Hotelmanagement und Corporate Identity in einem Hotelbetrieb

Einsendeaufgabe , 2021 , 28 Seiten , Note: 1,0

Tourismus - Hotelmanagement

Diese Arbeit untersucht die Aspekte der Preispolitik, Arbeitsabläufe und Corporate Identity in Hotelbetrieben. Dabei geht es darum, die Herausforderungen zu unterstreichen und mögliche Lösungen aufzuzeigen.

Inhaltsverzeichnis

A1 – Herausforderungen der Preispolitik in der Gastronomie
Ziele der Preispolitik
Gegenüberstellung kosten- und marktbestimmende Preispolitik
Preispolitik im Verkäufermarkt:
Preispolitik im Übergangsmarkt:
Preispolitik im Käufermarkt:
Einflussfaktoren der Preispolitik
Käufer
Kosten
Konkurrenz

A2 – Möglichkeiten zur Verbesserung von Arbeitsabläufen in der Hotellerie
Ablauforganisation in der Hotellerie
Arbeitsablaufanalyse

A3 – Bedeutung und Möglichkeiten der Umsetzung von Corporate Identity in einem Hotelbetrieb
Corporate Behavior
Corporate Design
Corporate Communications
Corporate Image

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kosten- und marktbestimmende Preispolitik in der Gastronomie

Abbildung 2: Einflussfaktoren der Preisfestsetzung

Abbildung 3: Arbeitsablauf: Reinigung Badezimmer

Abbildung 4: Monatlicher Leistungsbericht - Zeit- und Bewegungsstudie Zimmer

Abbildung 5: Schaubild Netzplantechnik

Abbildung 6: Schematische Darstellung der Corporate Identity

Abbildung 7: Komponenten einer Corporate Identity

Abbildung 8: Corporate Identity und Corporate Image

Abbildung 9: Erfolge durch Corporate Identity

Abbildung 10: Corporate Design Hotel am Steinberg

A1 – Herausforderungen der Preispolitik in der Gastronomie

Die Preispolitik gewann in den vergangenen Jahren zunehmend an Bedeutung und ist somit zu einem entscheidenden marketingpolitischen Instrument worden. Dabei wirkt sie so schnell wie kein anderes Instrument auf Absatz, Gewinn und Umsatz. In vielen Bereichen sind die qualitativen Unterschiede von konkurrierenden Produkten der einzelnen Unternehmen nur noch sehr gering. Gleichzeitig steigt der Preisdruck mit der fortschreitenden Globalisierung des Wettbewerbs. Anbieter sind dadurch immer mehr bemüht, bessere Verfahren zur Preisfindung zu finden.¹ Insbesondere der Gastronomie gelingt es allerdings bis heute oftmals nicht, den angemessenen Preis in Bezug auf das hohe Maß an Dienstleistungen zu bestimmen und dann auch zu verlangen.²

Für ein besseres Verständnis der Herausforderungen der Preispolitik in der Gastronomie sollen zunächst kurz die Begriffe Preis und Preispolitik definiert werden.

Ein Preis ist überall dort zu finden, wo eine Leistung und eine Gegenleistung getauscht werden. Es handelt sich dabei um eine in Geldeinheiten messbare Gegenleistung eines Käufers. Dieses Entgelt bezahlt der Käufer für eine bestimmte Menge eines Wirtschaftsguts in bestimmter Qualität (Leistungsumfang). Hierbei spricht man auch von der kalkulatorischen Preisdefinition. Weiterhin wird zwischen Angebotspreisen, Nachfragepreisen und Marktpreisen unterschieden. Angebotspreise werden von Anbietern gefordert. Nachfragepreise werden von Nachfragern geboten und Marktpreise am Markt akzeptiert.³ Der hohe Stellenwert des Preises, vor allem in marketingtechnischer Hinsicht, zeigt sich durch seinen Einfluss auf die Kaufentscheidung des Kunden. Bei seiner Entscheidung bezieht der Kunde sowohl Preise von vergleichbaren Produkten und Dienstleistungen als auch von anderen Anbietern mit ein.⁴

Preispolitik „umfasst alle von den Zielen des Anbieters gesteuerten Aktivitäten zur Suche, Auswahl und Durchsetzung von Preis-Leistungs-Relationen und damit verbundenen Problemlösungen für Kunden.“⁵ Somit geht es innerhalb der Preispolitik darum, wie geeignete Preise festgesetzt und realisiert werden können.⁶

Ziele der Preispolitik

Die Preispolitik sollte im Zusammenhang mit dem Marketing-Mix immer in Verbindung mit den anderen Instrumenten betrachtet werden. Nur dann ist eine sinnvolle und adäquate Ausgestaltung von Preisstrategien möglich.⁷ Ein Unternehmen muss allerdings zunächst allgemeine Marketingziele festlegen, bevor es die Grundsätze seiner Preispolitik festsetzen kann. Zu diesen gehören z. B. die Gewinnmaximierung, Liquiditätssicherung, Gewinnung neuer Marktanteile oder auch die Qualitätsführerschaft.⁸ In der Gastronomie wird die Preispolitik eingesetzt, um höhere Umsätze und Gewinne zu erzielen. Der Preis ist dabei der „mächtigste und wirkungsvollste Hebel zur Gewinnsteigerung.“⁹ Mittlerweile wird die Preispolitik nicht mehr alleine zur Gewinnung neuer Gäste genutzt, sondern insbesondere zur Gästebindung. Den Gästen ist dabei vor allem eine transparente Preisbestimmung und ein faires Preis-Leistungs-Verhältnis wichtig.¹⁰

Gegenüberstellung kosten- und marktbestimmende Preispolitik

Die Möglichkeiten zur Bestimmung des Preises sind in der Gastronomie jedoch breit gespannt. Da es keine festgelegten und allgemeingültigen Regeln der Preispolitik gibt und auch der erfahrene Gastronom sich ebenso wenig auf seine subjektive Preisintuition verlassen kann, ist es für Gastronomen schwierig, das optimale Preissetzungsverfahren zu wählen. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, sich auf die Preisbereitschaft der Gäste zu konzentrieren und den Schwerpunkt auf die Nachfrageorientierung bei der Preiskalkulation zu legen. In Bezug auf die gastgewerbliche Preispolitik im Rahmen der Marktentwicklung können die kosten- und marktbestimmende Preispolitik mit ihren jeweiligen Chancen und Risiken gegenübergestellt werden. Im Folgenden wird die Preispolitik im Verkäufer-, Übergangs- und Käufermarkt näher erläutert:

Preispolitik im Verkäufermarkt:

Wenn die Anzahl der nachfragenden Gäste höher ist als das Angebot der Gastronomiebetriebe, handelt es sich um die Marktsituation eines „Verkäufermarktes“. Die nachfragenden Gäste haben aufgrund der geringen Anzahl an Restaurants und anderer Gastronomiebetriebe nur bedingt Ausweichmöglichkeiten. Der Gastronom hat dadurch einen preispolitischen Vorteil gegenüber der nachfragenden Gästen. In diesem Fall bietet sich die Vollkostenrechnung, das sogenannte Cost-Plus-Verfahren, zur Kalkulation des Preises an. Hierbei werden alle Kosten und der Gewinn addiert und das Gesamtergebnis ergibt schließlich den Verkaufspreis. Dieser muss dann zwangsläufig aufgrund der Marktsituation vom Gast akzeptiert werden.

Preispolitik im Übergangsmarkt:

Wenn Nachfrage und Angebot an Gastronomietrieben in etwa übereinstimmen, wird von „Übergangsmarkt“ gesprochen. Der Gastronom muss nun aktiv werden, um mit geeignetem Marketing in der Konkurrenzsituation bestehen zu können. Aus diesem Grund ist hierbei eine preispolitische Flexibilität notwendig, da nicht auf den Gast gewartet werden kann, sondern aktiv verkauft werden muss. Die Preisfindung erfolgt mittels der Deckungsbeitragsrechnung. Dabei werden die Fixkosten vom Umsatz (minus variabler Kosten) abgezogen und gehofft, dass dabei ein „Gewinn“ entsteht.

Preispolitik im Käufermarkt:

Bei der heutigen Marktsituation hat der Gast gegenüber dem Gastronomen einen preispolitischen Vorteil. Grund hierfür ist ein Überangebot an Gastronomiebetrieben, wodurch der Gast ständig das neueste, günstigste und für ihn beste Angebot wählen kann. Im Käufermarkt bestimmt somit der Gast den Verkaufspreis, welcher der Zahlungsbereitschaft und den Qualitätswünschen des Gastes entspricht. Dadurch liegt der Fokus des Gastronomen auf Qualität und Gastorientierung. Es entwickelte sich in diesem Zusammenhang das sogenannte „Target-Costing“. Definiert werden dabei die dem Gastronom zur Verfügung stehenden erlaubten Kosten, welche sich aus dem vom Gast bestimmten Marktpreis abzüglich fixierter Plangewinne ergibt. Die erlaubten Kosten stehen dann dem Gastronom zur Verfügung, um das erwartete Qualitätsniveau zu erfüllen.¹¹ In Abbildung 1 sind die kosten- und marktbestimmende Preispolitik in der Gastronomie gegenübergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kosten- und marktbestimmende Preispolitik in der Gastronomie

(Quelle: Schaetzing (2012), S. 132)

Einflussfaktoren der Preispolitik

Wie die Gegenüberstellung der kosten- und marktbestimmenden Preispolitik bereits gezeigt hat, wird der Gastronom im Hinblick auf die Preispolitik mit einigen Herausforderungen konfrontiert. Er muss daher bei der Preisfestsetzung zahlreiche Einflussfaktoren beachten. Abbildung 2 zeigt, dass sowohl die Faktoren Käufer, Kosten und Konkurrenz als auch weitere interne und externe Rahmenbedingungen Einfluss auf die Höhe des Preises haben. Im Folgenden sollen nun die Haupteinflussfaktoren etwas genauer betrachtet werden.¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einflussfaktoren der Preisfestsetzung

(Quelle: Walsh/Deseniss/Kilian (2020), S. 335)

Käufer

Für die Bestimmung des Preises sind insbesondere die Käufer, die erreicht werden sollen, zu berücksichtigen. Die relevante Käufergruppe hat dabei immer eine persönliche Preisobergrenze. Wird diese vom Gastronomiebetrieb nicht berücksichtigt, wird es keinen Umsatz erzielen. Die Zahlungsbereitschaft der Käufer sollte somit im Mittelpunkt der Preisbestimmung stehen. Hierbei zeigt sich auch die Verknüpfung zu weiteren Instrumenten des Marketing-Mix, wie in diesem Fall der Produktpolitik. So hängt die Zahlungsbereitschaft stets mit dem vom Kunden gesehenen Nutzen des Produktes zusammen und ist umso höher, desto größer der Nutzen ist. Aber auch psychologische Effekte der Preiswahrnehmung sind von Bedeutung. Hierzu gehören z. B. gebrochene Preise (Schwellenpreise), die von Unternehmen genutzt werden und immer knapp unter einem runden Betrag liegen (z. B. 14,99 €). Dadurch wird versucht, aus Sicht des Kunden als Preisführer dazustehen.¹³

Kosten

Kosten sind ein weiterer wichtiger Einflussfaktor, da sie die Preisuntergrenze bestimmen. Diese ist notwendig, da die anfallenden Kosten mindestens durch den Preis gedeckt werden müssen oder im besten Fall einen Gewinnbeitrag erwirtschaften.¹⁴

Konkurrenz

Bereits vor der Preisfestlegung sollte sich ein Überblick über die Preise bzw. Angebote relevanter Wettbewerber verschafft werden, da die Konkurrenzsituation bereits mittelbar „in die von Kunden wahrgenommene relative Preiswürdigkeit der Nachfrager eingeht.“¹⁵ Allerdings sollte man dabei darauf achten, dass die Konkurrenz mit Preisänderungen auf die eigene Preisbestimmung reagieren kann.

Sowohl diese Haupteinflussfaktoren als auch weitere interne und externe Rahmenbedingungen (wie z. B. Nachfrage- und Saisonschwankungen) sind bei der Preisfestlegung zu berücksichtigen, da sie einen nicht unerheblichen Einfluss auf den Preis haben.¹⁶

Die Gastronomie wird somit vor einige Herausforderungen im Zusammenhang mit der Preispolitik gestellt. Hierzu gehört insbesondere die Kostenrechnung, bei der der Gastronom gezwungen wird, nicht mehr nur „vorwärts“, sondern vielmehr „rückwärts“ zu rechnen. Grund dafür ist, dass der Kunde zunehmend den Preis am Markt bestimmt.¹⁷ Auch die große Anzahl der verschiedenen Preissetzungsverfahren erschwert der Gastronomie, das für sie Richtige auszuwählen. Gleichzeitig ist der Betrieb auf den Gast angewiesen, da Produkte und Dienstleistungen nur dann als wertschöpfend anzusehen sind, wenn sie vom Gast honoriert werden. Dies passiert allerdings nur, wenn die Preise auch gering genug aus der Sicht des Gastes sind. Zur Preissetzung stehen die elf verschiedenen Preise zur Verfügung:

Daumenpreis Prozentsatzpreis Nachbarpreis Testpreis

Arbeitspreis Deckungsbeitragspreis Zeitpreis Psychopreis

Mischpreis Fangpreis Imagepreis

Kostenführerschaft wird bedingt durch eine Niedrigpreisstrategie. Problem dabei ist allerdings, dass das Minimum an F&B-Umsatz pro Gast, der nötig ist, um alle Kosten zu decken, bestimmt werden muss, um somit den Break-Even-Preis ermitteln zu können.¹⁸

Eine große Herausforderung für die Gastronomie wird damit bei der kosten- und marktbestimmenden Preispolitik, dass sie ihre erlaubten Kosten strikt kontrollieren.¹⁹ Jedoch stehen sie auch dann noch vor den Herausforderungen, dass weitere Fragestellungen zu beantworten gilt. Hierzu gehören Fragen, die die Qualität der Konkurrenzprodukte, die eigene Angebotspalette oder auch Fragen hinsichtlich möglichen Nachfrageverlusts.²⁰ Solche Fragen lassen sich nicht allein durch Zahlen beantworten, sondern müssen vielmehr in der Praxis beobachtet werden.

A2 – Möglichkeiten zur Verbesserung von Arbeitsabläufen in der Hotellerie

Steigende Lohnkosten stellen für Hotellerie und Gastronomie eine ernsthafte Herausforderung dar. Wie bereits in der vorherigen Aufgabe dargestellt, werden Gastronomen und so auch Hoteliers durch den harten Konkurrenzdruck und die zunehmende Markttransparenz preislich „gefesselt“. Damit dem Gast der von ihm verlangte gute Service gewährleistet werden kann, ist qualifiziertes Personal notwendig. Die damit einhergehenden immer weiter steigenden Kosten sorgen dafür, dass oft auch der noch verbleibende Gewinn den Kosten zum Opfer fällt. Moderne industrielle Organisationsmethoden und Verfahren werden nur von wenigen Hotels auch verstanden und umgesetzt. Für die Zukunft ist es allerdings unausweichlich, sich mit der Analyse und Organisation von Arbeitsabläufen zu beschäftigen, um somit eine Lösung für die Personalkostenprobleme zu finden. Durch diese Analyse können dann Schwächen aufgedeckt und im Zuge dessen Arbeitsmethoden verbessert werden. Die Aufgabe von Hoteliers ist, es einen Maßstab für die jeweilige Dienstleistung zu bestimmen und diesen dann ständig auf mögliche Leistungsverbesserungen und -steigerungen zu überprüfen.²¹

Ablauforganisation in der Hotellerie

Aufbau- und Ablauforganisation werden in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre voneinander getrennt betrachtet.²² Bei der Aufbauorganisation werden die organisatorischen Einheiten wie Bereiche, Abteilungen und Stellen hierarchisch geordnet.²³ Bei der Ablauforganisation hingegen werden Arbeitsabläufe strukturiert.²⁴ Als dynamische Organisation ist sie innerhalb des Hotels dafür zuständig, den Ablauf der einzelnen Prozesse zu regeln. Die Ablauforganisation findet somit im Anschluss an die Aufbauorganisation statt.²⁵ Das Unternehmen, in diesem Fall das Hotel, kann mithilfe der Ablauforganisation seine Abläufe optimal gestalten. Dadurch entsteht eine gute Basis zur Erfüllung der Aufgaben. Neben diesem Hauptziel verfolgt die Ablauforganisation noch weitere Teilziele. Dazu gehört die maximale Kapazitätsauslastung, bedarfsgerechte Information und die Minimierung der Durchlaufzeiten.²⁶

Arbeitsablaufanalyse

Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter sowie die Wirtschaftlichkeit der Arbeitsprozesse zu verbessern, ist das Ziel von Arbeitsablaufstudien. Das Frageschema beinhaltet zum einen die kritische Überprüfung des IST-Zustandes und im Anschluss die Festlegung des SOLL-Zustandes.²⁷ Bevor man jedoch eine Arbeitsablaufanalyse in einem Unternehmen durchführt, muss man die Zielsetzung genau erläutern. Es kann sonst bei den Mitarbeitern der Eindruck entstehen, dass Stellen eliminiert werden sollen, was zu Existenzängsten seitens der Angestellten führt. Gleichzeitig muss klar gemacht werden, dass es nicht darum geht, die Arbeiten zu beschleunigen, sondern das Ziel in erster Linie die Arbeitserleichterung darstellt. Sinnvoll, wenn nicht sogar dringend notwendig ist es, die direkten Beteiligten mit einzubeziehen. Sie kennen die Arbeit am besten, da sie diejenigen sind, die diese täglich ausführen und am meisten über die Abläufe wissen. Gelingt es den Mitarbeiter dazu zu bewegen, selbst Arbeitserleichterungen anzustreben, indem seine Kreativität geweckt wird, wirkt sich das positiv auf das gesamte Unternehmen aus. Wichtig für diesen Prozess sind klar definierte Leistungsmaßstäbe. Diese ermöglich erst eine Leistungsverbesserung und dienen gleichzeitig zur Kontrolle. Langfristig gesehen wird der Hotelier so mit weniger Personal, dass allerdings qualifizierter ist, auskommen.²⁸

Die Arbeitsablaufanalyse ist eine Möglichkeit, um durch Arbeitserleichterung einen besseren Qualitätsstandard zu erreichen und somit Arbeitsabläufe zu verbessern.²⁹ Sie setzt an den Teilaufgaben der Aufgabenanalyse an und wird unterschieden zwischen der reinen Arbeitsanalyse und der Arbeitsganganalyse. Auf diese Unterscheidung soll allerdings an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden.³⁰

Die Darstellungsmethoden des Ablaufs lassen sich in Verbaldarstellungen, tabellarische und schaubildliche Darstellungen differenzieren. Besonders bewährt in der Hotellerie haben sich zwei Methoden. Dabei handelt es sich um die Checkliste zur Arbeitsablaufanalyse und die Netzplantechnik.³¹

Die Arbeitsablaufanalyse umfasst die folgenden sechs Schritte. Diese sind allgemeingültig und lassen sich auch in der Hotellerie anwenden.

1. Eine Tätigkeit auswählen, die es zu verbessern gilt

Im ersten Schritt sollten zunächst die wichtigsten Arbeitsabläufe in Angriff genommen werden. Sinnvoll ist es dabei, nach Engpässen Ausschau zu halten und insbesondere Problem verursachende Tätigkeiten zu wählen.

2. Die ausgewählte Tätigkeit analysieren (Aufgliederung)

Als Nächstes findet dann eine Aufstellung aller Details im Zuge der Analyse der Tätigkeit statt. Dazu gehören alle zurzeit anfallende Arbeitsstufen der Tätigkeit.

3. Die Arbeitsstufen werden In-Frage gestellt

Im dritten Schritt werden dann die einzelnen Arbeitsstufen In-Frage gestellt. Das bedeutet, es wird z. B. entscheiden, ob die entsprechende Stufe eliminiert, verbessert oder vereinfacht werden kann. Gegebenenfalls kann es auch sinnvoll sein, die Reihenfolge des Arbeitsablaufs zu ändern. Mit verschiedenen W-Fragen an sich selber kann ermittelt werden, ob die jeweilige Arbeitsstufe noch sinnvoll und zweckmäßig ist. Dabei ist es wichtig, dass man jede Arbeitsstufe infrage stellt und die Tätigkeit als etwas vollkommen Neues ansieht. Einige solcher Fragen sind z. B.:

- Wer würde die Arbeitsstufe vermissen? - Wo sollte sie erfolgen?

- Wer sollte diese Arbeit verrichten? - Wann sollte sie erfolgen?

4. Die neue Arbeitsmethode wird entwickelt

Als nächstes findet nun die Entwicklung der neuen Arbeitsmethode statt. Dabei wird die Arbeitsablauffolge neu angeordnet und Einzelheiten zusammengefasst, sofern dies als praktisch angesehen wird. Gleichzeitig werden überflüssige Details entfernt.

5. Vereinfachungen von notwendigen Details

Schritt fünf wird dafür genutzt, um Arbeitserleichterungen zu schaffen. Dies geschieht, indem der Arbeitsplatzbereich optimal organisiert wird und notwendiges Material, Arbeitsgeräte und Vorräte griffbereit zu Verfügung stehen. Hilfreich ist es, sich hier mit den jeweiligen Abteilungsleitern abzustimmen.

[...]

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¹ Vgl. Decker et al. (2015), S. 125.

² Vgl. Diller/Hermann (2013), S. 205.

³ Vgl. Diller (2007), S. 30.

⁴ Vgl. Götte (2007), S. 106.

⁵ Kuß/Kleinaltenkamp (2020), S. 256, zitiert nach Diller (2007), S. 34.

⁶ Vgl. Kuß/Kleinaltenkamp (2020), S. 256.

⁷ Vgl. Decker et al. (2015), S. 126.

⁸ Vgl. Griese/Bröring, S. 204.

⁹ Schaetzing (2013), S. 128.

¹⁰ Vgl. Schaetzing (2013), S. 128.

¹¹ Vgl. Schaetzing (2013), S. 128f.

¹² Vgl. Walsh/Deseniss/Kilian (2020), S. 334f.

¹³ Vgl. Walsh/Deseniss/Kilian (2020), S. 335.

¹⁴ Vgl. Walsh/Deseniss/Kilian (2020), S. 337.

¹⁵ Walsh/Deseniss/Kilian (2020), S. 337.

¹⁶ Vgl. Walsh/Deseniss/Kilian (2020), S. 337.

¹⁷ Vgl. Schaetzing (2014), S. 58f.

¹⁸ Vgl. Schaetzing (2013), S. 137f.

¹⁹ Vgl. Schaetzing (2014), S. 59.

²⁰ Vgl. Schaetzing (2013), S. 144.

²¹ Vgl. Schaetzing (2013), S. 548ff.

²² Vgl. Degen (2017), S. 769.

²³ Vgl. Winter (2011), S. 70.

²⁴ Vgl. Hub (1994), S. 67.

²⁵ Vgl. Henschel/Gruner/Freyberg (2018), S. 80.

²⁶ Vgl. Riedel/Theuner (1995), S. 37.

²⁷ Vgl. Henschel/Gruner/Freyberg (2013), S. 70.

²⁸ Vgl. Schaetzing (2013), S. 552f.

²⁹ Vgl. Schaetzing (2013), S. 548ff.

³⁰ Vgl. Riedel/Theuner (1995), S. 38.

³¹ Vgl. Schaetzing (2016), S. 44.

• Hochschule: SRH Hochschule Riedlingen
• Note: 1,0
• Autor: Saskia Kusterer (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2021
• Seiten: 28
• Katalognummer: V1141239
• ISBN (eBook): 9783346519894
• ISBN (Buch): 9783346519900
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Hotelmanagement, Corporate Identity, Preispolitik, Gastronomie, Hotel, Arbeitsabläufe