Supervision im Managerial Coaching. Qualitätssicherung nach Hawkins "Sieben-Augen-Modell"


Hausarbeit, 2021

20 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Managerial Coaching
2.1 Definition Coaching
2.2 Einführung Managerial Coaching
2.2.1 Chancen
2.2.2 Herausforderungen

3 Supervision im Coaching
3.1 Definition Supervision
3.2 Supervision im Managerial Coaching
3.2.1 Sieben-Augen-Modell
3.2.2 Supervision & Qualitätssicherung

4 Sieben-Augen-Modell in der Qualitätssicherung
4.1 Chancen
4.2 Grenzen

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wirkmodell: Dreieck der Supervision nach Lohmer

Abbildung 2: Dreieck der Supervision im Coaching

Abbildung 3: Dreieck der Supervision im Managerial Coaching

Abbildung 4: Sieben-Augen-Modell der Supervision im Managerial Coaching

Abkürzungsverzeichnis

MA MitarbeiterIn, MitarbeiterInnen

FK Führungskraft, Führungskräfte

1 Einleitung

Die Führungskräfterolle hat sich nachhaltig verändert. So wird eine coachähnliche Herangehensweise erwartet. Dem expliziten Anspruch entspringt das Managerial Coaching (Coaching durch Vorgesetzte) (vgl. Höhn, Pinnow, Rosenberger, 2016, S. 1f.). Diese Art des Coachings ist in seinen Chancen und Risiken deutlich von internem und externem Coaching abzugrenzen und dient der Weiterentwicklung persönlicher wie auch fachlicher Fähigkeiten der MitarbeiterInnen (MA) (vgl. Rauen, 2014, 35ff). Obgleich das Managerial Coaching aufgrund der bereits bestehenden Beziehung zwischen Coach und Coachee, der unmittelbaren Anwendungsmöglichkeit im Alltag und der Kenntnisse über unternehmensinterne Prozesse der Führungskraft (FK) von Vorteilsein kann, bedarf es für den Erfolg dieser Coachingvariante der Wahrung bestimmter qualitätssichernder Rahmenbedingungen. Eine solche ist die Sicherung der Supervision der coachenden FK (vgl. Lange & Webers, 2020, S. 196). Durch die Besonderheiten dieser Coachingbeziehung kann es zu Inter- wie auch Intrarollenkonflikten kommen. Ferner können die Coachingkompetenzen nicht ausreichend trainiert und wie auch der Raum für sensible Themen nicht verfügbar sein. Infolgedessen kann die Coachingbeziehung nicht nur erfolglos sein, sondern sich auch destruktiv auf die Zusammenarbeit auswirken (vgl. Webers, 2020, S. 126 f.). Die Qualität des Managerial Coachings kann durch regelmäßige Supervisionen überprüft und gesteigert werden (vgl. Greif, Möller, Scholl, 2018, S. 574). Aufgrund des universellen Herangehens des „siebenäugige“ Modells der Supervision nach Hawkins können die Spannungsfelder im Managerial Coaching berücksichtigt werden (vgl. Greif et al., 2018, S. 578ff.). Demnach wird in dieser Hausarbeit der Fokus auf der Beantwortung der folgenden Frage liegen: Inwieweit lässt sich das „siebenäugige“ Modell der Supervision nach Hawkins 1 zur Qualitätssicherung im Managerial Coaching anwenden ?

Hierzu werden im ersten Schritt das Managerial Coaching definiert wie auch seine Chancen und Herausforderungen beleuchtet. Darauf folgt eine Einführung in die Supervision im Coaching und in das vorgenannte Modell. Außerdem erfolgt die Überprüfung der Anwendbarkeit dieses Supervisionsmodells auf die speziellen Herausforderungen im Managerial Coaching und somit auch die Wirksamkeit hinsichtlich der Qualitätssicherung. Die Ergebnisse wie auch Vorgehensweise gilt es im Fazit zu reflektieren und zu diskutieren.

2 Managerial Coaching

Im Rahmen der entwicklungsorientierten Führung konnte sich das Managerial Coaching über die vergangenen Jahre etablieren (vgl. Höhn et al., 2016, S. 10). Dieses Kapitel umfasst eine Heranführung an das Thema Coaching und Coaching durch die FK.

2.1 Definition Coaching

Entsprechend der Definition des Deutschen Verband für Coaching und Training ist unter Coaching eine unterstütze Weiterentwicklungsmöglichkeit durch einen geführten Dialog in mehreren Sitzungen in privaten wie auch beruflichen Belangen zu verstehen. Hierbei werden zu Beginn Ziele auf Basis der Bedürfnisse des Coachees festgesetzt und in einem begrenzten Zeitraum an der Erreichung gearbeitet (DBVC, o.J.).

2.2 Einführung Managerial Coaching

Managerial Coaching, auch Vorgesetzten Coaching genannt, beschreibt eine Coachingbeziehung zwischen dem Vorgesetzen in der Rolle des Coaches und Mitarbeitenden in der Rolle des Coachees (vgl. Rauen, 2014, S.35). Es gliedert sich damit in das neue Bild der Vorgesetztenrolle ein (vgl. Kühl & Schäfer, 2019, S.12f.), mit dem Ziel Mitarbeitende weiterzuentwickeln. Die Coachingbeziehung weist infolgedessen einige Besonderheiten auf (Gabler Wirtschaftslexikon, o.J.a). Diese Art von Coaching ist zeitlich unbegrenzt beziehungsweise erstreckt sich über die Dauer der gemeinsamen beruflichen Zusammenarbeit. Die Umsetzung findet zumeist schwerpunktmäßig in der On-Boardingphase (vgl. Rauen, 2014, S. 35). Die Beliebtheit des Managerial Coachings resultiert aus der Annahme, dass dadurch eine unkompliziert eine individuelle Mitarbeiterentwicklung etabliert werden kann. Immer häufiger wird das Vorgesetztencoaching als eine effektive Form angesehen (vgl. Öhlschlegel-Haubrock et al., 2016).

2.2.1 Chancen

Managerial Coaching profitiert von dem Fachwissen und Vorkenntnissen über die Organisation der FK. Die regelmäßige gemeinsame zielgerichtete Reflexion führt zu einer Exploration neuer potenziell verbesserter Verhaltensweisen wie auch der Steigerung des persönlichen Bewusstseins des Coachees. So können ineffiziente Muster abgelegt und die persönlichen Ressourcen schonender und effizienter zum eigenen und unternehmerischen Vorteil genutzt werden. Diese persönlichen Entwicklungsschritte können sich ebenfalls auf die KollegInnen auswirken, im nächsten Schritt Organisationen resilienter machen und den unternehmerischen Erfolg vorantreiben (vgl. Hinkelmann & Enzweiler, 2018, 34f.). Außerdem kann das Coaching die FK-MA-Beziehung stärken. Die Verfügbarkeit des Coaches beschränkt sich nicht nur auf entsprechende Sitzungen, sondern erstreckt sich ebenfalls auf die Alltagssituationen. Coaching ist stets möglich, um die persönliche und fachliche Weiterentwicklung der MA voranzutreiben. Darüber hinaus erzeugt das Managerial Coaching weniger Kosten für das Unternehmen und die erworbenen Kompetenzen als Coach steigern die Qualität der Führung (vgl. Rauen, 2014, S. 37).

2.2.2 Herausforderungen

Neben den Vorteilen sind einige Herausforderungen nicht von der Hand zu weisen. Grundsätzlich hat sich ein Anspruchsdenken gegenüber der Führungsrolle entwickelt, die dieser wenig Emotionalität eingesteht. So liegt der Fokus häufig primär auf monetären Zielen. Diese kann eine psychische Belastung der Führungskräfte nach sich ziehen, die ihm seiner emotionalen und psychischen Kapazitäten für die zusätzliche Rolle als Coach beschneidet oder gar blockiert. Zugleich steht die Ausrichtung im Gegensatz zur inneren Haltung eines Coaches und erschwert demnach die Adaption der Rolle in seiner Komplexität (vgl. Höhn et al., 2016, S. 2f.). Auch auf der Beziehungsebene sind Herausforderungen möglich. So sind die Ansprüche an eine FK völlig anders als die an einen Coach. Dies kann zur Folge haben, dass die Rolle für die jeweilige Person unklar ist. Zugleich kann es passieren, dass die FK für die MA nicht als authentisch, gut einschätzbar und vertrauenserweckend klassifiziert werden kann (vgl. Webers, 2020, 125f.). Ferner sind die Ziele von Führung und Coaching konträr zueinander. Während Coaching sich der Potentialentwicklung hingibt, obliegt Führung die Bewertung von Leistungen. Ein intrapersoneller Rollenkonflikt der FK kann sich daraus ergeben (vgl. Rauen, 2014, S. 37f.). Das heißt, dass es zu Unsicherheiten und Unklarheiten kommen kann, welche Rolle die FK in welcher Situation innehat (Gabler Wirtschaftslexikon, o.J.b). Ein sogenannte Double-Bind-Situation kann daraus resultieren. Hier sind Unsicherheiten und verwirrende Erwartungen und Kommunikation Auslöser für schwindendes Vertrauen und ein erhöhtes Konfliktpotential (Stangl, 2021). Ferner führt die Doppelrolle dazu, dass die Zeit für die persönliche Weiterbildung nicht ausreichend bemessen sein kann und somit fundamentale Defizite in der Methodik des Coachings entstehen (vgl. Lange & Webers, 2020, S. 188). Auch Erfahrungswerte aus anderen Unternehmen bleiben der FK im Unterschied zu externen Coaches unzugänglich. Die Kommunikation über durch private Themen des MA verursachte berufliche Entwicklungshemmnisse wird durch Machtgefälle erschwert. Dies wird dadurch verstärkt, dass ein allgemeines Wissen über die Coachingbeziehung in der Belegschaft besteht und dem Coachee dies bewusst ist. Die weiteren Aufgaben, die die FK zu erfüllen hat, können im Zusammenspiel zu einer psychischen Überlastungssituation führen und somit zu einem Ausfall dieser Arbeitskraft führen. Der Aufwand ist groß, da lediglich Einzelcoachings im Managerial Coaching möglich sind (vgl. Rauen, 2014, S. 37f.).

3 Supervision im Coaching

Supervision ist ein geführter Reflexionsprozess, der in verschiedenen Berufsbilder Anwendung findet (vgl. Loebbert, 2016, S. 1). In diesem Kapitel wird die Anwendung dessen im Coaching mit besonderem Augenmerk auf den Qualitätssicherungsaspekt dargestellt.

3.1 Definition Supervision

Die Reflexionsmethode Supervision findet in einem interpersonellen Setting (Einzel-, Team-, Gruppenvisionen wie auch Peer-Supervisionen (vgl. Loebbert, 2016, S. 12ff.)) insbesondere in Berufsfeldern wie Psychotherapie, sozialer, medizinischer oder pädagogischer Arbeit bereits in der Ausbildung Anwendung. Ziel ist die Gewährleistung und Sicherung entsprechender Richtlinien, Methoden und der Qualität in der Ausführung (vgl. Greif et al., 2018, S. 574). Sie schafft Voraussetzungen, damit Coaches ihren Coachees eine wirksame Unterstützung bieten. Dazu gehören die Erhaltung wie auchEntwicklung der Arbeitsfähigkeit und Gesundheit der ausführenden Personen. Supervision bietet ein Ventil für seelische Belastung und durch die Reflexionsmöglichkeiten eine Verbesserung der Einschätzung der eigenen Möglichkeiten und Grenzen. Die professionelle Entwicklung erfolgt durch die Reflektion des beruflichen Handelns. Auch die empathischen Fähigkeiten, Offenheit und Abbau von Vorurteilen, werden erreicht (vgl. Loebbert, 2016, S. 8ff.).

In angloamerikanischen Einzugsgebieten werden der Supervision drei Hauptfunktionen zugeordnet: So wirkt sie entwicklungsbezogen, unterstützend und qualitätssichernd. Es sind somit Überschneidungen den zuvor genannten Hebeln erkennbar (vgl. Kotte, 2017, S. 338). Alle genannten Aspekte haben untereinander ebenfalls Einfluss aufeinander. Wichtig in der Supervision zu beachten sind die Beziehungen zwischen den Beteiligten. Das Dreieck der Supervision bildet die Interaktionen und Systeme in der Supervision ab. Die Berücksichtigung der Vielschichtigkeit unterstützt die erfolgreiche Konzeptualisierung von Supervisionsprozessen. So kommen Erwartungen, Theorien zur Problematik und Behandlung wie auch der Behandlungskontext zum Tragen, obgleich der Kontakt untereinander abweichend ausfällt, ergeben sich Wechselwirkungen und Konfliktpotenzial (vgl. Möller et al., 2017, S. 21). Die nachstehende Darstellung bezieht sich zunächst nur auf den therapeutischen Kontext:

Abbildung 1 : Wirkmodell: Dreieck der Supervision nach Lohmer

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Möller et al., 2017, S. 22)

3.2 Supervision im Managerial Coaching

Im Coaching ist dieses Verfahren noch eher selten. Doch das Interesse und die Nutzung steigen in Europa an, möglicherweise begünstigt durch die Vorgaben bestimmter Coachingverbände (vgl. Greif et al., 2018, S. 574ff.). Nichtsdestotrotz ist der Anwendungsbedarf und die Anwendbarkeit von Supervision im Coaching gegeben. Auch hier entscheidet die qualitative Ausprägung der Kompetenzen und ethischen Standards des Coaches über die Funktionalität des Coachingsprozesses (vgl. Rauen, 2014, S. 38). Über die Kompetenzsicherung und -entwicklung hinaus, bietet die Supervision eine Möglichkeit zur Kompensation der aus der beruflichen Praxis resultierenden psychischen Belastungen (vgl. Webers, 2020, S. 97f). In Anlehnung an die Ausführungen des Wirkmodells: Dreieck der Supervision nach Lohmer, ergeben sich die folgenden Rollen und Rollenverhältnisse für die Supervision im Coaching und Managerial Coaching.

Abbildung 2 : Dreieck der Supervision im Coaching

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Möller et al., 2017, S. 22)

Abbildung 3 : Dreieck der Supervision im Managerial Coaching

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Möller et al., 2017, S. 22)

Auch hier zeigen sich die Facetten der Supervisionskonstellation. So kann durch die Supervision indirekt Einfluss auf den Coachee (MA) und direkt Einfluss auf den Coach (FK) genommen werden. Allerdings resultieren die Ansätze der Supervision aus der einseitigen Darstellung des Coaches bzw. der FK. Zugleich fließen hier die Eigenschaften, Ansichten und Erwartungen der SupervisorInnen mit ein (vgl. Möller et al., 2017, S. 22ff.). Die Betroffenen befinden sich durch die Coaching- und die Supervisionsbeziehung in einem System. Aufgrund der Betriebszugehörigkeit der FK und MA sind sie in einem System. Die systemische Perspektive geht grundsätzlich von der Beeinflussung des Systems durch dessen Angehörige und von der Beeinflussung dieser durch das System aus. Systemische Supervision im Managerial Coaching birgt demnach Potenziale und zugleich Hürden (vgl. Kauffeld et al., 2018, S. 198).

3.2.1 Sieben-Augen-Modell

Einem eben solchen Ansatz entspringt das Sieben-Augen-Modell der Supervision (vgl. Webers, 2020, S. 97f.). Es wurde von Hawkins und Shohet zur vornehmlichen Anwendung zur Gestaltung und Führung von Beziehungen im Rahmen beratender Tätigkeiten bereits 1985 entwickelt. Es erlaubt die Untersuchung von Dynamiken im eigenen und in dem System, in welches die Coachingbeziehung eingebettet ist. Dazu werden Annahmen über den Coachingprozess und die beteiligten Personen betrachtet sowie Interventionsmaßnahmen entwickelt. Dabei werden allgemeine Standards aber auch eigene Themen, die sich auf den Coachingsprozess ausstrahlen, beleuchtet (vgl. Loebbert, 2016, S. 33ff.). Jedes sogenannte Auge stellt eine Perspektive im und auf das System dar:

[...]

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Supervision im Managerial Coaching. Qualitätssicherung nach Hawkins "Sieben-Augen-Modell"
Hochschule
Hochschule Fresenius Idstein
Note
1,0
Autor
Jahr
2021
Seiten
20
Katalognummer
V1145878
ISBN (eBook)
9783346530462
ISBN (Buch)
9783346530479
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Coaching, Supervision, Qualitätssicherung, Sieben-Augen-Modell, Managerial Coaching, Führungskräftecoaching, Coaching durch Führungskräfte
Arbeit zitieren
Nora Stracke (Autor:in), 2021, Supervision im Managerial Coaching. Qualitätssicherung nach Hawkins "Sieben-Augen-Modell", München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1145878

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