Diversity Management als Instrument zur Steigerung interkultureller Kundenzufriedenheit

Eine kritische Analyse anhand des Beispiels Thalys International SCRL


Bachelorarbeit, 2008
49 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Deutschsprachige Zusammenfassung

English Summary

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Management Abstract
1.1 Ausgangsposition und Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit und Vorgehensweise

2 Das Phänomen Diversity
2.1 Begriffsabgrenzung
2.2 Gründe für Diversity Management
2.3 Die Organisation und ihr Umgang mit Diversity
2.4 Instrumente des Diversity Management
2.5 Praktische Umsetzung des Diversity Management nach der DGFP

3 Kultur als Anwendungsgebiet des Diversity Managements
3.1 Vom Diversity Management zum interkulturellen Management
3.2 Definition Kultur
3.3 Systematisierung kultureller Unterschiede anhand der Kulturdimensionen Hofstedes
3.4 Die Organisation und ihre Haltung zur kulturellen Vielfalt

4 Bedeutung der Kundenzufriedenheit im interkulturellen Dienstleistungsmarketing
4.1 Diversity Management als Instrument interkultureller Kundenzufriedenheit
4.2 Besonderheiten des Dienstleistungsmarketings
4.2.1 Besonderheiten der Leistungspolitik von Dienstleistungen
4.2.2 Leistungsprogramm

5 Praxisbeispiel Thalys International SCRL
5.1 Unternehmensvorstellung
5.2 Wettbewerbssituation
5.3 Erfolgsfaktoren im schienengebundenen Verkehrsdienstleistungsbereich
5.4 Angewandte Diversity-Management-Konzepte bei Thalys International SCRL
5.4.1 Leistungspolitik („p roduct“)
5.4.2 Kommunikationspolitik („p romotion“)
5.4.3 Distributionspolitik („p lace“)
5.4.4 Preispolitik („p rice“)
5.4.5 Personalpolitik („p ersonnel“)
5.4.6 Ausstattungspolitik („p hysical facilities“)
5.4.7 Prozesspolitik („p rocess“)

6 Abschließende Betrachtung

Literaturverzeichnis

Deutschsprachige Zusammenfassung

Im Rahmen der Globalisierung sehen sich Unternehmen durch die Öffnung der Märkte zunehmend einen starken Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Die hohe Substituierbarkeit von Produkten und Leistungen lässt der Kundenzufriedenheit als Instrument der Kundenbindung eine entscheidende Rolle zuteil werden. Kundenzufriedenheit impliziert die bestmögliche Befriedigung der spezifischen Ansprüche aller Kunden. Die offenen Märkte zwingen Unternehmen zunehmend international tätig zu werden, so dass verschiedene Kulturen mit dem gleichen Produkt bzw. derselben Leistung zufrieden gestellt werden müssen. Während diese Problematik im Konsumgütermarketing oftmals über eine Produktstandardisierung umgegangen wird, müssen im Dienstleistungsmarketing andere Wege beschritten werden: Die Immaterialität der Leistung erschwert deren Bewertung durch den Kunden, so dass oftmals das Auftreten des Personals als Qualitätsindikator herangezogen wird. Dieses sieht sich Kunden verschiedenster Märkte mit individuellen Ansprüchen gegenübergestellt. Anders im Konsumgütermarketing wird nicht allein das Leistungsergebnis, sondern auch die Art und Weise der Leistungserbringung bewertet. Die Bewertung impliziert, dass der Kunde bereits eine Soll-Vorstellung der Leistungserstellung hat, die vorrangig durch seine kulturelle Wertehaltung geprägt ist. Es gilt also die kulturelle Werthaltung des Kunden und seine individuellen Ansprüche gleichermaßen zu berücksichtigen: Interkulturelle Kundenzufriedenheit weist somit eine interkulturelle und eine suprakulturelle Dimension auf, die sich in einer Vielfalt unterschiedlicher Kundenansprüche widerspiegelt. Es gilt ein einheitliches Auftreten des Unternehmens zu gewährleisten, dass den individuellen Kundenansprüchen gerecht wird. Diversity Management kann daher als Instrument zur Erreichung der optimalen Zufriedenheit der verschiedensten Kunden verstanden werden. Eine kritische Analyse des Marketing-Mix des Unternehmens Thalys International SCRL zeigt, wie ein international tätiges Unternehmen, Diversity Management erfolgreich im Sinne der Kundenzufriedenheit einsetzt. Bewusst verzichtet wird jedoch auf eine Generalisierung der vorgestellten Maßnahmen, da diese unternehmensspezifisch festgelegt werden sollten. Eine Generalisierung käme einer Standardisierung gleich. Auch in der gesichteten Literatur waren die Ausführungen zu Diversity Management entweder abstrakt oder unternehmensspezifisch gehalten. Die vorliegende Arbeit konzentriert daher ausschließlich auf das Unternehmen Thalys International SCRL und hinterfragt die aus Kundensicht wahrnehmbaren Maßnahmen danach, welche Kulturgruppen bzw. welche suprakulturellen Kundensegmente wie angesprochen werden, damit letztendlich alle individuellen Kundenansprüche hinreichend befriedigt werden.

English Summary

In the context of globalisation, companies are facing high competitive pressures due to the opening of the markets throughout the world. High factor mobility of products and services means that customer satisfaction has become a key factor for customer retention. Customer satisfaction implies maximum satisfaction for the individual requirements of all customers. Due to the open markets, companies are now forced to develop an international presence, seeking to satisfy different cultures with one and the same product or service offering. While this challenge can often be met through a standardisation of products within the consumer market, service marketing has to find other solutions; since services are intangibles, it is often difficult for customers to grade them and they will therefore, more often than not, grade them on the performance and appearance of company representatives. Employees are facing clients in variegated markets with intrinsically different expectations. Not only performance results are considered, but also the manner in which services are supplied. These considerations imply that the customer will already have certain expectations of how services should be rendered, which are mainly moulded on their individual cultural values. Cultural values need therefore to be taken into account, along with the customer’s personal expectations; intercultural customer satisfaction therefore has both intercultural and supra-cultural dimensions, which manifest themselves in a variety of customer expectations. Companies need to offer a unified appearance, which will satisfy individual customer expectations. Diversity management can therefore be seen as a valuable tool for the realisation of optimised satisfaction for the most variegated clientele. A critical analysis of the marketing mix offered by Thalys International SCRL demonstrates the successful deployment of diversity management within an international organisation with a view to optimising customer satisfaction. A blunt generalisation of the measures introduced must however be avoided, since these would have to be customised for the individual requirements of an organisation. Generalisation in this case would mean standardisation. Even in relevant literature, any explanations for diversity management were either abstracted from or related to specific organisations. This work therefore concentrates only on Thalys International SCRL and scrutinises those measures visible from the customer’s viewpoint, as to which cultural groupings, or which supra-cultural client segmentations are addressed and in which way, in order to ultimately satisfy all individual customer expectations.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das „Zwiebeldiagramm“: Manifestation von Kultur auf verschiedenen Tiefenebenen

Abb. 2: Drei Ebenen der Einzigartigkeit in der mentalen Programmierung eines Menschen

Abb. 3: Bedeutung des Diversity Management für interkulturelle Kundenzufriedenheit

Abb. 4: Erweiteter Marketing-Mix im Dienstleistungsbereich

Abb. 5: Alle Thalys-Reiseziele

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Prozentuale Darstellung der Machtdistanzindizes

Tab. 2: Prozentuale Darstellung der Unsicherheitsvermeidungsindizes

Tab. 3: Prozentuale Darstellung der Individualismusindizes

Tab. 4: Prozentuale Darstellung der Maskulinitätsindizes

Tab. 5: Prozentuale Darstellung der Langzeitorientierungsindizes

Tab. 6: Kulturdimensionen und ihre auf ausgewählten Kulturen bezogenen Ausprägungen

Tab. 7: Exemplarische Darstellung des Leistungsprogramms ausgewählter Hotelketten der Accor -Gruppe

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Management Abstract

1.1 Ausgangsposition und Problemstellung

Die zunehmende Verflechtung nationaler Märkte spiegelt sich in einer hohen Wettbewerbsintensität und damit verbunden in einem Drang zur Expansion wider. Gesättigte Märkte und Substitutionsprodukte machen eine Überschreitung nationaler bzw. kultureller Grenzen, das heißt, den Eintritt in neue Märkte erforderlich. Während Substitutionsprodukte eine Kundenbindung verlangen, bedingen neue Märkte die Berücksichtigung kultureller und kundenspezifischer Besonderheiten. In beiden Fällen ist die Kundenzufriedenheit der Schlüssel zum Erfolg. Zufriedene Kunden bleiben dem Unternehmen erhalten und werben weitere Kunden. Gerade im Falle einer internationalen Marktpräsenz kommt der interkulturellen Kundenzufriedenheit daher eine besondere Bedeutung zu. Es schließt sich daher die Frage an, wie gleichzeitig mit gleichen Produkten eine größtmögliche individuelle Kundezufriedenheit erreicht werden kann. Neben der im Konsumgütermarketing oftmals gewählten Alternative der Standardisierung, d. h. eine Vereinheitlichung ohne Berücksichtigung individueller Unterschiede, sieht das Diversity Management eine Differenzierung vor und strebt die Einheit in der Vielfalt an. Gemeint ist ein Produkt bzw. eine Leistung, die in sich homogen, jedoch auf die individuellen Bedürfnisse aller Kunden abgestellt ist und somit Kundenzufriedenheit über kulturelle Grenzen hinweg erzeugt.

1.2 Ziel der Arbeit und Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit basiert auf der These, dass Diversity Management als Instrument interkultureller Kundenzufriedenheit angesehen werden kann. Diversity Management wird ausführlich dargestellt. Die Diversity-Dimension Ethnizität, im Sinne von Kultur, erfährt in einem zweiten Schritt Berücksichtigung. Die Besonderheiten des Dienstleistungsmarketings werden in einem dritten Schritt vorgestellt. Somit besteht die erste Leistung dieser Arbeit in der Anwendung des Diversity Management auf das Dienstleistungsmarketing, wobei kulturelle Unterschiede und ihre Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit besondere Berücksichtigung erfahren. In einem weiteren Schritt erfolgt eine Analyse der Diversity-Management-Konzepte der Thalys International SCRL aus Kundensicht. Analysiert wird in diesem Zusammenhang der Marketing-Mix, in Hinblick auf die Frage, welche Kulturgruppe bzw. welches Kundensegment mit welchen Maßnahmen, wie angesprochen wird, um nachhaltig Kundenzufriedenheit zu stiften.

2 Das Phänomen Diversity

2.1 Begriffsabgrenzung

Der Begriff „Diversity“ umfasst jegliche existierende Unterschiedlichkeit zwischen Individuen. Entsprechend groß ist der Anwendungsbereich: So kann mit Diversity die Vielfalt kultureller Unterschiede oder die Vielfalt des Verhaltens gemeint sein. In betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen kann die personelle Vielfalt angesprochen sein, genauso könnte jedoch die Unternehmens- bzw. globale Vielfalt gemeint sein. Die konkrete Bedeutung des Begriffs des Diversity ist daher immer kontextbezogen zu interpretieren. Eine globale betriebswirtschaftliche Umschreibung liefert Stuber: „Auf Unternehmen (...) übertragen, beschreibt Diversity die bewusste Anerkennung, Berücksichtigung und konsistente Wertschätzung von Unterschiedlichkeit sowie die aktive Nutzung und Förderung von Vielfalt zur Steigerung des Erfolges“.[1] Hieraus lässt sich die Notwendigkeit einer zielgerichteten Steuerung ablesen. Becker präzisiert wie folgt: „Diversität als zu gestaltende Vielfalt ist zunächst nicht mehr als das Rohmaterial, das durch Diversity Management zweckbestimmt zu formen ist.“[2] Denn werden „unter Diversity als ‚catch-all’-Variable (…) sämtliche Unterschiede der Belegschaft erfasst, ohne eine qualifizierte Aussage über ihre relative Bedeutung im Zielsystem des Unternehmens zu treffen, wird das Phänomen zu einer inhaltsleeren Formel.“[3] Diversity Management unterscheidet sich somit von Diversity durch seinen strategischen Zielbezug: Diversity ist ein Zustand, wohingegen Diversity Management als zielgerichtete Unternehmens- und Personalpolitik diesen Zustand als Chance bzw. Ressource ansieht und diesen im Sinne der Unternehmung nutzt: „Als Instrument der Unternehmensführung beschreibt Diversity (‚Managing Diversity’) die Gesamtheit der Maßnahmen, die dazu führen, dass Unterschiedlichkeiten in und von einer Organisation anerkannt, wertgeschätzt und als positive Beiträge zum Erfolg genutzt werden. Es geht also um gezielte interne und externe Berücksichtigung sowie die bewusste Einbeziehung aller unterschiedlichen Stakeholder zur Steigerung des Erfolgs eines Unternehmens oder einer Organisation.“[4] Formal orientiert sich das Diversity Management somit an einer Optimierung der Kundenorientierung und damit verbunden an einer Steigerung des Unternehmenserfolges. Im Zielsystem des Diversity Managements ist zu konkretisieren, wem es dienen soll und wie es auszurichten ist. Die Ziele müssen realistisch formuliert werden, sodass ihre Erreichung möglich ist. Becker weist darauf hin, dass Diversity „stets ein Mittel zur Erreichung vorher explizit verfolgter individueller, unternehmerischer und gesellschaftlicher Ziele“[5] ist. Die richtige Anwendung des Diversity Management führt zur Erreichung der genannten Ziele. Damit rationalisiert sich das Diversity Management im Laufe der Zeit selbst: „Bis auf einen Rest kultureller und systematischer Instandhaltung zielt Diversity (…) darauf ab, sich selbst – nach etlichen Jahren der Veränderungsarbeit – überflüssig zu machen.“[6] Gewissermaßen beschreibt Diversity Management den Change-Prozess, der die Überleitung vom gelebten Ist- zum gewollten Soll-Zustand darstellt.

2.2 Gründe für Diversity Management

Diversity Management ist ein Instrument, das jedwede ungenutzte Ressourcen im Unternehmen aufzeigen soll. Dies gilt es fortan im Sinne des Unternehmens zu nutzen und damit seine Leistungsfähigkeit zu erhöhen. Genannte Potenziale werden oftmals verkannt und bleiben verborgen. Blom & Meier sprechen konkret von der unzureichenden gesellschaftlichen Akzeptanz und Integration von Minoritäten, die sie als ‚Diversity–Gruppen’ bezeichnen. Namentlich seien Behinderte und Kranke, Frauen und Familienväter, Homo- und Transsexuelle, Nicht- und Geringqualifizierte, religiöse Minderheiten, Ältere und Jugendliche sowie Ausländer genannt.[7] Petersen & Dietz sehen Stereotype und Vorurteile als psychologische Hemmnisse einer gruppenübergreifenden Interaktion an.[8] So konnte in Untersuchungen herausgefunden werden, dass „Personen mit subtilen Vorurteilen weiterhin negative und feindliche Einstellungen gegenüber Fremdgruppenmitgliedern besitzen, diese aber so latent, subtil und versteckt sind, dass selbst ihre Besitzer diese häufig nicht erkennen und sich selbst folgerichtig für vorurteilsfrei erachten.“[9] Ein wesentlicher Grund für Diversity Management ist die Lenkung der Aufmerksamkeit auf die bislang nicht wahrgenommenen Ressourcen sowie die unbewusste Ablehnung einiger Mitglieder der Unternehmung. Eine erste Maßnahme des Diversity Managements besteht daher oft darin, sich selbst, d. h. seine Ziele, seine Notwendigkeit und seinen Nutzen zu begründen. Obgleich im Rahmen des Diversity Managements vornehmlich qualitative Ziele verfolgt werden, sind deren Auswirkungen auch quantitativ messbar und können bspw. anhand der Fluktuationsrate anschaulich dargestellt werden. Neben Akzeptanz und Integration wirken auch externe Kräfte auf das Unternehmen ein. So sieht sich das Personalmanagement einer steigenden gesellschaftlichen Forderung nach besserer Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben konfrontiert, der sogenannten Work-Life-Balance. Angesprochen wird hier vor allem die Diversity-Gruppe der Frauen und Familienväter. Die Einrichtung von betriebseigenen Kindertagesstätten ist bspw. eine Maßnahme, die es Eltern erlaubt, Familie und Beruf in Einklang zu bringen. Gleichzeitig werden dem Unternehmen somit weitere personelle Ressourcen zugänglich. Neben dem gesellschaftlichen Wertewandel liegt die Notwendigkeit des Diversity Managements vor allem in der demografischen Entwicklung begründet. „Die Überalterung der Bevölkerung entsteht durch ein doppeltes Phänomen: Einerseits nimmt die Anzahl der Älteren und damit das Durchschnittsalter der Bevölkerung zu und gleichzeitig der Bevölkerungsanteil der Jüngeren ab. Diese Dramatik wird lediglich durch die Zuwanderung von Migranten in ihrer Schnelligkeit etwas gebremst.“[10] Diese demographische Entwicklung betrifft vor allem den Arbeitsmarkt und droht in einer Verknappung der personellen Ressource zu münden. „Die heutigen und künftigen Probleme auf dem Arbeitsmarkt haben zu der These geführt, dass die westeuropäischen Länder, um ihren Wohlstand zu schützen, unbedingt Migranten zulassen müssen.“[11] So wird der „Arbeitsmarkt in Westeuropa in einigen Jahren von dem Nachwuchs der Minderheitengruppen dominiert werden.“[12] Hieraus lässt sich einmal mehr die Notwendigkeit des Diversity Managements ablesen. Zudem stellt sich ein multikultureller Arbeitskräftemarkt im Rahmen der Globalisierung durchaus vorteilhaft dar, denn international „tätige Unternehmen sind im Zuge der Globalisierung mit vielfältigen Märkten und Menschen aus unterschiedlichen Kulturen konfrontiert (Diversity of Markets and Customers).“[13] Es kann daher von einem neuen (Welt-) Markt mit einer veränderten, in sich heterogenen Kundschaft gesprochen werden, deren Bedürfnisse optimal befriedigt werden sollen. „Der grundsätzliche Ansatz von Diversity Management liegt darin, dass die Belegschaft des Unternehmens die potenzielle Kundschaft widerspiegelt.“[14] Das spezifische Know-how der Mitarbeiter kann so im Sinne einer optimalen Vermarktung des Produkts genutzt werden. „Wenn z. B. Asiaten, Schwarze, Weiße und Hispanics die Produkte und Dienstleistungen erwerben sollen, müssen auch die Mitarbeiter, die diese Leistungen erwirtschaften, diese Vielfalt des Marktes widerspiegeln.“[15] Kompetenz im Umgang wird somit zum kritischen Erfolgsfaktor auf Märkten heterogener Gesellschaften. Daher beschreibt Diversity Management gewissermaßen „die Gesellschaft der Zukunft und die Zukunft dieser Gesellschaft“[16]. Einige Diversity-Gruppen stellen bereits heute eine attraktive Zielgruppe dar. Homosexuelle verfügen bspw. über zwei Einkommen und haben i. d. R. keine Nachkommenschaft. Sie verfügen daher über eine überdurchschnittlich hohe Kaufkraft. Ein weiteres betriebswirtschaftliches Argument für Diversity Management liegt in den Lohnkosteinsparungen begründet. Durch Motivation werden Produktivitäts- und Qualitätsverbesserungen realisiert. Das Personal ist leistungswilliger, zeigt größere Kreativität und eine stärkere Problemlösefähigkeit.

2.3 Die Organisation und ihr Umgang mit Diversity

Gemäß Thomas & Ely können Unternehmen Diversity auf drei mögliche Arten begegnen[17]:

Der Fairness & Discrimination Approach sieht eine Identifizierung von Problemfeldern möglicher Diskriminierung vor, die anschließend einer Konfliktlösung unterzogen werden. Mittelpunkt dieses Ansatzes ist die Motivation der Mitarbeiter in Hinblick auf die Ziele der Unternehmung. Gesetzliche Rahmenbedingungen und gesellschaftliche Forderungen werden vorrangig aus ethischen und strategischen Gründen befolgt, ohne dass Minderheiten wirklich integriert werden. „Das Unternehmen öffnet sich neuen Denk- und Handlungsweisen nicht wirklich, verliert Potenzialträgerinnen und –träger und vergibt damit wertvolle Lernchancen.“[18]

Der Access and Legitimacy Approach strebt nach Abbildung der marktabhängigen Demografie in der Belegschaftsstruktur. „Die Leitidee ist, in Entwicklung, Produktion und Marketing über die Nähe von Mitarbeitenden und Kunden oder sogar die Gleichartigkeit beider hinsichtlich einzelner Dimensionen, Kompetenzen zu entwickeln und Marktanteile zu sichern.“[19] Da jedoch einzelne Individuen, Mitarbeiter, die Kundschaft modellieren, neigt dieser Ansatz stark zur Stereotypisierung. Mitarbeiter aus Minoritäten werden funktionalisiert, jedoch nicht akzeptiert.

Dem Learning and Effectiveness Approach liegt ein ganzheitliches, organisationales Lernen zugrunde. „Es soll erreicht werden, dass Mitarbeitende ihre Eigenart und Eigenständigkeit nicht Homogenisierungs-Strategien unterwerfen, sondern vielmehr Diversity in ihren Entscheidungen auch am Arbeitsplatz gewinnbringend einsetzen.[20]

2.4 Instrumente des Diversity Management

Gemäß Struber sind „Diversity-Instrumente (..) Maßnahmen, Aktionsprogramme oder Vorgehensweisen, die im Rahmen der Diversity-Implementierung eingesetzt werden.“[21] Diversity-Instrumente können entweder personen- oder verhaltensbezogene Inhaltsbereiche aufweisen. Personenbezogene Maßnahmen befassen sich mit der ethnischen Herkunft, dem Geschlecht, dem Alter, dem Bildungsstand usw. Den Gegenstand verhaltensbezogener Maßnahmen bilden Eigenschaften, Einstellungen, Talente, Meinungen, Erfahrungen, Werte und Wertanschauungen. Ziel solcher Maßnahmen ist die Bewusstmachung des eigenen Selbstverständnisses und damit verbunden die Öffnung für andere Anschauungen. So erweisen sich vor allem „Ansätze als vorteilhaft, die einerseits darauf verweisen, dass jeder Mensch angesichts zahlloser Faktoren ein einmaliges Individuum darstellt, und gleichzeitig betonen, dass wir alles gemeinsam haben, uns also in einigen Faktoren ähneln (´Einheit & Individualität’).“[22] An dieser Stelle wird ersichtlich, dass der Anwendungsbereich des Diversity Management nicht allein durch den Begriff „interkulturell“ zu umschreiben ist. Vielfältigkeit ist gemäß den vorangegangenen Ausführungen sowohl zwischen verschiedenen als auch innerhalb einer spezifischen Kultur zu finden. Diversity Management kann somit als suprakulturelles[23] Phänomen verstanden werden. „Seit ihrer erstmaligen Nennung hat sich der Aktionsrahmen für Diversity von den ursprünglichen Kerndimensionen ‘Geschlecht’ und ‘Ethnizität’ erheblich erweitert und umfasst heute sämtliche nur denkbaren Unterschiede zwischen Menschen.“[24] Dennoch gibt es Eigenschaften, die eine relativ höhere Bedeutung für die Manifestation von Unterschieden haben als andere. Zunehmend wirkt der Aktionsrahmen der Diversity-Instrumente durch das Modell, das sechs Kerndimensionen zu umfassen versucht. Kerndimensionen sind nach diesem Modell Alter, Behinderung, Ethnizität (Kultur, Sprache, Nationalität), Geschlecht, Religion und sexuelle Orientierung. Auch wenn in den bisherigen Ausführungen bereits bekräftigt worden ist, dass die Ethnizität, im Sinne des Management der Interkulturalität, nur ein Aspekt des Diversity Management ist, wird ihr im Vergleich zu den anderen Dimensionen ein relativ starkes Gewicht zuteil. Es kann von einer Anpassung des globalen Ansatzes auf regionale Bedürfnisse gesprochen werden. Konkret bedeutet dies eine Ausrichtung des Diversity-Ansatzes an gesetzlichen Regelungen, gesellschaftlichen Erwartungen und der Bevölkerungsstruktur: „Bei den im Diversity Management für Europa definierten Themen sind ‚Gender’, ‚Behinderung’ und zunehmend auch ‚Alter’ bekannte Themen im Unternehmensumfeld. Schwer zu erfassen und zu bearbeiten stellen sich hingegen die Themen Rasse bzw. ´ethnische Herkunft’ oder ‚Migrationshintergrund’ sowie ‚sexuelle Identität’ dar.“[25] Auch Struber konstatiert eine eklatante Konzentration des Diversity Managements: „Relativ hohe Aufmerksamkeit erhalten Geschlecht, Alter, Bildung und kulturelle Werte. Nationalität, Behinderung und Familienstand werden als neutral eingeschätzt.“[26] Einheitlich ist hingegen die Zielsetzung: Diversity-Instrumente zielen auf Schaffung von Verständnis für das Diversity Management ab. Betriebswirtschaftlich gesehen sind neben einem wirtschaftlichen Verständnis für das Geschäft (..) Kompetenzen zum Veränderungsmanagement (Change Management) und Beratung unerlässlich.“[27] Ein weit verbreitetes Diversity-Instrument sind Diversity-Trainings. Unterschieden werden kann zwischen Bewusstmachungsworkshops (Awareness-Training) und Kompetenzerweiterungstrainings (Skill-Building-Training).

Bewusstmachungstrainings vermitteln die erfolgskritische Bedeutung des Diversity Managements anhand der derzeitigen und zukünftigen Personalzusammensetzung. Die Teilnehmer sollen sich über ihre eigenen Werte und Einstellungen sowie deren Einfluss auf das eigene Verhalten bewusst werden. Nur so können sie die Vielfalt ihres Umfeldes wahrnehmen. Ziel ist somit die Schaffung von Verständnis für die Rolle der Andersartigkeit und die Erkennung ihrer nachteiligen Folgen.

In Kompetenzerweiterungstrainings lernen die Teilnehmer, mit auftretenden Konflikten besser umzugehen, und flexibel auf das veränderte Umfeld zu reagieren. Diese Anpassungsfähigkeit und die gezielte Verbesserung interkultureller Kommunikationsfähigkeiten tragen nachhaltig zu einer Verbesserung des Betriebsklimas bei. Diversity-Trainings stellen jedoch nur ein betriebliches Diversity-Instrument dar. Im Rahmen der Work-Life-Balance finden Programme wie das der Dual Career Couples, speziell für die weibliche Belegschaft konzipierte Mentoringprogramme, Jobrotation, Teil- und Gleitzeitarbeit, Mutter- und Vaterschaftsurlaub sowie eine betriebseigene Kinderbetreuung Anwendung.

[...]


[1] Stuber [2003], S. 15.

[2] Becker, M. [2006], S. 8.

[3] Becker, M. [2006], S. 13.

[4] Becker, M. [2006], S. 20.

[5] Becker, A. [2006], S. 208.

[6] Stuber [2003], S. 157.

[7] Vgl. Blom; Meier [2004], S. 237.

[8] Vgl. Petersen; Dietz [2006], S. 106.

[9] Petersen, Dietz [2006], S. 112.

[10] Blom; Meier [2004], S. 16.

[11] Blom; Meier [2004], S. 28.

[12] Blom; Meier [2004], S. 251.

[13] Seidel [2006], S. 242.

[14] Jablonski [2006], S. 200.

[15] Blom; Meier, S. 241.

[16] Struber [2003], S. 78.

[17] Vgl. Hansen [2006], S. 339 ff.

[18] Hansen [2006], S. 339.

[19] Hansen [2006], S. 340.

[20] Hansen [2006], S. 342.

[21] Struber [2003], S. 137.

[22] Struber [2003], S. 18.

[23] Mit „suprakulturell“ ist gemeint, dass ein Ereignis in allen Kulturen in der gleichen Art & Weise auftritt. „Suprakulturell“ bezeichnet somit ein kulturunabhängiges Ereignis.

[24] Struber [2003], S. 17.

[25] Jablonski [2006], S. 197.

[26] Struber [2003], S. 19.

[27] Jablonski [2006], S. 201.

Ende der Leseprobe aus 49 Seiten

Details

Titel
Diversity Management als Instrument zur Steigerung interkultureller Kundenzufriedenheit
Untertitel
Eine kritische Analyse anhand des Beispiels Thalys International SCRL
Hochschule
Hochschule Fresenius; Köln
Note
1,0
Autor
Jahr
2008
Seiten
49
Katalognummer
V114530
ISBN (eBook)
9783640145454
ISBN (Buch)
9783640146468
Dateigröße
887 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Diversity, Management, Instrument, Steigerung, Kundenzufriedenheit, Analyse, Beispiels, Thalys, International, SCRL
Arbeit zitieren
Tobias Klein (Autor), 2008, Diversity Management als Instrument zur Steigerung interkultureller Kundenzufriedenheit, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/114530

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