Führung multikultureller Teams

Inhaltsverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Motivation der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Theoretischer Hintergrund
2.1 Führungstheorien und Führungsstile
2.1.1 Führungstheorien
2.1.2 Empirische Führungsstilforschung: Die Ohio-Studien zum Führungsver- halten
2.1.3 Zusammenfassung der Darstellungen zu Führungstheorien bzw. -stilen
2.2 Führung in Teams
2.2.1 Arbeitsgruppen und Teams
2.2.2 Beeinflussung von Teams als Führungsaufgabe
2.2.2.1 Teamführung nach Zaccaro, Rittman und Marks (2002)
2.2.2.2 Externe Führung von Teams
2.2.3 Zusammenfassung des Kapitels bzw. generelle Erkenntnisse zur Führung von Teams
2.3 Führung in multikulturellen Teams
2.3.1 Kultur als Orientierungssystem
2.3.2 Konzepte zur Beschreibung und Kategorisierung kultureller Werteorientierungen
2.3.2.1 Die Kulturdimensionen nach Hofstede
2.3.2.2 Die kulturellen Werteorientierungen nach Kluckhohn und Strodtbeck
2.3.2.3 Kluckhohn und Strodtbecks Kulturkonzept als Grundlage dieser Arbeit
2.3.3 Besonderheiten multikultureller gegenüber monokulturellen Teams
2.3.3.1 Definition von multikulturellen Teams
2.3.3.2 Stärken und Schwächen von multikulturellen Teams
2.3.4 Der Führungsaspekt als entscheidender Erfolgsfaktor für multikulturelle Teams
2.3.5 Zusammenfassung der Erkenntnisse zur Führung von multikulturellen Teams

3. Bezugsrahmen und Hypothesenentwicklung
3.1 Zur Relevanz der Untersuchung
3.1.1 Wissenschaftliche Relevanz
3.1.2 Praktische Relevanz
3.2 Gestaltung des Untersuchungsmodells
3.2.1 Grundlegende Annahmen zum Bezugsrahmen
3.2.2 Die Variablen des Bezugsrahmens im Einzelnen
3.3 Entwicklung der Hypothesenkomplexe
3.3.1 Hypothesenkomplex 1: Zusammenhang von kultureller Vielfalt und Teamerfolg
3.3.2 Hypothesenkomplex 2: Führungsverhalten als Moderator des Zusammen- hangs von kultureller Vielfalt und Teamerfolg
3.3.2.1 Aufgabenorientierte und mitarbeiter- bzw. beziehungsorientierte Führung als Moderatorvariablen
3.3.2.2 Externe Führung als Moderatorvariable

4. Methodische Grundlagen der empirischen Arbeit
4.1 Datenerhebung und Stichprobe
4.1.2 Forschungsdesign: Die Methodik der Datenerhebung
4.1.2.1 Vor- und Nachteile einer Fragebogenuntersuchung
4.1.2.2 Gestaltung des Fragebogens
4.1.3 Allgemeine Vorgehensweise: Der Modus der Datenerhebung
4.1.4 Die Stichprobe
4.2 Messung der relevanten Konstrukte
4.2.1 Datenaufbereitung
4.2.2 Messung der individuellen kulturellen Werteorientierungen
4.2.3 Messung der Teamerfolgsvariablen
4.2.4 Messung der Variablen zum Teamführungsverhalten
4.3 Statistische Vorgehensweise

5. Ergebnisse der Untersuchung
5.1 Deskriptive Statistik
5.2 Überprüfung der Hypothesenkomplexe
5.2.1 Zu Hypothesenkomplex 1: Analyse der Zusammenhänge von kultureller Wertevielfalt und Teamerfolg
5.2.2 Zu Hypothesenkomplex 2: Analyse der Moderationswirkung von Füh- rungsverhalten auf die Multikulturalitäts-Teamerfolgs-Zusammenhänge
5.2.2.1 Aufgabenorientierte Führung als Moderatorvariable
5.2.2.2 Mitarbeiter- bzw. beziehungsorientierte Führung als Moderatorvariable
5.2.2.3 Externe Führung als Moderatorvariable
5.3 Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse

6. Diskussion der Ergebnisse
6.1 Kulturelle Wertevielfalt und Teamerfolg
6.2 Führung im kulturellen Dilemma: Die negative Erfolgswirkung von aufgaben- und mitarbeiterorientierter sowie externer Füh- rung im multikulturellen Teamkontext
6.3 Alternative Führungsformen im multikulturellen Team: Transformationale Führung als Weg aus dem kulturellen Dilemma
6.4 Kritische Anmerkungen
6.5 Implikationen für die zukünftige Forschung
6.6 Implikationen für die Praxis

Literaturverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1: Interkorrelationsmatrix

Tabelle 2: Regression des ökonomischen Teamerfolgs auf die kulturellen Werteorientierungen

Tabelle 3: Regression des sozialen Teamerfolgs auf die kulturellen Werteorientierungen

Tabelle 4: Regression des ökonomischen Teamerfolgs auf die Interaktion von kultureller Vielfalt in der Menschenbildorientierung bzw. in der Zeit- orientierung und aufgabenorientierter Führung

Tabelle 5: Regression des sozialen Teamerfolgs auf die Interaktion von kultureller Vielfalt in der Menschenbildorientierung bzw. in der Zeitorientierung und aufgabenorientierter Führung

Tabelle 6: Regression des sozialen Teamerfolgs auf die Interaktion von kultureller Vielfalt in der Menschenbildorientierung, in der Aktivitäts- orientierung, in der Mensch-Um­welt-Orientierung bzw. in der Zeit- orientierung und mitarbeiterorientierter Führung

Tabelle 7: Regression des ökonomischen Teamerfolgs auf die Interaktion von kultureller Vielfalt in der Menschenbildorientierung, in der Aktivitäts- orientierung bzw. in der Mensch-Umwelt-Orientierung und mitarbei-
terorientierter Führung

Tabelle 8: Regression des ökonomischen Teamerfolgs auf die Interaktion von kultureller Vielfalt in der Menschenbildorientierung und externer Führung

Tabelle 9: Regression des sozialen Teamerfolgs auf die Interaktion von kultureller Vielfalt in der Menschenbildorientierung bzw. in der Zeitorientierung und externer Führung

Abbildung 1: Die Ohio State Leadership Quadranten

Abbildung 2: Führungsbeitrag zum Teamerfolg

Abbildung 3: Funktionen des externen Führers

Abbildung 4: Das Kulturkonzept von Kluckhohn und Strodtbeck

Abbildung 5: Potenzielle Vor- und Nachteile multikultureller Teams

Abbildung 6: Das Untersuchungsmodell zur Führung multikultureller Teams

Abbildung 7: Komponenten transformationaler Führung

1. Einleitung

1.1 Motivation der Arbeit

Drei Entwicklungstrends sind dafür verantwortlich, dass dem Thema Führung multikultureller Teams in der betriebswirtschaftlichen Literatur besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden muss:

1. Der verstärkte Einsatz von Teamstrukturen in der heutigen Arbeitswelt sowie die Betonung der Schlüsselqualifikation Teamorientierung,
2. die Internationalisierung bzw. Globalisierung der Wirtschaft und
3. die sich verändernde, einem ständigen Wandel unterzogene Rollenzuschreibung und Funktion von Führung in Organisationen.

Ein zentraler Faktor zur Existenzsicherung moderner Unternehmen ist der Erhalt und die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Konkurrenten. Infolge der rasanten technologischen Entwicklung, die zu immer komplexeren und anspruchsvolleren Produkten, Anlagen und Systemen sowie zu einem exponentiellen Wissensanstieg bei gleichzeitiger Abnahme der Halbwertszeit von Wissen führt, sind Teamstrukturen in der heutigen Arbeitswelt von gestiegener Bedeutung, um die Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten.^[1] Sie besitzen die notwendige organische und dezentralisierte Organisationsform, um durch bereichs-, hierarchie- und organisationsübergreifende Zusammenarbeit, durch ein hohes Maß an Interdependenz und Interaktion sowie durch eine Maximierung der Flexibilität und Reaktionsfähigkeit, die zunehmende Komplexität und Dynamik der Umwelt und die innovativen Aufgabenstellungen der modernen Wirtschaft zu bewältigen.^[2]

Die Bedeutung der Teamarbeit für die erfolgreiche Konzeption und Realisierung von Innovationen wird in der theoretischen Literatur vielerorts herausgestellt.^[3] Durch die Marktentwicklung weg von der industriellen Serienfertigung hin zu kundenspezifischen Einzelanfertigungen wird dieser Entwicklungstrend zur Arbeit im Team noch weiter forciert.^[4] Teams sind heute zu der am weitesten verbreiteten Organisationsstruktur innerhalb von Organisationen geworden.^[5] Zum einen wird mit Teamarbeit in der betriebswirtschaftlichen Diskussion die Hoffnung auf Produktivitäts- und Qualitätssteigerungen verbunden, zum anderen bedeutet sie jedoch auch eine Veränderung der Führungssituation, da die Mitarbeiter durch diese Organisationsform zu mehr Partizipation an Unternehmensentscheidungen berechtigt und aufgefordert werden.^[6]

Neben der Entwicklung hin zur teambasierten Organisation besteht der zweite Trend in der steigenden internationalen Verflechtung von Volkswirtschaften, aufgrund der sich immer stärker differenzierenden, internationalen Arbeitsteilung und Spezialisierung.^[7] Fusionen, Kooperationen oder strategische Allianzen werden immer häufiger grenzüberschreitend gebildet,^[8] was dazu führt, dass wirtschaftliche Grenzen mehr und mehr verschwimmen und die internationalen Beziehungen sowie der Wettbewerb im Rahmen der Globalisierung weiter intensiviert werden.^[9] Globalisierung beschreibt dabei einen Prozess, in dem sich weltumspannende Märkte für Sachgüter, Dienstleistungen, Finanzkapital, Sachkapital und Technologien herausbilden und zunehmend an Bedeutung gewinnen.^[10] Durch die Bündelung heterogener Ressourcen und Kernkompetenzen in Form von internationalen Allianzen und infolge des steigenden Konkurrenz- und Innovationsdrucks durch die globale Vernetzung kommt es zum einen zu einer weiteren Beschleunigung des technologischen Fortschritts und zum anderen zu einer Internationalisierung der Personalstruktur.^[11]

Als Folge der beiden beschriebenen Trends und um die aus der Globalisierung entstehenden Chancen zu ergreifen, treten heute in den Unternehmen immer häufiger Teams auf, in denen Personen mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen zusammenarbeiten. Aufgrund ihrer Heterogenität besitzen solche Teams einerseits das Potenzial für innovativere und kreativere Lösungsstrategien zu den globalen Herausforderungen des wirtschaftlichen Umfelds, andererseits stellt kulturelle Vielfalt jedoch auch spezielle Ansprüche an und eine besondere Herausforderung für die Teams dar. Es existieren Teams, die von ihrer kulturellen Diversität profitieren können und solche, die darunter leiden. Dieselben kulturellen Unterschiede, die das Potenzial für eine bessere Leistung bereitstellen, können auch Schwierigkeiten und Probleme in der Teamarbeit erzeugen und das Teamvorhaben sogar zum Scheitern bringen.^[12]

Da sich der Trend hin zu kulturell heterogen zusammengesetzten Teams in der Unternehmensrealität immer weiter durchsetzt, ist die Frage nach dem richtigen Umgang mit bzw. der richtigen Führung von multikulturellen Teams von steigender Bedeutung.^[13] Mitarbeiterführung ist grundsätzlich abhängig von den Rahmenbedingungen und der Situation, in der sie stattfindet.^[14] Dies lässt darauf schließen, dass die erfolgreiche Führung eines kulturell vielfältig aufgestellten Teams aufgrund der außergewöhnlichen Rahmenbedingungen und der spezifischen Situation veränderte Führungsverhaltensweisen voraussetzt. Die meisten bisher erschienenen Untersuchungen zum Thema Kultur und Führung zielen jedoch lediglich auf Kulturvergleiche und das Herausstellen von Unterschieden zwischen einzelnen Kulturkreisen ab und weniger auf die Analyse von interkultureller Zusammenarbeit.^[15] Darüber hinaus schenken die wenigen existierenden empirischen Studien zur multikulturellen Interaktion in Form von kulturell heterogen aufgestellten Teams dem Thema Führung bisher weder seitens der Sozialwissenschaften noch der Wirtschaftswissenschaften die ihm gebührende Aufmerksamkeit.^[16] Die vorliegende Arbeit soll dazu beitragen diese Forschungslücke zu schließen, indem die Forderungen aus der Literatur aufgegriffen werden und verhaltensorientierte Führungsstile empirisch auf ihre Erfolgswirksamkeit bei Vorhandensein von kultureller Diversität innerhalb eines Teams untersucht werden.^[17] Weitere Erläuterungen zur wissenschaftlichen und praktischen Relevanz der empirischen Untersuchung finden sich zu Beginn von Kapitel 3 – im Anschluss an die Darstellung des theoretischen Hintergrunds.

1.2 Aufbau der Arbeit

Bei der vorliegenden Arbeit handelt es sich also um eine empirische Analyse des Einflusses von Führungsverhalten auf den Zusammenhang von kultureller Vielfalt und Erfolg in Teams. Im folgenden Theorieteil wird durch eine Bestandsaufnahme bisheriger Erkenntnisse zum Thema Führung multikultureller Teams die Grundlage für die Generierung der Hypothesen und die eigentliche empirische Analyse geschaffen. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt sowohl auf der Empirie als auch auf dem theoretischen Hintergrund, denn die aufzustellenden und zu prüfenden Hypothesen bedürfen auf diesem bisher wenig erforschten Gebiet einer gehaltvollen und begründeten Argumentation in Form einer ausführlichen theoretischen Fundierung.^[18] Zur Einführung in das Themengebiet werden im Theoriekapitel, nach einer kurzen Erläuterung des Begriffs „Führung“, grundlegende, für die vorliegenden Arbeit relevante allgemeine Führungstheorien erläutert, welche den Hintergrund bzw. die Basis für die weiteren Ausführungen bilden und deren Kenntnis eine Voraussetzung für das Verständnis dieser Arbeit darstellt. Der Schwerpunkt hierbei liegt auf der Verhaltenstheorie der Ohio-Schule, da es sich hierbei um ein allgemein anerkanntes, empirisch bestätigtes, in der Wissenschaft verbreitetes und in der Praxis beobachtbares Konzept handelt, welches auch in dieser Untersuchung Anwendung finden soll. Darauf aufbauend folgt dann die Transformation der allgemeinen Führungstheorien auf die spezielle Teamsituation. Der Begriff „Team“ wird für die vorliegende Arbeit definiert und es wird dargestellt, welche Besonderheiten die Führung von Teams beinhaltet und welche Teamführungsstile erfolgswirksam sind. Im Besonderen wird hier die externe Teamführung vorgestellt, welche ebenfalls in der empirischen Analyse angewandt wird. Im nächsten Abschnitt des theoretischen Hintergrunds wird dann der eigentliche Untersuchungsschwerpunkt dargestellt. Anknüpfend an die Erläuterungen zur Teamführung tritt nun die Führung multikultureller Teams in den Fokus der Betrachtung. Zunächst wird der Begriff „Kultur“ und die Funktion von Kultur als Orientierungssystem dargestellt, woraufhin die Konzepte zur Beschreibung und Kategorisierung kultureller Werte von Hofstede (1980, 2001) sowie Kluckhohn und Strodtbeck (1961) vorgestellt werden. Letzteres, als ein umfassendes, theoretisch fundiertes und empirisch bestätigtes Kulturkonzept, welches in der Lage ist, individuelle kulturelle Werteorientierungen zu erklären, wird in der vorliegenden Arbeit zur Kategorisierung kultureller Werteorientierungen herangezogen. Danach folgt die Beschreibung der Besonderheiten multikultureller gegenüber monokulturellen Teams. Zunächst wird die der vorliegenden Arbeit zugrunde liegende Definition eines „multikulturellen Teams“ erläutert und daraufhin werden die Stärken- sowie Schwächenpotenziale kulturell heterogen zusammengesetzter Teams aufgezeigt. Schließlich erfolgt die Darstellung des Führungsaspekts als Erfolgsfaktor im multikulturellen Teamkontext und eine Zusammenfassung der Erkenntnisse.

Auf den theoretischen Hintergrund folgen die Entwicklung des Untersuchungsmodells und die Hypothesengenerierung. In diesem Kapitel wird zunächst die wissenschaftliche und praktische Relevanz der vorliegenden Untersuchung herausgestellt. Dann werden der Bezugsrahmen sowie die einzelnen Variablen erläutert und die in der empirischen Analyse zu testenden Hypothesen generiert. Im darauf folgenden Kapitel zu den empirischen Methoden werden das Forschungsdesign, der Ablauf sowie methodische Aspekte und Vorgehensweisen der Studie, die Stichprobe und die Operationalisierungen der einzelnen Variablen dargestellt. Es folgen die Ergebnisse der Hypothesenüberprüfungen, bevor dann im letzten Teil der Arbeit diese Ergebnisse bzw. das Modell zur Führung multikultureller Teams unter Einbezug der theoretischen Überlegungen diskutiert wird. Abschließend werden dann noch Implikationen für Wissenschaft und Praxis abgeleitet.

2. Theoretischer Hintergrund

2.1 Führungstheorien und Führungsstile

Das Thema Führung beansprucht in der Literatur umfassende Aufmerksamkeit. Weit über fünfzig Jahre intensiver Forschungsarbeit, die ihren Niederschlag in mehreren tausend Veröffentlichungen gefunden hat, ist der Führung, erfolgreichen Führungskräften und effizientem Führungshandeln gewidmet.^[19] Durch diese enorme Anzahl an Veröffentlichungen der unterschiedlichsten Disziplinen ist die Terminologie des Führungsbegriffs in der Wissenschaft sehr vielschichtig; es existiert keine einheitliche Definition:^[20]

„Leadership is one of the most confusing terms that exist in the organizational behaviour literature. It is a general term that means such things as power, authority, administration, control and supervision, depending on who is asked. There are many definitions of leadership in the literature.“^[21]

Allgemein gesprochen kann jedoch eine Orientierung an Einflussbeziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen bzw. Mitarbeitern festgestellt werden, die auf die Erreichung vereinbarter Ziele gerichtet ist.^[22] Dabei steht die Führungsperson auf allen Hierarchieebenen in einem Spannungsverhältnis. Immer scheint die Führungsverantwortung größer als die gegebenen Einflussmöglichkeiten. Dies gilt sowohl nach „oben“ als auch nach „unten“. Konflikte scheinen daher ein permanenter Bestandteil der Führungsrolle zu sein.^[23]

Eine diskussionsfähige und für diese Arbeit anwendbare Definition von Führung liefert Weinert (1989):

- Führung ist ein Gruppenphänomen, das die Interaktion zwischen zwei
oder mehr Personen einschließt;
- Führung ist intentionale soziale Einflussnahme;
- Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen.^[24]

In einer späteren Veröffentlichung weist Weinert außerdem darauf hin, dass im Hinblick auf die „neuen“ Herausforderungen des 21. Jahrhunderts, die Aufgabe der Führungsperson mehr darin besteht Vertrauen zu initiieren, als sich auf Kontrolle zu verlassen.^[25] Zahlreiche empirische Studien aus verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen verweisen darauf, dass innerhalb vertrauensvoller Beziehungen Leistungen erbracht werden, die ansonsten nicht denkbar wären.^[26]

Es sei an dieser Stelle außerdem darauf hingewiesen, dass der Begriff „Führung“ bzw. „Personalführung“ vom Begriff der „Unternehmensführung“ abzugrenzen ist. Führung ist ein Teilbereich der Unternehmensführung. Hier steht das unmittelbare Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern im Vordergrund, wie aus der Definition von Weinert (1989) deutlich wird. Es gilt die Frage zu beantworten, welches interpersonelle Verhalten oder welchen Beeinflussungsstil die Führungsperson anwenden sollte, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Bei der Unternehmensführung geht es hingegen um die Steuerung des Gesamtsystems bzw. des gesamten Wertschöpfungsprozesses eines Unternehmens.^[27]

Wohl wissend der Tatsache, dass Führung zwar einen großen Einfluss auf organisationale Prozesse besitzt, sich aber einer allgemein gültigen definitorischen Fassung weitestgehend entzieht, soll der Definitionsversuch eine Grundlage für ein einheitliches Begriffsverständnis in der vorliegenden Arbeit schaffen, ohne Anspruch auf Allgemeingültigkeit zu erheben.

Die folgenden Ausführungen zu Führungstheorien liefern einen Überblick über die bisherige Entwicklung des Forschungsfelds und damit einen Einstieg in die Materie. Die Führungstheorien bilden die theoretische Grundlage der Führungsforschung und sind auch für das Verständnis der Besonderheiten von multikultureller Teamführung – welche den Forschungsschwerpunkt der vorliegenden Arbeit darstellt – von großer Relevanz. Insbesondere soll die Verhaltenstheorie der Ohio State Leadership Studies näher erläutert werden. Diese basiert auf zwei voneinander unabhängigen, in fast jeder Führungssituation beobachtbaren und gut messbaren Führungsverhaltensweisen, welche empirisch generiert wurden und in den vergangenen Jahrzehnten einer Vielzahl von Studien zum Thema Führung zugrunde lagen. Auch die später zu entwickelnde empirische Analyse zur Führung multikultureller Teams, wird auf diesem Zwei-Faktoren Modell der Ohio-Schule aufbauen.

2.1.1 Führungstheorien

Führungstheorien sollen Bedingungen, Strukturen, Prozesse und Konsequenzen von Führung beschreiben, erklären und vorhersagen.^[28] Sie versuchen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge von Führung zu erklären, um daraus Regeln für künftiges erfolgreiches Führen abzuleiten.^[29] Wie bereits festgestellt wurde, handelt es sich bei dem Führungsphänomen um einen sehr komplexen sozialen Sachverhalt. Daher ist es nicht die Intention dieser Arbeit, eine vollständige Rezension aller Facetten von Führung in der wissenschaftlichen Literatur zu liefern, sondern dem Leser die wohl einflussreichsten und für diese Arbeit relevantesten Konzepte und Gedanken zum Thema Führung näher zu bringen. Im Einzelnen sollen die Eigenschaftstheorie, verhaltenstheoretische Ansätze, die Rollentheorie, die Situationstheorie und neuere Ansätze wie die Path-Goal-Theorien und das Differenzierungskonzept in transaktionale und transformationale Führung erläutert werden.

Den ältesten Zugang zum Phänomen Führung stellt die Eigenschafts- bzw. Persöhnlichkeitstheorie dar.^[30] In ihrer klassischen Version geht sie davon aus, dass Führung durch besonders auffällige physische, intellektuelle, emotionale oder andere Eigenschaften der Führungsperson zustande kommt, die situations-, aufgaben- und gruppenunabhängig wirksam sind. In ihrer neueren Version nimmt die Eigenschaftstheorie an, dass Führungseigenschaften in gewisser Weise auch situativ bedingt sind. Die verschiedenen in der Literatur auftauchenden Varianten sind generell insoweit miteinander verbunden, als sie Führung primär durch Persönlichkeitsmerkmale bzw. deren spezifische Konstellation zu erklären versuchen.^[31]

Gegenüber diesem Modell wurden in der Literatur erhebliche Zweifel angemeldet. Empirische Studien haben gezeigt, dass Führungsverhalten trotz identischer Eigenschaften streuen kann, und dass die Person der Führungskraft zu Lasten anderer Einflussbeziehungen überbewertet wird.^[32] Allerdings finden derartige Eigenschaftstheorien in der Praxis auch heute noch eine breite Anerkennung.^[33] Außerdem wurden die frühen Erkenntnisse der Eigenschaftstheorie in die folgenden Theorieansätzen integriert und mit der charismatischen Führungstheorie entstand in den letzten Jahren auch eine Neo-Eigenschaftstheorie der Führung.^[34] Die Erkenntnis der bedeutsamen Rolle einiger personeller Eigenschaften bei der Bewältigung von Führungsaufgaben, wie z.B. Intelligenz, aufgabenrelevantes Wissen, Ausdruckskraft, Verantwortung oder Status, bleibt bis heute bestehen.^[35] Außerdem haben Führungspersonen, die ihre Aufgaben und Ziele selbst begeistert und enthusiastisch verfolgen, nachgewiesenermaßen eine erfolgsfördernde Wirkung in Bezug auf die Leistungen der zu führenden Personen.^[36]

Verhaltensorientierte Theorieansätze basieren auf der richtungsweisenden Frage: Wie unterscheiden sich erfolgreiche und weniger erfolgreiche Führungskräfte in ihrem Verhalten voneinander?^[37] Gemessen an wissenschaftstheoretischen Gütekriterien handelt es sich bei diesen Ansätzen eher um induktiv gewonnene empirische Typologien, als um geschlossene und widerspruchsfreie Aussagensysteme.^[38]

Zwei zeitlich fast parallel arbeitende Forschungsgruppen in Ohio und Michigan führten in den fünfziger Jahren des letzten Jahrhunderts umfangreiche Studien durch und isolierten infolge von empirisch gewonnenen Führerverhaltensbeschreibungen eine möglichst kleine Anzahl relevanter Verhaltensdimensionen, die eine Prognose von zukünftigem Verhalten leisten sollten. Beide Gruppen kamen zu sehr ähnlichen Ergebnissen. Sie reduzierten das Verhaltensrepertoire auf jeweils zwei Dimensionen (Beziehungs- oder Mitarbeiterorientierung sowie Aufgaben- oder Produktionsorientierung), die in unterschiedlichen Konstellationen zur Beschreibung jedes Führungsverhaltens in der Lage sein sollten.^[39]

Die Studien der Ohio-Schule wurden weiterentwickelt und fanden ihren Niederschlag in verschiedenen praxisnahen und erfolgreich vermarkteten Führungskonzepten. Auf das prominente Managerial Grid von Blake und Mouton (1964), das 3-D Modell von Reddin (1970) oder die situationale Führungstheorie von Hersey und Blanchard (1969) hatten sie zweifelsfrei den stärksten Einfluss.^[40] Außerdem initiierten sie die Entwicklung der Führungsstildiskussion. In Kapitel 2.1.2 werden die Erläuterungen zu den Ohio-Studien und ihren zwei Verhaltensdimensionen weiter vertieft, da ihre Kenntnis eine Grundlage für das Verständnis der empirischen Untersuchung dieser Arbeit bildet.

Die Rollentheorie der Führung wird in der wissenschaftlichen Literatur oft im Rahmen der Situationstheorie oder auch als Untergruppe der Verhaltenstheorie behandelt.^[41] Da es sich bei ihr jedoch um ein interdisziplinär angelegtes Erklärungskonzept handelt, das dem Praktiker bei der Beschreibung und Erklärung von Führungsphänomenen weitestgehend geläufig ist, soll es hier gesondert dargestellt werden.

Die Rollentheorie kennzeichnet das Führungsverhalten als eine bestimmte, formelle oder informelle Rolle. Führung verbindet sich mit dem Innehaben einer bestimmten Position in einem sozialen System, an die sich die Erfüllung von Rollenerwartungen knüpft. Rollenerwartungen umfassen dabei die Rechte, Pflichten und Privilegien des Inhabers dieser sozialen Position in seinem Verhältnis zu anderen Personen, die andere Positionen bzw. Rollen einnehmen.^[42] Jedes Mitglied einer Gesellschaft nimmt gleichzeitig verschiedene Positionen ein, füllt damit unterschiedliche Rollen aus und kommt diversen Rollenerwartungen nach. Auch die Führungsposition kann als Rolle in einem sozialen System angesehen werden, an die verschiedene Erwartungen, etwa vom Management oder von den Mitarbeitern, herangetragen werden.^[43]

Die Situationstheorie der Führung greift die Unzulänglichkeiten der bisherigen Ansätze auf und postuliert, dass nicht ein Führungsstil per se besser ist, sondern dass Führungserfolg gleichermaßen durch den Führungsstil und durch die Situation bedingt wird.^[44] Die Ära des „situativen Denkens“ im Bereich der Führungstheorien hat Fiedler (1967) durch seine Kontingenztheorie eingeleitet und wesentlich mitbestimmt.^[45] Er geht davon aus, dass Führungserfolg von zwei interagierenden Faktoren abhängig ist. Dies sind die situative Kontrolle – die abhängt von der Führer-Geführten-Beziehung, der Klarheit der Aufgabenstruktur und der Positionsmacht der Führungsperson – und der aufgabenorientierte oder mitarbeiter- bzw. beziehungsorientierte Führungs­stil.^[46]

Die Path-Goal-Theorien bauen auf dem Zwei-Faktoren-Modell der Ohio-Schule und dem Kontingenzmodell von Fiedler auf. Außerdem wird die Instrumentalitäts- oder Erwartungstheorie der Motivation aus der allgemeinen Psychologie einbezogen und der Geführte wird hier zum ersten Mal in eine Führungstheorie direkt integriert. Diesem Theorieansatz folgend, handelt der Mensch nur dann, wenn ein erwartetes Ergebnis für ihn einen Nutzen aufweist und er der Handlung eine gewisse Erfolgswahrscheinlichkeit zuspricht.^[47] Path-Goal Theorien wollen nicht nur untersuchen, welcher Führungsstil wann zu einer effektiveren Leistung führt, sondern auch warum eine Führungsperson unter bestimmten Konstellationen erfolgreich ist oder eben nicht.^[48]

Neuere, mit dem Namen von Bass^[49] verbundene, Theorieansätze differenzieren zwischen der transformationalen und der transaktionalen Führung. Transaktionale Führungskräfte führen und motivieren ihre Mitarbeiter in Richtung etablierter und feststehender Ziele, die durch sie, die Organisation oder die Gesellschaft vorgeschrieben wurden. Ihre Funktion besteht in der Klarstellung der Erwartungen an die unterstellten Mitarbeiter in Bezug auf die Erfordernisse der Aufgabenstellung sowie in der Etablierung eines Belohnungs- und Bestrafungssystem. Die meisten der dargestellten Theorien sind damit unter dem Oberbegriff „Transaktion“ zusammenzufassen. Transformationale Führer hingegen, sehen in der Transaktion nur den Ausgangspunkt. Sie streben durch ihr Charisma, ihre inspirierenden Visionen, ihre geistige Anregung und individuelle Beachtung jedes einzelnen Mitarbeiters eine Veränderung und Formung der Ziele, Werte und Wünsche der Geführten an.^[50] Auch dieser Theorieansatz ist durch das Zwei-Faktoren-Modell der Ohio-Schule beeinflusst. Bei der transaktionalen Führung stehen die Erfordernisse der Aufgabenstellung im Vordergrund (= Aufgaben­orientierung) und bei der transformationalen Führung die Auseinandersetzung mit dem Mitarbeiter (= Mitarbeiter- bzw. Beziehungs­orientierung).^[51]

2.1.2 Empirische Führungsstilforschung: Die Ohio-Studien zum Führungsver- halten

An dieser Stelle sollen nun die Erkenntnisse und die Entwicklung der bereits erwähnten verhaltenstheoretischen Ohio-Studien der Forschergruppe um Hemphill, Fleishmann, Stogdill und Shartle näher erläutert werden. Neben den Iowa- und den Michigan-Studien gehören sie zu den traditionellen, empirisch hergeleiteten Führungsstilansätzen. Als Führungsstil wird dabei ein langfristig relativ stabiles Verhaltensmuster des Führenden bezeichnet.^[52] Ein Führungsstil macht zum einen das Verhalten von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern und das Ergebnis von Führungssituationen einschätzbar und zum anderen führt er zu einer relativen Gerechtigkeit, d.h. in verschiedenen Abteilungen oder Funktionsbereichen wird durch einen einheitlichen Führungsstil in ähnlichen Situationen auch ähnlich geführt. Dadurch wird die Kommunikation und Zusammenarbeit untereinander erleichtert und es entsteht nicht das demotivierende Gefühl ungerechter Behandlung.^[53]

Zeitlich im Anschluss an die auf den Psychologen Kurt Lewin zurückgehenden Iowa-Studien, in denen die Auswirkungen unterschiedlicher Führungsverhaltensweisen (autoritär, demokratisch, laissez faire) auf das individuelle Verhalten und das Gruppenverhalten von Kindern untersucht wurden,^[54] hat Fleishmann (1953), auf der Grundlage quantitativer Studien anhand des „Leader Behavior Description Questionaire (LDBQ)“ der Ohio State Leadership Studies, die beiden aus der Verhaltens­theorie stammenden Führungsstile der Mitarbeiter- oder Beziehungsorientierung (Consideration) und der Aufgabenorientierung (Initiating Structure) in die Literatur eingeführt.^[55] Einer Vielzahl von empirischen Untersuchungen zur Wirksamkeit eines bestimmten Führungsverhaltens wird dieses zweidimensionale, verhaltenstheoretisch und faktorenanalytisch gewonnene Beschreibungsraster der Ohio-Schule zugrunde gelegt.^[56] Es lässt sich wohl ohne Übertreibung festhalten, dass kein anderes Erhebungsinstrument die Führungsforschung durch die mit ihm gewonnenen Erkenntnisse so nachhaltig beeinflussen konnte wie der LDBQ und seine verschiedenen Nachfolgemodelle.^[57] Daher wird in der später folgenden empirischen Untersuchung zur Ermittlung des Führungsverhaltens der Teamleiter auch der „Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschrei­bung (FVVB)“^[58] von Fittkau-Garthe und Fittkau (1971) angewandt, welcher ebenfalls in der Tradition der Ohio-Schule steht. Fleishmann (1953) kennzeichnet die beiden Merkmalsdimensionen Consideration und Initiating Structure des Zwei-Faktoren-Modells wie folgt:

„Consideration includes behavior indicating mutual trust, respect, and certain warmth and rapport between the supervisor and his group. This does not mean that this dimension reflects a superficial “pat-on-the-back”, “first name calling” kind of human relations behaviour. This dimension appears to emphasize a deeper concern for group members needs and includes such behaviour as allowing subordinates more participation in decision making and encouraging more two-way communication.”

„Structure includes behavior in which the supervisor organizes and defines group activities and his relation to the group. Thus, he defines the role he expects each member to assume, assigns tasks, plans ahead, establishes ways of getting things done, and pushes for production. This dimension seems to emphasize overt attempts to achieve organizational goals.”^[59]

Consideration (Mitarbeiter- oder Beziehungsorientierung) bezieht sich also auf Aspekte wie Wertschätzung und Achtung der Geführten, Bereitschaft zur Gewährung echter Mitbestimmung, Berücksichtigung unterschiedlicher Meinungen und Hilfestellung durch konkretes sowie konstruktives Feedback. Die Führungsperson ist offen sowie zugänglich und versucht Erwartungen, Gefühle und Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erkennen und das Verhalten daran auszurichten. Initiating Structure (Aufgabenorientierung) dagegen bedeutet, dass die Führungskraft sich am Kriterium der Erreichung des Arbeitsziels orientiert. Arbeitsstimulierende Aktivierung und Motivation, klare Aufgabendefinition durch Vorgabe der Ziele und der Wege dorthin sowie Kontrolle und Beaufsichtigung zeichnen einen aufgabenorientierten Führungsstil aus.^[60]

Im Gegensatz zur eindimensionalen Kontinuum-Annahme, z.B. des Michigan-Modells, wonach sich Consideration und Initiating Structure wie bei autoritärer und demokratischer Führung gegenseitig ausschließen, beruht das Ohio-Konzept auf der Annahme, dass die beiden Merkmalsdimensionen voneinander völlig unabhängig sind. Vorgesetzte können als Führer ein niedriges oder hohes Maß an Consideration zeigen und zugleich ein niedriges oder ein hohes Maß an Initiating Structure.^[61]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Ohio State Leadership Quadranten

Quelle: In Anlehnung an Staehle (1999), S. 342.

Für die Praxis ist vor allem die Frage nach der Wirksamkeit dieser Führungsstile interessant. Obwohl der Zwei-Faktoren-Ansatz das am stärksten eingesetzte Konzept in der empirischen Führungsforschung der letzten zwanzig Jahre darstellt,^[62] und die Dimensionen Consideration und Initiating Structure grundlegend und mittlerweile auch empirisch gut bestätigt sind,^[63] existiert auch Kritik an diesem Konzept.^[64] Fisher und Edwards (1988) zeigen im Rahmen einer Metaanalyse, dass sich über die Beschreibungsdimensionen Consideration und Initiating Structure allgemeine Erfolgsindikatoren wie Leistung oder Arbeitszufriedenheit nur unbefriedigend vorhersagen lassen.^[65] Ein Hauptkritikpunkt dabei besteht darin, dass der identische Führungsstil, praktiziert in unterschiedlichen Situationen, auch Unterschiedliches bewirkt. Die Praxis benötigt also Untersuchungen und damit Informationen zu der Frage, wann mit welchem Führungsstil zu führen ist.^[66] Diese Anforderung soll an späterer Stelle aufgegriffen und in die Untersuchung zur Führung von multikulturellen Teams mit einbezogen werden.

Geht es um die Führung multikultureller Teams sollte außerdem bedacht werden, dass die Forschungen der Ohio-Gruppe vorwiegend aus dem westlichen Kulturkreis stammen. Empirische Untersuchungen zu den grundlegenden Dimensionen des Führungsverhaltens wurden aber auch in anderen Kulturkreisen durchgeführt. Von besonderer Bedeutung sind hier die Forschungen von Misumi (1985) zur Führung in Japan sowie das umfangreiche Forschungsprojekt von Sinha (1984) zur Führung in Indien. Beide Forscher finden ebenfalls zwei grundlegende Dimensionen des Führungsverhaltens, die dem Ansatz der Ohio-Schule sehr stark ähneln. Dies deutet darauf hin, dass die dem Führungsverhalten zugrunde liegenden Dimensionen eher universeller Art sind und somit auch in einem multikulturellen Kontext anwendbar.^[67] Diese universelle Anwendbarkeit schließt jedoch kulturelle Unterschiede in der Ausführung, Wahrnehmung und Akzeptanz der Führungsverhaltensweisen nicht aus.^[68]

2.1.3 Zusammenfassung der Darstellungen zu Führungstheorien bzw. -stilen

Neben der Darstellung einiger allgemein anerkannter Führungstheorien wurde in diesem Abschnitt im Besonderen die Verhaltenstheorie der Ohio-Schule erläutert. Dieser Führungsstilansatz zeichnet sich dadurch aus, dass Führung nicht durch ein abstraktes theoretisches Konstrukt, sondern durch zwei voneinander unabhängige, konkrete und empirisch bestätigte Verhaltensbeschreibungen dargestellt wird, auf denen viele später entwickelte Führungsmodelle aufbauen. Außerdem eignet sich dieser Zwei-Faktoren-Ansatz zur Beschreibung von Führungsverhalten in unterschiedlichen Situationen, es existieren valide Instrumente zu seiner Erhebung und er ist vermutlich kulturunabhängig einsetzbar. Aufbauend auf den vermittelten theoretischen Grundlagen zum Thema Führung soll im weiteren Verlauf nun der Fokus auf Teamführung bzw. Führung multikultureller Teams gerichtet werden.

2.2 Führung in Teams

Da Teamstrukturen infolge der wachsenden Komplexität und Vernetzung von Aufgaben in der Arbeitswelt immer häufiger auftreten und zu einem Kernelement moderner Arbeitsorganisation geworden sind, ist die Leitung von Arbeitsgruppen bzw. Teams heute Bestandteil des Führungsalltags. Die Einführung von Teamarbeit begründet Veränderungen im Inhalt und in der Wahrnehmung der Führungsaufgabe und stellt neue Anforderungen an die Führungsperson.

In diesem Abschnitt sollen die theoretischen Grundlagen und Kernmerkmale von Teams sowie Teamführung dargestellt werden. Es gilt aufzuzeigen, inwieweit sich Teamführung von traditioneller Personenführung unterscheidet und welche Teamführungsstile erfolgswirksam sind. Erfolg bedeutet in diesem Zusammenhang zum einen die Erfüllung der geforderten organisationalen Standards hinsichtlich Qualität und Quantität von Ergebnissen (ökonomische Erfolgsdimension) und zum anderen die individuelle Zufriedenheit mit der Teamarbeit, die Bindung an das Team und die Fähigkeit des Teams, auch in Zukunft zusammen arbeiten zu können und zu wollen (soziale Erfolgsdimension).^[69] Zu Beginn soll nun zunächst die grundlegende Frage beantwortet werden, was man unter dem Begriff „Arbeitsgruppe“ bzw. „Team“ zu verstehen hat, um für die nachfolgenden Ausführungen ein einheitliches Begriffsverständnis zu schaffen.

2.2.1 Arbeitsgruppen und Teams

Wenn Menschen bestimmte Ziele nur gemeinsam oder gemeinsam besser erreichen können, dann schließen sie sich zu Gruppen oder Teams zusammen, um ihre Einzelaktivitäten zu koordinieren und so die erwünschten Effekte zu potenzieren:

„Generally speaking, cooperative work relations are formed because of the limited capabilities of single human individuals faced with the complexity and uncertainty of the task, that is, because the work could not be accomplished otherwise, or at least could not be accomplished as quickly, as efficiently, as well, and so forth, if it were to be done on a individual basis.”^[70]

Darüber hinaus steht die Einführung von Teamarbeit in Unternehmen in dem Anspruch, flexibilitäts- und motivationsbezogene Defizite der traditionellen Linienorganisation abzubauen sowie für die erhöhte Wettbewerbsintensität und den verstärkten Innovationsdruck auf den globalisierten Märkten besser geeignet zu sein.^[71] Über Dezentralisierung von Entscheidung und Verantwortung, Selbstbestimmung, Flexibilisierung der Aufgabenzuordnung zwischen den Mitarbeitern und einer besseren Nutzung von Mitarbeiterqualifikationen bei gleichzeitig höherer Mitarbeiterzufriedenheit und –motivation sollen die Engpässe traditioneller, arbeitsteiliger Koordinationssysteme abgebaut werden.^[72]

Vermutlich existieren also ökonomische und auch sozialpsychologische Vorteile von Teamarbeit.^[73] Teamstrukturen stellen ideale Voraussetzungen dar, um innovatives Wissen zu generieren und zu teilen, die Leistung zu verbessern und die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern.^[74] Sowohl in der wissenschaftlichen Literatur als auch in der Praxis herrscht jedoch kein Konsens darüber, was unter dem Begriff Arbeitsgruppe bzw. Team zu verstehen ist und ob diese beiden Begriffe überhaupt synonym anwendbar sind.^[75]

Eine auf Alderfer (1977) und Hackmann (1987) zurückgehende Definition beschreibt Arbeitsgruppen als eine Menge von Individuen, die sich selbst als eine soziale Einheit begreifen und auch von anderen als solche angesehen werden. Durch die Aufgaben, die Individuen als Mitglieder der Arbeitsgruppe kooperativ vollbringen, sind sie voneinander abhängig. Die Arbeitsgruppe als soziale Einheit ist wiederum in ein größeres soziales System wie beispielsweise ein Unternehmen eingebunden, welches durch die Leistung der Arbeitsgruppe beeinflusst wird und welches wiederum die Gruppenleistung mitbestimmt.^[76] Robbins (1998) definiert die Arbeitsgruppe darüber hinaus als zwei oder mehr Individuen, die zusammenkommen, um bestimmte Ziele zu erreichen.^[77] Salas, Dickinson, Converse und Tannenbaum (1992) fügen der Definition noch eine spezifische Rollendifferenzierung innerhalb der Arbeitsgruppe und eine meist begrenzte Zeitspanne der Zusammenarbeit hinzu.^[78] Diese Beschreibung impliziert, dass Arbeitsgruppen keine statischen Gebilde, sondern dynamische, mehrdimensionale und lebendige soziale Systeme darstellen, mit einer jeweils eigenen Entwicklungsgeschichte.

Teams sind auch Arbeitsgruppen, jedoch werden sie meist als darüber hinaus reichend interpretiert.^[79] So meinen Katzenbach und Smith (1993), dass Arbeitsgruppen dann zu Teams werden, wenn sie ein Gefühl des „Shared Commitment“, also ein Gefühl der kollektiven Bindung und des gemeinsamen Engagements entwickeln und versuchen, Synergien zwischen den Mitgliedern zu realisieren.^[80] Robbins (1998) sieht das Besondere eines Teams darin, dass es durch koordinierte Arbeit positive Synergien generiert, wohingegen Arbeitsgruppen vor allem nur zu Informations-, Entscheidungs- und Unterstützungszwecken interagieren.^[81] Da demnach nicht jede Arbeitsgruppe ein Team, aber jedes Team eine Arbeitsgruppe darstellt,^[82] kann man die Ergebnisse zu Teams auch auf Arbeitsgruppen projizieren. In der Literatur wird jedoch auch darauf hingewiesen, dass in den meisten Fällen die Unterscheidung „nur“ eine artifizielle ist, wobei in der praxisbezogenen Literatur häufiger der Begriff „Team“ und in der forschungsbezogenen Literatur eher der Begriff „Arbeitsgruppe“ verwendet wird.^[83] Im Folgenden werden die beiden Begriffe als Synonyme verstanden.^[84] Da sich die Bezeichnung „Team“ jedoch besonders in der praxisnahen populären Managementliteratur immer stärker durchsetzt und die Ergebnisse dieser Arbeit im Besonderen Nutzen für die Praxis stiften sollen, wird dieser Begriff auch hier vorrangig angewandt.

Aufgrund des uneinheitlichen Verständnisses, was genau unter einem Team zu verstehen ist, existiert auch keine allgemein akzeptierte Typologie zur Kategorisierung verschiedener Arten von Teams. In der Literatur finden sich diverse Ansätze, die versuchen Teams anhand unterschiedlicher Kriterien zu klassifizieren.^[85] Vergleicht man diese Klassifikationen miteinander, so lässt sich festhalten, dass Teams anhand von mindestens vier Kriterien differenziert werden können: (1) Kopf- oder Handarbeit, (2) Integration in die regulären Arbeitsorganisation oder Ausgliederung, (3) befristete oder unbefristete Zusammenarbeit und (4) räumlich konzentrierte Zusammenarbeit oder virtuell interagierende Teams. Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit sind Problemlöse- und Innovationsteams, die in der Regel auf den höheren Managementebenen angesiedelt sind und deren Mitglieder als theoretisch und analytisch geschulte Wissens- bzw. Kopfarbeiter bezeichnet werden können. Außerdem agieren die Teams räumlich sowie zeitlich konzentriert und arbeiten eingebettet in den regulären organisationalen Kontext. Die Zusammenarbeit kann zeitlich befristet oder auch unbefristet sein.

2.2.2 Beeinflussung von Teams als Führungsaufgabe

Nachdem die begrifflichen Grundlagen geklärt sind und die Definition des Untersuchungsgegenstands „Team“ abgeschlossen ist, soll in diesem Kapitel nun die Teamführung in den Mittelpunkt der Betrachtung rücken. Um multikulturelle Teamführung analysieren und verstehen zu können, ist es wichtig, zunächst die klassische Führung von Teams als thematische Basis näher zu beleuchten.

In der Unternehmenspraxis ist seit einiger Zeit zu beobachten, dass Teamentwicklungsmaßnahmen sich nicht mehr ausschließlich an die geführten Teammitglieder richten, sondern in zunehmendem Maße die Verbesserung des Führungsverhaltens in den Fokus der Aufmerksamkeit rückt. Hintergrund dieses Trends ist die sich immer stärker durchsetzende Erkenntnis, dass die Führung von Teams einen entscheidenden Faktor für deren Erfolg darstellt.^[86] Auf den Kontext Teams und teambasierte Organisation zugeschnitten ist Führung die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktion in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, angestrebte Ziele zu erreichen.^[87] Neu entstehende Arbeitsgruppen sind lediglich eine Ansammlung von Individuen. Es ist die Aufgabe der Führungsperson, sie zu befähigen als eine ganzheitlich zusammenarbeitende, leistungsstarke Einheit zu fungieren und die Arbeitsgruppenintegration durch zielorientierte Aktivitäten und Motivation der Mitglieder zu vollziehen.^[88]

Neben der Fähigkeit eines Teams die Koordination und Synchronisation der individuellen Leistungsbeiträge der einzelnen Teammitglieder zu erreichen sowie in komplexen und dynamischen Umwelten erfolgreich zu arbeiten, repräsentiert die Führung das dritte Charakteristikum erfolgreicher Teamarbeit.^[89] Eine Reihe von Autoren postuliert eine hohe Erfolgsrelevanz der Teamführung.^[90] Den Hartog (2004) spricht dem Teamführer einen maßgeblichen Einfluss in Bezug auf den Erfolg des Teams zu,^[91] Parker (1990) sowie Katzenbach und Smith (1993) sehen in der Führungsperson den wesentlichen Treiber hervorragender Teamleistungen^[92] und Zaccaro, Rittman und Marks (2002) postulieren sogar, dass Führung den kritischsten und damit entscheidenden Faktor für den Teamerfolg darstellt.^[93] Dabei wird die Erfolgswirksamkeit der Führung in erster Linie anhand des aufgabenorientierten strukturierenden Einflusses der Führungsperson sowie ihrer beziehungsorientierten Beeinflussung der Einstellungen und Verhaltensweisen der Teammitglieder begründet.^[94]

An dieser Stelle soll exemplarisch die Arbeit von Zaccaro, Rittman und Marks (2002) näher betrachtet werden, da die Autoren richtungweisende vorhergehende Arbeiten aufgreifen und ein umfassendes sowie klar gegliedertes Konzept zur erfolgreichen Teamführung entwickeln, welches die Relevanz adäquater Führung von Teams unterstreicht.

2.2.2.1 Teamführung nach Zaccaro, Rittman und Marks (2002)

Basierend auf den Arbeiten zur Teameffektivität von Gladstein (1984), Hackmann (1987) und Salas et al. (1992) spezifizieren die Autoren vier fundamentale Komponenten der Effektivität von Teams (Kognition, Motivation, Affektivität sowie Koordination) und entwickeln ein Bezugssystem, in dem Führung, mit ihren klassischen Aufgabenbereichen (Informationssuche und -strukturierung, Problemlösung, personelle bzw. materielle Ressourcen managen^[95][96] ) über die Beeinflussung dieser vier Komponenten systematisch zum Erfolg des Teams beiträgt.

Ihr Bezugsrahmen nimmt die klassische Input-Prozess-Output-Perspektive ein, bei der Input-Faktoren (= Führungsaktivitäten) über Interaktionsprozesse (= Team­pro­zesse) den Output (= Teamerfolg) beeinflussen.^[97] Die Autoren formulieren konkrete Handlungsanweisungen für die Führungsperson sowie die Teammitglieder, um die verschiedenen Prozesse, die zum Teamerfolg beitragen, zielführend zu steuern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Führungsbeitrag zum Teamerfolg

Quelle: In Anlehnung an Zaccaro, Rittman & Marks (2001), S. 458.

Auf der kognitiven Ebene ist es für eine effektive Koordination der einzelnen Teambeiträge von entscheidender Bedeutung, dass die Führungsperson ein von allen Teammitgliedern geteiltes „Mental Model“ entwickelt. Nach Cannon-Bowers, Salas und Converse (1993) beinhaltet dieses ein gemeinsames Verständnis der Situation, in der sich das Team befindet, des zu lösenden Problems, der Organisationsstrategie sowie der Umweltherausforderungen. Es vereinfacht die Interaktion der einzelnen Mitglieder untereinander und schafft für alle gleiche Erwartungen an die Teamaufgabe. Ein „Shared Mental Model“, also ein kollektiver Verstand bzw. ein allseits geteilter und akzeptierter Bezugsrahmen, ist somit für die Führungsperson ein Schlüsselmechanismus, um die Teamleistung zu regulieren und eine notwendige Voraussetzung für den ökonomischen und sozialen Teamerfolg. Des Weiteren betonen die Autoren an dieser Stelle die Relevanz der kollektiven Verarbeitung von Informationen, die Förderung der Partizipation der Mitglieder an der Problemlösung und den metakognitiven Prozess. Dieser umfasst eine gemeinsame kritische Reflexion der Teamarbeit, auch der Führungsarbeit und ermöglicht den Teammitgliedern, auch durch Feedback der Führungsperson, eine bessere Steuerung des eigenen Lern- und Arbeitsprozesses. Eine weitere wichtige Komponente erfolgreicher Teamarbeit ist der motivationale Prozess. Teamerfolg basiert auf motivierten Mitgliedern, auf dem Zusammenhalt innerhalb des Teams und auf dessen Wirkungskraft. Teamführer müssen durch Planung und fordernde bzw. visionäre Zielsetzung, durch Unterstützung der Mitglieder bei der Zielerreichung und durch Bereitstellung adäquater Strategien und Rahmenbedingungen zur Motivation des Teams beitragen. Um Konflikte zu vermeiden, ist es auf der affektiven Ebene hilfreich, wenn die Führungsperson in Absprache mit dem Team Normen, Regeln und Standards festlegt, die als geteilte Erwartungen bezüglich bestimmter Verhaltensweisen der Teammitglieder fungieren, das Team leiten und akzeptables von nicht-akzeptablem Verhalten abgrenzen. Außerdem sollten die bereits dargestellten strukturierenden und richtungweisenden Prozesse vorangetrieben werden, zu Beginn sollte eine sorgfältige Personalauswahl erfolgen und ein gewisses Maß an Kontrolle durch Monitoring der personellen Ressourcen sollte immer beibehalten werden. Die vierte von Zaccaro et al. (2002) beschriebene Komponente des Teamerfolgs ist die Koordination. Der Teamführer muss die einzelnen Rollen innerhalb des Teamprozesses den Teammitgliedern entsprechend ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen zuweisen, klare Strategien offerieren und die Teamaufgaben bei sich ändernden Umweltbedingungen neu auf die Teammitglieder einstellen und verteilen.

Neben diesen Leitlinien für die Führungsperson, in denen sich die klassische Unterteilung in aufgaben- und mitarbeiterorientierte Führungsverhaltensweisen widerspiegelt,^[98] stellen die Autoren außerdem dar, dass innerhalb des erläuterten Bezugssystems reziproke Einflüsse vorhanden sind. Die Führung beeinflusst den Teamerfolg über die Teamprozesse, während diese wiederum einen Einfluss auf die Führungsperson ausüben. Des Weiteren weisen Zaccaro et al. (2002) darauf hin, dass sich die Führungsaufgaben bei wachsender Erfahrung des Teams verändern. Wenn das Team bereits über einen längeren Zeitraum zusammenarbeitet und ein signifikantes Level an sozialer und fachlicher Expertise erreicht hat, so übernehmen die Teammitglieder immer mehr der klassischen, oben beschriebenen Führungsfunktionen, während die Führungskraft sich auf ihre gruppenperipheren, grenzüberschreitenden Aufgaben konzentriert.^[99] Ziel ist es, durch Delegation „klassischer“ Führungsaufgaben an das Team einen höheren Erfüllungsgrad der Unternehmensziele zu erreichen. Dadurch, dass die Führungsverantwortung auf die Ausführungsebene heruntergestuft wird, befindet sich die Entscheidungsebene dort, wo die Aufgaben auch bearbeitet werden. Die Eigenverantwortung der Teammitglieder für ihre Arbeit soll einen positiven Einfluss auf ihre Motivation ausüben, die Führungsebene entlasten und dazu beitragen, dass Informationsvorteile der untergeordneten Ebenen besser genutzt werden können.^[100] Aufgrund dieser Aufgabendelegation treten also bei längerfristiger Zusammenarbeit im Team externe Aufgaben und Verantwortungen der Führungsperson immer mehr in den Mittelpunkt.

2.2.2.2 Externe Führung von Teams

In der Gruppenforschung wurde wiederholt festgestellt, dass die Schaffung und Aufrechterhaltung von formalen und informellen Beziehungen mit relevanten Gruppen oder Personen außerhalb eines Teams eine erfolgswirksame Rolle spielen.^[101] Aufgrund dieser Erfolgsrelevanz teamperipherer Aktivitäten soll an dieser Stelle die externe Teamführung näher erläutert werden. Neben der aufgabenorientierten und der mitarbeiter- bzw. beziehungsorientierten Führung ist sie ebenfalls Bestandteil der später zu entwickelnden empirischen Untersuchung zur Führung multikultureller Teams.

Die traditionelle externe Führungsperson nimmt neben den team­peripheren auch teaminterne Aufgaben wahr. Intern befähigt sie in der Rolle eines Superführers (Super Leader­ship^[102] ) das Team dazu, sich selbst zu führen^[103] und nach außen vertritt sie das Team vor allem gegenüber der Unternehmensspitze, aber auch gegenüber anderer Drittparteien. Hier liegen ihre Aufgabenschwerpunkte in der externen Kommunikation, dem Boundary Management, der Pufferung unnötiger äußerer Zwänge und einer Abschirmung des Teams von unternehmenspolitischen Machtkonflikten.^[104]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Funktionen des externen Führers

Quelle: In Anlehnung an Pietruschka (2003), S. 33.

Hat die Führungsperson das Team in der frühen Phase im Sinne der Superführung zur selbständigen Aufgabenverteilung, Problem- und Konfliktlösung, internen Kom­munikation, Informationsverarbeitung und Integration von neuen Mitgliedern erfolgreich angeleitet, so kann sie sich daraufhin weitgehend auf die teamexternen Funktionen konzentrieren. Die Teammitglieder treffen jetzt einen Großteil der aufgabenrelevanten Entscheidungen selbst. Jedoch können rationale Entscheidungen nur getroffen werden, wenn der Entscheidungsträger über ein klares Zielsystem verfügt.^[105] Da nicht davon ausgegangen werden kann, dass Teamarbeit zur Harmonisierung von Mitarbeiter- und Unternehmenszielen führt, bleibt nach wie vor die Führungsinstanz für die Sicherung und Überwachung der Umsetzung der Unternehmensziele verantwortlich. Voraussetzung für eine funktionierende Selbststeuerung im Team ist also die Existenz eines präzisen und allseits akzeptierten Zielsystems. Die Festlegung der Ziele erfolgt durch Vereinbarungen zwischen dem Team und seinem Vorgesetzten, der diese teaminterne Aufgabe auch dauerhaft beibehalten sollte.^[106]

Mit der Delegation von internen, klassischen Führungsfunktionen an das Team verändert sich die Führungsaufgabe, sie wird aber keinesfalls überflüssig. Bereits Katz und Kahn (1978) stellen fest, dass es der Unterstützung des gesamten organisatorischen Systems bedarf, um durch Teamarbeit hervorgebrachte neue Ideen und Innovationen erfolgreich gestalten zu können. Der Führungskraft fällt es zu, die Unsicherheit von Transaktionen an der Teamperipherie zu reduzieren, da das Team dazu üblicherweise selbst nicht in der Lage ist.^[107] Nach Ancona und Caldwell (1992), die in ihrer Studie empirisch belegen können, dass sowohl Quantität als auch Qualität der externen Interaktionen die Leistung des Teams beeinflussen, gibt es vier an der Team­peripherie wahrzunehmende Aufgaben: Unter „Ambassadorial Activities“ verstehen sie die Zielbildung sowie das Blockieren oder Abpuffern gegenüber Widerständen und Opponenten, „Task Coordinator Activities“ umfassen Koordinations- und Verhandlungstätigkeiten, also gewissermaßen das Schnittstellenmanagement bzw. Boundary Management, „Scouting Activities“ bestehen aus der teamexternen Informationsbeschaffung, dem Aufbau von Expertise sowie der Lösungssuche und „Guard Activities“ beschreiben die Unterbindung des unerwünschten Abflusses von Ideen und Informationen an der Teamperiphrerie.^[108] Ancona und Caldwell (1992) knüpfen mit dieser Untersuchung an die Ansätze von Tushmann und Katz (1980) zur externen Kommunikation in F&E-Projekten und der Rolle des Gatekeepers an.

Die teamexternen Aktivitäten können größtenteils als klassische Führungsaufgaben interpretiert werden, da sie sich weitgehend den Aufgabenkategorien Informationssuche, Informationsverarbeitung, managen personeller Ressourcen und managen materieller Ressourcen zuordnen lassen.^[109] Es obliegt also der Führungsperson eine Kommunikationsverbindung zum Management und zu anderen Teams und deren Vorgesetzten herzustellen. Außerdem muss sie das Team mit ihm schwer zugänglichen Informationen versorgen und die Rahmenbedingungen der Teamarbeit verbessern, indem sie ihr Machtpotenzial einsetzt, um Barrieren und Widerstände abzubauen, welche eine erfolgreiche Teamarbeit erschweren oder sogar verhindern können.

Eine intakte Beziehung des Teams zur externen Umwelt kann außerdem ihre Isolation verhindern und damit dem von Janis (1982) formulierten Groupthink-Syndrom vorbeugen. Group­think bezeichnet die Neigung von Teams, infolge einer Konsensillusion vorschnell Einmütigkeit herzustellen und konträre Meinungen von Abweichlern zu unterdrücken.^[110] Dieses Streben nach Einmütigkeit kann dann zu Selbstüberschätzung, Verbohrtheit und Gesinnungsterror innerhalb des Teams führen.^[111] Neben dem Grad der Teamkohäsion^[112] stellt die Isolation eine wesentliche Voraussetzung für das Auftreten von Groupthink und den damit verbundenen negativen Konsequenzen für die Entscheidungsfindung und die Leistung eines Teams dar.^[113] Die Führungsperson kann die Isolation des Teams und damit die Gefahr des Groupthink durch ein adäquates externes Führungsverhalten minimieren.

Vergleicht man das Konzept des externen Führers mit dem Promotoren-Modell von Witte (1973) sowie Hauschildt und Chakrabati (1988) so stellt man fest, dass die Führungsperson oder das Führungsgespann an der Teamperipherie die Rollen des Macht‑, Prozess- und auch Fachpromotors wahrzunehmen hat. Die Führungsperson muss ihre Machtquellen, ihre Organisationskenntnis und Kommunikationsfähigkeiten sowie ihre fachliche Kompetenz einsetzen, um das Team erfolgreich nach außen zu vertreten und zu verteidigen.^[114]

2.2.3 Zusammenfassung des Kapitels bzw. generelle Erkenntnisse zur Führung von Teams

In Bezug auf Teams verändern sich also infolge der sich wandelnden Anforderungen die Aufgaben der Führungsperson, die grundsätzliche Relevanz der Mitarbeiterführung mit all ihren Facetten bleibt jedoch bestehen. Erfolgreiche Teamführung setzt ein adäquat aufgabenorientiertes und aufgrund der speziellen Teamsituation auch ein in besonderem Maße beziehungsorientiertes Führungsverhalten voraus. Beziehungsbezogene Elemente wie echte Mitbestimmung, Akzeptanz von bzw. ein konstruktiver Umgang mit unterschiedlichen Meinungen sowie Feedbackmechanismen scheinen in der spezifischen Teamführungssituation noch wichtiger.^[115] Eine klare Zielsetzung, welche zur Motivation der Teammitglieder beitragen kann und ein gewisses beständiges Maß an Kontrolle, welches unabdingbar ist, da die Divergenz von Mitarbeiter- und Organisationszielen wohl auch nicht durch die Organisation als Team aufgehoben wird, bilden die erfolgswirksamen aufgabenbezogenen Führungselemente.

Im Verlauf der Teamarbeit geht es mehr und mehr um die Hilfe zur Selbststeuerung, die Initiierung von Vertrauen und das Bereitstellen von erforderlichen Strukturen durch teamperiphere Funktionen, als um direktive Steuerung. Die Qualität der Teamführung manifestiert sich durch den inneren Zusammenhalt bzw. die Teamkohäsion, durch die Art und Weise der Zielsetzung, die Herbeiführung eines Teamziel-Commit­ments, den Umgang mit der disziplinarischen Verantwortung für das einzelne Teammitglied, durch effektive Feedback-Steuerung sowie durch die Form der Entscheidungsfindung im Team. Die Führungsperson muss das Team dabei unterstützen, ein gemeinsames „Mental Model“ zu entwickeln, geteilte Visionen kreieren und ein intellektuell stimulierendes Arbeitsumfeld schaffen, wo kreatives und innovatives Denken erwünscht sind.^[116] Allgemein gesprochen erfüllt der Teamführer seine Rolle immer dann zur Zufriedenheit aller, wenn das Team zum einen die Aufgabenstellung bewältigt und zum anderen zwischen den einzelnen Teammitgliedern eine intakte Beziehung hergestellt und aufrechterhalten werden kann. Beziehungs- sowie Aufgabenorientierung scheinen daher für eine erfolgreiche Teamführung von entscheidender Bedeutung zu sein.^[117]

Es sei an dieser Stelle jedoch auch darauf hingewiesen, dass eine Reihe von Arbeiten existiert, die von einem negativen Effekt stark einflussnehmender Teamführung hinsichtlich des Teamerfolgs ausgeht und die Notwendigkeit eines Teamleiters zur Disposition stellt.^[118] Dies wird begründet durch die eingeschränkte Möglichkeit zur persönlichen Entfaltung und die dadurch verringerte Kreativität, Innovativität und Kooperation im Rahmen des Entscheidungsfindungsprozesses, der infolge des geringeren Handlungsspielraums und der reduzierten Entscheidungskompetenz der Teammitglieder außerdem langsamer vonstatten geht. Darüber hinaus wird ein Rückgang der Motivation im Team infolge fehlender Verantwortung der Mitglieder für die Teamleistung vermutet.^[119] Neuere Studien legen die Vermutung nahe, dass ein mittleres Maß an Einflussnahme durch den Teamleiter die Prozessqualität der Entscheidungsfindung und die Kooperation im Team fördert. Bei einer Steigerung der Einflussnahme durch den Teamführer über diesen Punkt mittlerer Ausprägung hinaus, wirkt sich der Teamführungseinfluss negativ aus. Die Intensität der Teamführung scheint nur bis zu einem gewissen Grad erfolgsfördernd zu sein.^[120]

Nachdem in diesem Abschnitt die Aussagen zu Führung und Führungstheorien auf Teams ausgeweitet wurden, folgt im weiteren Verlauf nun der Transfer der Führungskonzepte auf den dieser Arbeit zugrunde liegenden Forschungsgegenstand des multikulturell aufgestellten Teams. Die bisherigen Darstellungen zu Teams und zur Führung von Teams sind im Weiteren von großer Bedeutung, da sie die Basis für die Überlegungen zur multikulturellen Teamführung bilden.

2.3 Führung in multikulturellen Teams

Um international tätige Unternehmen funktionsübergreifend koordinieren und damit Synergiepotenziale ausschöpfen zu können, muss eine länderübergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit stattfinden, z.B. in Projektteams bei der Planung länderübergreifender Strategien oder bei der Implementierung von Vorgaben in mehreren Ländern.^[121] Die Unternehmen haben weitestgehend erkannt, dass Multikulturalität heute eine wesentliche Ressource bzw. einen wichtigen Erfolgsfaktor im Portfolio einer Organisation darstellt.^[122]

In der Literatur nähert man sich dem Thema Multikulturalität aus zwei Richtungen. Zum einen wird eher strukturorientiert auf Unternehmensebene das Agieren einer Unternehmung in verschiedenen Umwelten und den damit verbundenen Besonderheiten und Problemen betrachtet und zum anderen wird die individuelle Ebene untersucht. Hier werden Unterschiede beobachtet bzw. Nationalitäten miteinander verglichen und es werden multikulturelle Interaktionssituationen, z.B. in Form eines multikulturell aufgestellten Teams betrachtet und analysiert. Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Thema Multikulturalität auf individueller Ebene. Um an späterer Stelle Hypothesen zum erfolgswirksamen Führungsverhalten in multikulturellen Teams aufstellen und überprüfen zu können, soll im Folgenden eine theoretische Grundlage bisheriger Erkenntnisse zu diesem Thema geliefert werden. Bevor jedoch das multikulturelle Team und im Besonderen die Führung solcher Teams näher betrachtet werden kann, muss zuvor geklärt werden, was unter dem Begriff „Kultur“ in Bezug auf die Regeln des Zusammenlebens und -arbeitens von Individuen zu verstehen ist.

2.3.1 Kultur als Orientierungssystem

Kein Mensch ist mit einem anderen Menschen völlig identisch. Offensichtlich verfügen Menschen eines bestimmten Kulturkreises jedoch bei aller individueller Einmaligkeit über ein Repertoire an Gemeinsamkeiten, das es ihnen erlaubt, aus dem Gesamtkontext heraus die Wünsche, Ziele, Hoffnungen und Intentionen sowie die emotionale Befindlichkeitslage ihres Kommunikationspartners weitestgehend zu erkennen und daher in der Lage zu sein, seinen Wünschen und Erwartungen entsprechend zu reagieren. Dieses Orientierungssystem ist dem Menschen nicht angeboren, sondern wird während der (Aus-)Bildung und Sozialisation innerhalb eines bestimmten Kulturkreises erlernt bzw. „vererbt“.^[123] Unter „normalen" Alltagsbedingungen bei einem Leben in unserem Kulturkreis können wir uns also mit hoher Wahrscheinlichkeit darauf verlassen, dass unsere individuelle Sicht der Welt auch von unseren Mitmenschen verstanden, wenn auch nicht von allen in gleicher Weise akzeptiert und geteilt wird. Viel schwieriger ist die Situation für den Handelnden, wenn er in eine fremde soziale Gemeinschaft, Nation, Kultur, aber auch Organisation oder Gruppe gerät, die ein völlig anderes, ihm nicht vertrautes Zeichen- bzw. Symbolsystem zur gegenseitigen Verständigung nutzt oder in der die ihm bereits vertrauten bedeutungshaltigen Zeichen anders bewertet werden, ihnen eine andere Bedeutung zukommt oder sie in einem ihm nicht vertrauten Kontext Anwendung finden.^[124]

Kultur ist ein außerordentlich vielschichtiger Begriff, der in den Sozialwissenschaften, aber auch in vielen anderen Disziplinen und Bedeutungszusammenhängen, unterschiedlich definiert wird. Bereits 1952 katalogisierten die Anthropologen Kroeber und Kluckhohn über 160 Definitionen von Kultur und untersuchten diese auf Ähnlichkeiten.^[125] Die im Kontext der vorliegenden Arbeit relevanten Begriffsabgrenzungen stammen ebenfalls aus dem Bereich der Anthropologie. Hier ist Kultur im Wesentlichen als ein System von Konzepten, Einstellungen, Überzeugungen und Wertorientierungen zu verstehen, welches sowohl im Verhalten und Handeln der Menschen, als auch in ihren geistigen und materiellen Artefakten sichtbar wird.^[126] Kultur liefert demnach sowohl Regeln und Anhaltspunkte für die Strukturierung als auch für die Interpretation der Umwelt. Hofstede (2001) spricht von einer „kollektiven Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe bzw. Kategorie von Menschen einer anderen unterscheidet“^[127] und Thomas (1993) definiert Kultur als „ein universelles, für eine Gesellschaft, Organisation und Gruppe aber sehr typisches Orientierungssystem"^[128]. Eine Synthese der Definitionsvielfalt liefern Kutschker und Schmid (2004). Sie verstehen Kultur „als Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer sozialen Einheit, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und die sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an eine soziale Einheit gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat.“^[129]

In diesem Sinne beeinflusst Kultur das Management im internationalen Kontext durch zwei verschiedene Funktionen. Zum einen erlaubt das beschriebene Orientierungssystem, in der Literatur auch als „Mental Software“ bezeichnet,^[130] den Mitgliedern eines monokulturellen Teams effektiv miteinander zu agieren, ohne jedes Motiv oder jede Aktion zu hinterfragen. Eine gemeinsame „Mental Software“ sorgt dafür, dass Reaktionen antizipiert werden können, Konflikte schneller gelöst und bei Entscheidungsfindungsprozessen nicht jedes Basiskriterium diskutiert werden muss. Zum anderen liefert die Zugehörigkeit zu einem bestimmten Kulturkreis eine Bezugsquelle der eigenen Identität, die besonders bei auftretenden Schwierigkeiten oder einer Bedrohung an Bedeutung gewinnt. Kultur stellt dann eine Grenze dar, die Insider solidarisch um ihre geteilten Werte zusammenschließt und sie gegen Einflüsse von Außen abschirmt.^[131]

Um diese Aussagen jedoch einzuordnen und relativieren zu können, ist festzuhalten, dass dieses Bild von Kultur eine Abgeschlossenheit suggeriert, die es so nicht gibt. Sowohl die Ausprägungen und Gültigkeit von Werten und Normen innerhalb eines kulturellen Systems als auch dessen räumliche Verbreitung bzw. Abgegrenztheit sind ständigem Wandel unterzogen.^[132]

Kultur beeinflusst also unser Denken und Handeln, unseren Gebrauch der Sprache, die Informationsgewinnung und –weitergabe, unser nonverbales Verhalten sowie die Art der Entscheidungsfindung und –umsetzung.^[133] Ein Verständnis von Kultur und ihrer inhaltlichen Ausprägungen ist also eine notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche interkulturelle Zusammenarbeit.^[134] Um zu verstehen, wie sich eine Kultur als soziales Orientierungssystem mit verhaltens- und wahrnehmungsprägender Wirkung von einer anderen unterscheidet, ist ein Raster kultureller Wertorientierungen nötig, anhand dessen dann ein Vergleich von Kulturen möglich wird.^[135]

2.3.2 Konzepte zur Beschreibung und Kategorisierung kultureller Werteorientierungen

Die verschiedenen Konzepte zur Beschreibung und Kategorisierung von Kulturen dienen der Einteilung und dem besseren Verständnis, indem sie universelle, mehrdimensionale Raster einer Kultur entwickeln. Sie sind kategorisierend und vereinfachend, aber sie sind ein analytisches Instrumentarium zur Erklärung von kulturellen Unterschieden, welches zur Entwicklung eines Bezugsrahmens und als Basis für die Hypothesengenerierung empirischer Untersuchungen unabdingbar ist.^[136]

Neueren Kulturkonzeptionen, wie z.B. dem Konzept der kulturellen Werte von Schwartz (1999) – welches sich auf die klassische anthropologische Forschung stützt, aus drei grundlegenden Probleme sieben Wertetypen theoretisch fundiert herleitet und diese darüber hinaus in einer groß angelegten empirischen Untersuchung für einen Kulturvergleich auf nationaler Ebene bestätigt –^[137] oder den empirisch gestützten sieben Kulturdimensionen nach Trompenaars (1993) – der Kultur als die Art und Weise ansieht, wie eine Gruppe Probleme löst, kulturelle Dilemmata ausdrückt und versöhnt –^[138] liegen meist zwei Konzepte zugrunde, die jeweils auf ihre Art die Kulturforschung nachhaltig geprägt haben. Dies ist zum einen die empirische Untersuchung von Hofstede (1980, 2001), welche die bisher umfangreichste Arbeit auf diesem Gebiet darstellt, am häufigsten zitiert wurde und als Benchmark auf dem Gebiet der kulturvergleichenden Forschung angesehen werden kann^[139] und zum anderen das Konzept der kulturellen Werteorientierungen nach Kluckhohn und Strodtbeck (1961), welches auf fast alle späteren Kulturkonzeptionen grundlegenden Einfluss ausübt und in der Wissenschaft wohl am weitesten akzeptiert ist.^[140] Diese beiden Untersuchungen sollen im Folgenden näher betrachtet werden. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf den kulturellen Werteorientierungen von Kluckhohn und Strodtbeck (1961). Dieses Konzept ist sowohl theoretisch fundiert als auch empirisch belegt und es macht kulturelle Werteorientierungen auf der individuellen Ebene sichtbar und messbar. Daher soll es auch in der dieser Studie zugrunde liegenden empirischen Analyse zur Führung multikultureller Teams Anwendung finden.

2.3.2.1 Die Kulturdimensionen nach Hofstede

Seinen Aufschwung erhielt das Thema „Kultur“ innerhalb der Organisationswissenschaften durch die Studien des Organisationspsychologen Geert Hofstede zu den Arbeitswerten in verschiedenen Kulturkreisen bei IBM. Hofstedes Dimensionen, die rein empirisch generiert wurden, sind in Bezug auf ihre Gültigkeit und Generalisierbarkeit zwar oft diskutiert worden, dennoch hat sein Konzept in Wissenschaft und Praxis eine enorm weite Verbreitung erfahren.^[141]

Auf Grundlage einer umfangreichen Befragung von 116.000 Mitarbeitern in 72 Auslandsniederlassungen von IBM, die 1967 durchgeführt und 1973 noch einmal wiederholt wurde, identifizierte Hofstede ursprünglich vier unabhängige Dimensionen nationaler Kulturunterschiede (Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung, Individualismus vs. Kollektivismus, Maskulinität vs. Feminität), die sich jeweils auf ein Grundproblem beziehen, welches in allen Kulturkreisen existent ist. Die Strategien zur Lösung dieser Probleme können sich jedoch in verschiedenen Gesellschaften voneinander unterscheiden, abhängig von der Dimensionsausprägung.^[142] Hofstedes Klassifikation lautet wie folgt:

Machtdistanz: Diese Dimension spricht die Frage an, wie eine Gesellschaft das Problem löst, dass die Mitglieder der Gesellschaft einander nicht gleichgestellt sind. Sie zeigt inwieweit die schwächeren Mitglieder eines Landes von Institutionen und Organisationen eine ungleiche Machtverteilung erwarten und akzeptieren. Eine stark ausgeprägte Machtdistanz bedeutet damit eine starke Akzeptanz der Ungleichverteilung von Macht in der Gesellschaft.^[143] Auf den Arbeitskontext bezogen beschreibt Machtdistanz das Ausmaß der Distanz zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern.^[144]

Unsicherheitsvermeidung: Sie drückt aus, inwieweit die Mitglieder einer Kultur sich von unbekannten, unstrukturierten oder widersprüchlichen Situationen bedroht oder verunsichert fühlen. Es geht darum, Risiken zu verkleinern oder zu meiden. In einigen Kulturen wird die Unsicherheit als Teil des Daseins akzeptiert und es herrscht die Einsicht vor, dass die Zukunft nicht ins kleinste Detail planbar ist. Die Übernahme von bestimmten Risiken wird sogar unterstützt. Im Gegensatz dazu gibt es Kulturen, in denen versucht wird, die Zukunft durch klare Verhaltensrichtlinien und Prozeduren so weit wie möglich zu planen, um die Unsicherheit zu minimieren.^[145] Im betriebswirtschaftlich organisationalen Kontext beschreibt die Dimension Unsicherheitsvermeidung, in welchem Ausmaß Mitarbeiter komplexe, innovative und unklare Situationen selbständig meistern können oder ob sie solche Situationen meiden und formalisierte bzw. standardisierte Abläufe bevorzugen.^[146]

Individualismus vs. Kollektivismus: In dieser Kerndimension von Kultur geht es um das Verhältnis des Individuums zur Primärgruppe, wie z.B. der Familie. Primärgruppen sind Gruppen, denen das Individuum angehört und die ein Wir-Gefühl innerhalb der Gruppe wecken. Individualismus steht für eine Gesellschaft, in der die Bande zwischen den einzelnen Mitgliedern einer sozialen Gruppe wenig ausgeprägt sind. Jeder kümmert sich weitgehend nur um sich selbst oder den engsten Familien- und Freundeskreis. In kollektivistischen Gesellschaften dagegen ist die Wichtigkeit der Gruppenidentität höher bewertet als die des Individuums. Individualismus fördert Eigenleistung, individuelle Verant­wortungen und persönliche Autonomie. Kollektivismus fördert relationale Interdependenzen sowie die Gruppenkohäsion.^[147] Auf den Arbeitskontext bezogen geht es darum, ob die Mitarbeiter stärker nach dem Erreichen und der Verwirklichung individueller Ziele streben oder mehr gruppen- bzw. teamorientiert handeln.^[148]

Maskulinität vs. Feminität: Nach Hofstede spiegelt diese Dimension die Rollenaufteilung bzw. die Gesellschaftsstruktur eines Kulturkreises wider. Eine Gesellschaft ist maskulin, wenn materialistische, leistungsorientierte Werte hervorgehoben werden und eine klare Differenzierung zwischen den Geschlechterrollen vorgenommen wird. Von Männern wird eine materialistische und von Frauen eine beziehungsorientierte Ausrichtung erwartet. In einer feministischen Gesellschaft stehen weniger Fragen des Lebensstandards, sondern eher der Lebensqualität im Mittelpunkt und die Geschlechterrollen überlappen sich.^[149] Auf eine Unternehmung angewandt, beschreibt diese Dimension, ob die Mitarbeiter leistungsorientiert denken und handeln oder stärker auf soziale Aspekte der Zusammenarbeit Wert legen.^[150]

Für den Führungsprozess spielen die Dimensionen „Machtdistanz“ und Individualismus/Kollektivismus die wichtigste Rolle, da sie unmittelbar die Akzeptanz von Autorität und individueller Unterordnung behandeln.^[151]

Hofstedes Dimensionen gelten ausschließlich für eine Kultur als Ganzes und nicht für die einzelnen Mitglieder einer Kultur.^[152] Neben methodischer Kritik lautet der häufigste Einwand gegen Hofstedes Arbeit, dass sein Konzept keinerlei theoretische Fundierung aufweist. Jedoch bleibt trotz dieser Kritik festzuhalten, dass Hofstedes Raster kultureller Werteorientierungen einen Meilenstein der vergleichenden Kulturforschung darstellt, empirisch fundiert und logisch durchgeführt wurde und eine Schlüsselrolle in der internationalen Managementforschung einnimmt.^[153]

2.3.2.2 Die kulturellen Werteorientierungen nach Kluckhohn und Strodtbeck

In ihrem 1961 veröffentlichtem Buch „Variations in Value Orientations“ präsentieren die Anthropologen Kluckhohn und Strodtbeck ihr „Cultural Orientations Framework“. An den Anfang ihrer Studie stellen sie folgende Aussage: „[…] there is a definite variability in the ways of life human beings build for themselves.”^[154] Sie ergänzen an späterer Stelle: „[…] there is a limited number of common human problems for which all peoples at all times must find some solutions.”^[155] Kluckhohn und Strodtbeck gehen also von einer eindeutigen Variation innerhalb der gesellschaftlichen Werteorientierungen aus und weisen darauf hin, dass nur eine Untersuchung der Varianz innerhalb von Kulturen kulturelle Veränderungen und ihre Komplexität erklären kann. Des Weiteren postulieren sie, dass alle Alternativen aller Lösungen zu jeder Zeit in allen Gesellschaften vorhanden sind, jedoch unterschiedlich bevorzugt werden.^[156] Daher besitzt auch jede Gesellschaft zusätzlich zu ihrem dominanten Profil weitere abweichende oder substituierte Profile.^[157]

Die Autoren identifizieren fünf Basisproblemfelder in Form von kulturellen Werteorientierungen, von denen sie annehmen, dass sie für alle Menschen in gleicher Weise von Bedeutung sind. Alle Gesellschaften müssen sich mit diesen grundlegenden Fragestellungen auseinandersetzten.^[158] Bezogen auf den Arbeitskontext ist festzuhalten, dass Unterschiede in diesen Orientierungen dazu führen, dass Individuen Ereignisse sowohl auf der Beziehungsebene als auch hinsichtlich der Aufgabenerfüllung unterschiedlich wahrnehmen bzw. interpretieren und sich zu unterschiedlichen Handlungen veranlasst fühlen. Welche Aufgaben, Maßnahmen, Ziele oder beziehungsbezogene Aspekte während der Arbeit als wichtig oder unwichtig angesehen werden oder wie Probleme bzw. negative, unerwartet auftauchende Vorkommnisse erklärt und behandelt werden, ist von Kultur zu Kultur unterschiedlich. Im Einzelnen beschäftigen sich die kulturellen Werteorientierungen mit folgenden Fragestellungen:

1. Wie ist das Wesen der menschlichen Natur? Ist es gut, böse, neutral oder gemischt?
2. Wie sieht die Beziehung des Menschen zu seiner externen Umwelt aus? Harmonie, Dominanz oder Unterwerfung?
3. Wie ist die zeitliche Orientierung des menschlichen Daseins? Fokussieren wir die Vergangenheit, die Gegenwart oder die Zukunft?
4. Welche Form von Aktivität bevorzugt der Mensch? Sein, Handeln oder Denken?
5. Wie ist die Beziehung der Menschen untereinander? Individualistisch, kollektivistisch oder hierarchisch?

Im Folgenden sollen diese fünf Kulturdimensionen nun näher erläutert werden, um kulturspezifisches Verhalten auch auf individueller Ebene besser verstehen und erklären zu können und damit ein grundlegendes Kulturverständnis zu schaffen.

1. Die Menschenbildorientierung^[159]

Nach Kluckhohn und Strodtbeck beschreibt diese Dimension wie eine Gesellschaft oder Gruppe über die fundamentale Natur des Menschen denkt, unabhängig vom Einfluss anderer und der Gesellschaft. Das grundlegende Wesen des Menschen wird abhängig vom jeweiligen Kulturkreis als gut, böse, neutral oder gemischt angesehen. Darüber hinaus kann das Menschenbild als veränderlich oder unveränderlich betrachtet werden, was bedeutet, dass einige Gesellschaften davon ausgehen, dass obwohl der Mensch gut bzw. böse geboren wurde, er sich in seinem Leben zum Guten bzw. Schlechten hin verändern kann, während andere Gesellschaften dies nicht glauben.

In einigen Kulturen wird angenommen, dass der Mensch gut geboren wird und schlechte Taten der menschlichen Natur nicht grundsätzlich entsprechen, sondern durch Gegebenheiten der Umwelt oder negative Lebenserfahrungen ausgelöst werden. In solchen Gesellschaften wird einem Menschen solange Vertrauen entgegengebracht, bis eindeutige Beweise vorliegen, die das Gegenteil suggerieren. Vertrauensmissbrauch wird dann jedoch auch empfindlich bestraft.

Andere Kulturen gehen dagegen von einer grundsätzlich bösen Natur des Menschen aus. Der Mensch wird demnach schlecht geboren und muss sein gesamtes Leben gegen diese negativen Tendenzen ankämpfen. In solchen Kulturen wird dem Menschen so lange Misstrauen entgegengebracht bis die Vertrauenswürdigkeit bewiesen ist. Durch starke soziale Kontrolle und eine angemessene Sozialisierung innerhalb der Gesellschaft kann der Mensch die ursprünglich schlechte Grundattitüde in seinem Verhalten jedoch überwinden.

In einer Kultur oder Gesellschaft, die an die Neutralität, die Nicht-Vorbestimmtheit der Natur des Menschen glaubt, werden diese als „unbeschriebenes Blatt“ geboren, und erst durch ihr Umfeld und infolge durchlebter Erfahrungen zu einem guten oder schlechten Menschen gemacht. Solche Gesellschaften legen auf Trainings-, Sozialisations- und Rehabilitationsmaßnahmen großen Wert.

Zuletzt seien noch jene Kulturen erwähnt, die davon ausgehen, dass die menschliche Kultur sowohl gut als auch böse ist. Sie vereinen in sich beide oben beschriebenen Ausprägungen. Kontrolle und das gesellschaftliche Bemühen um Sozialisation werden als nötig erachtet, von strikter Verurteilung und Bestrafung wird jedoch weitestgehend abgesehen.

Bezogen auf den Arbeitskontext tendieren Individuen, die davon ausgehen, dass der Mensch ursprünglich böse geboren wird, dazu, das Verhalten von Mitarbeitern zu überwachen und zu prüfen, während Individuen, die von einer grundlegend guten Natur des Menschen ausgehen, auf Überwachungs- und Kontrollsysteme weitgehend verzichten. Sie machen nicht den Menschen für Fehler verantwortlich, sondern eher die Situation, die das schädigende Verhalten ausgelöst hat.

2. Die Mensch-Umwelt-Orientierung^[160]

Diese Dimension beschreibt, wie der Mensch seine Umwelt und sich selbst als ein Teil dieser Welt wahrnimmt. In menschlichen Gesellschaften existieren drei Ausprägungen der Beziehung des Menschen zu seiner Umwelt: Harmonie, Dominanz und Unterwerfung.

In harmonieorientierten Kulturen nehmen die Mitglieder an, dass der Mensch ein Element eines weitaus größeren, ganzheitlich ausgerichteten Systems ist und dass seine Aufgabe bzw. seine Pflicht darin besteht, die Balance des Systems aufrechtzuerhalten. Probleme entstehen infolge einer Unausgewogenheit oder Nicht-Beachtung des übergeordneten Systems, daher muss auf ein intaktes Zusammenspiel der einzelnen Teile des großen Ganzen geachtet werden. Die Aufmerksamkeit von Mitgliedern solcher Kulturen ist auf die Balance von Kräften und Prozessen innerhalb einer Gruppe oder auch Unternehmung gerichtet.

Dominanzorientierte Kulturen sehen sich als beherrschend gegenüber ihrer Umwelt an. Es wird als normal und sogar erwünscht angesehen, sein Umfeld, z.B. auch sein Arbeitsumfeld, zu kontrollieren und so zu gestalten, dass es den individuellen Bedürfnissen und Wünschen entspricht. Mitglieder dominanzorientierter Gesellschaften richten ihr Augenmerk in Gruppen bzw. Organisationen auf die Kontrolle von Prozessen und Situationen. Sie verlassen sich auf „harte Fakten“ sowie Standardkontrollprozeduren und ziehen Experten zur Problemdiagnose und -lösung zu Rate.

In unterwerfungsorientierten Gesellschaften glauben die Menschen an einen durch die Umwelt bzw. durch eine übernatürliche Kraft determinierten Gesamtplan. Sie akzeptieren, dass zumindest die Schlüsselereignisse im Leben und ihre Konsequenzen vorherbestimmt sind und ergeben sich weitgehend in ihr Schicksal. Ihre Aufgabe besteht weder darin, dass Gleichgewicht des Systems aufrechtzuerhalten, noch es zu kontrollieren oder zu beeinflussen, sondern sie haben lediglich den Systemwillen zu erfüllen, indem sie ihren Systemplatz einnehmen. In Bezug auf betriebswirtschaftliche Prozesse würde eine unterwerfungsorientierte Person bei einschneidenden, aktiv vorangetriebenen Veränderungsprozessen darauf drängen, Vorherbestimmtes zu akzeptieren, um keine Ressourcen dabei zu verschwenden, Unveränderliches verändern zu wollen. Sie würde befürchten, durch zuviel Planung und Steuerung das Schicksal herauszufordern und auf unvorhersehbare Konsequenzen infolge des Eingriffs in den Gesamtplan hinweisen.

3. Die Zeitorientierung^[161]

Kluckhohn und Strodtbeck gehen von drei unterschiedlichen Grundauffassungen bezüglich der zeitlichen Orientierung einer Gesellschaft aus: Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft.

Kulturen, deren Präferenz auf der Vergangenheitsorientierung liegt, ziehen vorausgegangene Ereignisse und Traditionen sowie althergebrachte Werte und das Wissen von Vorfahren heran, um gegenwärtigen Situationen Sinn zu geben sowie Antworten auf aktuelle Frage- und Problemstellungen zu liefern. Vergangenheitsorientierte Gesellschaften bemerken, ob gegenwärtige Ereignisse von vergangenen abweichen oder ähnliche Strukturen aufweisen und nutzen die Vergangenheit als eine Art Richtlinie zur Antizipation der Zukunft. Innovationen und Veränderungen werden nur dann als gerechtfertigt angesehen, wenn sie im Einklang mit Traditionen sowie mit Erfahrungen aus der Vergangenheit stehen.

Bei gegenwartsorientierten Kulturen steht die Beschäftigung mit den unmittelbaren Fragen und Problemen des „Hier und Jetzt“, vielleicht noch der nahen Zukunft, im Mittelpunkt. Sie kümmern sich wenig um die Vergangenheit und auch langfristige Konsequenzen gegenwärtiger Handlungen werden weitgehend ignoriert, da die Zukunft als vage und unvorhersehbar betrachtet wird. Gegenwartsorientierte Gesellschaften betrachten die Zeit an sich als knappes Gut, was sie dazu veranlasst, Probleme möglichst schnell anhand aktueller Umstände und Bedürfnisse zu lösen.

Zukunftsorientierte Kulturen sind gerne bereit, Einschränkungen in der Gegenwart zu akzeptieren, um zukünftige Vorteile und Erfolge möglich zu machen. Innovationen und Veränderungen werden an ihrem langfristigen Nutzen gemessen, die Vergangenheit oder die Gegenwart spielen dabei eine nachrangige Rolle. Diese Zeitorientierung resultiert in einer starken Wertschätzung von Veränderung, vorausgesetzt, dass die existierende Werteordnung nicht bedroht wird.

[...]

---

^[1] Vgl. Stock (2004), S. 274; Cohen & Bailey (1997), S. 239.

^[2] Vgl. Schneider & Barsoux (2003), S. 217; Earley & Gibson (2002), S. 1.

^[3] Vgl. Weinkauf, Högl & Gemünden (2004), S. 419; Gemünden & Högl (2000), S. 4; Gemünden (1990), S. 80.

^[4] Vgl. Thomas (2003), S. 526.

^[5] Vgl. Prati et al. (2003), S. 22.

^[6] Vgl. Zerbe (2000), S. 1.

^[7] Vgl. Adler (2002), S. 4; Berg & Schmitt (2003), S. 280.

^[8] Vgl. Podsiadlowski, (2002), S. 11.

^[9] Vgl. Macharzina (2002), S. 493; Zerbe (2000), S. 1.

^[10] Vgl. Berg & Schmitt (2003), S. 279.

^[11] Vgl. Krentzel (2000), S. 1.

^[12] Vgl. Adler (2002), S. 141; Maznevski & Peterson (1997), S. 61.

^[13] Vgl. Adler (2002), S. 133 f.; Hambrick et al. (1998), S. 181; Mühlbacher & Vallaster (2002), S. 83.

^[14] Vgl. Meier (2004a), S. 220.

^[15] Vgl. u.a. Laurent (1983); Gerstner & Day (1994); Jung & Avolio (1999); Brodbeck (2000);
Jago et al. (2004).

^[16] Vgl. Thomas (2003), S. 543; Chevrier (2003), S. 142; Mühlbacher & Vallaster (2002), S. 83;
Krentzel (2000), S. 5.

^[17] Vgl. Hambrick et al. (1998), S. 201 f.; Den Hartog (2004), S. 185.

^[18] Vgl. Wolf (2005), S. 2.

^[19] Vgl. Steinle (1992), S. 966.

^[20] Vgl. u.a. Weibler (2004), S. 295; Neuberger (2002), S. 11 ff.; Stogdill (1974), S. 9 ff.

^[21] Erez & Earley (1993), S. 172.

^[22] Vgl. Steinle (1992), S. 966.

^[23] Vgl. Reber (1992), S. 993.

^[24] Vgl. Weinert (1989), S. 555.

^[25] Vgl. Weinert (1998), S. 475.

^[26] Vgl. Weibler (2001), S. 273.

^[27] Vgl. Macharzina (1999), S. 34 f.

^[28] Vgl. Wunderer & Grunwald (1980), S. 112.

^[29] Vgl. Blom & Meier (2002), S. 216.

^[30] Vgl. Tisdale (2004), S. 827.

^[31] Vgl. Wunderer & Grunwald (1980), S. 113.

^[32] Vgl. Wunderer & Grunwald (1980), S. 122 ff.; Tisdale (2004), S. 828.

^[33] Vgl. Weibler (2001), S. 141.

^[34] Vgl. Tisdale (2004), S. 828.

^[35] Vgl. Gabele (1992), S. 950 f.

^[36] Vgl. Den Hartog (2004), S. 184.

^[37] Vgl. Maier (2002), S. 112.

^[38] Vgl. Wunderer & Grunwald (1980), S. 141.

^[39] Vgl. Boerner (2004), S. 317 f.; Tisdale (2004), S. 828.

^[40] Vgl. Staehle (1999), S. 839.

^[41] Vgl. Maier (2002), S. 112.

^[42] Vgl. Baumgarten (1977), S. 53.

^[43] Vgl. Wunderer & Grunwald (1980), S. 130.

^[44] Vgl. Weibler (2001), S. 332; Hersey & Blanchard (1993), S. 117.

^[45] Vgl. Reber (1992), S. 991 f.

^[46] Vgl. Tisdale (2004), S. 829; Oechsler (1997), S. 309.

^[47] Vgl. Tisdale (2004), S. 831; Oechsler (1997), S. 315.

^[48] Vgl. Weinert (1998), S. 459.

^[49] Vgl. u.a. Bass (1985).

^[50] Vgl. Tisdale (2004), S. 833; Thomas & Stumpf (2003), S. 77; Weibler (2001), S. 335;
Den Hartog et al. (1999), S. 223.

^[51] Vgl. Weibler (2001), S. 335.

^[52] Vgl. Boerner (2004), S. 316; Oechsler (1997), S. 304.

^[53] Vgl. Meier (2004b), S. 183; Blom & Meier (2002), S. 221.

^[54] Vgl. Lewin et al. (1939), S. 271 ff.

^[55] Vgl. Gebert (2004), S. 816; Boerner (2004), S. 316 f.

^[56] Vgl. Gebert (2002), S. 48.

^[57] Vgl. Neuberger (1995), S. 116.

^[58] Siehe Neuberger (1995), S. 120 ff.

^[59] Fleishmann (1953), S. 2 f.

^[60] Vgl. Boerner (2004), S. 317; Gebert (2004), S. 817; Gebert (2002), S. 49; Weibler (2001), S. 311;
Neuberger (1995), S. 122; Wunderer & Grunwald (1980), S. 242 f.; Baumgarten (1977), S. 60.

^[61] Vgl. Boerner (2004), S. 318; Weibler (2001), S. 312; Berthel (2000), S. 66; Staehle (1999), S. 342.

^[62] Vgl. Arnold & Kelsey (2004), S. 278; Rickards & Moger (2000), S. 274 f.

^[63] Vgl. Thomas & Stumpf (2003), S. 74.

^[64] Vgl. Staehle (1999), S. 343 f.

^[65] Vgl. Fisher & Edwards (1988), S. 202.

^[66] Vgl. Gebert (2004), S. 818.

^[67] Vgl. Thomas & Stumpf (2003), S. 82 f.

^[68] Vgl. Den Hartog et al. (1999), S. 225, 231.

^[69] Vgl. McGrath (1991), S. 156; Hackman (1987), S.323.

^[70] Schmidt (1994), S. 107.

^[71] Vgl. Greife & Langemeyer (1999), S. 197; Gladstein (1984), S. 499.

^[72] Vgl. Katzenbach & Smith (1993a), S. 225 ff.

^[73] Vgl. Staehle (1999), S. 285.

^[74] Vgl. Tannenbaum & Salas (1996), S. 504.

^[75] Vgl. Stock (2004), S. 275 f.

^[76] Vgl. Hackmann (1987), S. 322; Alderfer (1987), S. 202; Gemünden & Högl (2000), S. 8.

^[77] Vgl. Robbins (1998), S. 240.

^[78] Vgl. Salas et al. (1992), S. 4.

^[79] Vgl. Guzzo (1996), S. 4; Kauffeld (2001), S. 14.

^[80] Vgl. Katzenbach & Smith (1993a), S. 112 ff.

^[81] Vgl. Robbins (1998), S. 286.

^[82] Vgl. Guzzo (1996), S. 9.

^[83] Vgl. Cohen & Bailey (1997), S. 241.

^[84] Vgl. ebenso Guzzo & Shea (1992); Tannenbaum, Beard & Salas (1992); Helfert (1998);
Zerbe (2000).

^[85] Vgl. Cohen & Bailey (1997), S. 241 ff.; Devine et al. (1999), S. 682 f.; Guzzo & Dickson
(1996), S. 323 f.

^[86] Vgl. Stock (2005), S. 33.

^[87] Vgl. Wurst & Högl (2000), S. 161; Staehle (1999), S. 328.

^[88] Vgl. Gluesing & Gibson (2004), S. 199; Richter (1999), S. 109.

^[89] Vgl. Zaccaro, Rittman & Marks (2002), S. 451 f.

^[90] Vgl. Berthel (2000), 365; Staehle (1999), S. 256.

^[91] Vgl. Den Hartog (2004), S. 183.

^[92] Vgl. Kuo (2004), S. 270; Wurst & Högl (2000), S. 165.

^[93] Vgl. Zaccaro, Ritman & Marks (2002), S. 452.

^[94] Vgl. Stock (2005), S. 33; Dickinson & McIntyre, S. 25; Bass (1990), S. 19 f.

^[95] Vgl. Zaccaro, Rittman & Marks (2002), S. 458 ff.

^[96] Vgl. Den Hartog (2004), S. 183.

^[97] Vgl. Hackmann & Morris (1975), S. 50; Krentzel (2001), S. 50.

^[98] Vgl. Zaccaro, Rittman & Marks (2002), S. 455 ff.

^[99] Vgl. Zaccaro, Rittman & Marks (2002), S. 477.

^[100] Vgl. Greife & Langemeyer (1999), S. 201.

^[101] Vgl. Weinkauf (2004), S. 428; Kirkman & Rosen (1999), S. 58; Ancona (1990), S. 336;
Ancona & Caldwell (1992), S. 660 f.; Cohen & Ledford (1994), S. 14 ff.

^[102] Die Grundannahmen dieses Ansatzes beruhen auf dem sozio-technischen Ansatz und der sozial-
kognitiven Lerntheorie; vgl. hierzu Weibler (2001), S. 265 ff.

^[103] Vgl. Manz & Sims (2004), S. 1875.

^[104] Vgl. Ancona (1990), S. 345 f.; Ancona & Caldwell (1992), S. 641.

^[105] Vgl. Bamberg & Coenenberg (1992), S. 26 ff.

^[106] Vgl. Greife & Langemeyer (1999), S. 203.

^[107] Vgl. Manz & Sims (2004), S. 1890 f.

^[108] Vgl. Ancona & Caldwell (1992), S. 640 f.

^[109] Vgl. Hauschildt (2004), S. 208, 212.

^[110] Vgl. Janis (1982), S. 174 f.; Steinmann & Schreyögg, (1997), S. 540.

^[111] Vgl. Janis (1982), S. 244; Hauschildt (1997), S. 137 ff.

^[112] Teamkohäsion ist das Ausmaß, in dem ein Team eine kollektive Einheit bildet und die einzelnen
Mitglieder sich nach innen zur Teamzentralität hingezogen fühlen. Mitglieder hochkohäsiver
Teams sind bereit, sich für das Team zu engagieren sowie Zeit und andere Ressourcen für das
Team einzusetzen; vgl. Steinmann & Schreyögg (1997), S. 525.

^[113] Vgl. Gemünden & Högl (2000), S. 14 f.

^[114] Vgl. zum Promotoren-Modell: Hauschildt (1997), S. 160 ff.

^[115] Vgl. Stock (2005), S. 33.

^[116] Vgl. Den Hartog (2004), S. 185.

^[117] Vgl. Hackmann & Walton (1986), S. 75; Den Hartog (2004), S. 176.

^[118] Vgl. Perry, Peers & Sims (1999); Del Veccio (1998); Manz & Sims (1993).

^[119] Vgl. Stock (2005), S. 36.

^[120] Vgl. Stock (2005), S. 36, 48.

^[121] Vgl. Krentzel (2001), S. 1.

^[122] Vgl. Joplin & Daus (1997), S. 32.

^[123] Vgl. Zülch (2004), S. 7; Macharzina, Oesterle & Wolf (1998), S. 140; Klimecki (1996), S. 340.

^[124] Vgl. Thomas (1999), S. 1 f.

^[125] Vgl. Kroeber & Kluckhohn (1992), S. 181; Wolf (1997), S. 156.

^[126] Vgl. Maletzke (1996), S. 16.

^[127] Hofstede (2001a), S. 4.

^[128] Thomas (1993), S. 380.

^[129] Kutschker & Schmid (2004), S. 666.

^[130] Vgl. Hofstede (2001b), S. 5 f.; Schneider & Barsoux (2003), S. 10.

^[131] Vgl. DiStefano & Maznevski (2003), S. 1; Hofstede (2001b), S. 11 f.

^[132] Vgl. Zülch (2004), S. 7.

^[133] Vgl. Kopper (2003), S. 381.

^[134] Vgl. Maznevski & Peterson (1997), S. 66; Hofstede (2001a), S. 2.

^[135] Vgl. DiStefano & Maznevski (2003), S. 2; Schneider & Barsoux (2003), S. 34.

^[136] Vgl. Krentzel (2001), S. 16.; Rohn (2005), S. 16.

^[137] Vgl. Schwartz (1999), S. 24 ff.

^[138] Vgl. Trompenaars & Hampden-Turner (1998), S. 1 f.; Meier (2004b), S. 113; Maier (2002), S. 21.

^[139] Vgl. Schmid (1996), S.254 f.; Maier (2002), S. 22; Meier (2004b), S. 114.

^[140] Vgl. Hofstede (2001b), S. 30; Adler (2002), S. 19; Schwartz (1999), S. 26; Schneider &
Barsoux (2003), S. 34.

^[141] Vgl. Krentzel (2001), S. 21.

^[142] Vgl. Hofstede (2001b), S. 29, 41; Maier (2000), S. 22 f.; Thomas, A. (1993), S. 389;
Schmid (1996), S.255 f.

^[143] Vgl. Hofstede (1980a), S. 45; Hofstede (1994), S. 5 f.; Hofstede (2001b), S. 29; Meier (2004b),
S.116 f.; Krentzel (2001), S. 22; Thomas (1993), S. 389; Schmid (1996), S. 257.

^[144] Vgl. Thomas (2003), S. 542.

^[145] Vgl. Hofstede (1980a), S.45; Hofstede (1994), S. 6; Hofstede (2001b), S.29; Meier (2004b),
S.117; Krentzel (2001), S. 22; Thomas, (1993), S. 390; Schmid (1996), S. 258.

^[146] Thomas (2003), S. 542; Schmid (1996), S. 259.

^[147] Vgl. Hofstede (1980a), S. 45 f.; Hofstede (1994), S. 6 f.; Hofstede (2001b), S. 29; Meier (2004b),
S. 115; Krentzel (2001), S. 17; Thomas (1993), S. 390; Schmid (1996), S. 258.

^[148] Vgl. Thomas (2003), S. 542.

^[149] Vgl. Hofstede (1980a), S. 45 f.; Hofstede (1994), S. 6; Hofstede (2001b), S. 29; Meier (2004b),
S. 117 f.; Krentzel (2001), S. 22; Thomas (1993), S. 390; Schmid (1996), S. 258 f.

^[150] Vgl. Thomas (2003), S. 542.

^[151] Vgl. Klimecki (1996), S. 344.

^[152] Vgl. Triandis et al. (1988), S. 324.

^[153] Vgl. Maier (2002), S. 27.

^[154] Kluckhohn & Strodtbeck (1961), S. 1.

^[155] Kluckhohn & Strodtbeck (1961), S. 10.

^[156] Vgl. Kluckhohn & Strodtbeck (1961), S. 10; Maier (2002), S. 19.

^[157] Vgl. Rohn (2005), S. 19.

^[158] Vgl. Kluckhohn & Strodtbeck (1961), S. 11; Maznevski et al. (2002), S. 276.

^[159] Vgl. Kluckhohn & Strodtbeck (1961), S. 11 f.; DiStefano & Maznevski (2003), S. 3; Maznevski &
Peterson (1997), S. 71 ff.; Maznevski et al. (2002), S. 277; Adler (2002), S. 20 ff.; Fischbach
(2002), S. 29 f.

^[160] Vgl. Kluckhohn & Strodtbeck (1961), S. 13; DiStefano & Maznevski (2003), S. 2; Maznevski &
Peterson (1997), S. 67 ff.; Maznevski et al. (2002), S. 277; Adler (2002), S. 25 ff.; Fischbach
(2002), S. 28.

^[161] Vgl. Kluckhohn & Strodtbeck (1961), S. 13 f.; DiStefano & Maznevski (2003), S. 3; Maznevski &
Peterson (1997), S. 69 ff.; Maznevski et al. (2002), S. 277; Adler (2002), S. 31 ff.; Fischbach
(2002), S. 20 ff.