Diversifikation in der Altenhilfe. Veränderungsprozesse im Rahmen eines Projektes zur Organisations- und Personalentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Deckblatt

Einleitung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemhintergrund und Fragestellung
1.1 Demographischer Wandel und Morbidität

2 Unternehmenskultur
2.1 Mission
2.2 Philosophie

3 Lösungsansätze
3.1 Vision
3.2 Ansatz

4 Projektinitiative
4.1 Projektsteckbrief
4.2 Projektleitung
4.3 Kommunikationsmanagement

5 Projektvorplanung
5.1 Aufbauorganisation
5.2 Projektmarketing und Untersuchungsbereiche
5.3 Strategy Map
5.3.1 Von der Strategy Map zum Balanced Scorecard
5.4 Personalrekrutierung und -bindung
5.4.1 Personalstrukturplan
5.5 Projektablaufplan
5.6 Projektzeitplan

6 Projektgenehmigung

7 Erste Projektphase
7.1 Kick-off Workshop „Projektstart“
7.1.1 Ideenliste
7.2 Kick-off Mitarbeiterversammlung
7.3 Workshop „Vorprojekt“
7.3.1 Vom Prozess- und Maßnahmeplan zu den Maßnahmeblättern
7.3.2 Unternehmensleitbild
7.4 Commitment

8 Zweite Projektphase
8.1 Umsetzung und Projektergebnisse
8.2 Der Prozess der Integration
8.3 Evaluierung

9 Fazit

Literaturverzeichnis

Anlagen
Anlage 1 Der Projektsteckbrief
Anlage 2 Organigramm – Seniorenhaus und ambulanter Altenpflegedienst
Anlage 3 Strategy Map
Anlage 4 Von der Strategy Map zum Balanced Scorecard
Anlage 5 Projektzeitplan
Anlage 6a Prozess- und Maßnahmeplan 1
Anlage 6b Prozess- und Maßnahmeplan 2
Anlage 6c Prozess- und Maßnahmeplan 3
Anlage 6d Prozess- und Maßnahmeplan 4
Anlage 7 Mitarbeiterfragebogen
Anlage 8 Unternehmensleitbild

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbauorganisation für das Projekt „Implementierung der ambulanten Altenpflege alter grund mobil in das stationäre Seniorenhaus“

Abbildung 2: Personalstruktur – Seniorenhaus und ambulanter Pflegedienst

Abbildung 3: Ablauf des Organisationsprojektes

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Deckblatt

Hochschule Magdeburg-Stendal
Fernstudiengang „Management im Gesundheitswesen“

Fachbereich Wirtschaft

Studienbegleitende Hausarbeit

zur Erlangung des Leistungsnachweises zum 06. Modul

Organisationsentwicklung und Personalentwicklung

Diversifikation in der Altenhilfe

Veränderungsprozesse im Rahmen eines Projektes zur Organisations- und Personalentwicklung – Implementierung einer ambulanten Altenpflege in ein stationäres Seniorenhaus

von

Anja Luther

Eingereicht am: 26.02.2016

Einleitung

Die vorliegende Hausarbeit zeigt einen Veränderungsprozess im Rahmen eines Projektes zur Organisations- und Personalentwicklung auf. Es stellt sich die Frage, wie es gelingen kann, einen solchen Veränderungsprozess erfolgreich umzusetzen und nachhaltig aufrechterhalten zu können. Beantwortet wird dies anhand des Beispiels einer Diversifikation des ambulanten Pflegedienstes alter grund mobil in eine bestehende stationäre Einrichtung, Seniorenhaus Alter Grund . Bei dem Veränderungsprozess wird, im Rahmen eines Projektvorhabens zur Organisations- und Personalentwicklung, auf die notwendigen Schritte und Instrumente exemplarisch eingegangen. Dabei werden die einzelnen Projektschritte in chronologischer Abfolge beschrieben: der Projektinitiative, -vorplanung und -umsetzung¹ .

Die Hausarbeit setzt sich mit dem Lösungsansatz der „Organisations- und Personalentwicklung“ auseinander. So werden bestimmte Projektrisiken und -chancen nicht näher betrachtet. Ferner wird auch auf die Synergieeffekte der strategischen Geschäftseinheiten (ambulant und stationär) ebenfalls nicht näher eingegangen.

1 Problemhintergrund und Fragestellung

1.1 Demographischer Wandel und Morbidität

Der demografische Wandel geht in einer postmodernen Gesellschaft mit erheblichen Veränderungen der ökonomischen, ökologischen, gesellschaftlichen und sozialen Rahmenbedingungen einher. In einem stetigen Wandel befinden sich auch die Anforderungen für die Altenpflege. Grund hierfür ist der fortschreitende Anstieg der Lebenserwartung der Bevölkerung. Mit Zunahme des Anteils älterer Menschen, erhöht sich auch die Anzahl der Pflegebedürftigen. Die Bewältigung der hierbei entstehenden zahlreichen Herausforderungen verlangt daher nach einer bedarfs- und bedürfnisgerechten medizinischen sowie pflegerischen Versorgung² . Allerdings hat die Verlängerung der Lebenszeit vielen Menschen aber auch einen Gewinn an gesunden Lebensjahren gebracht. Das hat zur Folge, dass ein heute 70-Jähriger in vieler Hinsicht einem 65-Jährigen der vorherigen Generation gleicht. Mit dem Erreichen der sehr hohen Lebensjahre steigt jedoch die Zahl der Gesundheitseinbußen und auch der Anteil derer, die unter chronischer Krankheit, Multimorbidität, Funktionseinschränkungen
und / oder Pflegebedürftigkeit leiden. So ist es eine wichtige Aufgabe der Altenpflege, die Zeit des gesunden Alterns auszudehnen und den Eintritt der Funktions- und Gesundheitseinbußen wie auch von Pflegebedürftigkeit vorzubeugen oder diese zumindest zu verzögern. Es genügt jedoch nicht, allein nur Managementstrategien zu entwickeln, die zur Verminderung des Eintritts von Krankheit und Pflegebedürftigkeit beitragen. Vielmehr bedarf es neuer Strategien für Menschen mit „bedingter Gesundheit“. Die Aufrechterhaltung größtmöglicher Selbstständigkeit, auch bei gesundheitlicher Beeinträchtigung, machen zusätzliche Maßnahmen erforderlich. Dabei gilt es nicht nur das präventive Potenzial auszuschöpfen, d. h., den Anteil der Lebenszeit, die im guten Gesundheitszustand verbracht werden kann, sondern sich auch auf verändernde Erwartungshaltungen und Bedürfnisse der älteren Menschen sowie ihrer Angehörigen einzustellen. Inwieweit die Lebensphase „Alter“ – auch bei eingeschränkter Gesundheit – zukünftig eine gute Lebensqualität aufweist, ob Hochbetagte trotz Pflegebedarf selbstständig leben können, hängt entscheidend davon ab, wie sich die pflegerische Versorgung gestaltet. Folglich bedarf es hier auch eines „erweiterten Pflegenetzwerkes“, das neben der stationären auch eine ambulante Altenpflege zu einem „Pflegeverbund“ vereint. Sowohl die ambulante als auch die stationäre Altenpflege müssen dabei bedarfs- und bedürfnisgerecht ausgerichtet sein. Im Rahmen einer interdisziplinären Kooperation und Koordination müssen dabei Präventionsangebote im Alter bis hin zu einer integrierten und kontinuierlichen, medizinischen und pflegerischen Langzeitversorgung sinnvoll verzahnt bzw. abgestimmt werden. Nur so lässt es sich gezielt erreichen, dass bei langwierigen Pflegeverläufen der Zustand der Betroffenen stabil gehalten werden kann. Versorgungsverläufe sind dabei so zu steuern, dass eine passgenau abgestimmte Versorgung ohne Über-, Unter- oder Fehlversorgungsentscheidungen ermöglicht wird. Mit der Fusion von ambulanter und stationärer Pflege können sektorübergreifende Versorgungsabläufe und Schnittstellen überwunden sowie Informationen von Pflegenden besser koordiniert werden.

Unbefriedigend ist auch noch die aktuelle Situation von chronisch und demenziell Erkrankten sowie in den Spätphasen des Krankheitsverlaufs, von Schwerkranken mit technikintensiven Pflegebedarf, aber auch von Alleinlebenden und / oder Behinderten sowie auch Migranten, etc., da bei der ambulanten Pflege noch Versorgungslücken bestehen, die es zu schließen gilt³ .

2 Unternehmenskultur

2.1 Mission

Die Mission des Seniorenhauses Alter Grund ist:

„Wir gestalten die Zukunft der Pflege, mit Menschen, die ein würdevolles Altern möglich machen. All das ist uns sehr wichtig und wir werden daran stets weiter arbeiten.“⁴

2.2 Philosophie

Gesundheit wird in Einrichtungen der Altenhilfe in Anlehnung der Definition der Weltgesundheitsorganisation (WHO) verstanden, als „ein Zustand vollständigen körperlichen, seelischen und sozialen Wohlbefindens und nicht nur als das Freisein von Krankheit oder Gebrechen“ (WHO, 1978, S. 1)⁵ . So kann beispielsweise bereits eine Gehunfähigkeit, ein beginnender Gedächtnisverlust oder auch ein hervorgerufenes Leiden durch eine Vereinsamung eine Einschränkung bedeuten.

Deshalb sehen es Einrichtungen als ihren Auftrag an, ihr gesamtes Angebot auf die Bedürfnisse von geistig und körperlich eingeschränkten älteren Menschen auszurichten. Ziel ist es, dass die körperliche und soziale Selbstständigkeit der Bewohner und Pflegebedürftigen im eigenen zu Hause so weit wie irgend möglich erhalten bleibt, insbesondere die Kontakte zu Freunden, Bekannten und Familienangehörigen.

Jede noch so geringe Aktivität genießt eine Wertschätzung. Durch die Förderung einer aktiven Alltagsbewältigung soll eine stationäre Aufnahme in das Seniorenhaus Alter Grund oder in ein Krankenhaus möglichst lange verzögert werden. In Bereichen, die eine Unterstützung erforderlich machen, soll diese stets fachkundig und zuverlässig erfolgen.

Das Seniorenhaus Alter Grund integriert sich nahtlos in die Umgebung der Gemeinde Alter Grund und fördert soziale Kontakte zur Nachbarschaft, Kirchengemeinde und zum Pfarrer, der auch dem Verwaltungsrat der Einrichtung angehört, und unterstützt die Zusammenarbeit mit Vereinen, den Schulen und Kindergärten.

3 Lösungsansätze

3.1 Vision

Das Seniorenhaus Alter Grund hat den Problemhintergrund und die Handlungsbedarfe in der Altenpflege erkannt und plant daher die stationäre Altenpflege um eine ambulante Altenpflege zu erweitern, dem Pflegedienst alter grund mobil .

Die Vision besteht darin, durch eine sektorenübergreifende Versorgung von ambulanter und stationärer Altenpflege, Versorgungslücken zu schließen und Versorgungsabläufe optimieren zu können. Nach dem Projektstart „Implementierung eines ambulanten Pflegedienstes alter grund mobil “ soll die Implementierung einer integrierten Versorgung geschaffen werden. Je nach vorliegender Diagnostik soll dabei sichergestellt werden, dass präventive Maßnahmen sinnvoll eingeleitet und eine wirksame, angemessene und kostengünstige Betreuung für ältere Menschen, deren Gesundheit gefährdet ist oder die bereits erkrankt sind, „in den eigenen vier Wänden“ erfolgen kann⁶ .

Von Anfang an sollen hierbei die Angehörigen in den Prozess mit eingebunden und somit ein höheres Vertrauen in die professionelle Pflege gewonnen werden. Die Möglichkeit des Angebotes einer brückenweisen stationären Altenpflege, z. B. in Fällen von einer zeitlich begrenzten Gesundheitsverschlechterung, würde sicher auch Angehörigen Vorteile bringen.

Der neue ambulante Pflegedienst kann darüber hinaus auch als Wegbereiter für die Aufnahme von älteren Menschen in die stationäre Altenpflege genutzt werden. In der Folge würde sich eine deutlich höhere Planungssicherheit für die stationäre Altenpflege ergeben und letztendlich entstünde so für das Seniorenhaus Alter Grund auch noch ein Wettbewerbsvorteil.

3.2 Ansatz

Der Verwaltungsrat hat entschieden, dass das Seniorenhaus Alter Grund einen eigenen ambulanten Pflegedienst einrichten soll. Die Entscheidung wird von der Unternehmensspitze, also top-down initiiert⁷ . Als Entscheidungsgrundlage liegen dem Verwaltungsrat die hierfür wichtigsten strategisch relevanten Informationen vor. Diese beinhalten u. a., dass für die Diversifikation eine hohe Nachfrage besteht. Der Verwaltungsrat kann auf die organisationale und personelle Struktur des Seniorenhauses entscheidenden Einfluss nehmen und auf wichtige Entscheidungen, die im Sinne der Umsetzung der Vision erforderlich werden sollten, steuernd einwirken. Damit kann der Verwaltungsrat eine große Einflussnahme auf die Zukunft des Unternehmens ausüben. Um sich für die Vision stark zu machen, braucht der Verwaltungsrat jedoch auch Unterstützer. Darüber hinaus sind auch Risiken in Kauf zu nehmen, sollte sich die geplante Diversifikation später vielleicht doch als eine Fehlentscheidung herausstellen. Für das Seniorenhaus bedeutet die Funktion des Verwaltungsrates in erster Linie Orientierung, verbunden mit beeinflussendem und motivierendem Fortschritt. Allerdings benötigt der Verwaltungsrat, in seiner Funktion als Management, auch Mitarbeiter/-innen, die in ihrer Funktion über hinreichende Führungsqualitäten verfügen, um damit eine planende und prozessorientierte Rolle auszuüben. Diese Rolle wird der ärztlichen Leitung (Direktion) und Pflegedienstleitung übertragen. Für die Erreichung des Ziels verfolgen sie einen verhaltensgesteuerten Prozess der Beeinflussung von Mitarbeitern/-innen im Hause. Sowohl Leitung als auch Verwaltungsrat nehmen damit einflussreiche Positionen mit entsprechender Macht und Entscheidungsbefugnissen im Hause ein. Sie sind damit stark genug, um ihre Vision gegen potenzielle Widerstände von Mitarbeitern/-innen erfolgreich durchzusetzen. Das Innovationsverhalten bei einem solchen Organisationsentwicklungs-Projekt lässt sich fördern, wenn die Pflegedienstleitung, die diese Aufgabe vom Verwaltungsrat übertragen bekommen hat, ihre Mitarbeiter/-innen transformational führt. Konkret bedeutet dies, sie zu inspirieren und für die gemeinsame Vision zu begeistern, aber auch sie zu unkonventionellen Problemlösungen zu ermutigen. Das Innovationsverhalten der Mitarbeiter/-innen anzuregen gelingt meist dann besonders gut, wenn auch auf ihre individuellen Bedürfnisse Rücksicht genommen wird. Grundsätzlich haben Führungskräfte, im weiteren Verlauf des Projektes, die Aufgabe die strategische Bedeutung der Vision den Mitarbeitern/-innen zu vermitteln und ihre Einstellung und Verhaltensweisen visionsorientiert zu fördern. Dabei fördern sie die Visionsorientierung der Mitarbeiter/-innen nicht nur durch die Motivation mit intellektueller Stimulierung, d. h., dass diese dazu angeregt werden, gewohnte Pfade zu verlassen und möglicherweise auftretende Probleme in Eigenregie zu lösen, sondern auch durch das eigene Vorleben der Innovationsorientierung⁸ .

4 Projektinitiative

4.1 Projektsteckbrief

Der Definition nach ist ein „Projekt“ ein einmaliges Vorhaben und beinhaltet abgestimmte und gelenkte Tätigkeiten mit Anfangs- und Endterminen, die allesamt in einem festgelegten Zeitrahmen durchzuführen sind. Es ist daher immer zeitlich begrenzt. Ein Projekt ist stets auch eine Investition. Dabei haben Wirtschaftlichkeit und eine effiziente Nutzung der im Rahmen des Projektes erforderlich werdenden Ressourcen zur Erreichung des Projektziels eine besonders hohe Bedeutung. Ein Projekt erfordert einen „Projektauftraggeber“, der dann den „Projektleiter“ ernennt. Bei dem hier aufgeführten Beispielprojekt „Seniorenhaus Alter Grund “ ist der Aufraggeber der Verwaltungsrat, der zunächst über einen Projektsteckbrief (vgl. Anlage 1), über die notwendigen Projektschritte informiert. Ferner ist die Vision, einen eigenen ambulanten Pflegedienst einrichten zu wollen, auch nicht „aus heiterem Himmel gefallen“, sondern man handelt u. a. getreu nach dem Unternehmensleitbild⁹ . Im Rahmen des Organisationsablaufes wird auch das Unternehmensleitbild überarbeitet (vgl. Anlage 8).

4.2 Projektleitung

Eine bedeutende Rolle an dem Projekt nimmt der Projektleiter ein. Am Beispiel des Seniorenhauses Alter Grund wird die Pflegedienstleitung beauftragt, gemeinsam mit dem ärztlichen Direktor, ein „Konzept zur Diversifikation einer ambulanten Altenpflege“ zu erstellen. Zur Erreichung der Projektziele hat der Verwaltungsrat diese verantwortungsvolle Aufgabe den Führungskräften übertragen, weil diese über umfangreiche persönliche Kompetenzen und Fähigkeiten verfügen. Eine „Bewertungsmatrix“ ergab dann aber, dass es vorteilhafter wäre, die Pflegedienstleitung mit der Aufgabe zu beauftragen, da sich diese, insbesondere dank des Studiums, mit der Thematik der Organisationsentwicklung sehr gut auskannte¹⁰ .

4.3 Kommunikationsmanagement

Besonders kontraproduktiv im Sinne des Veränderungsprozesses wäre es, wenn Mitarbeiter/-innen anfangen zu „blocken“ und folglich so eine Widerstandshaltung einnehmen würden. Das geschieht meist aber nur dann, wenn die Mitarbeiter/-innen nicht bzw. unzureichend in den Veränderungsprozess mit einbezogen werden. Vorherrschende Ängste sind dann meistens die Ursache für solche Blockadehaltungen. Denn ein Veränderungsprojekt, das massiv in eine vorhandene Unternehmensorganisation und Personalentwicklung eingreift, betrifft früher oder später alle Mitarbeiter/-innen. Veränderungsprozesse aber schüren wiederum Ängste und nicht selten begegnet man diesen mit großer Skepsis, da zunächst die damit verbundenen Ziele und Maßnahmen noch zu wenig transparent sind. Dies führt meist zu Verunsicherungen und nicht selten ist dies dann auch die Ursache für das Entstehen von Gerüchten. In solch einer Situation ist es daher wichtig, dass der Verwaltungsrat und die Führungskräfte des Hauses gemeinsam eine offene Informationsstrategie einleiten. Eine sehr gute vertrauensbildende Maßnahme wäre beispielsweise, auch den Betriebsrat rechtzeitig über das Projekt zu informieren. Neben dem „Kommunikationskonzept“, welches die Kommunikation zwischen dem Verwaltungsrat (Auftraggeber) und der Projektleitung (Auftragnehmer) abstimmt, kann auf der Ebene der Mitarbeiter/-innen aber auch ein „Mitarbeiterfragebogen“ (vgl. Anlage 7) sehr hilfreich sein¹¹ .

Erklärtes Ziel muss es sein, ein mögliches Konfliktpotenzial noch vor der ersten Projektphase zu erkennen und hierfür akzeptable Lösungen parat zu haben. Generell ist es sehr wichtig, ein professionelles Konfliktmanagement zu implementieren, das den Weg zu einem mitarbeiterorientierten Arbeits- und Betriebsklima ebnet. Gerade bei bevorstehenden gravierenden Änderungsprozessen ist es von besonders großer Bedeutung, dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter/-innen, etwa nach besserer Vereinbarung von Familie und Beruf, eine angemessene Berücksichtigung finden. Weiterhin wichtig für den Gewinn und die Bindung von Personal sind die im ersten Abschnitt kurz dargestellte „Unternehmenskultur“ sowie auch die „Personalrekrutierung und -bindung“ (vgl. Abschnitt 5.4). Darüber hinaus stellt auch das „betriebliche Gesundheitsmanagement“ einen weiteren wichtigen Bestandteil dar, auf das aber, wegen des doch sehr großen Umfangs, an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden kann¹² .

5 Projektvorplanung

5.1 Aufbauorganisation

Das Projekt kann unter keinem routinierten Tagesgeschäft abgeleitet werden. So hat die Projektaufbauorganisation bei diesem Organisations- und Personalentwicklungsprozess eine große Bedeutung, da so Projektrisiken minimiert werden können. Zu den Projektorganen gehören der Lenkungsausschuss, das Kernteam, die Projektleitung und die Arbeits- bzw. Fachteams.

Der Lenkungsausschuss: Dieser trifft alle Entscheidungen und begleitet das Projekt während der gesamten Laufzeit. Im Lenkungsausschuss sind in der Funktion des Auftraggebers der Pfarrer, der Mitglied des Verwaltungsrates ist, sowie die Direktion und als Projektleitung der Pflegedienstleiter vertreten. Seine Aufgaben sind: Die Sicherstellung der Durchführung und Akzeptanz der Ergebnisse im Untersuchungsbereich. Der Lenkungsausschuss tagt während der Projektlaufzeit immer am Anfang des Monats (vgl. Anlage 5), zu Beginn des Kick-off Workshops „Projektstart“ (Auftaktveranstaltung) und zum Abschluss des Projektes.

Das Kernteam: Für die Umsetzung der strategischen Ziele im Balanced Scorecard (vgl. Anlage 4), ist es wichtig, ein Kernteam zu bilden. Das Kernteam bilden neben der Direktion alle Führungskräfte aus den Bereichen, die von der Maßnahme betroffen sind: die Pflegedienstleitung (Projektleitung), die Verwaltungsleitung, die Hausdienstleitung auch Schwerbehindertenvertretung / Vertrauensperson sowie auch der Betriebsratsvorsitzende. Der Austausch von Informationen, insbesondere bereichsübergreifend, ist für die Realisierung der Projektziele besonders wichtig. Die Mitglieder lernen dadurch die Ansichten und die Zwänge anderer Bereiche besser kennen. Gemeinsam unterstützen sie so die Projektergebnisse und wägen dabei ab, welche die jeweils beste Lösung für das Unternehmen ist. Der Betriebsrat wird dabei von Anfang an mit in das Projekt einbezogen¹³ ,¹⁴ .

Die Projektleitung: Die Projektleitung ist für die operative Umsetzung und Steuerung des Projektes und damit maßgeblich für das Erreichen des Projektzieles verantwortlich. Hierfür benötigt die Projektleitung umfassende Unterstützung sowohl vom Lenkungsausschuss als auch durch das Kernteam. Bei der Projektleitung liegt alles in einer Hand, angefangen von der Planung, Koordination und Kontrolle bis hin zur Dokumentation. Die Projektleitung informiert regelmäßig alle Projektorgane über den jeweils aktuellen Stand des Projektes. Das Ziel des Projektes ist die erfolgreiche Integration eines ambulanten Pflegedienstes in die bestehende Organisation. Für die Realisierung des Projektes ermittelt die Projektleitung auf Basis des „Projektsteckbriefs“ (vgl. Anlage 1) zunächst einmal den Status quo des Untersuchungsbereiches und führt eine Analyse der Ausgangssituation durch. Darüber hinaus erfolgt eine erste Einschätzung des Projektumfangs, über welchen Zeitraum interne Ressourcen benötigt werden, den zu erwartenden Erfolg und die Wirtschaftlichkeit. In der Projektvorplanung ist jeweils ein Kalkulations- und Budgetplan sowie das Leistungsangebot, u. a. mit Pflegekonzept, Betreuungs- und Freizeitkonzeption, zu erstellen. Ferner ist ein Hilfeplan notwendig, der u. a. auch eine Haushaltshilfe vorsieht. Ferner ist die Zusammenarbeit mit Ärzten, Krankenhäusern und Therapeuten, der Apotheke und dem Sanitätshaus in der Gemeinde Alter Grund sowie die Essenslieferung usw. zu planen. Es ist ein Qualitätsmanagementkonzept sowie ein Fortbildungsplan für Mitarbeiter/-innen zu erstellen sowie u. a. auch eine Vernetzung mit der Fachhochschule usw. zu organisieren. In den Abschnitten 5.2 bis 5.6 werden ferner weitere wichtige Instrumente bzw. die hierfür erforderlichen Schritte aufgezeigt, um diese Veränderung im Unternehmen mit dem vorhandenen Personal erfolgreich und vor allem nachhaltig umsetzen zu können.

Arbeits- bzw. Fachteams: Diese Teams bilden die Keimzelle des Projektes. Sie erledigen zielführend die vorgelegten Projektaufgaben. Hierzu gehören u. a. auch der Facility Manager, der Hauswirtschaftsmeister sowie ein Mitarbeiter aus dem Bereich der Öffentlichkeitsarbeit. Die Mitglieder in den Arbeitsteams verfügen über das notwendige Fachwissen und zeigen ein hohes Engagement für das Projekt. Mitarbeiter/-innen, die den Fachteams angehören, sind u. a. Hygiene- und Qualitäts- sowie Sicherheits- und Brandschutzbeauftragte. Deren Aufgabe besteht darin, den Arbeitsteams alle erforderlichen Fachinformationen zur Verfügung zu stellen¹⁵ .

Abbildung 1 zeigt die Aufbauorganisation für das Projekt „Implementierung der ambulanten Altenpflege alter grund mobil in das stationäre Seniorenhaus“ mit insgesamt 25 Beteiligten¹⁶ :

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Aufbauorganisation für das Projekt „Implementierung der ambulanten Altenpflege alter grund mobil in das stationäre Seniorenhaus “

5.2 Projektmarketing und Untersuchungsbereiche

Im Rahmen der Projektvorbereitungsphase ist ein Mitarbeiter aus dem Bereich Öffentlichkeitsarbeit für das Projektmarketing zu benennen. Zu seinen Aufgaben gehören u. a. die Informationen über Start / Ende, den Plan und die Ziele (z. B. über „Kick-off“, Feier) sowie kontinuierliche Informationen über den Status quo des Projektes. So sind mindestens drei Informationen an die Mitarbeiter/-innen am „Info-Board“ und mindestens vier Artikel in der Betriebszeitung „Neues vom Alten Grund “ zu veröffentlichen. Bei der Umsetzung gilt der Leitspruch: „Tue Gutes und rede darüber“¹⁷ .

Bereits in dem „Kommunikationskonzept“ wurde top-down der Untersuchungsbereich definiert, der von den Veränderungen betroffen sein wird. Nun gilt es die Faktoren, die den Untersuchungsbereich beeinflussen, vollständig zu erfassen und zu analysieren. Dies bildet dann die Grundlage für die weiteren Projektschritte. Hier gilt es, ein neues Organigramm zu erstellen, das die stationäre Altenpflege und die Erweiterung einer ambulanten Altenpflege aufzeigt (vgl. Anlage 2)¹⁸ .

5.3 Strategy Map

Die Strategy Map in Anlage 3 zeigt den Wertsteigerungsprozess im Unternehmen mithilfe konkreter Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den fünf Perspektiven auf. Ziel ist es, die Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Zielen explizit in die Analyse mit einzubeziehen. Dabei zeigt sich deutlich, dass die Umsetzung eines neuen Geschäftszweiges ambulante Altenpflege sehr vielversprechend ist. Über ein erweitertes Pflegenetzwerk (Perspektive Prozesse) können einerseits Wettbewerbsvorteile entstehen und anderseits auch noch Neukunden generiert werden (Perspektive Kunden / Umwelt). Dies führt zu einer Ausdehnung des Marktanteils (Perspektive Finanzen). Eine hohe Kundenzufriedenheit kann wiederum nur erreicht werden (Perspektive Kunden / Umwelt), wenn bei der Umsetzung eines ambulanten Pflegedienstes bedacht wird, dass die Leistung in einer hohen Qualität erfolgt. Auch dies würde wiederum zur Gewinnung neuer Kunden führen (Perspektive Kunden / Umwelt). Erwähnt werden sollte auch noch, dass die Erweiterung zu einem ambulanten Pflegedienst den Mitarbeitern/-innen auch zusätzliche Entwicklungsmöglichkeiten eröffnet¹⁹ .

5.3.1 Von der Strategy Map zum Balanced Scorecard

In Anlage 4 werden für die einzelnen Perspektiven verschiedene strategische Ziele mit konkreten strategischen Maßnahmen festgelegt, die in ihrem Zusammenwirken zur erfolgreichen Umsetzung der übergeordneten Vision und Unternehmensstrategie führen. Die Erreichung der Ziele ist nur möglich, wenn finanzielle und nicht-finanzielle Messgrößen bzw. Kennzahlen bei der Unternehmensstrategie eine Berücksichtigung finden. Zentrales Kriterium der Balanced Scorecard ist, dass die Umsetzung eines ambulanten Pflegedienstes finanzperspektivisch nur gelingen wird, wenn die Kostenstruktur eingehalten und die angestrebte Rendite auch erwirtschaftet wird. Ferner muss eine gewinnorientierte Erfolgskontrolle die Unternehmung sichern. Aus Sicht der Kundenperspektive geht es darum, wie sich die Leistung der ambulanten Altenpflege gegenüber der Zielgruppe präsentieren soll. Als ein wichtiges strategisches Ziel sind hier die Kundenzufriedenheit (90 %) und die Ausdehnung des Marktanteils zu nennen. Die Prozessperspektive dagegen zeigt an, welche Prozesse und Abläufe zu ändern sind, damit die Ziele der Perspektiven „Kunden / Umwelt“ und „Finanzen“ erreicht werden können. Das mitunter wichtigste strategische Ziel bei der Umsetzung des neuen Geschäftszweiges ist die Sicherung der Leistungsqualität. Im Rahmen der Innovations- und Lernperspektive wurden Ziele festgelegt, die es bei der Umsetzung erlauben sollen, die entsprechenden Ressourcen aufzubauen, um die Ziele der Kunden- und Prozessperspektive zu erreichen. Um alle Prozesse in Einklang zu bringen, muss im Rahmen der Projektumsetzung in Weiterbildung, Informationstechnologien und Systeme investiert werden. Die Ziele, die damit verfolgt werden sollen, sind u. a. eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen sowie Fehlzeiten zu minimieren²⁰ .

5.4 Personalrekrutierung und -bindung

Von herausragender Bedeutung wird es sein, Personal zu gewinnen und zu binden, denn dem bekannten Fachkräfte- und Nachwuchsmangel und der hohen Fluktuation in der Altenpflege muss entgegengewirkt werden. Besonderes Augenmerk muss daher nicht nur auf die Öffentlichkeitsarbeit für das Projekt, sondern auch auf gezieltes Personalmarketing gelegt werden. Das heißt, die Arbeitgebermarke „Seniorenhaus Alter Grund mit dem ambulanten Pflegedienst a lter grund mobil“ muss sich positiv auf dem lokalen Arbeitsmarkt positionieren. Das Image, insbesondere für das Projekt, muss zudem nicht nur Kunden-, sondern auch Mitarbeiterorientierung aufzeigen. Potenzielle Beschäftigte sehen einen Betrieb immer dann als attraktiv, wenn dieser neben selbstständigem Arbeiten, guten Aufstiegschancen, Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten, auch eine leistungsbezogene Vergütung sowie eine herausfordernde bzw. abwechslungsreiche Tätigkeit bieten kann. Ferner soll mit der Schaffung eines zusätzlichen ambulanten Pflegedienstes auch eine verbesserte Flexibilität in der Personaleinsatzplanung erreicht werden. Weiterhin ist die Mitarbeiterzufriedenheit von besonderer Bedeutung. Den Mitarbeitern/-innen kann somit ein neues für sie abwechslungsreicheres und interessantes Arbeitsfeld geboten werden.

Um neue Mitarbeiter/-innen für den ambulanten Pflegedienst zu gewinnen, muss es also dem Projektteam „Verwaltung“ gelingen, potenzielle Mitarbeiter/-innen zu identifizieren und diese gezielt anzusprechen. Dies können u. a. auch Menschen mit Migrationshintergrund sein, die entsprechend zu fördern und zu qualifizieren sind, oder auch Studienabbrecher aus sozialen Berufen oder Frauen, die wieder in das Erwerbsleben zurückkehren wollen. Dabei müssen Maßnahmen erarbeitet werden, die die Vereinbarkeit von Familie und Beruf regeln. Durch Anzeigen in der lokalen Zeitung, Internetauftritte, Sponsoring bei Vereinen in der Gemeinde Alter Grund oder Informationskampagnen an der allgemeinbildenden Schule, könnten darüber hinaus auch noch Schulabgänger für ein Praktikum oder für ein Freiwilliges Soziales Jahr (FSJ) gewonnen werden²¹ .

5.4.1 Personalstrukturplan

Neben der organisatorischen Abgrenzung ist es wichtig, auch eine qualifizierte Abgrenzung mittels einer Personalstruktur aufzuzeigen. Die Abbildung 2 zeigt die Personalstruktur des Seniorenhauses und die des ambulanten Pflegedienstes²² .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Personalstruktur – Seniorenhaus und ambulanter Pflegedienst

5.5 Projektablaufplan

Die Abbildung 3 zeigt die Ablauforganisation für das Projekt „Implementierung der ambulanten Altenpflege alter grund mobil in das stationäre Seniorenhaus“. Das Projekt ist in drei Phasen unterteilt, in die „Vor Projektstart“ – der Analysephase -, in die „Erste Phase“ – die Phase der Veränderung – und in die „Zweite Phase“, der Umsetzungs- und Stabilisierungsphase (vgl. Abbildung 3). Damit sind die Aufgaben inhaltlich klar geregelt. So werden bereits vor dem Projektstart Meilensteine, sog. „stop-or-go“-Punkte, die für die erste und zweite Projektphase gelten, gesetzt²³ .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Ablauf des Organisationsprojektes

5.6 Projektzeitplan

Mit dem Projektzeitplan, vgl. Anlage 5, kann allen Beteiligten aufgezeigt werden, wer, wann und was zu tun hat. Die Planung gibt einen groben Überblick über den Status quo und zeigt den Projektablauf an. Eine besondere Anforderung ist dabei, auf die Übersichtlichkeit zu achten. Daher ist es vorteilhaft, ein Gantt-Diagramm zu verwenden, das für das Projekt „Implementierung der ambulanten Altenpflege alter grund mobil in das stationäre Seniorenhaus“ dann gleich auch als Projektmatrix dienen kann²⁴ .

6 Projektgenehmigung

Der Projektleiter hat die Managemententscheidung herbeigeführt und mit der Erstellung der Entscheidungsgrundlage aus der Projektvorplanung den Verwaltungsrat überzeugt. Das Projekt wurde somit genehmigt!

Als Entscheidungsgrundlage für den Verwaltungsrat wurden alle notwendigen und projektrelevanten Informationen aus der Projektvorplanung herangezogen. Der Verwaltungsrat hat für seine Entscheidung alle Anforderungen aus dem Projektsteckbrief kritisch geprüft. Dies betraf die Analyse der Ausgangssituation, das Verfolgen der Projektziele und auch die Projektablauforganisation sowie letztendlich auch die dargelegte Wirtschaftlichkeit des Personal- und Organisationsentwicklungs-Projektes²⁵ .

7 Erste Projektphase

7.1 Kick-off Workshop „Projektstart“

Mit dem Kick-off Workshop „Projektstart“ wird das Organisations- und Personalentwicklungsprojekt offiziell gestartet; alle Beteiligten des Kernteams werden von der Projektleitung begrüßt. Dies ist eine sehr wichtige Veranstaltung, denn sie soll Aufbruchstimmung und Begeisterung für das Projekt wecken. Die erste Projektphase wird im Rahmen eines Workshops der Konzeptionsentwicklung dienen, mit der sich die Projektziele erreichen lassen. Am Ende erfolgt dann ein persönliches Commitment aller Beteiligten zum Projekt. Die erste Projektphase sollte nicht zu lange dauern, d. h., maximal vier Wochen²⁶ .

7.1.1 Ideenliste

Das Kernteam soll im Rahmen eines Buttom-up -Ansatzes in das Projekt mit einbezogen werden und an der Entwicklung der Ideenliste mitwirken²⁷ . Es ist der Einstieg in die konzeptionelle Projektphase eins und hilft dabei eine Vielzahl von Ideen, gezielt den jeweiligen Potenzialfeldern zuzuordnen. Die Bewertung und Priorisierung dieser Ideen führt zu weiteren Erkenntnissen, die sich dann wiederum unterstützend für die Erreichung des Projektzieles erweisen. Eine solche Vorgehensweise erhöht die Motivation bei allen Beteiligten. „Es bewegt sich etwas“²⁸ .

7.2 Kick-off Mitarbeiterversammlung

Im Rahmen der „Kick-off Mitarbeiterversammlung“ erhalten als erstes alle Mitarbeiter/-innen ausführliche Informationen über Ablauf, Umfang, Ziel und die zu erwartenden Vorteile des Projektes. Aufgabe des Kernteams ist es dabei, allen Mitarbeitern/-innen den Grund der Veränderung zu vermitteln und sie zu motivieren, dass auch sie sich an dem Gesamtprozess beteiligen²⁹ . Der in der Anlage 7 abgebildete Mitarbeiterfragebogen, der am Ende der Veranstaltung anonym ausgegeben und der über eine Punktvergabe ausgewertet wird, hilft dabei herauszufinden, welche fördernden und hemmenden Kräfte (Energien) auf das Projekt einwirken. Im Rahmen der Auswertung werden die Punkte addiert. Es sind mindestens vier und maximal 16 Punkte möglich. Je weniger Gesamtpunkte die Auswertung der Fragebögen ergeben sollte, desto geringer wird auch das Interesse nach Veränderung für die Mitarbeiter/-innen sein. Im Umkehrschluss würde das bedeuten, dass je mehr Gesamtpunkte erzielt werden, umso höher ist vermutlich auch die Veränderungsenergie innerhalb der Organisation; umso wahrscheinlicher ist dann auch die Erfolgsbasis zum Erreichen des Projektziels, das Seniorenhaus um den ambulanten Pflegedienst alter grund mobil zu erweitern³⁰ .

7.3 Workshop „Vorprojekt“

Der Workshop „Vorprojekt“ bietet dem Projektleiter die Gelegenheit, dem Kernteam alle weiteren Informationen, die noch nicht zum Zeitpunkt des Kick-off Workshops „Projektstart“ vorlagen, zu kommunizieren. Erste Erkenntnisse und Ergebnisse, u. a. auch die aus dem Mitarbeiterfragebogen, sind detailliert innerhalb des Kernteams zu diskutieren. Dabei dürfen kritische Anmerkungen nicht „unter den Tisch gekehrt werden“. Um abschließend einen Konsens zur besten Lösung zu finden, u. a. zu den Analyseergebnissen, Projektteilzielen etc., ist es hilfreich, sich auch an den strategischen Zielen des Balanced Scorecard zu orientieren. Es wird eine gemeinsame Arbeitsbasis erstellt, die dann als der Prozess- und Maßnahmeplan (vgl. Anlagen 6a bis 6d) dargestellt wird. Zentrale Aufgabe dieses Workshops ist neben einer offenen Diskussion vor der Verabschiedung des Prozess- und Maßnahmeplans die Aktualisierung des Unternehmensleitbildes (vgl. Anlage 8). Das Ziel hierbei ist, das am Ende alle Kernmitglieder die verabschiedeten Ergebnisse als ihre eigenen Ergebnisse sehen und diese auch entsprechend mittragen. Denn nur so kann das Projekt erfolgreich verlaufen. Diese Phase dauert drei bis vier Monate und sollte bis Ende März 2016 abgeschlossen sein³¹ ,³² .

7.3.1 Vom Prozess- und Maßnahmeplan zu den Maßnahmeblättern

Die für den Prozess- und Maßnahmeplan gesammelten Ideen werden anschließend als einzelne Maßnahmen beschrieben und geplant. Im nächsten Schritt werden die einzelnen Maßnahmen weiter bearbeitet. So wird dann für jede Einzelmaßnahme, die im Prozess- und Maßnahmeplan bisher nur als eine einzelne Aufzählung oder als ein Aussagesatz existiert, eine strukturierte Beschreibung in Form eines Maßnahmeblattes erstellt. Jedes Maßnahmeblatt soll dabei mindestens sechs Punkte enthalten: Maßnahmenummer, -titel,
-verantwortlicher,- ziel, Status und Datum „umgesetzt“. Beabsichtigt wird hierbei allerdings nicht, ein detailliertes Lösungskonzept darzustellen; vielmehr soll auf diese Weise die Entscheidungsgrundlage des Kernteams stärker untermauert werden. Dabei sollen gezielt die Meilensteine genutzt werden, um noch korrigierend eingreifen zu können, falls sich das Projekt aus Sicht des Lenkungsausschusses in eine falsche Richtung entwickeln sollte. Am Ende steht dann die Durchsetzung der geplanten Maßnahmen im Unternehmen³³ .

7.3.2 Unternehmensleitbild

Die Projektmitglieder werden im Rahmen des Workshops „Vorprojekt“ mit einbezogen, am Unternehmensleitbild, vgl. Anlage 8, mitzuwirken und Verbesserungsvorschläge mit einzubringen. Im Leitbild stützt sich das Unternehmen auf die unternehmenspolitischen Grundsätze. Die Strategie ist, dass es als Instrument der Verhaltenssteuerung genutzt werden soll. Damit sollen die Projektmitglieder dort abgeholt werden, wo sie sind. Dies hat den Vorteil, dass sich kaum jemand die Anstrengungen strategischer Veränderungen antun wird, wenn diese seinen persönlichen Zielen widersprechen sollten. Eine Strategie hat immer dann Aussicht auf Erfolg, wenn diese den Beteiligten das Gefühl suggeriert, „das Richtige zu tun“. Dann sind sie auch eher bereit, den Weg eines Veränderungsprozesses einzuschlagen. Mit dem Leitbild verfolgt die Einrichtung somit das Ziel, die wesentlichen Unternehmensgrundsätze transparent darzustellen und deren Umsetzung zu intensivieren³⁴ .

7.4 Commitment

Im Rahmen der Workshops und auch in den Kernteamsitzungen gibt jedes Mitglied dem Verwaltungsrat - und damit dem Projektauftraggeber - ein persönliches Versprechen für das Erreichen der vereinbarten Projektziele mit einem Commitment (Verpflichtung) ab. Das Commitment zeigt neben der Führung auch die persönliche Identifikation aller mit seiner Maßnahme. Damit bekennt man sich zur Verantwortung, die Maßnahme so umzusetzen, wie das Maßnahmeblatt diese beschreibt. Auf der Basis des Commitments und der Projektkonzeption entscheidet der Verwaltungsrat über das Stop-or-Go des Projektes. Weitere Detailplanung der Maßnahmen wird nach dem Commitment routiniert durchgeführt. Im positiven Fall können die Arbeits- und Fachteams stolz auf die bisher überzeugende Arbeit sein. Damit kann mit der Umsetzung des Projektes begonnen werden³⁵ .

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¹ Mensing, W. (2015): S. 6f

² Ulatowski, H. (2013): S. 1ff

³ Deutscher Bundestag (2009): S. 373f

⁴ Kreikebaum, H. et al. (2011): S. 61

⁵ Weltgesundheitsorganisation (1978): S. 1

⁶ Deutscher Bundestag (2009): S. 376

⁷ Totzauer, F. (2014): S. VII

⁸ Totzauer, F. (2014): S. 16, 34f, 87, 90ff

⁹ Mensing, W. (2015): S. 6, 14ff, 21ff

¹⁰ Mensing, W. (2015): S. 23

¹¹ Mensing, W. (2015): S. 27f, 66

¹² Ulatowski, H. (2013): S. 13ff, 21ff

¹³ Kreikebaum, H. et al. (2011): S. 278

¹⁴ Mensing, W. (2015): S. 73f

¹⁵ Mensing, W. (2015): S. 74ff

¹⁶ Mensing, W. (2015): S. 74

¹⁷ Knon, D. et al. (2013): S. 73

¹⁸ Mensing, W. (2015): S. 14, 28, 52

¹⁹ Kreikebaum, H. et al. (2011): S. 276ff

²⁰ Kreikebaum, H. et al. (2011): S. 276ff

²¹ Ulatowski, H. (2013): S. 13f

²² Mensing, W. (2015): S. 54

²³ Mensing, W. (2015): S. 69

²⁴ Mensing, W. (2015): S. 71f

²⁵ Mensing, W. (2015): S. 83ff

²⁶ Mensing, W. (2015): S. 91ff

²⁷ Totzauer, F. (2014): S. VII

²⁸ Mensing, W. (2015): S. 101

²⁹ Mensing, W. (2015): S. 94

³⁰ Heussen, H. (2014), S. 70

³¹ Mensing, W. (2015): S. 98f

³² Kreikebaum, H. et al. (2011): S. 278

³³ Mensing, W. (2015): S. 111ff

³⁴ Kreikebaum, H. et al. (2011): S. 61f

³⁵ Mensing, W. (2015): S. 42, 113f