Agiles Projektmanagement mit Scrum, Extreme Programming und Kanban. Ein Vergleich


Essay, 2021

17 Seiten, Note: 2,0

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Scrum

3 Extreme Programming

4 Kanban

5 Vergleich

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Scrum-Methode

Abbildung 2: XP-Praktiken

Abbildung 3: Kanban-Board

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der Lösungsansatz, mit einem klassischen Projektmanagement zu einem Ergebnis oder Produkt zu gelangen, kann durch den Einsatz agiler Methoden beim Projektmanagement beschleunigt oder verbessert werden. In der heutigen Wirtschaft haben Unternehmen erkannt, dass agiles Handeln unabdingbar wird und sie umdenken und die betrieblichen Routinestrukturen verlassen müssen. Dieser Ausstieg gelingt mit innovativen Methoden.

Durch agiles Projektmanagement werden die Veränderungen an einem Produkt in kürzeren Entwicklungsprozessen bearbeitet. Es bindet die Erkenntnis mit ein, dass in vielen Projekten die Abweichung vom Plan keine Ausnahme ist. Der Vorteil von agilen Methoden ist eine höhere Kundenzufriedenheit durch eine frühzeitige und kontinuierliche Lieferung von Software. Verändernde Anforderungen an das Produkt sind erwünscht. Bei agilen Methoden stehen flexible Prozesse und die Erarbeitung der Software in Einzelschritten im Vordergrund.1

Ein Anwendungsbereich ist die flexible Steuerung von öffentlicher Mobilität. Damit die Menschen heutzutage flexibel mit dem öffentlichen Personennahverkehr von A nach B kommen, erstellen viele Verkehrsverbünde mit agilen Methoden interaktive Fahrplanauskünfte. Diese Fahrplanauskunft gibt Fahrgästen online Auskünfte und Routenvorschläge zu ihren gewünschten Zielen.

In diesem Scientific Essay werden zunächst die agilen Methoden Scrum, Extreme Programming und Kanban definiert und erläutert. Im nächsten Schritt werden sie im Hinblick auf die Erstellung eines interaktiven Fahrplans für den Verkehrsverbund Rhein-Ruhr verglichen und es wird herausgearbeitet, welches Modell sich dafür am besten eignet. In einem Fazit wird das Thema kurz zusammengefasst. Zur besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit der generische Maskulin verwendet.

2 Scrum

Scrum gehört zu der Gruppe der Agilen Methoden und wird zum Erstellen von Software genutzt. Der Begriff „Agil“ bedeutet in diesem Zusammenhang flexibel, auf eine clevere Art und Weise.

Die Methode ist eine große Innovation der Entwicklungsprozesse und führt dazu, dass diese zielorientierter, leichter handhabbar und flexibler werden. Die Entwicklung mit Scrum basiert auf der Erstellung von Anforderungen. Somit stehen vor allem Werte und Prinzipien im Mittelpunkt.

Scrum soll in der Entwicklung zu einer kürzeren Zeitspanne zwischen Produktidee und Auslieferung führen, damit notwendige Veränderungen schneller erkannt und angepasst werden. Das Modell setzt die Prioritäten auf bewusste Vereinfachung und nachhaltige Lebbarkeit. Die Stärken sind vor allem Fokussierung und Anpassungsfähigkeit.2

Der Entwicklungsprozess eines Produktes wird nicht in unterschiedliche Stufen zerlegt, sondern das Produkt selbst in zwei bis maximal vierwöchige Einzelschritte, die Sprints genannt werden. In den Sprints wird das Produkt dann weiterentwickelt. Ist das Produkt am Ende eines Sprints ein potenziell lieferfähiges Ergebnis, wird es als Inkrement bezeichnet. Die Entwicklungszyklen durchlaufen mit dem Team Phasen der Reflexion in Reviews und Retrospektiven. Der Prozess baut also schrittweise reflexiv aufeinander auf. Das Feedback des Kunden wird laufend mit eingebunden und Entscheidungen werden gemeinsam getroffen. Das bedeutet, dass der Kunde an jedem Entwicklungszyklus teilnimmt und am Ende des Zyklus ein Produkt vorliegt, welches der Kunde einsetzen kann.3

Der Kern von Scrum definiert sich durch drei agierende Rollen, fünf Ereignisse und diverse Artefakte (Ergebnistypen).

Das Scrum-Team besteht aus dem Product Owner, Scrum Master und dem Team. Der Product Owner ist derjenige, der das Projekt verantwortet, die Aufgaben strukturiert und priorisiert. Der Scrum Master regelt, dass das Team effizient arbeiten kann, indem er Hindernisse vernichtet, Entscheidungen trifft und Konflikte managet. Er vermittelt zwischen dem Product Owner und dem Team. Das Team führt alle erforderlichen Skills zusammen, die zur Bewältigung einer Aufgabe benötigt werden.4

Die Ereignisse beginnen mit einem Sprint. Am Anfang jeden Sprints wird das Produkt durch das Scrum Team in spezifische Aufgaben aufgeteilt, die einem Entwickler zugeordnet werden. Dieser notiert täglich in einem sogenannten Sprint Planning, wieviel Aufwand bis zur Fertigstellung benötigt wird. Jeden Tag wird ein Daily Scrum Meeting vereinbart, bei dem 15 Minuten für die Organisation aufgewendet wird und Informationen über den Fortschritt oder gegebenenfalls auftretende Schwierigkeiten ausgetauscht werden. Am Ende eines jeden Sprints wird durch das Team in einem Sprint Review Meeting die entwickelte Funktionalität vorgestellt und überprüft, ob das Sprint-Ziel erreicht wurde. In einer Sprint Retrospektive wird die Arbeitsweise des Teams analysiert und nach Möglichkeiten der Optimierung gesucht.5

Voraussetzung für diese Vorgehensweise ist, dass sowohl das Team als auch der Kunde offen gegenüber neuen Ideen bleibt. Denn am Ende der Entwicklungszyklen steht jeweils eine neu funktionierende Version des Produkts. Dadurch wird sowohl die Qualität des Produktes als auch das Vertrauen des Kunden gesteigert. Im Gegensatz zum klassischen Projektmanagement wird das Produkt nicht zu Beginn bis ins letzte Detail durchgeplant, sondern nur die wesentlichen Grundlagen festgelegt.6

Abbildung 1: Scrum-Methode

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Jahn/ Nolten/ Weigand, das agile Organisationsprinzip Scrum, 2019, S. 234.

3 Extreme Programming

Extreme Programming wird zum Lösen einer Programmieraufgabe in der Softwareentwicklung genutzt. Diese Methode ist vor allem für kleine Projekte geeignet, die ständig ändernde Anforderungen haben und dessen Kunden hohe Ansprüche an die Qualität der Software haben. Durch eine extreme Kundenorientierung, Qualitätssicherung und Verschlankung der Softwareentwicklung entsteht ein codezentrierter Prozess. Dieser beruht auf einer Reihe von Techniken, die in der XP-Terminologie als Praktiken bezeichnet werden und nur in ihrer Gesamtheit sinnvoll sind.7

Abbildung 2: XP-Praktiken

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Sarre, Extreme Programming (XP), 2019, Rn. 46-55

Manager, Kunden und Entwickler sind in der Hierarchie gleichgestellte Partner und legen großen Wert auf Zusammenarbeit und Kommunikation. Zu Beginn einer Aufgabe stellt der Kunde seine Anforderungen den Programmierern vor und der Aufgabe wird ein Schwierigkeitsgrad zugeordnet. Aus den Anforderungen wird ein Projektplan erstellt, der dazu dient, dem Team eine Vorstellung aufzuzeigen, welche Wünsche der Kunde hat. Darin sind weder Richtlinien noch ein Zeitplan enthalten, damit Freiraum für genauere Definitionen und Änderungen gelassen werden kann. Lediglich ein Zeitplan von zwei Wochen ist vorgegeben, bei dem am Anfang vom Kunden festgelegt wird, welche Softwarefunktionen innerhalb der nächsten zwei Wochen umgesetzt werden sollen.

Der Entwicklungsprozess (Release-Zyklus) wird in mehrere Iterationen unterteilt. Er strebt eine Dauer von ein bis drei Monaten an, die Iterationen einen Zeitraum von ein bis drei Wochen. Die Iterationen werden in Arbeitspakete (Tasks) zerlegt und innerhalb von ein bis drei Tagen bearbeitet. Nach jeder Iteration kann der Kunde seine Anforderungen ändern und korrigieren.

Am Ende des ersten Release-Zyklus sollte ein funktionierendes Kernsystem vorliegen, welches in anschließenden Zyklen inkrementell aufeinander aufbauend erweitert werden kann.8

Wie in der Abbildung der Praktiken zu sehen ist, gibt es mehrere verschiedene Praktiken, die als Handlungsanweisungen und Arbeitsmethoden angewandt werden. Es sollte immer nur eine Praktik angewendet und schrittweise fortgefahren werden. Die Praktik, die das dringlichste Problem angeht, sollte Vorrang haben. Allerdings sind auch die Abhängigkeiten zwischen den Praktiken nicht zu vernachlässigen.

4 Kanban

Der Begriff Kanban bedeutet in der japanischen Sprache Schild, Karte oder Kärtchen. Das Grundprinzip der Methode Kanban beruht auf der Visualisierung der Prozesse, Abläufe und Aufgaben.

Ein weiteres Kernelement ist die Fokussierung, wodurch die Aufgaben mit der sogenannten Work-in-Progress-Limitierung begrenzt werden. Der Arbeitsfluss soll sämtliche Potenziale auf möglichst wenige Aufgaben verteilen. Es wird ein schädliches Multitasking verhindert, wodurch die Produktivität verhindert und die Fehlerwahrscheinlichkeit erhöht werden könnte.9

Kanban wird angewendet, indem drei Prinzipien und fünf Kernpraktiken auf den eigenen Prozess umgesetzt werden.

Das erste Prinzip verlangt den Prozess so zu starten, wie er jetzt ist. Am Anfang wird keine große Veränderung erwartet. Der Prozess soll mit kleinen Maßnahmen verändert werden.

Das zweite Prinzip strebt nach der Verfolgung von inkrementellen und evolutionären Veränderungen. Probleme sollen herausgearbeitet und von den Wissenschaftsarbeitern selbst gelöst werden. Ein Idealzustand, der den sogenannten Begriff „Kaizen“ trägt und dessen Ziel eine ständige Verbesserung ist, soll erreicht werden.

Das dritte Prinzip möchte am Anfang alle Rollen, Verantwortungen und Job-Titel aufrechterhalten, um eine höhere Akzeptanz bei dem Management zu erreichen. Dadurch können Änderungen leichter umgesetzt und große Verbesserungen durch das Herausarbeiten der Probleme erreicht werden.10

Die erste Kernpraktik fordert die Visualisierung des Arbeitsflusses und der bestehenden Prozesse. Dies geschieht regelmäßig mit einem Kanban-Board, das entweder analog oder mit einer Software genutzt wird. Das Board besteht aus Spalten, in denen die Prozessschritte aufgeführt werden und in dem die einzelnen Arbeitspakte eingeordnet werden. Dadurch soll erkannt werden, in welchem Prozessschritt sich alle zu bearbeitenden Arbeitspakete befinden.

Bei der zweiten Kernpraktik muss die Anzahl angefangener Arbeitspakete limitiert werden. Die Elemente „Work in Progress“ sind begrenzt, damit nicht zu viele Aufgaben auf einmal angefangen werden und der Fokus auf das Ergebnis nicht verloren wird.

Die dritte Kernpraktik richtet sich auf die Messung und Optimierung des Durchflusses. Eine typische Größe ist dabei beispielsweise die Bearbeitungsdauer. Je nach Ergebnis kann diese entsprechend angepasst werden.

Die vierte Kernpraktik setzt feste Prozessregeln voraus. Alle Prozessbeteiligten müssen den Vorgang eines Prozesses verstehen, um zu erkennen welche Auswirkung dieser auf das Resultat hat. So können sie Vorschläge zur Verbesserung beitragen.

Die fünfte Kernpraktik regelt die gemeinsame und evolutionäre Verbesserung von Prozessen durch die Verwendung von Modellen. Dabei sollen wissenschaftliche Erkenntnisse und Theorien genutzt werden.11

Abbildung 3: Kanban-Board

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Homamel/ Goll, Die Change-Management-Methode Kanban, 2015, S.125.

5 Vergleich

Scrum ist eine Methode, deren Grundzüge auf kurzen Sprints und der Einbindung des Kundenfeedbacks basiert. Selbstorganisation, Freiheiten und flache Hierarchien vereinfachen den Entwicklungsprozess. Trotz dieser Eigenverantwortlichkeit gibt es verschiedene Rollen, die fest definiert sind und in dem Entwicklungsprozess nicht verändert werden. Durch diese Rollen entstehen reibungslose Abläufe. Scrum eignet sich vor allem für Projekte, bei denen die optimalen Abläufe und Eigenschaften innerhalb des zu entwickelnden Produkts noch erarbeitet werden müssen. Durch das klar festgelegte Regelwerk kann es bei Scrum keine Überschneidungen in den Aufgabengebieten der Teams geben.12

Extreme Programming ist eine Methode, die in ihren Grundzügen die Programmierung einer Software erklärt. Sie ist durch eine schnelle Anpassung von Änderungen mit kurzen Entwicklungsprozessen gekennzeichnet. Qualitätsarbeit, inkrementelle Veränderungen, Schlichtheit und unmittelbares Feedback des Kunden verhindern starre Prozesse und verhelfen zu einer hohen Qualität der Produkte.

[...]


1 Vgl. Hoeren/Pinelli, Agile Programmierung, 2018, S.199.

2 Vgl. Nyamsi, Scrum, 2019, S. V.

3 Vgl. Gloger/ Margetich, Das Scrum-Prinzip, 2018, S. 61.

4 Vgl. Husmann, Scrum, 2012, S. 16.

5 Vgl. Jahn/ Nolten/ Weigand, das agile Organisationsprinzip Scrum, 2019, S. 234.

6 Vgl. Wolf/ van Solingen/ Rustenburg, Die Kraft von Scrum, 2014, S.7.

7 Vgl. Reißing, Extremes Programmieren, 2000, S.118.

8 Vgl. Sarre, Extreme Programming (XP), 2019, Rn. 46-55.

9 Vgl. Michl, Grundstruktur von Personal Kanban, 2018, S.98.

10 Vgl. Hommel/ Goll, Die Change-Management-Methode Kanban, 2015, S.125.

11 Vgl. Böhm, Kanban, 2019, S.33.

12 Vgl. Kagelmacher, Agiles Projektmanagement, 2021, S.8.

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Agiles Projektmanagement mit Scrum, Extreme Programming und Kanban. Ein Vergleich
Note
2,0
Jahr
2021
Seiten
17
Katalognummer
V1141899
ISBN (eBook)
9783346524768
ISBN (Buch)
9783346524775
Sprache
Deutsch
Schlagworte
agiles, projektmanagement, scrum, extreme, programming, kanban, vergleich
Arbeit zitieren
Anonym, 2021, Agiles Projektmanagement mit Scrum, Extreme Programming und Kanban. Ein Vergleich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1141899

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