Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
I. Abbildungsverzeichnis
II. Tabellenverzeichnis
III. Abkürzungsverzeichnis
1. Thema und Aufbau der Arbeit
2. Von der Geschäftsidee zur Finanzplanung
2.1 Entwicklung der Geschäftsidee
2.2 Aufstellung der GuV bis zum EBIT und Free Cash Flow
3. Begrifflichkeiten und Bedeutung von Controlling allgemein
4. Plausibilisierung der Finanzplanung
4.1 Auswahl geeigneter Kennzahlen unter Berücksichtigung der Branche
4.2 Deckungsbeitragsrechnung
4.3 Finanz- und Vertriebsziele
5. Tiefere Analyse der Unternehmung und Risikobewertung
5.1 Balanced Scorecard
5.2 Risikoanalyse und – bewertung
5.3 Berichtswesen und Aufbau eines Standardreportings
6. Kritische Würdigung und Fazit
Anhang
Quellenverzeichnis
I. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Teammitglieder - Diese Abbildung wurde entfernt1
Abbildung 2: Anzahl der Pflegebedürftigen in Deutschland, 1999 bis 2019 (in 1.000
Abbildung 2 wurde aus urheberrechtlichen Gründen von der Redaktion entfernt.
Abbildung 3: GuV (5 Jahres Betrachtung der Medica AG)
Abbildung 4: Grafische Darstellung der 5 Jahres-Entwicklung (in Euro)
Abbildung 5: Balanced Scorecard – Aufbau
Abbildung 6: Standardreporting der Medica AG für das Geschäftsjahr 2024
II. Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Aufteilung Umsatz nach Kernbereich (Umsätze in €)
Tabelle 2: SWOT Analyse
Tabelle 3: Zusammenfassung der 5 Jahres-Entwicklung
Tabelle 4: Umsatzrentabilität nach EBIT (5 Jahres Betrachtung
Tabelle 5: Umsatzrentabilität nach Jahresüberschuss (5 Jahres Betrachtung)
Tabelle 6: Personalkostenquote (5 Jahres Betrachtung)
Tabelle 7: Monatlicher Umsatz pro Kunde im Jahr 2020 (Jahr 1)
Tabelle 8: Monatlicher Umsatz pro Mitarbeiter im Jahr 2020 (Jahr 1)
Tabelle 9: Deckungsbeitragsberechnung (Geschäftsjahr 2020)
Tabelle 10: Zielsetzung im Bereich Vertrieb und Marketing der Medica AG
Tabelle 11: Finanzziele der Medica AG
Tabelle 12: Balanced Scorecard – Finanzperspektive
Tabelle 13: Balanced Scorecard – Prozessperspektive
Tabelle 14: Balanced Scorecard – Lern- und Entwicklungsperspektive
Tabelle 15: Balanced Scorecard – Kundenperspektive
Tabelle 16: Klassifizierung der Risikoarten
III. Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Thema und Aufbau der Arbeit
Im Rahmen des Moduls Controlling-Projekt stand die Entwicklung einer eigenen Geschäftsidee und der Konzeption eines Steuerungs-/Controlling-Systems im Fokus.
Dabei wurden folgende Fragestellungen in der Projektarbeit betrachtet:
- Welche Schritte sind zur Implementierung eines Controllingsystems notwendig?
- Welche Bedeutung hat ein funktionierendes Controllingsystem für das Unternehmen und das Erreichen der gesetzten Unternehmensziele?
- Auf Basis welcher Controllinginstrumente können fundierte Entscheidungen getroffen und unternehmerische Handlungsalternativen analysiert werden?
Der Aufbau der Arbeit ergibt sich wie folgt: Zunächst wird die Geschäftsidee in Kapitel 2 vorgestellt und mittels der Methodik eines Business Model Canvas analysiert. Anschließend wird die Gewinn- und Verlustrechnung für die ersten fünf Geschäftsjahre aufgestellt. Kapitel 3 geht auf die allgemeinen Begrifflichkeiten und Funktionen des Controllings ein. In Kapitel 4 werden verschiedene Kennzahlen und Zielsetzungen mit Bezug auf die Unternehmung betrachtet, um die Finanzplanung zu plausibilisieren. Nachfolgend wird eine tiefere Analyse des Geschäftsmodells durch die Aufstellung einer Balanced Scorecard und einer Risikoanalyse vorgenommen. Die Arbeit wird durch eine kritische Würdigung und ein Fazit abgeschlossen.
Abbildung 1 zeigt die Teammitglieder, die in dieser Gruppe im Modul Controlling-Projekt die Arbeitspakete gemeinsam bearbeiteten.
Ein Vorteil war hier die heterogene Zusammensetzung der Gruppe, da die Teammitglieder jeweils aus verschiedenen Branchen kamen, wie Versicherung, Energie, Tourismus und Pflege. So stand eine Vielzahl an Ideen für Geschäftsmodelle zur Auswahl. Diese Modelle wurden jeweils von den Experten aus den einzelnen Branchen sowie von kritischen branchenfremden Stimmen bewertet und analysiert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Teammitglieder
Anmerkung: Abbildung 1 gelöscht.
Quelle: Eigene Darstellung.
2. Von der Geschäftsidee zur Finanzplanung
Das vorliegende Kapitel beschreibt die Entwicklung und tiefere Analyse der Geschäftsidee bis hin zur Finanzplanung und zur Aufstellung einer Gewinn- und Verlustrechnung. Dabei wird die Geschäftsidee auf einen Zeithorizont von fünf Jahren betrachtet.
2.1 Entwicklung der Geschäftsidee
Die Geschäftsidee der Medica AG umfasst Dienstleistungen für Pflegebedürftige im Raum München. Bei der Geschäftsidee handelt es sich um eine Bedürfnisidee, die sich auf ein vorhandenes Problem fokussiert.1 Die Anzahl der Pflegebedürftigen hat sich in den letzten 20 Jahren mehr als verdoppelt und durch die demografischen Entwicklungen ist kein Abflachen dieses Trends erkennbar.2 Gleichzeitig möchten Menschen überwiegend im eigenen Zuhause gepflegt werden.
Abbildung 2: Anzahl der Pflegebedürftigen in Deutschland, 1999 bis 2019 (in 1.000)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Diese Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen von der Redaktion entfernt.
Quelle: Statista, Pflege in Deutschland, 2020, S.4
Die Prüfung des Geschäftsmodells erfolgte nach dem Business Model Canvas. Im Folgenden werden die verschiedenen Felder dieser Analyse vorgestellt:3
Schlüsselaktivitäten (Kernbereiche):
Das Geschäftsmodell des Pflegedienstleisters untergliedert sich in die drei Kernbereiche ambulanter Dienst (AMB), Hauswirtschaft (HWV) und selbstbestimmtes Leben (SBL).
Der ambulante Pflegedienst kennzeichnet sich durch die Unterstützung der Pflegebedürftigen durch fachlich ausgebildete Mitarbeiter in deren Zuhause, beispielsweise durch Pflegemaßnahmen zur Körperpflege und Ernährung oder durch Hilfe bei der Medikamenteneinnahmen gemäß der häuslichen Krankenpflege nach § 37 SGB V als Leistung der gesetzlichen Krankenversicherung.4
Die hauswirtschaftliche Versorgung ist nicht Teil der Grundpflege und erfordert keine fachliche Ausbildung. Bestandteile sind beispielsweise das Einkaufen und Zubereiten von Lebensmitteln oder das Reinigen der Wohnräume.5
Als dritter Kernbereich wird der Bereich selbstbestimmtes Leben eingeführt. Hierbei handelt es sich um eine 24 Stunden Betreuung der Kunden im eigenen Zuhause. Hierzu werden Pflegekräfte im Rahmen fester Teams eingesetzt, die sich um einen Kunden kümmern.
Die jeweiligen geplanten Umsätze und die entsprechenden Anteile der einzelnen Bereiche sind in Tabelle 1 aufgeführt.
Tabelle 1: Aufteilung Umsatz nach Kernbereich (Umsätze in €)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung.
Zielgruppe:
Als Zielgruppe fokussiert sich die Unternehmung auf pflegebedürftige Personen aller Altersgruppen nach § 14 SGB XI. Nach dieser Definition handelt es sich hierbei um „Personen, die gesundheitlich bedingte Beeinträchtigungen der Selbständigkeit oder der Fähigkeiten aufweisen und deshalb der Hilfe durch andere bedürfen.“6
Vertriebs- und Kommunikationskanäle:
Für die Medica AG ist ein Kooperationsnetzwerk aus Krankenkassen, Krankenhäusern und Ärzten sowie Sozialdiensten von hoher Bedeutung.7 Eine hohe Qualität der Pflege führt zudem zu Weiterempfehlungen durch Kunden und deren Angehörige. Im Bereich Marketing nutzt die Unternehmung den Auftritt auf Fachmessen und informiert potentielle Interessenten über eine eigene Website zu den angebotenen Dienstleistungen und Beratungsmöglichkeiten.
Schlüsselpartner:
Als Schlüsselpartner werden Apotheken, Krankenhäuser, Krankenkassen und Lieferanten von Pflegehilfsmitteln genannt.
Kundenbeziehung:
Die Vision der Medica AG lautet: „ Wir stellen die Zufriedenheit unserer Kunden sowie hohe Pflege-, Betreuungs- und Assistenzqualität in den Vordergrund unserer Bemühungen.“
Dies bedeutet, die Pflegekraft steht als maßgebliche Bezugsperson und Ansprechpartner für den Kunden zur Verfügung. Zu einer guten Kundenbeziehung gehört zudem die Beratung von Angehörigen, die oftmals für die Kunden die Pflege organisieren, z.B. im Fall einer an Demenz erkrankten Person.
Einnahmenquellen:
Die Zahlungen der erbrachten Dienstleistung (Pflege) erfolgen hauptsächlich durch Krankenkassen, Pflegekassen, die Sozialhilfe und Berufsgenossenschaften monatlich. Die Preise sind fest und gesetzlich geregelt. Im Bereich Hauswirtschaft erfolgt ein geringer Teil der Zahlungen durch Privatpersonen.
Kosten/Ressourcen und Kostenstruktur:
Es fallen Kosten an in den Bereichen Personal, Marketing und Vertrieb, Fuhrpark, Raumkosten, Material und Versicherungen.
Das Personal rückt mit dem höchsten Kostenfaktor von 65-70% (am Umsatz) in den Fokus. Es handelt sich bei der Pflegedienstleistung um ein kostengetriebenes Geschäftsmodell.8
Die Fixkosten, die auch im Fall einer Nichtausführung der Pflegedienstleistung anfallen, umfassen die Raum- und Personalkosten, die Versicherungsbeiträge und die Leasingraten für die PKW.9
Die variablen Kosten, die bei der Ausführung der Dienstleistung anfallen, sind hingegen minimal: Es werden lediglich Pflegehilfsmittel genutzt, die in großen Mengen kostengünstig eingekauft werden können (z.B. Einweghandschuhe oder Mundschutz).10
Abschließend werden in der Tabelle 2 in einer SWOT Analyse die Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen des Geschäftsmodells des Pflegedienstleisters dargestellt.
Tabelle 2: SWOT Analyse
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung.
2.2 Aufstellung der GuV bis zum EBIT und Free Cash Flow
Im Folgenden wird in Abbildung 3 die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) der Medica AG auf fünf Jahre in Staffelform erstellt. Bei der GuV handelt es sich um eine Zeitraumrechnung, die das Ziel hat „durch eine zweckmäßige Gliederung einzelner Erfolgskomponenten einen möglichst guten Einblick in die Ertragslage des Unternehmens zu ermöglichen.“11
Die Medica AG kann bereits ab dem ersten Geschäftsjahr ein positives Ergebnis verzeichnen und das Geschäftsmodell ist daher wirtschaftlich betrachtet erfolgreich und kann eine positive Prognose vorweisen.
Eine Kennzahl, die nach Aufstellung der GuV in Abbildung 3 ebenfalls berechnet wurde, ist der Free Cash Flow und die Free Cash Flow Rendite. Der Free Cash Flow berechnet sich in diesem Beispiel aus dem EBIT abzüglich der Steuern und der betrieblichen Investitionen im ersten Geschäftsjahr und zuzüglich der Abschreibungen.12
Da sich die Medica AG in der Anfangszeit ausschließlich über Eigenkapital finanziert, spielen Zinszahlungen in dieser Betrachtung keine Rolle. Die Free Cash Flow Rendite liegt in den ersten fünf Jahren zwischen 17,20% und 22,14%. Der absolute Wert des Free Cash Flows liegt beispielsweise im Jahr 1 bei 214.693 € und beziffert somit den Betrag, der der Unternehmung nach allen Ausgaben im Geschäftsjahr 2020 zur Verfügung steht.13
Auf weitere Kennzahlen, wie die Umsatzrentabilität, wird in Kapitel 4.1 eingegangen. Weitere Hintergrundinformationen zur Aufstellung der Gewinn- und Verlustrechnung finden sich in den Anhängen 2-4 wieder.
Abbildung 3: GuV (5 Jahres Betrachtung der Medica AG)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung.
3. Begrifflichkeiten und Bedeutung von Controlling allgemein
Nach Betrachtung des Geschäftsmodells stellt sich die Frage, wozu ein Controllingsystem notwendig ist. Dazu müssen zunächst die Begrifflichkeiten geklärt werden.
Der Begriff Controlling wird von to control aus dem Englischen hergeleitet und kann mit regeln, beherrschen und steuern ins Deutsche übersetzt werden. Controlling ist nach dieser Übersetzung und im Verständnis nicht mit Revision oder Kontrolle gleichzusetzen. Das Aufgabengebiet im Controlling ist umfassend und beinhaltet die Bereiche der Planung und Steuerung und die Bereitstellung fundierter Entscheidungsgrundlagen auf Basis der Analyse und Aufbereitung von Daten.14
Gemäß Horváth sind dabei nicht die einzelnen Teilbereiche, Instrumente und Aufgaben des Controllings entscheidend, sondern die Zusammenführung zu einem funktionierenden Controlling-System, das eine effiziente Unternehmenssteuerung ermöglicht, die die Ergebnisorientierung und Wirtschaftlichkeit in den Mittelpunkt stellt.15
Die Notwendigkeit von Controlling ist auf eine Vielzahl von Faktoren zurückzuführen. Die Komplexität, Konkurrenzdichte und die Dynamik des Marktgeschehens hat in einer globalisierten Welt stark zugenommen. Zudem unterliegen Entscheidung auf Basis dieser Dynamik einer großen Unsicherheit.16
Gerade in jungen Unternehmen bzw. Startups spielt Controlling im Rahmen der Etablierung des gewählten Geschäftsmodells eine wichtige Rolle. Der Bereich Controlling soll als Planungstool dienen, um operative und strategische Entscheidungen fundiert treffen zu können und Risiken zu bewerten und zu steuern. Als Basis dient eine gezielte Auswahl geeigneter Kennzahlen, die mittels entsprechender Controllinginstrumente in der weiteren Entwicklung der Unternehmung weiter ausgebaut und professionalisiert werden.17
Das Controlling umfasst dabei die folgenden Funktionen:
- Koordinationsfunktion: Auf Grundlage der Planung soll Controlling dazu beitragen, die Transparenz im Unternehmen zu erhöhen und die Komplexität zu reduzieren. Dadurch soll eine optimierte Abstimmung der Unternehmensziele mit dem Marktgeschehen und den Ressourcen und Aufgabenfeldern der jeweiligen Unternehmensbereiche erreicht werden.
- Leistungsmotivationsfunktion : Controlling gibt durch Planungsprozesse messbare Ziele vor, die die beteiligten Stakeholder und Businesspartner zu einer höheren Leistung anspornen sollen.
- Flexibilitätsfunktion: Durch Planungsgrundlagen und Simulationen sollen Entscheidungs- und Handlungsalternativen aufgezeigt werden. Ziel ist es, die Entscheidungsträger auf eine dynamische Umwelt und verschiedene Szenarien vorzubereiten und so flexible und schnelle Reaktionen zu ermöglichen.
- Sicherungsfunktion: Die Planung im Controlling dient dazu, frühzeitig Risiken zu identifizieren, analysieren und zu bewerten. So können im Management zukunftsbezogene Entscheidungen unter Unsicherheit mittels einer Risikoabwägung getroffen werden.
- Optimierungsfunktion: Durch operationalisierte Ziele werden die zur Verfügung stehenden Handlungsoptionen bewertet, um eine optimierte Auswahl zu treffen und die Unternehmenslage ebenfalls stetig zu verbessern.
- Innovationsfunktion: In Planungsphasen und in Entscheidungssituationen unter großer Unsicherheit sind im Controlling neue Lösungsansätze und Strategien gefragt, die analysiert und geprüft werden müssen.18
4. Plausibilisierung der Finanzplanung
Nachdem die Geschäftsidee und die Notwendigkeit und Funktionen des Controllings erläutert wurden, werden im vorliegenden Kapitel geeignete Kennzahlen und Ziele auf Basis der vorgestellten Gewinn- und Verlustrechnung aus Kapitel 2.2 betrachtet.
4.1 Auswahl geeigneter Kennzahlen unter Berücksichtigung der Branche
Kennzahlen spielen im Controlling eine wichtige Rolle, um komplexe betriebswirtschaftliche Aspekte der Unternehmung komprimiert darzustellen. Ein System geeigneter Kennzahlen dient dazu, eine Basis für die Messung der operativen und strategischen Zielsetzungen zu schaffen und so das Verhalten der Einheiten im Unternehmen zu steuern. Kennzahlen können dabei absoluter Natur sein (z.B. der Umsatz, siehe Tabelle 3) oder relativ, sprich ins Verhältnis zu einer Ergebnisgröße gesetzt.19
Um für das Geschäftsmodell relevante Kennzahlen zu identifizieren wurde zunächst eine zusammenfassende Betrachtung der 5 Jahres Entwicklung vorgenommen (siehe Tabelle 3, abgeleitet aus der in Kapitel 2.2 dargestellten GuV).
Hier wird erneut deutlich, dass die Personalkosten genauer betrachtet werden müssen, da diese 95-96% des gesamten betrieblichen Aufwandes einnehmen.
Die Steigerung des Umsatzes überwiegt die Steigerungen des betrieblichen Aufwandes pro Geschäftsjahr. Dies spiegelt sich in der Ergebnissteigerung wieder, die in den ersten fünf Jahren bei 28-40% liegt (Abweichung jeweils im Vergleich zum Vorjahr).
Tabelle 3: Zusammenfassung der 5 Jahres-Entwicklung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung.
[...]
1 Vgl. Freiling, J., Harima, J., Entrepreneurship, 2019 S.79-80.
2 Vgl. Statista, Pflege in Deutschland, 2020, S.4.
3 Vgl. Osterwalder, A., Pigneur , Y. Business Model Generation, 2011, S.20-22.
4 Vgl. Bundesministerium für Gesundheit, Pflegedienst und Pflegesachleistungen, 2019, o.S.
5 Vgl. Pflegeberatung für Deutschland, Pflegebedürftigkeit, 2019, o.S.
6 Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz, Begriff der Pflegebedürftigkeit, o.A., o.S.
7 Vgl. Behr, T. (Hrsg.), Pflege, 2015, S.76-77.
8 Vgl. Schlürmann, B., Controlling für Pflegedienste, 2018, S.17.
9 Vgl. Deyhle, A., Eiselmayer, K., Kleinhietpaß, G., Controller Praxis, 2016, S.79.
10 Vgl. Deyhle, A., Eiselmayer, K., Kleinhietpaß, G., Controller Praxis, 2016, S.80.
11 Wöhe, G., Döring, U., Brösel, G.,BWL, 2016, S.731.
12 Anmerkungen: Die Abschreibungen werden wieder in das Ergebnis eingerechnet, da hier kein Geld fließt.
13 Mondello, E., Finance, 2018, S.234-235.
14 Vgl. Schröder, E., Unternehmens-Controlling, 2003, S.23.
15 Vgl. Horváth, P., Controlling, 2012, S.67-68.
16 Vgl. Jung, H., Controlling, 2014, S.6.
17 Vgl. Ulrich, P., Baltzer, B., Wertschöpfung, 2019, S.509-513.
18 Vgl. Pfohl, H., Stölzle, W., Planung und Kontrolle, 1997, S. 66–68
19 Vgl. Fischer, T., Möller, K., Schultze, W., Controlling, 2015, S.342-343.
- Arbeit zitieren
- Anonym, 2021, SWOT-Analyse, Business Model Canvas und Balanced Scorecard. Einführung eines Controlling Systems für einen Pflegedienstleister, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1145649
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