Digitalisierung des Controllings in KMU. Anforderungen, Kosten und Nutzen geeigneter Softwarelösungen

Inhaltsverzeichnis

Hinweis zu dieser Arbeit

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsabgrenzung und Grundlagen
2.1 Kleine und mittlere Unternehmen
2.1.1 Quantitative Kriterien
2.1.2 Qualitative Kriterien
2.1.3 Standing von KMUs in der deutschen Wirtschaft
2.2 Controlling
2.2.1 Controllingziele und Controllingkonzeptionen
2.2.2 Operatives und strategisches Controlling
2.3 Digitalisierung im Controlling
2.4 Soft- und Hardware

3 Konzeptkapitel für die Implementierung einer Softwarelösung zur Digitalisierung des Controllings 11
3.1 Konzept
3.2 Controlling Istanalyse
3.3 Controlling Anforderungsanalyse
3.4 Auswahl geeigneter Softwarelösungen
3.5 Nutzenanalyse
3.6 Auswahl der am geeignetsten erscheinenden Softwarelösung
3.7 Weitere technische Unterstützungsmöglichkeiten
3.8 Kostenanalyse
3.9 Förderprogramme
3.10 Abschließende Beurteilung

4 Beispielhafte Anforderungs-, Kosten- und Nutzenanalyse von Controlling Softwarelösungen anhand einer Einzelfallanalyse
4.1 Vorstellung des Unternehmens
4.2 Controlling Istanalyse
4.3 Controlling Anforderungsanalyse
4.4 Auswahl geeigneter Softwarelösungen
4.5 Nutzenanalyse
4.6 Auswahl der am geeignetsten erscheinenden Softwarelösung
4.7 Technische Unterstützungen
4.7.1 Belegebox
4.7.2 Scannerbox
4.7.3 Auswahl einer weiteren technischen Unterstützung
4.8 Kostenanalyse
4.9 Förderprogramme
4.9.1 Digital Jetzt
4.9.2 Go-Digital
4.9.3 ERP-Digitalisierungs- und Innovationskredit
4.9.4 Förderprogramme der Bundeländer

5 Fazit

Anhang:
Musterstundenzettel analoger Art
Casa Office
IN - Form Professional
Lexbizze
Lexoffice
Myfactory
Sage50 Handwerk
SAP Business One
Sevdesk
TimO
Weclapp

Literaturverzeichnis

Hinweis zu dieser Arbeit

In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Die Weibliche und anderweitige Geschlechtsidentitäten werden dabei gleich­ermaßen mitangesprochen, sofern es für die Aussage von Relevanz ist.

Diese Arbeit darf mit Ausnahme der betreuenden Dozenten und berufenen Mitgliedern des Prüfungsausschusses ohne ausdrückliche Zustimmung des Verfassers nicht zugäng­lich gemacht werden. Eine Vervielfältigung und Veröffentlichung der Bachelorarbeit ohne ausdrückliche Genehmigung auch in Auszügen ist nicht erlaubt.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 in Anlehung an Hubert: Planungshorizonte des operativen-, taktischen- sowie des strategischen Controllings

Abb. 2 eigene Darstellung: Graphische Darstellung des Tätigkeitsspektrums

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 in Anlehnung an § 267 HGB: Größenklassen für kleine, mittlere und Großunternehmen nach HGB.

Tab. 2 eigene Darstellung: Größenklassen für Kleinst-, kleine, mittlere und Großunternehmen nach IfM Bonn seit 01.01.2016

Tab. 3 in Anlehung an Europäische Kommisson: Größenklassen für Kleinst-, kleine, mittlere und Großunternehmen nach EU - Norm

Tab. 4 in Anlehung an Pößl: Abgrenzungsmerkmal für kleine und mittlere Unternehmen

Tab. 5 eigene Darstellung: Musterfragenkatalog zur Durchführung einer Controlling Istanalyse

Tab. 6 eigene Darstellung: Musterfragenkatalog zur Durchführung einer Controlling Anforderungsanalyse

Tab. 7 in Anlehung an Kress / Tönnissen / Wagner: Exemplarischer Steckbrief zur Schaffung einer Übersicht auserwählter Softwarelösungen

Tab. 8 eigene Darstellung: Mustertabelle zur Erstellung einer abteilungsspezifischen Anforderungsanalyse

Tab. 9 eigene Darstellung: Mustertabelle für ein Punktevergabeschema als vorbereitende Grundlage zur Nutzwertanalyse

Tab. 10 eigene Darstellung Mustertabelle zur Gewichtung bei der Durchführung einer Nutzwertanalyse

Tab. 11 eigene Darstellung: Beispielrechnung einer Nutzwertanalyse

Tab. 12 eigene Darstellung: Ranking der Softwarelösungen nach Gesamtpunktzahl

Tab. 13 eigene Darstellung: Kostenanalyse mittels einer vergleichenden Gegenüberstellung von Kosten vor Implementierung und Kosten nach Implementierung

Tab. 14 eigene Darstellung: Fünf Jahres Kostenanalyse mittels einer vergleichenden Gegenüberstellung von Kosten vor Implementierung und Kosten nach Implementierung

Tab. 15 eigene Darstellung: Ausgefüllter Fragenkatalog zur Durchführung einer Controllingsoftware Istanalyse im Unternehmen

Tab. 16 eigene Darstellung: Ausgefüllter Fragenkatalog zur Durchführung einer Controllingsoftware Anforderungsanalyse im Unternehmen

Tab. 17 eigene Darstellung: Exemplarisch ausgefüllter Steckbrief zur Schaffung einer Übersicht der Softwarelösung Casa Office

Tab. 18 eigene Darstellung: Exemplarisch ausgefüllter Steckbrief zur Schaffung einer Übersicht der Softwarelösung IN - Form Professional

Tab. 19 eigene Darstellung: Exemplarisch ausgefüllter Steckbrief zur Schaffung einer Übersicht der Softwarelösung Lexbizze

Tab. 20 eigene Darstellung: Exemplarisch ausgefüllter Steckbrief zur Schaffung einer Übersicht der Softwarelösung Lexoffice

Tab. 21 eigene Darstellung: Exemplarisch ausgefüllter Steckbrief zur Schaffung einer Übersicht der Softwarelösung myfactory

Tab. 22 eigene Darstellung: Exemplarisch ausgefüllter Steckbrief zur Schaffung einer Übersicht der Softwarelösung Sage50 Handwerk

Tab. 23 eigene Darstellung: Exemplarisch ausgefüllter Steckbrief zur Schaffung einer Übersicht der Softwarelösung SAP Business One

Tab. 24 eigene Darstellung: Exemplarisch ausgefüllter Steckbrief zur Schaffung einer Übersicht der Softwarelösung sevDesk

Tab. 25 eigene Darstellung: Exemplarisch ausgefüllter Steckbrief zur Schaffung einer Übersicht der Softwarelösung TimO

Tab. 26 eigene Darstellung: Exemplarisch ausgefüllter Steckbrief zur Schaffung einer Übersicht der Softwarelösung Wecalpp

Tab. 27 eigene Darstellung: Tabelle zur Erstellung einer abteilungsspezifischen Anforderungsanalyse

Tab. 28 eigene Darstellung: Punktevergabeschema als vorbereitende Grundlage zur Nutzwertanalyse

Tab. 29 eigene Darstellung: Berechnung einer Nutzwertanalyse

Tab. 30 eigene Darstellung: Ranking der Softwarelösungen nach Gesamtpunktzahl

Tab. 31 eigene Darstellung: Kostenanalyse mittels einer vergleichenden Gegenüberstellung von Kosten vor Implementierung und Kosten nach Implementierung

Tab. 32 eigene Darstellung: Kostenanalyse der Variante Smartphone mittels einer vergleichenden Gegenüberstellung von Kosten vor Implementierung und Kosten nach Implementierung nach Afa

Tab. 33 eigene Darstellung: Kostenanalyse der Variante Tablet mittels einer vergleichenden Gegenüberstellung von Kosten vor Implementierung und Kosten nach Implementierung nach Afa

Tab. 34 eigene Darstellung: Fünf Jahres Kostenanalyse der Variante Smartphone mittels einer vergleichenden Gegenüberstellung von Kosten vor Implementierung und Kosten nach Implementierung nach Afa 46 Tab. 35 eigene Darstellung: Fünf Jahres Kostenanalyse der Variante Tablet mittels einer vergleichenden Gegenüberstellung von Kosten vor Implementierung und Kosten nach Implementierung nach Afa

Tab. 36 eigene Darstellung: Überblick über Förderungsmöglichkeiten der einzelnen Bundesländer

Tab. 37: Musterstundenzettel analoger Art

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Durch die immer stärker werdende Globalisierung der Wirtschaftsmärkte sowie durch den enormen Anschub der Digitalisierung, wächst der Druck auf die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Damit KMUs diesem Druck standhalten können, kommt der agi­len und zukunftsorientierten Entscheidungsfindung eine immer größere Bedeutung zu. Dies bedingt die Notwenigkeit, zu jedem Zeitpunkt einen transparenten Überblick über die wirtschaftliche Lage des eigenen Unternehmens zu haben. In KMUs, die zusammen mit den Kleinstunternehmen mit 99,4 % das Gros der deutschen Unternehmen darstellen, ist dies aber nur selten der Fall. Hier werden wichtige Entscheidungen oftmals vergan­genheitsorientiert, teilweise aus reinem Bauchgefühl heraus, getroffen. Zudem erstreckt sich die Datenlage oftmals nur auf handgeschriebene Listen oder einfachen Exceltabellen, sodass eine datenbasierte Entscheidungsfindung nicht möglich ist.

Diese Bachelorarbeit hat die Zielsetzung, die Möglichkeiten der Digitalisierung des Con­trollings in KMUs zu untersuchen. Dafür sollen folgende Fragestellungen untersucht wer­den: Wie müsste ein theoretisches Konzept zur Einführung des digitalen Controllings mittels Software in KMUs gestaltet werden? Welche Analysemethoden sind hierfür ge­eignet und gleichzeitig für den Einsatz in KMUs praktikabel?

Diese Arbeit ist wie folgt gegliedert: Kapitel 2 stellt die theoretischen Grundlagen dar. Hier wird auf unterschiedliche KMU Definitionen, sowie auf das Grundlagenverständnis von Controlling sowie Soft- und Hardware eingegangen. Kapitel 3 stellt ein konzeptio­nelles Kapitel dar, in welchem ein grundlegendes Konzept für den Auswahlprozesses ei­ner etwaigen Controllingsoftwarelösung erarbeitet wird. In Kapitel 4 wird eine Einzel­fallanalyse in einem bestehenden Unternehmen durchgeführt, die das in Kapitel 3 erar­beitete Konzept mit entsprechender Analysearbeit simulativ darstellen soll. Es wird der Frage nachgegangen, welche Informationssysteme derzeit in diesem Unternehmen ge­nutzt werden, und untersucht, ob und wenn ja über welche Schnittstellen die einzelnen Informationssysteme in diesem Unternehmen verknüpft sind. Auch werden die Anforde­rungen, die das Unternehmen sowie dessen Mitarbeiter an eine Controllingsoftware stellt, herausgearbeitet. Anschließend wird eine Kosten- und Nutzenanalyse durchgeführt, um so eine transparente Auswahlsituation zu simulieren. Ein Fazit mit einem Ausblick in Kapitel 5 schließt diese Arbeit ab.

2 Begriffsabgrenzung und Grundlagen

2.1 Kleine und mittlere Unternehmen

Unternehmen lassen sich je nach Betriebsgröße in sogenannte Größenklassen wie kleine und mittlere Unternehmen (KMU) einordnen. Darüber hinaus gibt es weitere Definitio­nen, die die Betriebsgröße detaillierter fassen und so auch Größenklassen wie Kleinst­und Großunternehmen mit aufführen. Um entscheiden zu können, in welche Betriebsgrö­ßenklasse ein Unternehmen einzuordnen ist besteht die Möglichkeit, eine Abgrenzung nach qualitativen oder quantitativen Kriterien vorzunehmen. Die einzelnen Kriterien zu den jeweiligen qualitativen oder quantitativen Abgrenzungsmöglichkeiten sollen in den nachfolgenden Abschnitten näher beschrieben und erläutert werden.¹

2.1. Quantitative Kriterien

Eine Abgrenzung der Betriebsgröße über quantitative Kriterien ermöglicht betriebsfrem­den Personen anhand von Zahlen eine schnelle Einordnung, in eine entsprechende Grö­ßenklasse, vorzunehmen.

Jedoch gibt es derzeit keine einheitlichen Definitionsmerkmale sowie einheitlich defi­nierte Größenklassen, sodass je nach Anwendung unterschiedliche Abgrenzungskriterien greifen. Derzeit lassen sich drei unterschiedliche Definitionen finden: die des § 267 des Handelsgesetzbuches (HGB), die des Institutes für Mittelstandsforschung Bonn (IfM) und die der Europäischen Union.

Die nachfolgenden Kapitel beschreiben die einzelnen Definitionen.

2.1.1.1 Definition des Handelsgesetzbuches (HGB)

Damit ein Unternehmen einer bestimmten Größenklasse gemäß des § 267 HGB zugeord­net werden kann, zieht das HGB die Anzahl der Beschäftigten, den Jahresumsatz (JU) und die Bilanzsummer(BS) als quantitative Merkmale heran. Je nach Ausprägung der einzelnen Merkmale, ist dann eine Klassenzuordnung in ein kleines, mittleres oder Groß­unternehmen möglich, wobei gemäß des § 264d eine Kapitalgesellschaft immer der Groß­unternehmensklasse zugeordnet wird. Die folgende Tabelle zeigt die einzelnen Klassen sowie deren Voraussetzungen gemäß des § 267 HGB.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1 in Anlehnung an § 267 HGB: Größenklassen für kleine, mittlere und Großunternehmen nach HGB.²

2.1.1.2 Definition des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IfM)

Eine weitere Definition ist die des IfM Bonn, welches im Gegensatz zum HGB eine Ein­teilung in vier Größenklassen vorsieht, die der Kleinstunternehmen, der kleinen Unter­nehmen, der mittleren Unternehmen sowie der der KMU zusammen. Auch zieht das IfM Bonn zur Klasseneinteilung im Gegensatz zum HGB nur die Anzahl der Beschäftigten sowie den Jahresumsatz oder die Bilanzsumme heran.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2 eigene Darstellung: Größenklassen für Kleinst-, kleine, mittlere und Großunternehmen nach IfM Bonn seit 01.01.2016

2.1.1.3 Definition der Europäischen Union

Die dritte, allgemein anerkannte und zumeist verwendete Definition für Förderpro­gramme und Statistiken stellt die der Europäischen Kommission dar. Die Europäische Kommission hat bereits 1995 eine einheitliche Definition für KMUs auf Ebene der Euro­päischen Union geschaffen, welche als quantitative Merkmale die Anzahl der Beschäf­tigten sowie den Jahresumsatz oder die Bilanzsumme zur Einordnung in eine entspre­chende Größenklasse heranzieht. Diese Abgrenzung findet seit dem 01. Januar 2005 im gesamten Europäischen Wirtschaftsraum Anwendung und ersetzt seitdem die Empfeh­lung aus dem Jahr 1996.³ Da sich Förderprogramme und Statistiken zumeist auf die De­finition der Europäischen Union beziehen, wird sich diese Arbeit ausschließlich auf die Definition der Europäischen Union stützen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3 in Anlehung an Europäische Kommisson: Größenklassen für Kleinst-, kleine, mittlere und Groß­unternehmen nach EU - Norm⁴

2.1.2 Qualitative Kriterien

Eine weitere Möglichkeit ein Unternehmen in eine Größenklasse einzuordnen, bietet die Abgrenzung über qualitative Merkmale. Diese Art der Einordnung verlangt jedoch eine sehr große Kenntnis unternehmensinterner Prozesse und Strukturen, sodass es einer un­ternehmensfremden Person nicht möglich ist eine Einteilung vorzunehmen, da diese nicht über die benötigten Kenntnisse verfügt. Daher wird diese Art der Einordnung kaum bis gar nicht verwendet. Als qualitative Kriterien können bspw. folgende charakterisierende Merkmale herangezogen werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4 in Anlehung an Pößl: Abgrenzungsmerkmal für kleine und mittlere Unternehmen5

2.1.3 Standing von KMUs in der deutschen Wirtschaft

Rund 3,462 Millionen Unternehmen zählten im Jahr 2016 gem. der Definition der Euro­päischen Union zu den Kleinst-, kleinen, mittleren und Großunternehmen. Wovon 87,6 % auf die Kleinstunternehmen, 9, 6 % auf die kleinen Unternehmen, 2, 3 % auf die mittleren Unternehmen sowie 0,6 % auf die Großunternehmen entfallen sind^{5 6} Im Jahr 2018 bildeten die KMUs zusammen mit den Kleinstunternehmen, mit 99,4%das Gros des Unternehmensbestands in Deutschland.⁷ Summa summarum bezeichnet man allgemein den Mittelstand als den Motor der deutschen Wirtschaft, sodass dem KMU Sektor eine wichtige Rolle in der deutschen Wirtschaft zugerechnet werden kann.

2.2 Controlling

Obwohl dem Begriff Controlling als Teilbereich des Rechnungswesens, ein hoher Stel­lenwert zugesprochen wird, findet sich keine einheitliche Definition für diesen Begriff. Für diese Arbeit wird der Begriff Controlling wie folgt definiert:

Controlling wirkt strategisch wie operativ unterstützend bei der Planung (Zukunft), Steu­erung (aktuell) sowie bei der Kontrolle (Vergangenheit) aller Unternehmensbereiche. Controlling stellt sicher, dass zu jedem Zeitpunkt für jede Veränderung ein transparentes Lagebild des Unternehmens vorliegt, auf dessen Basis in der Zukunft liegende Entschei­dungen zur Erreichung der Unternehmensziele getroffen werden können.

Denkt man über das Wort Controlling nach, wird oftmals festgestellt, dass mit dem Be­griff „Controlling“ ein falsches Bild assoziiert wird. Häufig wird mit dem Wort Control­ling eine unternehmensinterne Kontrollstelle in Verbindung gebracht, da sich dies aus der Übersetzung des Substantivs „control“ ins Deutsche = Kontrolle ergibt.⁸ Aber Control­ling ist weitaus mehr als eine interne Kontrollinstanz, es begleitet das Management bei der Zielfindung. Controlling unterstützt Planungsprozesse und begleitet die Steuerung von Unternehmensprozessen. Das Controlling trägt somit eine Mitverantwortung für das Erreichen von Unternehmenszielen. Damit geht einher, dass das Controlling zu einer hö­heren Wirtschaftlichkeit beiträgt, indem es für Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozes­stransparenz sorgt. Auch gestaltet das Controlling das zukunftsorientierte Berichtswesen, indem es Teilziele und Teilpläne ganzheitlich koordiniert. Darüber hinaus werden jedem Entscheidungsträger für die Zielfindung, Planung und Steuerung übersichtliche Darstel­lungen zur Verfügung gestellt, sodass diese Entscheidungsträger zielorientiert handeln können. Controlling leistet den dazu erforderlichen Service der Aufbereitung aller be­triebswirtschaftlichen Daten und Informationen. Darüber hinaus ist das Controlling für die Pflege der Controllingsysteme verantwortlich. Somit kann man zusammenfassend sa­gen, dass das Controlling als Navigator zur Zielerreichung des Unternehmensziel dient.⁹

2.2.1 Controllingziele und Controllingkonzeptionen

Als eine Controllingkonzeption, wird eine theoretisch fundierte und in der Praxis be­währte klar umrissene Grundvorstellung bezeichnet.¹⁰ Jedoch findet man in der Literatur eine Vielzahl an unterschiedlichen Konzeptionen zum Thema Controlling. Deshalb kön­nen in dieser Arbeit nur eine Auswahl an in Einklang zubringende, definitorische Punkte wiedergegeben werden.

Verschiedene Autoren verbinden mit dem Controlling den Anspruch der Koordination im Rahmen der Unternehmensführung, denn die Hauptaufgabe bei der Führung von Unter­nehmen liegt in der Erreichung von Zielen. In Großunternehmen und in einigen mittleren Unternehmen lassen sich überall dort, wo Ziele erreicht, werden müssen, Controllingab­teilungen sowie Controllingaktionen wiederfinden. Zur Umsetzung von festgelegten Zie­len seitens der Unternehmensführung benötigen Mitarbeiter Informationen, um zielfüh­rende Tätigkeiten auszuüben. Aus dieser Notwendigkeit ergibt sich die durch die Litera­tur vielfach zugedachte Hauptaufgabe des Controllings, der Koordination von Informati­onen zum Zwecke der Entscheidungsvorbereitung für die Erreichung des Unternehmens­ziels. Diese zugedachte Hauptaufgabe machen das Controlling zu einer unabhängigen In­stitution, welche die Unternehmensleitung bei der Führung unterstützt, wenn die Füh­rung:

- anhand von Informationen erfolgt,
- dargestellt in Form von Kennzahlen und ausführlichen Berichten,
- die losgelöst von Reglungen des Handels- und Steuerrechts erstellt und aufgearbeitet werden,
- um der Unternehmensleitung als Entscheidungsvorlage zu dienen.

Dann geht mit diesen Anforderungen der Anspruch einher, die Aktivitäten aller Akteure durch Planung und Kontrolle zielorientiert zu koordinieren.¹¹

Als Oberziel hat das Controlling das Schaffen von Transparenz, sodass die internen be­trieblichen Tätigkeiten und Prozesse verbessert und optimiert werden können. Das Con­trolling liefert die Informationen mit denen Entscheidungen zielorientiert getroffen wer­den können.

2.2.2 Operatives und strategisches Controlling

In der Literatur werden häufig die Begriffe des operativen und strategischen Controllings mit den Begriffen der operativen und strategischen Planung gleichgesetzt. Zumeist findet man in der Literatur die Begriffe operative und strategische Planung, welche oftmals mit den dazugehörigen Instrumenten hinsichtlich ihres zeitlichen Horizontes gegeneinander abgegrenzt werden. In einigen Werken findet man zwischen der operativen und der stra­tegischen Planung auch die sogenannte taktische Planung als zusätzliche Stufe zwischen­geschaltet. Die drei Planungshorizonte lassen sich wie folgt beschreiben:^{12 13}

- Operative Planung
- Planungshorizont bis zu einem Jahr.
- Instrumente: Berichtswesen, Soll-Ist-Vergleich, Target Costing etc.
- Aufgaben: u. a. Planung von monatlichen Kosten, Bestellmengen der Roh­, Hilfs- und Betriebsstoffe und personeller sowie maschineller Kapazitäts- 13 grenzen

- Taktische Planung
- Planungshorizont zwei bis fünf Jahre.
- Baut auf der operativen Planung auf.
- Instrumente: Kennzahlen, ggf. Balanced Scorecard, etc.
- Aufgaben: u. a. Planung von Lieferverträgen, der Produkt und Leistungs­struktur sowie personeller und maschineller Kapazitätsgrenzen¹⁴

- Strategische Planung
- Planungshorizont bis zu 10 Jahre.
- Baut auf der operativen Planung auf.
- Instrumente: Benchmarking, strategische Umsatzplanung, etc.
- Aufgaben: u. a. Entwicklung von Potentialen und Kernkompetenzen so­wie Planung langfristig angelegter organisatorischer Veränderungen¹⁵

Graphisch lässt sich die operative, die taktische sowie die strategische Planung wie folgt beschreiben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 in Anlehung an Hubert: Planungshorizonte des operativen-, taktischen- sowie des strategischen Controllings¹⁶

2.3 Digitalisierung im Controlling

Entgegen vieler Annahmen liegt der Ursprung der Digitalisierung schon einige Jahr­zehnte zurück. In den vergangenen Jahren wurden jedoch bedeutende Entwicklungs­schritte im Rahmen der Digitalisierung vollzogen:

- Entwicklung von ersten digitalen Produkten sowie Infrastrukturen ca. 1990,
- Etablierung von E-Commerce sowie erste Webanwendungen ca. 2000,
- Digitale Transformationen von Geschäftsmodellen ab ca. 2010.¹⁷

Diese Entwicklungsschritte zeigen, dass die Digitalisierung nicht erst mit dem Ausbruch der Corona - Pandemie vorangeschritten ist, sondern wir uns schon länger im Zeitalter der digitalen Revolution befinden.

Jedoch bildete die Bundesrepublik Deutschland im Vergleich mit anderen Mitgliedstaa­ten der Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) beim Ausbau der digitalen Infrastruktur als auch beim Einsatz digitaler Technologien und Dienstleis­tungen lange Zeit das Schlusslicht. Zwar hat die Corona - Krise zu einem erheblichen, wenn auch ungeplanten, Digitalisierungsanschub in Deutschland geführt, dennoch reiht sich Deutschland im Vergleich mit anderen OECD - Staaten weiter auf den hinteren Rän- gen ein.

Gerade durch die Corona - Krise genießt kaum ein anderer Begriff derzeit so viel Auf­merksamkeit durch Politik, Wirtschaft und Wissenschaft, wie Digitalisierung.

Obwohl dem Begriff Digitalisierung einen hohen Stellenwert zugerechnet wird, lässt sich keine einheitliche Definition für diesen Begriff finden.^{18 19}

Da es keine einheitliche Grunddefinition für den Begriff Digitalisierung, geschweige denn für den enger gefassten Begriff Digitalisierung im Controlling gibt, wird sich diese Arbeit auf die Definition des Begriffs Digitalisierung von Becker und Pflaum stützen „Digitalisierung ist die strategisch orientierte Transformation von Prozessen, Produkten, Dienstleistungen bis hin zur Transformation von kompletten Geschäftsmodellen unter der Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologie (luK) mit dem Ziel, nachhaltige Wertschöpfung effektiv und effizient zu gewährleisten“²⁰ Auf Grundlage dieser Definition wird der Zusammenhang der Digitalisierung mit dem für die vorliegende Arbeit relevanten Controlling - Prozess mehr als deutlich.

2.4 Soft- und Hardware

Die Kombination aus Soft- und Hardware stellt die Grundlage der heutigen Informations­technologie dar. Wichtig ist die Differenzierung dieser beiden Begriffe.

Der Begriff Software beschreibt alle nicht physischen Komponenten eines Computers. Damit umfasst der Begriff Software sämtliche Programme, die zum Betrieb des Systems und zur Informationsverarbeitung erforderlich sind, sowie wie die Gesamtheit aller Da­ten, die damit erzeugt werden können.

Im Gegensatz zur Software umschreibt der Begriff Hardware alle physischen Bestandteile eines Computers.²¹ In Bezug auf die zu untersuchende Fragstellung wird im Kapitel 4.7 auf eine unterstützende Hardware näher eingegangen.

3 Konzeptkapitel für die Implementierung einer Softwarelösung zur Digita­lisierung des Controllings

3.1 Konzept

Dieses Kapitel wird entscheidungsvorbereitende Schritte sowie die Anwendung von Mustervorlagen beschreiben. Diese entscheidungsvorbereitenden Schritte sowie die An­wendung der Mustervorlagen sollen ein planendes Unternehmen im Entscheidungspro­zess zur Auswahl einer etwaigen Controllingsoftwarelösung unterstützen.

Hierfür wird zuerst die Controlling Istsituation im Unternehmen analysiert. Darauf auf­bauend erfolgt die Erarbeitung der Erwartungen, die ein Unternehmen an eine etwaige Controllingsoftwarelösung knüpft. Eine detaillierte Anforderungsanalyse unterstützt den Prozess. Nachdem die Ist- sowie die Anforderungsanalyse durchgeführt wurden, gilt es im nächsten Schritt den Markt der Controllingsoftwarelösungen mittels einer Marktana­lyse zu analysieren. Auf Grundlage der Marktanalyse werden in weiteren Schritten eine Nutzen- sowie eine Kostenanalyse durchgeführt, auf deren Grundlage eine transparente Entscheidung, respektive Auswahl, erfolgen kann.

3.2 Controlling Istanalyse

Zuerst ist eine Controlling Istanalyse durchzuführen. Hierbei sollten zentrale Fragestel­lungen wie:

- Wo stehen wir in unserem Digitalisierungsprozess des Controllings?
- Welche Meilensteine der Digitalisierung des Controllings haben wir bereits erklommen?
- Wo haben wir noch Handlungsbedarf?
- Was ist uns wichtig? beantwortet werden.

Damit sich ein planendes Unternehmen einen Überblick über den Istzustand des Control­lings verschaffen kann, ist es hilfreich, dass sich das Unternehmen einen Fragenkaterlog aus zehn Fragen erarbeitet. Exemplarisch steht dafür der nachstehende Fragenkatalog. Wichtig ist, dass die Fragen je nach Unternehmenssituationen und Unternehmensprofil angepasst werden müssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 5 eigene Darstellung: Musterfragenkatalog zur Durchführung einer Controlling Istanalyse

3.3 Controlling Anforderungsanalyse

Nachdem der Controlling - Istzustand analysiert und anhand eines Fragenkataloges do­kumentiert wurde, werden die Anforderungen, die das planende Unternehmen an eine etwaige Softwarelösung knüpft, erarbeitet.

Hierbei sollten die zentralen Fragen wie:

- Was ist uns wichtig?
- Was brauchen wir?
- Wie viel sind wir bereit zu investieren?
- Können alle betroffenen Mitarbeiter mit einer Software umgehen?
- Was sind eindeutige Nicht-Ziele?
- Was sollte auf keinen Fall im Rahmen des Implementierungsprozesses passieren? beantwortet werden.

Auch bei diesem Schritt hilft die Erstellung eines Fragenkataloges. Dieser Fragenkatalog sollte aus Gründen der Übersichtlichkeit und Praktikabilität aus maximal zehn Fragen bestehen. Anhand des Fragenkataloges werden die Anforderungen, die das planende Un­ternehmen an eine etwaige Softwarelösung knüpft, erarbeitet. Wichtig bei der Formulie­rung der Fragen ist, dass diese bezugnehmend zur Istanalyse formuliert werden. Exemp­larisch steht dafür der nachstehende Fragenkatalog.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 6 eigene Darstellung: Musterfragenkatalog zur Durchführung einer Controlling Anforderungsana­lyse

3.4 Auswahl geeigneter Softwarelösungen

Nachdem nun das planende Unternehmen anhand zweier Fragenkaterloge eine Ist- sowie eine Anforderungsanalyse durchgeführt hat, gilt es als Nächstes, den Markt für Control­lingsoftwarelösungen zu analysieren. Hierfür muss eine Marktanalyse durchgeführt wer­den.

Controllingsoftwarelösungen sind seit Langem in der Praxis etabliert und bilden seitjeher die zentrale Informationsquelle für ein aussagekräftiges Controlling.²² Daraus resultie­rend ist es nicht verwunderlich, dass der Markt für Controllingsoftwarelösungen boomt. Derzeit existieren nach einer Studie von Nobach, Zinkler und Hofmann ca. 40 Control­lingsoftwarelösungen im deutschsprachigen Raum.²³ Deshalb ist eine gänzliche Markt­analyse für ein Unternehmen undenkbar, sodass hier eine kurze und prägnante Übersicht von ca. zehn, für das Unternehmen geeignet erscheinende Softwarelösungen, praktikabel erscheint. Damit eine vergleichende Gegenüberstellung erfolgen kann, wird zur Unter­stützung bei der Marktsichtung ein Steckbrief zu jeder ausgewählten Softwarelösung erstellt, so dass bei einer finalen Gegenüberstellung die wesentlichen Fakten verglichen werden können.

Die nachfolgende Tabelle zeigt einen Mustersteckbrief, welcher bei der vergleichenden Gegenüberstellung unterstützend wirken soll. Hierfür wird oben im Kopf der Tabelle der Name der Softwarelösung geführt. Darunter werden die wichtigsten Fakten (Main Facts) der Softwarelösung aufgeführt. Darüber hinaus werden die wichtigsten Funktionen der Softwarelösung (Main Tools festgehalten. Ferner wird festgehalten, ob die Softwarean­wendung auch als Application (App) sowie als Cloud - Lösung erhältlich ist. Darüber hinaus wird angegeben, welche Kosten bei Verwendung der jeweiligen Software entste­hen, einschließlich etwaiger Zusatzkosten, wie zum Beispiel Kosten pro zusätzlichem U­ser. Da der nachstehende Steckbrief nur als Muster verstanden werden sollte, ist an dieser Stelle noch einmal festzuhalten, dass jeder Steckbrief individuell je nach Bedarf des Un­ternehmens anzupassen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 7 in Anlehung an Kress / Tönnissen / Wagner: Exemplarischer Steckbrief zur Schaffung einer Über­sicht auserwählter Softwarelösungen²⁴

Darüber hinaus ist es hilfreich, die gewonnenen Erkenntnisse aus den Steckbriefen in einer Tabelle festzuhalten.

Die Tabelle sollte die zuvor erarbeiteten Erkenntnisse aus der Ist- sowie aus der Anfor­derungsanalyse mitberücksichtigen. Hierfür werden zuerst die Abteilungen wie z. B. Rechnungswesen, Personal, Warenwirtschaft usw. gebildet und eingetragen. Anschlie­ßend werden die Anforderungen der einzelnen Abteilungen, wie unter anderem Buchhal­tung, Controlling, Lohn und Gehaltsabrechnung, WWS usw. aufgeführt.

Nachdem die Übersicht vom planenden Unternehmen mit dessen individuellen Bedürf­nissen erstellt wurde, gilt es nun die Übersicht zu befüllen. Hierfür werden die zuvor erfassten Steckbriefe ausgewertet.

Verfügt eine Softwarelösung über eine Anforderung, so markiert das planende Unterneh­men dies in der Spalte der zutreffenden Anforderung und in der Zeile der Software.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 8 eigene Darstellung: Mustertabelle zur Erstellung einer abteilungsspezifischen Anforderungsanalyse

[...]

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¹ Vgl. Schuster (1991), S 7.

² Vgl. HGB § 267.

³ Vgl. Becker, Ulrich (2015), S. 24f.

⁴ Vgl. Europäische Kommission (2003/361/EG).

⁵ Vgl. Pößl (1991), S. 7.

⁶ Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2016).

⁷ Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2021).

⁸ Vgl. Behringer (2021), S. 3.

⁹ Vgl. International Group of Controlling (2010).

¹⁰ Vgl. Ossadnik (2009), S. 13.

¹¹ Vgl. Hubert (2018), S, 7ff.

¹² Vgl. Hubert (2019), S. 46.

¹³ Vgl. Hubert (2019), S. 46.

¹⁴ Vgl. ebenda, S. 46.

¹⁵ Vgl. ebenda, S. 46.

¹⁶ Vgl. Hubert (2019), S. 46.

¹⁷ Vgl. Güler (2021), S. 1.

¹⁸ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2021), S. 3.

¹⁹ Vgl. Botzkowski (2017), S. 9.

²⁰ S. Becker / Pflaum (2019), S. 9.

²¹ Vgl. VGL Verlagsgesellschaft mbH (2019).

²² Vgl. Nobach/Zinkler/Hofmann (2020), S. 56 - 62.

²³ Vgl. Fuchs (2018).

²⁴ Vgl. Kress / Tönnissen / Wagner (2021), S. 62 - 67. Sind dann alle zehn ausgewählten Softwarelösungen analysiert, so erhält das planende Unternehmen eine übersichtliche Darstellung der wichtigsten Funktionen je Software. Die nachstehende Tabelle stellt ein Muster dar: