Personalbedarfsermittlung in der stationären Altenhilfe in Deutschland

Inhalt

1. Einleitung

2. Methoden der Personaleinsatzplanung aus betriebswirtschaftlicher Sicht
2.1. Qualitative Bedarfserhebung
2.2. Quantitative Bedarfserhebung
2.2.1. Das Analytische Berechnungsverfahren
2.2.2. Das Analytische Schätzverfahren

3. Personalbedarfsermittlung aus pflegewissenschaftlicher Sicht
3.1. Bedürfnisse der stationären Altenpflege bzgl. einer bedarfsgerechten Personalermittlung
3.2. Praxisbeispiel: Qualitative und quantitative Erfassung des erforderlichen Pflegezeit-/Personalbedarfs in deutschen Altenpflegeheimen - Erprobung des Verfahrens PLAISIR®
3.2.1. Berechnung des Personalbedarfs mittels PLAISIR®

4. Diskussion

5. Fazit

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit setzt sich mich mit der Themenstellung Personaleinsatzplanung in der stationären Altenhilfe aus betriebswirtschaftlicher und pflegewissenschaftlicher Sicht auseinander.

In Zeiten des Fachkräftemangels und der Unter-/ Fehlversorgung von Heimbewohnern, wie es fast täglich in verschiedenen Tageszeitungen berichtet wird, gewinnt dieses Thema an entscheidender Bedeutung. Politiker fordern ein hohes Qualitätsniveau und möglichst geringe Kosten für die Pflege. Der demographische Wandel und die Annahme, die Zahl der Pflegebedürftigen steige in den nächsten Jahren weiter, üben Druck auf die Bundesregierung aus. Unklar bleibt, wie die Pflege in den nächsten Jahren finanziert und die Abwanderung ausgebildeter Pflegekräfte sowie der Mangel an jungen Pflegekräften eingedämmt werden können.

Die hier vorgenommene Auseinandersetzung mit dem Thema Personalbedarfsermittlung kann diese Fragen natürlich nicht klären. Doch es konnten verschiedene Methoden aufgezeigt und eine wichtige herausgestellt werden, die aus der Pflege für die Pflege entwickelt wurde. Diese kann nicht nur die Zufriedenheit der Heimbewohner sondern auch die der Pflegenden nachhaltig steigern. Außerdem führt sie durch die Wahrnehmung individueller Bedürfnisse und das Eingehen auf dieser zu einer enormen Qualitätsverbesserung der Pflege. (Vgl. ver.di 2000)

Die Auseinandersetzung mit der vorliegenden Thematik ist für alle in der Pflege und im Gesundheitswesen tätigen Mitarbeiter von Bedeutung und wird in den nächsten Jahren zunehmend an Bedeutung gewinnen.

Eine Annäherung an die Themenstellung war anfangs recht schwer. Zunächst wurden ausschließlich Publikationen der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre und dem Personalmanagement herangezogen. Diese waren aber in Bezug auf eine angemessene Personaleinsatzplanung im Bereich der stationären Altenhilfe wenig aussagekräftig. Erst die tiefergehende Recherche und Suche im Internet brachte gehaltvolle Literatur und konnte die Auseinandersetzung mit dem vorliegenden Thema nachhaltig ermöglichen.

Das methodische Vorgehen bei der Literaturrecherche ist nachfolgend im Überblick dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Methoden der Personaleinsatzplanung aus betriebswirtschaftlicher Sicht

An dieser Stelle werden einzelne Methoden der Personaleinsatzplanung vorgestellt, mit dem Ziel, einen Einblick und thematischen Überblick über aktuelle Erkenntnisse bzgl. der Bedarfsplanung in der stationären Altenpflege zu ermöglichen. Dabei werden in diesem Abschnitt allgemeine Methoden der Personalbedarfsplanung aus betriebswirtschaftlicher Sicht vorgestellt, um sie in der Diskussion auf die stationäre Altenhilfe zu übertragen.

Wie vielschichtig dieses Thema im Betrieb zu betrachten ist, wird durch das folgende Zitat von Beschomer und Peemöller besonders gut deutlich: „Unter Personalplanung wird der Prozess verstanden, durch den ein Unternehmen seine personellen Bedürfnisse nach Art, Menge und Zeit in der vorhersehbaren Zukunft zu befriedigen versucht. Dabei sollen die Arbeitskräfte mit den Tätigkeiten betraut werden, für die sie sich im wirtschaftlichen Sinne am besten eignen und die ihnen die bestmögliche Entwicklung und Nutzung ihrer persönlichen Arbeitskraft gewährleisten.“ (Beschorner, Peemöller 1995, S.127f) Das bedeutet, die Personalbedarfsplanung kann nicht als rein mathematische Auflistung von Stellen gesehen werden. Ebenso müssen die Unternehmensziele definiert sein, nach denen sich der Einsatz von Arbeitskräften bemisst und die Kompetenzen einzelner Mitarbeiter sowie die Art der Arbeit und die körperliche oder psychische Belastung mit berücksichtigt werden, so dass kein Mitarbeiter über- oder unterfordert wird. Nur so können sinnvoll Stellenberechnungen erfasst und der Personalbedarf individuell auf die verschiedenen Bereiche übertragen werden. Außerdem bedeutet dies, dass somit der reinen Bedarfsermittlung im Betrieb eine Analyse der einzelnen Arbeitsplätze und die systematische Erfassung der Anforderungen in diesem Bereich, im Sinne einer Stellenbeschreibung, vorangehen muss, um eine angemessene Personalverteilung zu ermöglichen.

Im Weiteren werden jene Verfahren der Personalbedarfsermittlung genauer betrachtet, die in der gesichteten Literatur benannt wurden und möglichst deutlich herausgestellt, durch welche Überschneidungen bzw. Unterschiede die verschiedenen hier benannten Verfahren geprägt sind. In der Recherche fiel vor allem die Unterscheidung der qualitativen von der quantitativen Personalbedarfsermittlung auf. Da jenen Methoden in der Literatur eine besondere Relevanz gegenüber anderen Verfahren zugeschrieben wurde, indem nur diese benannt und erläutert wurden (Vgl. Beschorner, Peemöller 1995, Kolb 2002, AFW Wirtschaftsakademie Bad Harzburg GmbH), werden diese im nun Folgenden genauer vorgestellt. Diese Darstellung bildet die Grundlage für eine anschließende Auseinandersetzung mit der Personalbedarfsplanung aus betriebswirtschaftlicher und pflegewissenschaftlicher Sicht und ist daher im Kontext dieser Hausarbeit unentbehrlich.

2.1. Qualitative Bedarfserhebung

Bei der qualitativen Bedarfsermittlung ist der Personalbedarf folgendermaßen zu ermitteln: der geplante Arbeitsanfall in Stunden, wird auf die erforderliche Mitarbeiterzahl umgerechnet. (Vgl. Beschorner, Peemöller 1995, S. 129) Dies bedeutet, dass der eigentlichen Analyse des Personalbedarfs eine Ermittlung des voraussichtlichen Arbeitsanfalles in Stunden, unter Berücksichtigung der Unternehmensziele, vorausgehen muss. (Vgl. Kolb 2002) Außerdem müssen Ausfallzeiten wie Urlaub, Krankheit, Mutterschutz und Fluktuationen berücksichtigt werden. Abschließend wird die Zeit, die zur Bewältigung der voraussichtlichen Arbeit erforderlich ist, dividiert durch die Arbeitszeit einer Person. Dies ergibt dann die Anzahl der einzusetzenden Mitarbeiter. (Vgl. Beschorner, Peemöller 1995, S. 129)

Beispiel für die Erfassung der Gesamtarbeitsstunden bei einer Vollzeitkraft in Berlin für 2007:

- 365 Tage pro Jahr
- Arbeitstage abzüglich kalkulierbarer Ausfallzeiten:
- abzüglich der Feiertage, die auf einen Wochentag fallen (2008: 8 Tage)
- abzüglich Wochenenden (2008: 52 Wochenenden – 104 Tage)
- abzüglich der Ausfallzeit durch Urlaub (hier 26 Tage)
Σ = 227 Arbeitstage
- 5 Arbeitstage pro Woche
- Arbeitszeit 40h/ Woche
- Arbeitsstunden pro Jahr, wenn keine weiteren Ausfallzeiten hinzukommen: 1816 Stunden

(227 Arbeitstage x 8h Arbeitszeit pro Tag)

Auf der Grundlage dieser Berechnung der Arbeitsstunden einer einzelnen Arbeitskraft kann das Unternehmen den Personalbedarf ermitteln. Zu ergänzen wären hier, bei vorangegangener Analyse der Stellenbeschreibungen, die geplanten Arbeitsstunden im Gesamtunternehmen, bezogen auf die Unternehmensziele und die voraussichtlichen Ausfallzeiten durch Krankheit, Kündigung und Mutterschutz. Außerdem wäre der Urlaubsanspruch entsprechend der tariflichen Regelungen an den einzelnen Mitarbeiter anzupassen.

Beim Lesen der Veröffentlichung des AFW Wirtschaftsakademie Bad Harzburg GmbH (Vgl. AFW 2007, S. 17f) fiel ein weiterer bedeutender Aspekt auf, der hier als nötiger Faktor für die qualitative Personalbedarfsermittlung benannt wird: es wird davon ausgegangen, dass eine reine Mengenplanung der Mitarbeiter nicht ausreicht, um den wirklichen Bedarf aufzuzeigen. Ebenfalls muss die qualitative Zusammensetzung berücksichtigt werden, d.h. ob durch das zur Verfügung stehenden Personal und deren Kompetenzen eine Erreichung der Unternehmensziele möglich und realistisch ist. Ist er das nicht, muss die Unternehmensleitung über Personalentwicklungs- und Bildungsmaßnahmen nachdenken und diese initiieren, sofern die Einstellung neuer Mitarbeiter nicht geplant ist. Zusammenfassend bedeutet dies, dass es ebenso Ziel der Personalbedarfsermittlung sein muss, „für jeden Arbeitsplatz die Anforderungsarten und die Anforderungshöhe zu bestimmen.“ (AFW S. 17f) Ein bedeutendes Element der qualitativen Bedarfsplanung ist es also, Anforderungen am Arbeitsplatz, im Sinne eines Anforderungsprofils, zu definieren und eine individuelle Förderung der Mitarbeiter, angelehnt an deren Stellenbeschreibungen, vorzunehmen. Es müssen also jeder Mitarbeiter und seine Stelle einzeln mit seinen Kompetenzen und Fähigkeiten betrachtet und über individuelle Förderungsmöglichkeiten nachgedacht werden, um den Personalbedarf im Sinne einer qualitativen Bedarfsplanung herauszustellen.

2.2. Quantitative Bedarfserhebung

Zur Darstellung der quantitativen Personalbedarfserhebung werden hier ausschließlich die Angaben der folgenden Publikationen berücksichtigt, da innerhalb der gesichteten Literatur nur in diesen die quantitative Bedarfserhebung thematisiert sind: Kolb 2002, Bundesministerium des Innern (Hrsg.) 2007, AFW Wirtschaftsakademie Bad Harzburg GmbH 2007.

Kolb geht in seiner Veröffentlichung davon aus, dass die Planung des quantitativen Personalbedarfs i.d.R. über die Betrachtung und Planung mehrerer Mitarbeitergruppen erfolgt. Sie orientiert sich an den Mitarbeitern, deren Stellen und Stellenbeschreibungen und erfolgt in 3 Schritten.

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