Stakeholder-Theorie und Utilitarismus, Globe-Studie, Unternehmenskultur und Lernkultur

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Vereinbarkeit von Stakeholder-Theorie und Utilitarismus
1.1 Die Stakeholder-Theorie
1.2 Begriffsklärungen Ethik und Moral
1.3 Die Pflichtenethik
1.4 Der Utilitarismus
1.5 Vereinbarung der Pflichtenethik und des Utilitarismus mit der Stakeholder-Theorie

2 Globe-Studie von Robert House
2.1 Inhalte der GLOBE-Studie
2.2 Ergebnisse der GLOBE-Studie
2.3 Empfehlungen für einen erfolgreichen Manager
3 Unternehmenskultur und Lernkultur unter Einbezug von Scheins 3-Ebenen-Modell und dem Lernmodell nach Agyris und Schön
3.1 Unternehmenskultur und Lernkultur
3.2 Enkulturation und Sozialisation
3.3 Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur/Lernkultur und Enkulturation und Sozialisation

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Stakeholder Modell nach Freeman (2010)

Abbildung 2: Kulturdimensionen nach GLOBE (Praktiken [as is], Werte [should be])

Abbildung 3: Globale und primäre Führungsdimensionen

Abbildung 4: Weltweite Bewertung der 21 primären Führungsdimensionen

Abbildung 5: Definitionen der Unternehmenskultur

Abbildung 6: 3-Ebenenmodell nach Schein

Abbildung 7: Lernmodell nach Argyris und Schön

1 Vereinbarkeit von Stakeholder-Theorie und Utilitarismus

Der Stakeholder-Ansatz fordert, dass Unternehmen nicht nur die Interessen der Anteilseigner, sondern aller Anspruchsgruppen zu berücksichtigen haben. Inwieweit sind die Ansätze der Pflichtenethik sowie des Utilitarismus mit der Stakeholder-Theorie vereinbar? Im ersten Kapitel dieser Arbeit wird darauf eingegangen, inwiefern die zwei unterschiedlichen Perspektiven unterschiedliche Verpflichtungen gegenüber den Interessengruppen nahelegen würden.

1.1 Die Stakeholder-Theorie

Bei einer literaturbasierten Suche nach der Stakeholder-Theorie wird auf einen umfassend dokumentierten und diskutierten Ansatz gestoßen. Viele Forschungsansätze beschreiben, wie Stakeholder Engagement umzusetzen ist. Von bedeutender Relevanz sind insbesondere die Forschungsfelder „normative Theorien der Wirtschaft“, „Firmen-, Governance- und Organisationstheorie“, „soziale Verantwortung der Unternehmen und Leistung“ und „strategisches Management“ (Freeman, 2010). Andere Autoren kategorisieren den Stakeholder-Ansatz wie folgt: deskriptive Stakeholder Theorie, instrumentelle Stakeholder Theorie und die normative Stakeholder Theorie (vgl. Donaldson & Preston, 1995; Poeschl, 2013).

Nach Poeschl (2013, S. 130) zielt der deskriptive Ansatz darauf ab, die unternehmerische Realität und die Beziehungen der Unternehmen zu ihren Anspruchsgruppen abzubilden und zu erklären, soweit möglich. Stakeholder Engagement wird in einer instrumentellen Perspektive als ein Schritt zum Erreichen der Unternehmensziele betrachtet, wie beispielsweise Steigerung der Rentabilität oder des Marktanteils (Donaldson & Preston, 1995; Poeschl, 2013). Im normativen Ansatz sind moralische bzw. philosophische Managementgrundsätze von Bedeutung, wobei der Zusammenhang zwischen Stakeholder Engagement und wirtschaftlicher Leistung eines Unternehmens außen vor bleibt (Donaldson & Preston, 1995). Strategien, die dem normativen Ansatz folgen, werden auf Grundlage von ethischen Prinzipien hergeleitet (Altenburger & Mesicek, 2016, S. 16).

Freeman (2010) definiert Stakeholder als jede Person oder Gruppe, die von einem Unternehmen beeinflusst wird, oder die Ziele eines Unternehmens beeinflussen kann.

Die heterogene Gruppe der Stakeholder kann somit u.a. Arbeitnehmer, Kunden, Lieferanten, den Staat und die Öffentlichkeit umfassen (Breuer, Breuer & Seyfriedt, 2018). Nach Breuer et al. (2018) wäre ein Unternehmen ohne die Unterstützung der Stakeholder nicht überlebensfähig. So baut der Stakeholder-Ansatz darauf auf, dass nicht nur die Interessen der Anteilseigner (Shareholder), sondern auch die der Anspruchsgruppen (Stakeholder) berücksichtigt werden (Breuer et al., 2018).

Fassin (2009) wie auch Phillips, Freeman und Wicks (2003) legen dem Stakeholder-Ansatz das simplistische Modell zugrunde, das in der nächsten Abbildung dargestellt ist. Mittelpunkt des Modells ist dabei das Unternehmen, das von den Anspruchsgruppen umgeben ist. Die Autoren gehen dabei davon aus, dass das Management und die Einbildung der Stakeholder für den Unternehmenserfolg ausschlaggebend sind (Fassin, 2009; Phillips et al., 2003). Um den Erfolg eines Unternehmens zu gewährleisten, stellen Stakeholder nicht nur wirtschaftliche, sondern auch ethische und moralische Ansprüche. Eine wertorientierte Unternehmensstrategie wird damit essenziell (Tokarski, 2008). Im Folgenden werden die Begriffe „Moral“ und „Ethik“ kurz erläutert, um sodann zwei ethische Ansätze, die Pflichtethik und den Utilitarismus, im Zusammenhang mit dem Stakeholder-Ansatz aufzuzeigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Stakeholder Modell nach Freeman (2010)

(Quelle: Freeman, 2010)

1.2 Begriffsklärungen Ethik und Moral

Moral und Ethik werden oft in einem Zusammenhang verwendet, wobei die Abgrenzung teilweise nicht sehr eindeutig ist. Ethik (griechisch „ethos“ = Sitte, Brauch und „ethikos“= sittlich) ist die Lehre vom sittlichen Verhalten des Menschen und wird auch als Sittenlehre bezeichnet (Digitales Wörterbuch der deutschen Sprache [DWDS], 2021). Als Teildisziplin der praktischen Philosophie untersucht Ethik die Frage nach den Maßstäben für gutes und gerechtfertigtes Handeln. Sie hinterfragt als Lehre die herrschende Moral und sucht nach Ansätzen, wie Menschen richtig handeln sollen (Friske, Bartsch & Schmeisser, 2005). Seit der Antike haben philosophische Schulen (von Aristoteles bis Kant) verschiedene ethische Systeme entwickelt. Dennoch existiert bis heute kein einheitlicher Maßstab dafür, was ethisch ist und was nicht (Brink & Karitzki, 2004).

Der Begriff „Moral“ (lateinischen „mos“) bedeutet Sitte. Die Gesamtheit aller Normen und Regeln, die in einer Gesellschaft gelten, werden als Moral verstanden (Brink & Karitzki, 2004). Moral basiert auf traditionellen Vorstellungen von gutem oder schlechtem Handeln. Sie spiegelt sich in den Sitten und Gebräuchen einer Gemeinschaft wider (Friske et al., 2005).

1.3 Die Pflichtenethik

Ethische Ansätze aus der Philosophie lassen sich auch auf wirtschaftliche Aspekte übertragen, beispielsweise die Pflichtethik und der Utilitarismus. Die Pflichtenethik ist insbesondere durch den deutschen Philosophen Immanuel Kant (1724-1804) geprägt (Göbel, 2017). Kant (2020) beschäftigt sich in seiner Metaphysik der Sitten mit der sogenannten praktischen Vernunft. Kernpunkt seiner Theorie ist die Vernunft, durch die es dem Menschen gelingt, sich z.B. von Trieben, Wünschen und bloßen Ansichten zu befreien. Hieraus hat er seine deontologische (Pflicht) Ethik entwickelt, die den Menschen in praktischer Hinsicht leiten soll (Kant, 2020).

Nach den Grundsätzen der Pflichtethik ist eine Handlung dann gut, wenn alle Voraussetzungen, die zu diesem Handeln geführt haben als moralisch gut bewertet werden können (Göbel, 2017). Nach Kant kann ein Handeln dann moralisch gut bewertet werden, wenn es einer (1) autonom gewählten, (2) universell gültigen, (3) formellen und (4) kategorischen Maxime zugrunde liegt (Holzmann, 2019). In Kants Theorie bleiben die Folgen des Handelns unberücksichtigt (Göbel, 2017).

Die Maximen, nach denen ein Individuum sein Handeln ausrichten kann, sind zum einen der praktische Imperativ und zum anderen der kategorische Imperativ.

„Handle so, dass Du die Menschheit, sowohl in deiner Person, als in der Person eines jeden anderen, jederzeit zugleich als Zweck, niemals bloß als Mittel brauchest.“ (Göbel, 2017, S. 146)

„Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde.“ (Holzmann, 2019, S. 44)

Nach Kants praktischen Imperativ ist der Zweck des eigenen Handelns, Gutes zu tun, zumindest aber niemandem zu schaden. Bei jeder Handlung bzw. jedem Verhalten (was auch das Zulassen und Nichthandeln einschließt), sollte auf die Wirkung auf andere Menschen geachtet werden. Einem Unternehmen sollte beispielsweise bewusst sein, welche Wirkungen ihre Produkte auf den Kunden haben. So dient ein Kunde im übertragenen Sinne nicht nur als Geld(mittel) zur Generierung von Gewinn. Es sollte zweckmäßig darauf geachtet werden, was auch gewinnbringend für den Kunden ist und auf z.B. Schadstoffe in Produkten zu verzichten. Zudem ist nach Kant der praktische Imperativ immer auch auf sich selbst bezogen. So sollte man sich selbst nicht nur als Mittel, sondern auch als Zweck betrachten. Ein Manager soll also z.B. nicht seiner Gesundheit schaden, um seine Karriereziele zu erreichen (Conrad, 2020).

Beim kategorischen Imperativ geht es um die Frage der Konsistenz einer Handlung. Hier fehlt ein inhaltlich bestimmter Zweck, auf den man sich berufen könnte, weshalb nur die Form des Gesetzes, seine Allgemeinheit übrigbleibt. Genauer gesagt muss ein Mensch die Maximen eines Handelns – d. h. die selbstgesetzten Regeln seines Handelns – auch dann noch wollen können, wenn sie allgemein – also von jedermann – angewendet werden. Die Maxime des Handelns ist nur dann moralisch zulässig, wenn sie „verallgemeinerbar“ ist. Entgegen dem kategorischen Imperativ würde ein Verhalten gehen, in dem man z.B. jemanden anlügt, wenn man selbst nicht angelogen werden möchte. Ein Unternehmen, das Menschen lediglich als billige Produktionskräfte betrachtet, ohne dass sie menschenwürdig leben können, widerspricht ebenfalls dieser Maxime (Renz, Frischherz & Wettstein, 2015).

Wie bereits erwähnt bleiben Handlungsfolgen in der Pflichtenethik ungeachtet, was ein Problem darstellt (Göbel, 2017; Renz et al., 2015). Gemäß der Pflichtenethik dürfte ein Polizist, der die Möglichkeit hat, einen Terroristen mit einem gezielten Schuss außer Gefecht zu setzten (und dabei wahrscheinlich auch zu töten), um dadurch vielen Menschen das Leben zu retten, dies nicht tun (Holzmann, 2019). Um nicht gegen das Gebot des Lügens zu verstoßen, müsste man streng genommen nach der Pflichtenethik agierend, einem Gewalttäter das Versteck des potentiellen Betroffenen verraten (Renz et al., 2015). Dahingehend wird bewusst, dass die Maximen im Alltag nur schwer umzusetzen sind, da sie sehr hohe und teilweise nicht zu bewältigende Ansprüche an jeden einzelnen Menschen stellen (Holzmann, 2019).

1.4 Der Utilitarismus

Der Utilitarismus (lat. utilis: nützlich) ist eine spezielle Form der teleologischen (griech. telos: Ziel/Zweck) Ethik. Als Begründer gelten die beiden Philosophen Jeremy Bentham (1748-1832) und John Stuart Mill (1806-1873). Das oberste Prinzip der Theorie ist das Utilitäts- oder Nützlichkeitsprinzip (Schwendemann, Trillhaas, Geiler & Gottschalk, 2017). „The greatest happiness principle“ (Bentham, Burns & Hart, 1988, S. 3) – Eine Handlung ist dann moralisch gut, wenn sie das größtmögliche Glück für die größtmögliche Anzahl von Menschen zur Folge hat. Es gilt somit der Maßstab „Minimiere Leiden – maximiere Freuden“ (Bentham et al., 1988). Gemäß dem Utilitarismus ist eine Handlung moralisch richtig, nicht, weil ein Gesetz oder Gebot befolgt wird, sondern, weil das Glück der Gesellschaft maximiert bzw. das Leid minimiert wird (Küpper, 2018). Es ist also wichtig, dass eine Entscheidung nicht dem Prinzip des Eigennutzes (Egoismus) folgt, sondern immer auf die Gesellschaft bezogen wird (Schüz, 2017).

Da dieser Ansatz versucht, die guten Folgen einer Handlung gegen die schlechten abzuwägen, sollte demnach die Entscheidung gewählt werden, aus der sich die besten Konsequenzen ergeben (Noll, 2013). Eine Entscheidung kann aufbauend auf den vier Grundprinzipien getroffen werden (Anzenbacher, 2012):

- Das Konsequenzprinzip (teleologisches Prinzip): Handlungen werden aufgrund ihrer Folgen beurteilt.
- Das Utilitätsprinzip (Nutzenprinzip): Folgen einer Handlung sollen nach des in sich Guten, wie z.B. Wahrheit und Erkenntnis gefördert werden. Konkreter sind Folgen dann gut, wenn sie den Nutzen erhöhen und die Situation des Menschen verbessern.
- Das Hedonismusprinzip: Das Glück soll durch die Befriedigung menschlicher Bedürfnisse ermöglicht werden.
- Das Sozialprinzip: Es dient in diesem Sinn der Erreichung des größtmöglichen Glücks für alle, die von einer Handlung betroffen sind.

Spannend ist die Frage, wie zu handeln ist, wenn zwei Pflichten in Konflikt geraten. Hier schreibt der Utilitarismus vor, die Handlung zu wählen, die zu weniger negativen Auswirkungen und Leid führt bzw. zu mehr Glück. Im Beispiel des Polizisten, der einen Terroristen töten könnte, wäre der gezielte Schuss nach den Regeln des Utilitarismus moralisch gerechtfertigt, da durch den Tod einer einzigen Person das Leben vieler Personen gerettet werden kann. Auch wäre es im utilitaristischen Sinn in Ordnung, dem Gewalttäter das Versteck nicht zu nennen bzw. diesen anzulügen, um damit dem potenziellen Betroffenen wie auch seinen nahestehenden Personen Leid zu ersparen (Göbel, 2017). Wichtig ist, „das größte Glück der größten Zahl“ im Auge zu behalten. Das Gute zeigt sich nicht beim Einzelnen, der die Handlung vornimmt, denn das entspräche dem Prinzip des Egoismus. Das wahre Glück zeigt sich bei diesem Ansatz in den Folgen für alle, die von der Handlung betroffen sind (Noll, 2013).

1.5 Vereinbarung der Pflichtenethik und des Utilitarismus mit der Stakeholder-Theorie

In Betrachtung der beiden vorgestellten Ansätze wird ersichtlich, dass sowohl der Utilitarismus als auch die Pflichtenethik in Unternehmen Anwendung finden sollten, auch in Verknüpfung mit dem Stakeholder-Ansatz. Als Grundlage für die Stakeholder-Theorie kann die Pflichtenethik herangezogen werden. Großteils zeigen sich im wirtschaftlichen Handeln Parallelen zum kategorischen Imperativ und vermehrt erstellen Unternehmen eigene Pflichtenkataloge, welche die Verhaltensregeln und Unternehmensprinzipien beinhalten (Gestring, Gonschorek, Haubold, Sonntag & Weth, 2016).

An einem aktuellen Beispiel soll nachfolgend erläutert werden, inwiefern die zwei unterschiedlichen Perspektiven unterschiedliche Verpflichtungen gegenüber den Interessengruppen nahelegen würden. Die Corona-Pandemie zeigt Auswirkungen nicht nur auf das Individuum, sondern auch die gesamte Gesellschaft und auch Wirtschaft. Unternehmen werden vor neuen, teils unmöglichen und bisher unbekannten Herausforderungen gestellt. In Übertragung auf die Pflichtenethik und dem Utilitarismus können zwei Ansichten betrachtet werden (Rasche, 2020):

1) Pflichtethik:

Da es sich um die Gefährdung menschlichen Lebens handelt, ist es gerechtfertigt, das gesellschaftliche Leben runterzufahren und persönliche Freiheit einzuschränken.

2) Utilitarismus:

Genau eben diese Einschränkung persönlicher Freiheit zieht gravierende gesellschaftliche und wirtschaftliche Folgen nach sich, die schwerer wiegen als eine Gefährdung menschlichen Lebens, die nicht flächendeckend vorliegt.

Im Rahmen der Corona-Pandemie wurden Schutzmaßnahmen im öffentlichen Raum wie auch in der Arbeitswelt geschaffen, um die Ausbreitung auch dort einzugrenzen und zu verlangsamen. Zudem wurden Verhaltensregeln und -empfehlungen für das berufliche Umfeld entwickelt, beispielsweise die Pflicht zum Tragen einer Mund-Nasen-Bedeckung, das Einhalten des Mindestabstandes, nach Möglichkeit die Arbeit im Homeoffice zu verrichten, das Schaffen von kleinen festen Teams, das regelmäßige Desinfizieren von Oberflächen, dem Abhalten von Meetings per Telefon oder Videokonferenz (Bundesministerium für Arbeit und Soziales [BMAS], 2021).

Die Notwendigkeit der Schutzmaßnahmen führte zu Veränderungen in der Arbeitswelt. Prozesse der Digitalisierung wurden vorangetrieben, digitale Arbeitsformen und das Homeoffice wurden in vielen Unternehmen zum Normalfall (Lavanchy, Müller & Rafael, 2020). Die Studie „Digitale Arbeit während der Covid-19-Pandemie“ kommt zu den Ergebnissen, dass Arbeit weniger wird, aber länger, private Anforderungen steigen, gegenläufige Entwicklungen bei digitalen Belastungsfaktoren teils steigen (Nicht-Verfügbarkeit von Technik, mangelnde Erfolgserlebnisse, Omnipräsenz), teils sinken (Unerfahrenheit im Umgang mit IT, Verunsicherung, Jobunsicherheit) und digitaler Stress im Homeoffice sehr individuell ist (Gimpel et al., 2020). Aus Unternehmenssicht wurde pflichtenethisch durch Einhalten der Schutzmaßnahmen richtig gehandelt, jedoch wird auch hier erneut erkennbar, dass die Folgen dessen, die in der Pflichtethik unberücksichtigt bleiben, Unternehmen wieder vor neuen Herausforderungen stellen. Das Unternehmen gerät in ein Dilemma, denn obwohl es pflichtenethisch richtig gehandelt hat, entstehen neue Probleme, eben die, die der Utilitarismus einbezieht. Es entsteht somit ein Prozess, in dem jede Entscheidung neu abgewogen werden muss. Der Utilitarismus erwartet nämlich genau das: das Abwägen von guten Folgen gegen die schlechten. Letztendlich ist der Stakeholder-Ansatz, der die Interessen aller Handelnden einbezieht, mit Kants Pflichtethik gut vereinbar, bei den Folgen jedoch ist eine utilitaristische Herangehensweise sinnvoller. Welches Prinzip wann greift, ist situationsabhängig.

2 Globe-Studie von Robert House

Das zweite Kapitel der Arbeit thematisiert, welche Hypothese der amerikanische Leadership-"Guru" Robert House mithilfe der empirischen Daten der GLOBE-Studie beweisen wollte. Darauf aufbauend werden Empfehlungen aus dem Ergebnis für den erfolgreichen Manager in einer globalisierten Welt abgeleitet.

2.1 Inhalte der GLOBE-Studie

Die GLOBE-Studie (G lobal L eadership and O rganizational B ehavior E ffectiveness) ist ein interkulturelles Forschungsprojekt, welches im Oktober 1993 von Robert House gegründet wurde (Koopman, Den Hartog & Konrad, 1999). Im Zentrum des Projektes steht die Forschungsfrage, inwieweit Kultur Einfluss auf die Führungseffektivität und Organisationskulturen von Unternehmen hat, bzw. in welchem Ausmaß Führung universell akzeptiert oder nur spezifisch von wenigen Kulturen angenommen wird (House, Hanges, Javidan, Dorfman & Gupta, 2004).

Die Studie teilt sich in insgesamt drei Phasen auf. In der ersten Phase (1993-1994) widmet sich die Studie der Suche nach Kulturdimensionen, mit denen Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Kulturen identifiziert werden können (House et al., 2004; Javidan, Stahl, Brodbeck & Wilderom, 2005). In der zweiten Phase (1994-1997) werden mit diesen Kulturdimensionen Daten von 17.300 Managern aus 951 Organisationen im Bereich der Telekommunikation, Lebensmittel- und Bank Industrie in 621 unterschiedlichen Kulturen der Welt erhoben (House et al., 2004; Javidan et al., 2005). Nach Abschluss der Erhebung der Daten beginnt die dritte Phase (2000-2008), in der Analysen vorgenommen werden, um den Einfluss und die Effizienz spezieller Führungsstile auf die Einstellung der Mitarbeiter und deren Leistung in 25 Kulturen zu erforschen (Chhokar, Brodbeck & House, 2012; Koopman et al., 1999). Die Ergebnisse der dritten Phase finden sich in dem Werk “Culture and Leadership Across the World: The GLOBE Book of In-Depth Studies of 25 Societies“ von Chhokar et al. (2012), einem zweiten Buch der GLOBE-Studie.

Zur Durchführung der Studie sind ein Forschungsteam (Bewältigung der drei Phasen) mit insgesamt 170 Forscherinnen und Forschern, ein Koordinationsteam (Koordinierung der Aktivitäten des Projektes) sowie ein Co-Forscherteam (Leitung des Projektes) beteiligt (House et al., 2004). Um ausreichend deskriptive und dennoch valide Aussagen über den kulturellen Einfluss auf den Führungsstil und organisatorische Prozesse zu treffen, wenden die Forschungsteams sowohl quantitative als auch qualitative Methoden an. Quantitativ werden zum einen die Kultur (auf gesellschaftlicher und organisatorischer Ebene) und zum anderen die Führungsstil-Attributen gemessen. In den gleichen Kulturen wird zusätzlich qualitativ geforscht, indem Einzel- und Gruppeninterviews geführt werden. Eine Inhaltsanalyse der Interviews, Fokusgruppen und publizierten Medien ermöglicht eine kulturspezifische Interpretationen von lokalem Verhalten, Normen und Praktiken der jeweiligen Kultur (Koopman et al., 1999).

2.2 Ergebnisse der GLOBE-Studie

Aus der zweiten Phase der GLOBE-Studie gehen Kulturdimensionen hervor (Abbildung 2), die Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Kulturen identifizieren und mithilfe eines Fragebogens und zwei Pilotstudien entwickelt werden. Die Fragen orientieren sich dabei an bisherigen Kulturstudien (House et al., 2004; Javidan et al., 2005).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kulturdimensionen nach GLOBE (Praktiken [as is], Werte [should be])

(Quelle: Brodbeck, 2016, S. 72)

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