Das St. Galler Managementmodell im Nonprofit-Sektor


Seminararbeit, 2007

18 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Traditionelle Managementansätze
2.2 Systemtheoretischer Ansatz
2.3 Das St. Galler Managementmodell
2.3.1 St. Galler Unternehmungsmodell
2.3.2 St. Galler Führungsmodell
2.3.3 St. Galler Organisationsmodell
2.3.4 Ergänzungen und Zwischenfazit
2.4 Nonprofit-Organisationen

3 Nonprofit-Management
3.1 Managementmodelle für den Nonprofit-Sektor
3.2 Management von NPOs mit dem St. Galler Ansatz

4 Fazit

5 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Nonprofit-Organisationen (im Folgenden als NPOs bezeichnet) haben im heutigen Wirtschaftsleben neben Staat und Markt eine bedeutende Stellung eingenommen. Gleichwohl haben lange Zeit - aufgrund ihrer Sonderrolle - sowohl in der öffentlichen Wahrnehmung als vor allem auch in der betriebswirtschaftlichen Forschung weitestgehend ein Schattendasein geführt, dass, insbesondere in Deutschland, erst in den letzten fünfzehn Jahren mit einer verstärkten wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit der speziellen NPO-Thematik endete.

Da auch Nonprofit-Organisationen über Managementwissen bedürfen, beschäftigt sich die hier vorliegende Seminararbeit mit einem der klassischen Managementmodelle aus dem Forprofit-Breich, namentlich dem St. Galler Management-Modell und die Möglichkeit seiner Anwendung im Nonprofit-Sektor. Hierzu wird zunächst der systemorientierte Ansatz als Abgrenzung zu den traditionellen Managementansätzen beschrieben und dann das St. Galler Management-Modell in seiner ursprünglichen Version vorgestellt und auf Ergänzungen der letzten Jahre hingewiesen. Nach kurzem eingehen auf die Definitionsproblematik des Begriffs „Nonprofit-Organisation“, soll auf die Möglichkeit der Verwendung des Modells im NPO-Sektor eingegangen werden; als Beispiel wird ein Gesundheitsdienstleistungsunternehmen herangezogen.

2 Grundlagen

Um ein komplizierten Managementansatz wie das St. Galler Management-Modell zu verstehen, erscheint es zunächst zweckmäßig, die traditionellen Managementansätze kurz zu betrachten und auf die Ursprünge der modernen Managementlehre zu verweisen.

2.1 Traditionelle Managementansätze

Die klassischen Managementansätze sind im Zuge der Industriellen Revolution des neunzehnten Jahrhunderts entstanden. Insbesondere die großen nordamerikanischen Eisenbahngesellschaften standen vor großen Organisationsproblemen, welche durch den traditionellen Mechanismus der mündlichen Instruktion durch den alles beherrschenden Unternehmer nicht beseitigt werden konnten.[1] Auch für die industriellen Großbetriebe in Europa wurde es zunehmend schwierig, den Problemen einer zunehmend komplexer werdenden Umwelt mit den anachronistischen Mitteln beizukommen.

Frederick W. Taylor (1856-1915) war der erste, der praktische Erfahrungen sowie praktisch erprobte Ideen aus dem Bereich der Unternehmensführung systematisch niederzuschreiben und ordnen begann. Seine Vorstellungen eines „Scientific Management“ beinhalteten eine strikte Arbeitsteilung in den Bereichen Planung, Ausführung und Kontrolle. Insbesondere sollte hierbei die klassische Einheit von Planung und Ausführung durchbrochen werden und die Kontrolle als die eigentliche Managementaufgabe in den Focus rücken. Seine Überlegungen bewegten sich hierbei fast ausschließlich auf der Ebene des lower Managements, der untersten Managementebene. Eine leistungsorientierte Entlohnung der Mitarbeiter (Akkordsätze) nach Maßgabe von Zeitstudien sollte dafür sorgen, dass die Arbeitsabläufe schneller und effizienter von statten gehen und unnötige Laufwege vermieden werden.[2] Seine stärkste Ausprägung erhielt Taylors Konzept des Scientific Management bei der Anwendung der Fliessbandproduktion („Fordismus“), durch dessen strikte Arbeitsteilung die Arbeiterschaft zunehmend von ihrer Arbeit entfremdet wurde.

Henri Fayol (1841-1925) fügte der Kontrolle als eigentliche Kernaufgabe des Managements die Funktionen Planung, Organisation, Koordination und Befehl hinzu. Diese klassischen Managementansätze zeichnen sich dadurch aus, dass sie für sich universelle Gültigkeit beanspruchten, d.h. von sich behaupten, bei ihrer Befolgung für alle auftretenden Probleme einen Lösungsweg aufzuzeigen.[3]

Eine grundsätzliche Abkehr der klassischen Managementansätze geht auf die so genannte „Verhaltenswissenschaftliche Schule“ Chester I. Barnards (1886-1961) zurück, der mit seinem Werk „The Functions of the Executive“ (1938) Elemente des traditionellen Managements mit den modernen Managementansätzen verband.[4] Barnard vollzog eine Abkehr von der traditionellen Binnenperspektive der Unternehmenssicht und rückte das Sozialverhalten der Mitarbeiter in den Mittelpunkt der Betrachtungen. Seine Anreiz-Beitrags-Theorie besagt, dass Unternehmen, die ihre Überlebensfähigkeit auf dem Markt sichern wollen, ihre Mitarbeiter ständig zur gemeinsamen Zielerreichung motivieren müssen, und somit über finanzielle Anreize eine Kongruenz von Mitarbeiter- und Unternehmensgesamtziel zu erreichen.

2.2 Systemtheoretischer Ansatz

Der systemtheoretische Ansatz ist in sofern interessant, als das der Hauptbegründer der wirtschaftswissenschaftlich orientierten Systemtheorie, Hans Ulrich, auch für das später zu behandelnde St. Galler Management-Modell von 1974 verantwortlich ist.

Die Systemtheorie hat ihren eigentlichen Ursprung in der Biologie, Soziologie und der Kybernetik und wird mit dem Sozialwissenschaftler Talcott Parsons (1902-1979) und dem Biologen Ludwig van Bertalanffy (1901-1972) verbunden. Eine Übernahme systemtheoretischer Überlegungen für die Betriebswirtschaftslehre fand in den fünfziger und sechziger Jahren des letzten Jahrhunderts statt.[5] Insbesondere Hans Ulrichs 1968 veröffentlichtes Werk „Die Unternehmung als produktives soziales System“ gilt als maßgebend für die moderne Managementlehre. Als System definiert Ulrich „eine geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können.“[6] Das Verständnis von Unternehmen als produktive wie auch soziale Systeme zeigt die Abkehr von rein produktionsorientierter Unternehmensbetrachtung. Ausgangspunkt bei Ulrich ist die Feststellung das Unternehmen von einer komplexen und veränderlichen Umwelt umgeben sind und dadurch der Lenkung und Steuerung bedürfen; der Autor bezieht sich hierbei auf den aus der Kybernetik übernommen Regelkreis bei der Darstellung von Unternehmensprozessen:

Abbildung 1: Der Regelkreis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ulrich (1970), S. 126

Laut Ulrichs Systemsicht stellt sich das Unternehmensgeschehen wie folgt dar:[7]

Der Unternehmung fließen sowohl kontrollierbare (Inputs) als auch unkontrollierbare (Störgrössen) Einflüsse zu, die im allgemeinen Betriebsprozeß, der als „Black-Box“, also etwas Unzugänglichem interpretiert, verarbeitet wird und dementsprechend beobachtbare Outputs, d.h. Auswirkungen generiert. Die beobachtbaren Outputs werden durch entsprechende Instanzen gemessen und stehen nach einem Soll- Ist- Vergleich der Unternehmensleitung als Information (Feedback) zur Verfügung. Zuständig für die Ist-Vorgaben ist hierbei die oberste Unternehmensführung. Entsprechenden Fehlentwicklungen im Betriebsprozess wird versucht mit den durch das Unternehmen beeinflussbaren Variablen beizukommen, um somit einen verbesserten Output zu erzeugen.

Inwieweit ein solches Modell für die praktische Unternehmensführung Relevanz hat, ist nicht einfach zu beantworten. Die Leistung des systemtheoretischen Ansatzes besteht einerseits in der Erkenntnis der ausgeprägten Komplexität des modernen Unternehmensgeschehens und – in Analogie zur Biologie – der Forderung nach ständigem Anpassen an veränderte Gegebenheiten, um die eigene Überlebensfähigkeit zu sichern, da Systeme permanent von der Entropie, d.h. dem Zerfall, bedroht sind.[8] Hierbei wird gemäß Ashbys „law of requisite variety“ davon ausgegangen, das eine komplexe Umwelt komplexe Systeme und komplexe Subsysteme benötigt, um mit ihr umzugehen. Komplexität soll also mit Komplexität begegnet werden.

Interessant für die noch vorzunehmende Betrachtung von NPOs erscheint auch der Anspruch des späteren Begründers des St. Galler Management-Modells, dass der systemtheoretische Ansatz nicht nur auf privatwirtschaftlich organisierte Unternehmungen beschränkt bleibt:

„Im Unterschied zu den meisten Autoren der Managementlehre, welche ihre Aussagen auf privatwirtschaftliche Unternehmungen beziehen, fassen wir den Objektbereich, der eine Managementlehre interessieren muss, viel weiter auf: er umfasst alle zweckgerichteten Institutionen der menschlichen Gesellschaft.“ [9]

2.3 Das St. Galler Managementmodell

Das St. Galler Management-Modell ist Anfang der siebziger Jahre unter der Federführung der an der Universität St. Gallen (Schweiz) lehrenden Professoren, Hans Ulrich und Walter Krieg, entstanden. Die Urfassung des Modells wurde 1972 unter dem Titel „Das St. Galler Management-Modell“ veröffentlicht. Die Autoren wenden sich hierbei eindeutig von der eindimensional orientierten Betriebswirtschaftslehre ab und bedienen sich der Systemtheorie. Ziel war die Bildung eines abstrakten Handlungsrahmens für die Unternehmensführung. Hierzu wurde von Ulrich (1972) das Gesamtmodell in drei Teile aufgeteilt: das Unternehmungsmodell, das Führungsmodell und das Organisationsmodell, welche im nächsten Abschnitt vorgestellt werden. Bereits 1973 wurde das Management-Zentrums St. Gallen gegründet, in dem das St. Galler Management-Modell für zukünftige Führungskräfte praxisorientiert gelehrt wird und derzeit von Prof. Dr. Fredmund Malik geleitet wird.[10]

2.3.1 St. Galler Unternehmungsmodell

Ulrich definiert Unternehmen als „produktive, sozio-technische Systeme“, da sie künstlich vom Menschen geschaffen worden sind und der Befriedigung menschlicher Bedürfnisse dienen.[11] Die zunehmende Komplexität der auftretenden Probleme erfordert demnach eine mehrdimensionale Analyse der Sachaufgaben.

[...]


[1] Vgl. Steinmann und Schreyögg (1997), S. 29ff.

[2] Vgl. Staehle (1990), S.23f

[3] Vgl. Steinmann und Schreyögg (1997), S.42ff.

[4] Ebda, S.29ff.

[5] Vgl. Bea, Dichtl und Schweizer (1997), S. 62

[6] Ulrich (1970), S.105

[7] Vgl. Bea, Dichtl und Schweizer (1997), S.118ff.

[8] Vgl. Steinmann und Schreyögg (1997), S.63

[9] Ulrich (1970), S.133

[10] http://www.ifb.unisg.ch/org/ifb/ifbweb.nsf/wwwPubInhalteGer/Institut?opendocument

[11] Vgl. Ulrich (2001), S.21

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Das St. Galler Managementmodell im Nonprofit-Sektor
Hochschule
Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg  (Alfred-Weber-Institut für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften)
Note
2,0
Autor
Jahr
2007
Seiten
18
Katalognummer
V114468
ISBN (eBook)
9783640152902
ISBN (Buch)
9783640154944
Dateigröße
493 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Galler, Managementmodell, Nonprofit-Sektor
Arbeit zitieren
Seeger Florian (Autor), 2007, Das St. Galler Managementmodell im Nonprofit-Sektor, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/114468

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