Open Innovation in der Entwicklung von Immobilien. Beispiel anhand eines Smart-Commercial-Building-Konzeptes

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungen

1. Abstract

2. Der Open-Innovation-Ansatz
2.1. Grundlegende Beschreibung
2.2 Wesentliche Kernprozesse

3. Open Innovation in der Entwicklung von Immobilien
3.1 Ausgangslage innerhalb der Immobilienwirtschaft
3.2 Beispielhafte Outside-in und Inside-out-Aktivitäten

4. Ableitung Handlungsempfehlung

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Kernprozesse des Open-Innovation-Ansatzes

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Abstract

Die derzeitige Corona-Krise verstärkt das herrschende Maß an Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (= VUKA), welches die ökologische, ökonomische, technologische sowie gesellschaftliche Unternehmensumwelt kennzeichnet. Obwohl der Bausektor im gesamtwirtschaftlichen Vergleich geringeren Negativwirkungen unterliegt, werden zahlreiche Entwicklungen innerhalb der Immobilienbranche beschleunigt und neue Trends hervorgebracht.¹ Diese wirken sich maßgeblich auf die Nachfragepräferenzen im Hinblick auf die entstehenden Gebäudeflächen aus. Die Realisierung von nutzergerechten Konzepten unter Berücksichtigung der vorgenannten Einflüsse erhöhen wiederum die Anforderungen an die jeweiligen Innovationsprozesse von Immobilienentwicklern.²

In diesem Zusammenhang beschäftigt sich die vorliegende Transferarbeit mit der zentralen Frage, anhand welcher elementaren Methoden eines modernen Innovationsmanagements den vorgenannten Aspekten bestmöglich entsprochen werden kann.

Dahingehend findet zunächst eine grundlegende Beschreibung des offenen Innovationsmanagement-Ansatzes, die Vorstellung seiner wesentlichen Kernprozesse und anschließende Betrachtung von potenziellen Methoden zur Steigerung des Innovationspotenzials in Unternehmen statt. Anschließend wird der Bezug zur Immobilienwirtschaft hergestellt und die Schnittstellen zum bestehenden Innovationsbedarf identifiziert. In diesem Kontext werden die Open-Innovation-Prozesse mit branchenspezifischen Innovationsaktivitäten der Unternehmenspraxis verknüpft und ihre Ausgestaltungsmöglichkeiten betrachtet. Anhand des Beispiels eines Smart-Commercial-Building-Konzeptes (=SCB-Konzept) wird der Mehrwert im Sinne eines gesteigerten Innovationspotenzials für Projektentwickler aufgezeigt. Das letzte Kapitel beinhaltet die Ableitung einer Handlungsempfehlung unter Berücksichtigung der gewonnenen Erkenntnisse.

2. Der Open-Innovation-Ansatz

2.1. Grundlegende Beschreibung

In der Literatur findet sich eine Vielzahl an verschiedenen Ansätzen und Modellen zur Abbildung eines gesamtheitlichen Innovationsmanagements in Unternehmen. Hierbei steht oftmals der Vergleich zwischen geschlossenen und offenen Strategien im Vordergrund. Der konventionelle, geschlossene Ansatz geht von einer vertikalen Integration von Innovationen aus. Dabei führen interne Innovationsaktivitäten zur ebenfalls-internen Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen, welche durch das betreffende Unternehmen eigenständig vertrieben werden.³

Der US-amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Henry Chesbrough beschreibt den Open-Innovation-Grundsatz als entsprechende Antithese, die von einem offenen und verteilten Innovationsprozess ausgeht. Dabei liegt das Hauptaugenmerk auf der Bereitstellung von Knowhow und Technologie in Abhängigkeit zu dem zukünftig anvisierten Geschäftsmodell des jeweiligen Unternehmens.⁴ Open Innovation gilt als moderner Methodenansatz, anhand dessen Unternehmen über die Öffnung ihres Innovationsprozesses hinaus das Innovationsökosystem außerhalb der eigenen Organisation einbeziehen und in der Folge ihr eigenes Potenzial maßgeblich steigern können. Zur Förderung der Innovationsideen mit der höchsten Wirkungsfähigkeit werden Informationsflüsse über die Unternehmensgrenzen hinaus zielgerichtet gesteuert und mit finanziellen und nicht finanziellen Anreizen kontrolliert.⁵ Dafür werden unabhängige Akteure als Ideengeber, Konzeptentwickler und sogar Innovationsumsetzer in die Gestaltung des Innovationsprozesses integriert. Henry Chesbrough hebt in seinem häufig zitierten Werk „Open Innovation“ außerdem die Verbindung von Front-End-Quellen und Back-End-Wertschöpfungsergebnissen im Sinne der Kombination von internen Ressourcen, Kompetenzen und Fähigkeiten des Unternehmens mit der Einbindung von Kunden und Wertversprechen hervor.⁶

2.2 Wesentliche Kernprozesse

Im Zuge der Nutzbarmachung, bzw. der Integration von Wissen und Ideen über die eigenen Innovationsabteilungen hinaus finden drei wesentliche Kernprozesse Anwendung in der Praxis. Die nachfolgende Abbildung vermittelt einen dahingehenden Überblick.

Abbildung 1: Kernprozesse des Open-Innovation-Ansatzes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hefti, J. et al., Open Innovation, 2018, S. 126.

Die Prozesse zielen allesamt darauf ab, eine nachhaltige Lösung zur herrschenden Informationsasymmetrie zwischen der wahrgenommenen Innovation und gleichzeitigen Marktrealität darzustellen. Dies gelingt durch die Gewährleistung von aktiven Wissensflüssen in beide Richtungen, sodass die Innovationskapazität eines Unternehmens maßgeblich gesteigert wird. Dabei spielen der Inside-Out und Outside-In-Prozess eine zentrale Rolle- der Coupled-Prozess stellt eine Mischung der beiden Methoden dar und wird in der Regel erst zu dem Zeitpunkt innerhalb des Innovationsprozesses einbezogen, wenn das Unternehmen bereits entsprechende Erfahrungen gesammelt hat.⁷

Der Outside-In-Ansatz verfolgt das Ziel, den Unternehmensinnovationsprozess gegenüber des externen Wissensinputs zu öffnen. Darunter fallen bspw. Corporate-Venture-Aktivitäten, welche die Beteiligung an oder Kooperation mit Start-Ups vollziehen (Siehe zusätzlich Kapitel 3.2), oder Innovations-Crowdsourcing auf entsprechenden Open-Innovation-Plattformen. Diese werden von Unternehmen im Rahmen des modernen Beschaffungswesens genutzt, um gewisse Probleme gegenüber einer globalen Community zur Lösung auszuschreiben.⁸

[...]

¹ Vgl. ZIA; Immobilienwirtschaft in und nach der Corona-Krise, 2021, S. 8 f.

² Vgl. PWC; Urban Land Institute; Emerging Trends in Real Estate-Climate of change, 2020, 16.

³ Vgl. Hefti, J.; Rawitzer, H.; Beckenbauer, A., Open Innovation, 2018, S. 126f.

⁴ Vgl. Enkel, E.; Gassmann, O.; Chesbrough, H., Open R&D and open innovation, 2009, S. 317.

⁵ Vgl. Chesbrough, H., The Future of Open Innovation, 2017, S. 35 f.

⁶ Vgl. Chesbrough, H., Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape, 2006, S. 125 – 132.

⁷ Vgl. Enkel, E.; Gassmann, O.; Chesbrough, H., Open R&D and open innovation, 2009, S. 314 ff.

⁸ Vgl. Hefti, J.; Rawitzer, H.; Beckenbauer, A., Open Innovation, 2018, S. 128.