Mit Positive Leadership besser durch stürmische Zeiten im Tourismus? Im Kontext der Resilienz in der Covid-19-Krise


Masterarbeit, 2021

210 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Forschungs- und Leitfragen
1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Positive Psychologie
2.1.1 Definition und Geschichte
2.1.2 POB, PsyCap, POS
2.1.3 Anwendungsbereiche
2.2 Führungskonzepte
2.2.1 Aspekte der Führung
2.2.2 Exkurs Führungsstile, Führungstheorien
2.3 Leadership
2.3.1 Definition
2.3.2 Exkurs Leadership-Trends hinsichtlich psychologischer Führung
2.4 Positive Leadership
2.4.1 Definition
2.4.2 Grundlagen und Prinzipien
2.4.3 Rahmenbedingungen
2.4.4 PERMA-LEAD®, Markus Ebner
2.4.5 Corporate Happiness®, Oliver Haas
2.5 Resilienz
2.5.1 Definitionen und Relevanz
2.5.2 Individuelle Resilienz
2.5.3 Organisationale Resilienz
2.5.4 Resilienzfördernde Führung
2.6 Krise
2.6.1 Krisensituation Definition
2.6.2 Leadership und Führung in Extremsituationen/Krisen
2.6.3 Covid-19-Krisensituation allgemein und im Tourismus
2.7 Zusammenfassung

3 Methodik
3.1 Erhebungsmethode und Instrumente
3.2 Untersuchungsteilnehmende
3.3 Durchführung und Auswertungsmethode der empirischen Untersuchung

4 Ergebnisse
4.1 Fallbeschreibungen
4.1.1 Fallbeschreibung #1, Interview 1 und 2
4.1.2 Fallbeschreibung #2, Interview 3 und 4
4.1.3 Fallbeschreibung #3, Interview 5 und 6
4.1.4 Fallbeschreibung #4, Interview 7 und 8
4.1.5 Fallbeschreibung #5, Interview 9 und 10
4.1.6 Fallbeschreibung #6, Interview 11 und 12
4.1.7 Fallbeschreibung #7, Interview 13
4.1.8 Fallbeschreibung #8, Interview 14
4.2 Auswertung
4.2.1 Welche Rahmenbedingungen begünstigen die Entwicklung für Positive Leadership?
4.2.2 Welche Phänomene fördern Resilienz?
4.2.3 Welche wahrgenommenen Phänomene führen zu einer subjektiven Erhöhung der Resilienz im Unternehmen und lassen sich an diesen Wahrnehmungen Aspekte aus dem Positive Leadership ableiten?
4.2.4 Wurden vor der Covid-19-Krise bereits Maßnahmen gesetzt, um die Resilienz zu steigern?
4.2.5 Wie wurde das Krisenmanagement in der bisherigen Krise erlebt?
4.2.6 Welche Wahrnehmungen über das gelebte Krisenmanagement lassen subjektive Unterschiede aufgrund des im Unternehmen verwendeten Führungsstils erkennen?
4.2.7 Einzelfälle

5 Diskussion und Ausblick
5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
5.1.1 Erste Leitfrage
5.1.2 Zweite Leitfrage
5.1.3 Dritte Leitfrage
5.1.4 Vierte Leitfrage
5.1.5 Fünfte Leitfrage
5.1.6 Sechste Leitfrage
5.1.7 Einzelfälle
5.2 Interpretation der Ergebnisse
5.3 Reflexion
5.4 Implikationen für die Praxis sowie Ausblick

Literaturverzeichnis

Online-Quellen

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhang A

Anhang B

Anhang C

Anhang D

Anhang E

1 Einleitung

„Die Schwierigkeit liegt nicht so sehr in den neuen Gedanken

als in der Befreiung von den alten.“

John Maynard Keynes

Die Problemstellung als erster Punkt in diesem Kapitel zeigt, dass eine noch nie in diesem Ausmaß dagewesene globale Gesundheits- und Wirtschaftskrise unterschiedliche Forschungsfelder zusammenführt. Sei es das Wissen um die Komplexität in Krisen und Umsetzung der Pläne der Krisenprävention, der Rahmenbedingungen und Stärkungsmöglichkeiten organisationaler wie auch individueller Resilienz bis hin zu Führungsmöglichkeiten mithilfe Positiver Psychologie und Positive Leadership. Aus diesen Überlegungen ergibt sich die im folgenden Punkt entwickelte Forschungsfrage wie auch deren Leitfragen. Der letzte Punkt im ersten Kapitel beleuchtet anschließend neben dem Ziel ebenso den Aufbau und weiteren Inhalt dieser Arbeit.

1.1 Problemstellung

Wird der Blick auf den Beginn des Jahres 2020 gelenkt, hatten betriebswirtschaftliche Fragestellungen zum Thema Führung mit dem Umbruch von Menschen-, Organisations- und Führungsbilder zu tun. Auslöser für diese gesellschaftlichen Veränderungen sind insbesondere die fortschreitende Digitalisierung und Globalisierung. Mit Februar 2020 tritt Österreich als Teil der sich entwickelnden weltweiten Covid-19-Pandemie1 in eine sehr komplexe Krise ein. Komplex deshalb, weil diese Krise nicht nur den Gesundheitsaspekt (Zahl der Intensivbetten, unzureichendes Wissen über die Krankheit, fehlende Erfahrung mit der medizinischen Therapie, kein Erfahrungswissen zu Prävention und Schutzmaßnahmen) anspricht, sondern infolge der sehr weitreichenden wirtschaftlichen Herausforderungen, die durch die einschneidenden Maßnahmen der Regierungen weltweit hervorgerufen wurden, und somit neben dem Gesundheitssystem den Wirtschafts- und Finanzsektor massiv treffen. Die letzte weitreichende Krise war die Weltwirtschaftskrise ab 2007, ausgelöst durch den spekulativ aufgeblähten Immobilienmarkt in den USA. Nach heutigem Wissensstand ist Covid-19 eine durch SARS-CoV-2 verursachte Infektionskrankheit, die vor allem durch Tröpfchen übertragen wird und ausgehend von China sich auf der ganzen Welt verbreitete (https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/Covid-19-122147; 01.04.2021). Das plötzliche Auftreten dieser enormen Krise macht einerseits sichtbar inwieweit vorhandene Krisenprävention greift und andererseits inwieweit Resilienz auf Organisations- wie auch auf persönlicher Ebene vorhanden ist beziehungsweise, wie schnell diese entwickelt werden kann. Die Relevanz bezüglich Resilienz ist also für Einzelpersonen, Führungskräfte wie auch für Gruppen und Teams gegeben. Schließlich soll in Krisen das Überleben gesichert, das Energiemanagement aufrecht erhalten und doch auch das Wohlbefinden am Arbeitsplatz nicht vernachlässigt werden (Rolfe, 2019, S. 2ff.). Für Rolfe (2019, S. 165) braucht es hierfür eine resilienzfördernde Führung, die allerdings nicht erst in Krisenzeiten starten kann.

Eine Krisenprävention kann nur durch Ausbildung und Training entstehen, der Sinn und Zweck liegt hierbei in der zukünftigen Entscheidungsvorbereitung (Carrel, 2004, S. 215f.). Carrel (2004, S. 32ff.) beschreibt sieben Gründe warum zu diesem Zweck Krisen besser verstanden werden müssen sowie es einer Unterscheidung der Krisen in Notfällen, Katastrophen, Konflikten, wie auch Kriege und Skandale bedarf (S. 85ff.). Allerdings können komplexe Krisen mehrere oder alle Aspekte enthalten. Auch benötigt eine Krise einen neuen Typ von Krisenmanager_in, nämlich einen Leader vor, in und nach der Krise. Dieser Umstand bedingt jedoch eine neue Denk- und Führungskultur (Carrel, 2004, S. 121).

Resilienz wiederum fällt in das Forschungsfeld der Positiven Psychologie mit starken Überschneidungen zu Positive Leadership. Was ist mit „Positive Leadership“ gemeint? Mit diesem Begriff ist nicht schlicht „positive Führung“ gemeint, sondern er steht für einen komplexen Ansatz, der neben Führung auch Unternehmenskultur, Einstellung zu Menschenbildern, Organisationen und Management auf der Mikro- wie auch Makroebene mit einbezieht. Laut Seliger (2014a, S. 15f.) weist Führung dschungelartige Undurchdringlichkeit auf, ein nicht exakt beschreibbares Phänomen, das einen bei Beschäftigung damit in Widersprüche und Dilemmata verstrickt. Führung ist als Produkt der Gesellschaft in den Denkmustern eingebettet (Seliger, 2014b, S. 11) und eng verbunden mit Bildern der Gesellschaft und ihren Organisationen. Diese Sichtweise führt zu einem Paradigmenwechsel, sei es in den Organisationstheorien, wie zum Beispiel die Postmoderne oder in der Führung mittels neuen zentralen Elementen, wie lebende Systeme, positives Menschenbild, Sinn und Werte, Vertrauenskultur bis zu Dezentralisierung (Seliger, 2014b, S. 18ff.). Erste Publikationen zu diesem Thema fanden sich vor 70 Jahren bei Maslow, dessen Theorie verworfen, aber auch teilweise in der Lebenszufriedenheitsforschung bestätigt wurde. Das Forschungsfeld Positive Leadership ist dagegen sehr jung (Ebner, 2019, S. 35). Die Ausgangslage des gegenständlichen Themas Positive Leadership in krisenhaften Zeiten gemessen an Resilienz bedarf einer Herstellung des Zusammenhangs zwischen der Basis positiver Psychologie, den Interdependenzen zwischen individueller und organisationaler Resilienz sowie dem Begriff und den Hintergründen von Krisensituationen. Einerseits beschreibt die Literatur die Relevanz des Themas Resilienz sowie auch Positive Leadership, allerdings erscheint es wichtig, Ansätze und Konzepte näher zu betrachten, die beides vereinen. Aufgrund ihrer Interdependenz wie auch Ähnlichkeit sind positive Psychologie und Resilienz „ zwei sich ergänzende Forschungsbereiche “ (Rolfe, 2019, S. 35).

Diese Problemstellung und Überlegungen führen auch zu der im nächsten Punkt abgeleiteten Forschungsfrage. Laut Seliger (2014b, S. 208) arbeiten glücklichere Menschen besser und positive Organisationen bilden den Rahmen dafür. Positive Leadership kann das fördern. Seligman (2014, S. 29) führt hierbei vor allem das Wohlbefinden an. Konnte also durch schon vor dieser Krise vorhandenes Positive Leadership genügend Resilienz auf persönlicher wie auch organisationaler Ebene aufgebaut werden? Wird damit diese Krise anders erlebt?

1.2 Forschungs- und Leitfragen

Die Formulierung der Forschungsfrage wird von der notwendigen Bedingung theoretischer Vorüberlegung abgeleitet. Diese ermöglichen einerseits an den Stand der Forschung anzuschließen und es können darüber hinaus komplexe Variablen von soziologischen Theorien abgeleitet werden. Diese konstruierten Variablen können oft nicht in eindimensionale Indikatoren aufgelöst werden und sie leiten die Untersuchung an. Laut Gläser und Laudel (2010, S. 66f.) sind bereits das Formulieren von Forschungsfragen theoretische Vorüberlegungen, die Wissenslücken im Theoriegebäude benennen und damit zum Schließen dieser anleiten. Die Forschungsfrage soll „ ein Defizit im bislang akkumulierten Wissen beschreiben “ (S. 74) und „ Kausalmechanismen identifizieren, die zwischen dem Erleben der sozialen Welt einerseits und den Deutungen, Sichtweisen und Einstellungen von Menschen anderseits vermitteln “ (S. 69). Mit der Suche nach Kausalmechanismen, die statistische Zusammenhänge verursachen, weil sie unter bestimmten Bedingungen (Ursachen) ganz bestimmte Effekte (Wirkungen) hervorbringen, ergibt sich für diese empirische Untersuchung eine mechanismenorientierte Strategie aufgrund von sozialen Mechanismen. Diese Suche benötigt eine detaillierte Analyse eines oder nur weniger Fälle (Gläser & Laudel, 2010, S. 25ff.). Dabei werden keinesfalls statistische Zusammenhänge und Einflüsse festgestellt, sondern lediglich das Erleben, Verhalten und auch die Auswirkungen darauf.

In dem unten abgebildeten hypothetischen Modell wird einerseits der Wissensstand und die davon ausgehenden Leitfragen repräsentiert. Andererseits zeigen sich auch die im Forschungsfeld wirkenden Faktoren inklusive deren wechselseitigen Beeinflussungen. Die vermutete Antwort der für die Herleitung des hypothetischen Modells entwickelten Hypothesen ist lediglich in groben Umrissen enthalten (Gläser & Laudel, 2010, S. 90). Die hier angeführten einzelnen Faktoren werden im Kapitel zwei erläutert.

Abbildung 1: Hypothetisches Modell zu Resilienz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach der Methode Gläser und Laudel (2010, S. 77ff.)

In dieser Arbeit soll untersucht werden, ob sich während der Covid-19-Krise Unterschiede aufgrund des Führungsstils in Bezug auf Resilienz im Unternehmen erkennen lassen, insbesondere in Bezug auf Positive Leadership. Daraus gestaltet sich nachfolgende Forschungsfrage:

Welche Unterschiede lassen sich durch Positive Leadership während der Covid-19-Krise hinsichtlich organisationaler Resilienz im Gegensatz zu anderen Führungsstilen erkennen?

Der Forschungsfrage untergeordnet sind die nachfolgend rahmengebenden Teilfragen, die sich im entwickelten Interviewleitfaden abbilden. Um ein Unterscheiden im Erkennen des Positive Leaderships möglich zu machen, müssen die Rahmenbedingungen dafür herausgearbeitet werden:

1.) Welche Rahmenbedingungen begünstigen die Entwicklung für Positive Leadership?

Resilienz ist ein weit verbreiteter Begriff und wird unterschiedlich erlebt. Im Rahmen dieser Arbeit wird unterschieden in individuelle und organisationale Resilienz. Individuell in Form der Anpassung an widrige Umstände und organisational als Summe der individuellen Resilienzen sowie der damit entwickelten Fähigkeit sich von Rückschlägen zu erholen. Beide Begriffe werden im anschließenden Theorieteil genauer betrachtet. Anhand dieser vorhandenen Literatur benötigt es für die Beantwortung der Forschungsfrage die Klärung, was Resilienz fördert:

2.) Welche Phänomene fördern Resilienz?

Die dritte Leitfrage führt die Wahrnehmung der Resilienz und dessen Stärkung mit den Aspekten von Positive Leadership zusammen:

3.) Welche wahrgenommenen Phänomene führen zu einer subjektiven Erhöhung der Resilienz im Unternehmen und lassen sich an diesen Wahrnehmungen Aspekte aus dem Positive Leadership ableiten?

Um die Wahrnehmung herausarbeiten zu können, bedarf es der Klärung, ob und welche Maßnahmen, die die Resilienz fördern, schon vor Eintritt der Krise gesetzt wurden:

4.) Wurden vor der Covid-19-Krise bereits Maßnahmen gesetzt, um die Resilienz zu steigern?

Das Krisenmanagement und dessen Wahrnehmung lässt Rückschlüsse auf Aspekte des Führungsstils, der Unternehmenskultur und der Einstellung im Management zu:

5.) Wie wurde das Krisenmanagement in der bisherigen Krise erlebt?

6.) Welche Wahrnehmungen über das gelebte Krisenmanagement lassen subjektive Unterschiede aufgrund des im Unternehmen verwendeten Führungsstils erkennen?

Die hier entwickelte Forschungsfrage sowie deren Leitfragen bedingen die im Kapitel drei beschriebene Forschungsstrategie. Nachfolgend wird im nächsten Kapitel die relevante Theorie beleuchtet.

1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Das gesetzte Forschungsziel ist die Beantwortung dieser Fragen sowie die Untermauerung und gegebenenfalls die Erweiterung der theoretischen Ansätze. Die Ergebnisse dieser Forschung in einer für diese Branche noch nie dagewesenen Krise können Impulsgeber_innen für die weitere Forschung darstellen.

Die Gliederung der Arbeit erfolgt nach dem Leitfaden zur Darstellung qualitativer Arbeiten. Im nachfolgenden Kapitel zwei erfolgt die Literaturrecherche des theoretischen Hintergrunds. Hier werden, gegliedert in die einzelnen Themenbereiche, Theorien und Konzepte aus einschlägiger Literatur sowie Untersuchungen und Veröffentlichen zum gewählten oder einem verwandten Thema erläutert, um den Stand der Forschung zu beleuchten.

Im anschließenden Kapitel drei erfolgt in mehreren Unterpunkten eine detaillierte Präsentation der in dieser Masterarbeit gewählten Methode. Hierbei werden sowohl die Wahl der Untersuchungsmethode, die Erhebungsinstrumente wie auch die Auswahlmethode der Interviewpartner_innen vorgestellt. Die Fragen zur Durchführung (wann, wo und wie) der Studie wie auch die damit verbundenen Arbeitsschritte werden im letzten Teil des dritten Kapitels beantwortet. Ebenso erfolgt die Darlegung der in dieser qualitativen Forschung angewendeten Gütekriterien.

Das Kapitel vier stellt eingangs die einzelnen Fälle vor und präsentiert anschließend die Ergebnisse der Auswertung. Die Ergebnisse der einzelnen Kategorien werden entsprechend dem hypothetischen Modell und den daraus abgeleiteten Leitfragen dargestellt.

Das abschließende Kapitel widmet sich ausgehend von den Ergebnissen zu den Leitfragen der Beantwortung der Forschungsfrage. Zunächst wird mit der Interpretation überprüft, inwieweit die angestrebte Zielsetzung erreicht werden konnte. In diesem Abschnitt erfolgt auch die Diskussion zum Thema mit anschließender Reflexion bezüglich der Grenzen der vorliegenden Studie. Den Abschluss dieses Kapitel bilden die Implikationen für die Praxis sowie der Ausblick auf die Möglichkeiten weiterer wissenschaftlicher Fragestellungen.

2 Theoretischer Hintergrund

In diesem Kapitel werden aus den einzelnen Themenbereichen Positive Psychologie, Führungskonzepte, Leadership, Positive Leadership, Resilienz und Krise relevante Theorien, Definitionen sowie Hintergründe aus der wissenschaftlichen Literatur beleuchtet, um eine Grundlage für die Interpretation und Beantwortung der Forschungsfrage und deren Leitfragen herzustellen.

2.1 Positive Psychologie

Laut Seligman (2015, S. 14) macht Positive Psychologie Menschen glücklicher und kann sie zum Aufblühen bringen. 1998 hat er sich im Rahmen seiner Präsidentschaft der American Psychological Association (APA) die Erkundung aller Umstände, die lebenswertes Leben ermöglichen, zum Ziel seiner Arbeit gesetzt. Ausgehend von seinem Interesse an Prävention und dem Wunsch diesem Thema einen intellektuellen Anreiz zu geben, führte ein Erlebnis mit seiner damals fünfjährigen Tochter zur Erkenntnis, dass Lebensprobleme nur gelöst werden können, wenn die Konzentration statt wie bisherig auf den Defiziten auf die Stärken gelenkt werden (Seligman, 2014, S. 53ff.). „ In der Positiven Psychologie, wie ich sie verstehe, geht es um die Dinge, die wir um der Sache selbst willen wählen “ (Seligman, 2015, S. 27).

Ursprünglich hatte die Psychologie drei Missionen: Den Fokus auf eine Heilung mentaler Krankheiten zu legen, Menschen zu einem erfolgreicheren und erfüllteren Leben zu verhelfen sowie deren große Talente und Begabungen zu identifizieren und, wenn möglich auch zu fördern2. Allerdings wurden die letzten zwei Missionen nicht umgesetzt (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000, S. 6) und sind der Positiven Psychologie zuzuordnen. Die Positive Psychologie beschäftigt sich sowohl in Theorie als auch in der Praxis mit der optimalen Entwicklung von Menschen, Gruppen und Organisationen sowie den Bedingungen und (Wechsel-)Wirkungen, die das ermöglichen (Gable & Haidt, 2005, S. 104; Linley, Joseph, Harrington & Wood, 2006, S. 7). Gewünschte Ergebnisse der Positiven Psychologie zeigen Glück und Wohlbefinden (Seligman, 2014, S. 409). Die große Hoffnung und Sehnsucht der Menschheit ist Glück sowie innere Zufriedenheit und oft folgt die Frage, wie lange uns erreichte Ziele glücklicher fühlen lassen (Haas, 2015, S. 40ff.).

2.1.1 Definition und Geschichte

Die Positive Psychologie ist nach Rolfe (2019, S. 17) eine wissenschaftliche Disziplin. Deren Forschung dient zur Stärkung der Leistungsfähigkeiten (Steinmeyer, 2018, S. 112) und ist aufgrund ihrer empirisch gesicherten Antworten von reinem „Positiven Denken“ zu unterscheiden. Wobei auch hier durchaus eine kritische Betrachtung hinsichtlich des Vorwurfs der Ideologie erfolgen sollte (Mayring, 2012, S. 45ff.). Ursprünglich wurde der Begriff Positive Psychologie bereits 1954 von Maslow (1987, S. 23) geprägt, anknüpfend an den Ideen der Humanistischen Psychologie. Jedoch erst durch das erneute Aufgreifen durch Seligman wurde die Positive Psychologie zu einem Konzept und Mittelpunkt vieler Forschungsarbeiten. Die Deutsche Gesellschaft für Positive Psychologie, DGPP, (www.dgpp-online.de/home/themen-der-positiven-psychologie/was-ist-positive-psychologie; 31.03.2021) definiert sie als wissenschaftliche Strömung der Psychologie.

In der ursprünglichen Theorie „Glücks-Faktor“ (Theorie des authentischen Glücks) werden drei Elemente festgestellt: positive Gefühle, Engagement und Sinn. Diese sind besser messbar als das Konzept Glück selbst (Seligman, 2015, S. 27). Nach Seligman handelt die Positive Psychologie also von „ der Bedeutung jener Glücks- und Unglücksmomente, dem daraus abgeleiteten Muster und von den darin zur Geltung kommenden menschlichen Stärken und Tugenden, die die Qualität des menschlichen Lebens bestimmen “ (2014, S. 26). Seligman empfindet diese Theorie mittlerweile jedoch als unzulänglich und sieht das Hauptthema beim Konstrukt des Wohlbefindens und nicht bei der Entität der Lebenszufriedenheit (Seligman, 2015, S. 29). Wobei diese im Modell von Diener (2000, S. 34) ein Teil ist. Bereichszufriedenheit, positiver wie negativer Affekt sind weitere Perspektiven. Diese Affekte beschreiben das Erleben vieler angenehmer wie auch unangenehmer Emotionen und Stimmungen. Eine Weiterentwicklung dieses Modells zeigt sechs Faktoren der Beeinflussung des subjektiven Wohlbefindens: Autonomie, Alltagsbewältigung, Selbstakzeptanz, Sinn/Ziele, Persönlichkeitsentwicklung sowie Beziehungen (Ryff & Singer, 2008, S. 20). Wong (2011, S. 72) stützt sein Modell auf vier Säulen: Tugend, Sinn, Resilienz und Wohlbefinden. „Well-being“ nach Seligman entsteht durch Einbringen unserer Stärken und Tugenden, die auch für ein authentisches Leben sorgen. Um Wohlbefinden zu verstehen, müssen die menschlichen Stärken und Tugenden verstanden werden (Seligman, 2014, S. 29). Manche Stärken charakterisieren jemanden persönlich, andere nicht. Diese sogenannten Signatur-Stärken können ausgebaut und eingesetzt werden und führen zu tiefster emotionaler Befriedigung (S 35ff.). Was sind jedoch Stärken, was sind Tugenden? Stärken sind Eigenschaften (ein Wert in sich selbst), die als psychisches Charakteristikum meist in wiederkehrenden Situationen erkannt werden und gute Folgen bringen können. Stärken stellen andere Menschen nicht in den Schatten. Um in die Liste der Stärken aufgenommen zu werden, müssen sie ubiquitär sein. Mit anderen Worten, jene Stärken, die in fast jeder Kultur hochgeschätzt werden. So wurde eine Art Anti-DSM für Gesundheit mit sechs Tugenden und diesen zugeordnet 24 Stärken entwickelt. (Seligman, 2014, S. 214ff.). Ebner (2019, S. 160ff.) gibt einen ausführlichen Überblick des „VIA Inventory of Strengths“ (siehe auch VIA-IS: https://www.viacharacter.org/).

Tabelle 1: Tugenden und ihre zugeordneten Stärken

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zusammenfassung der Beschreibungen von Markus Ebner (2019, S. 160ff.)

Seligman (2015, S. 34ff.) entwickelte in seiner Theorie des Wohlbefindens das PERMA-Modell, bestehend aus den fünf Elementen Positive Emotions, Engagement, Relation-ship, Meaning sowie Achievement. Damit Wohlbefinden gemessen werden kann, bedarf es des „ Aufblühens des Einzelnen “ (Seligman, 2015, S. 30). Das Ziel der Positiven Psychologie besteht in der Verstärkung dieses Aufblühens. So und Huppert (2009, S. 4ff.) führten eine Studie über Flourishing in Europa mit 43.000 Erwachsenen in 23 Ländern durch und fanden heraus, dass über 35 Prozent die Kriterien zum Aufblühen erfüllen. Österreich liegt bei dieser Befragung mit knapp 23 Prozent an sechster Stelle, im Vergleich dazu Deutschland mit rund elf Prozent an 16. Stelle. Nachfolgend sollen die fünf Elemente des PERMA-Modells, die zum Aufblühen führen, näher betrachtet werden:

2.1.1.1 Positives Gefühl (Positive Emotions)

Flüchtige positive Emotionen wie Freude, Ausgelassenheit, Vergnügen, Zufriedenheit, heitere Gelassenheit, Hoffnung und Ekstase stehen für Glück, Lebenszufriedenheit und einem angenehmen Leben (Seligman, 2015, S. 34f.; Seligman, 2014, S. 23ff.). Es zählen bei diesem Element die uns stärkenden angenehmen Emotionen (Ebner, 2019, S. 66).

2.1.1.2 Engagement

Wie die positiven Emotionen kann Engagement als Element nur subjektiv gemessen werden (Seligman, 2015, S. 35). Wenn Menschen die Möglichkeit haben ihre Stärken zu entfalten, sich einbringen können und sie hierbei eine Balance an Anforderung (also weder Über- noch Unterforderung) und Fähigkeiten finden, kann es zu einem Flow-Erleben kommen (Ebner, 2019, S. 66f.). Csikszentmihalyi (2014, S. 58ff.) beschreibt das Flow-Erlebnis als völliges Aufgehen in einer uns vereinnahmenden komplexen Aufgabe, sodass Zeit und Raum darüber vergessen werden. Er beschreibt dabei klare Ziele, eine sofortige Rückmeldung, steigende Konzentration, den Handlungsmöglichkeiten entsprechende Fähigkeiten und ein Beherrschen der Situation. Dabei zählt nur die Gegenwart, das Zeitgefühl verändert sich und das Ich-Bewusstsein setzt aus. Solche autotelischen3 Erfahrungen benötigen keine extrinsischen Belohnungen, sondern diese Tätigkeiten werden um deren selbst willen ausgeführt.

2.1.1.3 Positive Beziehungen (Relationship)

Laut Seligman (2015, S. 40) ereignen sich positive Gefühle vor allem im Zusammenhang mit anderen Menschen. Damit Menschen ihr Potential entfalten können, benötigen sie als Basis die Verbundenheit zu anderen, ein Netzwerk an förderlichen Beziehungen (Ebner, 2019, S. 67).

2.1.1.4 Sinn (Meaning)

Der Sinn ist nach Seligman (2015, S. 36) nicht als bloßer Zustand zu sehen, sondern trägt zum Wohlbefinden bei, wird seiner selbst willen nachgegangen und ist unabhängig von positiven Gefühlen oder auch Engagement. Die erlebte Sinnhaftigkeit ist bedeutungsvoll und ein Bedürfnis des Menschen. Er bildet die Grundlage für Engagement und ermöglicht tiefe Erfüllung zu erleben (Ebner, 2019, S. 67).

2.1.1.5 Zielerreichung (Achievement)

Seligman (2015, S. 37ff.) definiert Zielerreichung auch als sich wirksam erleben. Sie ist als vorübergehende oder umfassendere Erscheinungsform als grundlegendes und unterscheidbares Element für Wohlbefinden notwendig. Leistung und Erfolg kann hierbei als Element betrachtet werden. Die Erfahrung als Mensch durch eigenen Einsatz etwas geschafft zu haben bestätigt Einfluss auf Ziele zu haben und nicht hilflos ausgeliefert zu sein (Ebner, 2019, S. 67).

Laut Ebner (2019, S. 68) bietet dieses Modell genau jene Struktur, die einerseits einen vergleichbaren Rahmen für Forschungsprojekte schafft und andererseits ebenso für Laien verständlich ist. Die Positive Psychologie inspirierte desgleichen Organisationsforschende sich mit für Krisenzeiten stärkenden Prozessen und Faktoren zu beschäftigen, die in der Positiven Organisationslehre zusammengefasst werden. Der nachfolgende Punkt erklärt die einzelnen Begriffe und Forschungsrichtungen.

2.1.2 POB, PsyCap, POS

Eine durch die Positive Psychologie stimulierte Forschungsrichtung ist „Positive Organizational Behavior“ (POB), die auf die Untersuchung und Anwendung positiv orientierter menschlicher Stärken sowie psychologische Kapazitäten (wie Vertrauen, Hoffnung, Resilienz) abzielt (Luthans, 2002b, S. 59). Luthans (2002a, S. 698f.) definiert POB als zustandsbezogenes Konzept und nicht als die von der Positiven Psychologie geforderte dispositionelle, eigenschaftsbezogene Taxonomie von Charakter oder Tugenden. POB-Fähigkeiten sind Zustände, die offen für Lernen, Entwicklung, Veränderung und Management am Arbeitsplatz sind. Weiters übernimmt Luthans das positive Konzept der Selbstwirksamkeit als Vertrauen zu sich selbst: „ Self-efficacy refers to an individual’s convictions (or confidence) about his or her abilities to mobilize the motivation, cognitive resources, and courses of action needed to successfully execute a specific task within a given context. “ (Stajkovic & Luthans, 1998, S. 66). Für ein besseres Verständnis von POB auf anwendbare Auswirkungen auf die Leistung von Organisationen sowie der Arbeitszufriedenheit und organisatorischem Engagement der Mitarbeitenden wurde eine Studie bezüglich der Fähigkeiten Hoffnung, Optimismus und Resilienz durchgeführt. Die Untersuchung bestätigt die praktische Auswirkung auf die Personalentwicklung und der Möglichkeit von psychologischer Ressourcenentwicklung (Youssef & Luthans, 2007, S. 794f.). POB sollte allerdings das Streben nach Glück, Gesundheit und Verbesserung der Kompetenzen von Mitarbeitenden als realisierbares Ziel beziehungsweise zum Selbstzweck einschließen anstatt lediglich als Mittel zum Zweck für mehr organisatorische Produktivität betrachtet zu werden, postuliert Wright (2003, S. 441). Neben POB ist ebenso authentische Führung (siehe Punkt 2.3.2.5) ein wichtiger neuer Ansatz in der Organisationswissenschaft. Da sich bisherige Analysen vor allem auf die individuelle Ebene fokussieren, konzentrierten sich Yammarino, Dionne, Schriesheim und Dansereau (2008, S. 694f.) auf eine Mehrebenenperspektive (Führungskraft, Team, Organisation) beider Konzepte, um ein besseres Verständnis von Organisationsverhalten zu bieten. Die Analyse zeigt auf, dass verschiedene Kriterien und Ergebnisse der POB durch authentische Führung auf mehreren Ebenen gefördert und verbessert werden kann.

Luthans und Youssef (2012, S. 327ff.) präzisieren POB, indem sie die positiv orientierten HR-Stärken wie auch die psychologischen Fähigkeiten mitberücksichtigen und damit das Konstrukt des Psychologische Kapitals (PsyCap) verdeutlichen. Dieses Konstrukt kann zur Leistungsverbesserung am Arbeitsplatz dienen. Damit wird die Voraussetzung geschaffen, es zu entwickeln, messbar zu machen und somit effektiv anzuwenden. Hierbei sind vor allem die Kombination von Selbstwirksamkeit, Hoffnung, Optimismus und Widerstandsfähigkeit angeführt, die das übergeordnete Kernkonstrukt vom PsyCap ergeben. „ Through this perspective, PsyCap is porposed to build-out and add value to what you already have (e.g., financial capital), what you know (human capital), who you know (social capital), and challenging and promoting the development of who you are today (the acutal self) into what you can become in the future (the possible self) “ (Youssef & Luthans, 2012, S. 335). PsyCap kennzeichnet den positiven psychologischen Entwicklungsstand eines Individuums durch Selbstvertrauen, positive Zuschreibung des Erfolgs, wie auch ein beharrliches Anstreben der Ziele, gepaart mit der Hoffnung bei Problemen und Widrigkeiten durchzuhalten und eventuelle Wege zum Ziel umleiten zu können. Die Konzentration auf PsyCap, zeigen Forschungen, kann dem Sozial- wie auch Humankapital hinsichtlich der Arbeitseinstellung Mehrwert verleihen. Studien in PsyCap (J. B. Avey, Avolio & Luthans, 2011, S. 292f.; Luthans, Avey, Avolio & Peterson, 2010, S. 61) zeigen, dass positive Einstellungen Fähigkeiten verbessern sowie mehr Motivation in Erledigung von Aufgaben vorhanden ist, weil mehr positive Resultate erwartet werden. Ein Zusammenhang der Ressourcen von PsyCap als positive Fähigkeit das Wohlbefinden zu beeinflussen sowie die Positivität der Mitarbeitenden zu repräsentieren, zeigt die Studie von Avey, Luthans, Smith und Palmer (1994, S. 7ff.). Sie liefert ebenso Hinweise auf wünschenswerte Ergebnisse des persönlichen Wohlbefindens der Mitarbeitenden im Laufe der Zeit. Avey et al. (2010, S. 25) schlussfolgern, dass schon minimale Investitionskosten in PsyCap nützlich sein können, um das Wohlbefinden der Mitarbeitenden potentiell zu verbessern und dieses als positive Ressource eingesetzt werden kann. Ebner (2019, S. 53) verweist ebenso auf Studien, die nachweisen konnten, dass die vier Aspekte von PsyCap veränderbar sind und zahlreiche positive Auswirkungen im Arbeitsleben bedeuten können. Ein hohes PsyCap einer Person kann Einfluss auf dessen Gesundheit, Leistung und andere Bereiche nehmen, jedoch nicht unbedingt auf deren Führungsstil. Das PsyCap von Führungskräften hat aufgrund der beschriebenen günstigen Auswirkungen unmittelbar einen starken Einfluss auf deren Mitarbeiter_innen. Bei einer Studie (Wang, Sui, Luthans, Wang & Wu, 2014, S. 5ff.) über den Einfluss von authentischer Führung (siehe Punkt 2.3.2.5) auf die Leistung und welche Rolle dabei das PsyCap der Mitarbeitenden sowie die Beziehungsprozesse haben, konnte der Zusammenhang vor allem bei Mitarbeitenden mit geringen Werten von PsyCap bestätigt werden. Die Ergebnisse zeigen auf, dass Authentic Leadership positiv mit dem Führungsmodell LMX zusammenhängt und eine positive Beziehung zwischen Authentic Leadership und der Arbeitsleistung bezüglich des PsyCap besteht (S. 16f.). Diese Ergebnisse führen zu der Empfehlung, dass authentische Führungskräfte Ihren Fokus auf die Entwicklung von Mitarbeitenden mit geringen PsyCap legen, um so eine höhere Leistung erreichen zu können. Ein effektiver, authentischer Leader übt mittels offener Kommunikation und gegenseitigem Austausch seinen Einfluss auf die Leistung von Mitarbeitenden aus.

Diese Erkenntnis führt zur Positiven Organisationspsychologie (POS). Einerseits war die Positive Psychologie Vorläuferin von POS und andererseits waren auch die Terroranschläge vom 11. September in den USA wie auch die Wirtschaftsskandale um Enron undWorldcom ausschlaggebend für POS und einer zunehmenden Zuwendung zu positiven organisationalen Phänomenen (Creusen & Müller-Seitz, 2010, S. 46). Schwerpunkte von POS sind die Rekrutierung, Entwicklung und Zusammenarbeit von Mitarbeitenden mit positiven Fähigkeiten (Tomoff, 2018, S. 9). POS konzentriert sich hierbei auf organisationale Höchstleistungen mit neuartigen und praxisnahen Anregungen für Führungskräfte und Ansatzpunkte für eine effizientere und effektivere Organisationsgestaltung (Creusen & Müller-Seitz, 2010, S. 45f.). Cameron und Caza (2004, S. 731ff.) beschreiben mit POS die Dynamik in Organisationen, die für Entwicklung menschlicher Stärken wie auch der Pflege von Resilienz in Individuen und außergewöhnlichen individuellen und organisationalen Leistungen verantwortlich ist. Das Kernprinzip betrifft die Beschreibung kontextabhängiger Phänomene im Prinzip der Positiven Devianz. Es werden solche Besonderheiten in Organisationen gesucht, analysiert und beschrieben, die in positiver Weise von der Norm abweichen und als Basis für Spitzenleistungen dienen. Seliger (2014b, S. 99f.) sieht hinter der Messung der Positiven Devianz die Möglichkeit von außergewöhnlichen Erfolgen zu lernen und Entwicklungsmöglichkeiten hin zu einer „positiven Organisation“. Wobei Creusen und Müller-Seitz (2010, S. 47) darauf hinweisen, dass ein mangelhaftes Kausalitätsverständnis diverser Phänomene existiert, wie zum Beispiel, ob positive Emotionen Produktivitätszuwächse begründen oder es sich umgekehrt verhält.

2.1.3 Anwendungsbereiche

Die Positive Psychologie kann individuelle und organisatorische Entwicklung unterstützen, indem sie die Aufmerksamkeit auf Stärken statt Schwächen, Resilienz statt Vulnerabilität sowie auf Gelingen statt Scheitern richtet und Interventionen dazu entwickelt (Rolfe, 2019, S. 18). Für Seligman (2015, S. 108f.) liefert die Positive Psychologie einen guten Anwendungsbereich im Coaching. Jedoch bedarf es hierzu einer Transformation. Mit anderen Worten, die grundlegenden Techniken des Coachings vor dem Hintergrund der analogen Theorien und evidenzbasierten Daten geben dem Coaching jenes Rückgrat, das die Anwendung der Positiven Psychologie auch ohne Psychologiestudium möglich machen. Negative Emotionen sind Bestandteile im menschlichen Empfinden, jedoch nur wer mit diesen wie auch schmerzhaften Gefühlen in der Lage ist langfristig umzugehen, kann ein belastbares Wohlbefinden erlangen. Wohlbefinden und Resilienz verstärken einander (Hanson & Hanson, 2018, S. 16ff.; Huppert, 2009, S. 137ff.).

Laut Luthans und Youssef (2012, S. 338ff.) können psychologische Ressourcen Handlungsoptionen erweitern, um Puffermechanismen aufzubauen, damit auch bei ausgelösten negativen Emotionen ein widerstandsfähiges Zurückspringen möglich wird. Positive Emotionen führen zu Aufwärtsspiralen, Ansteckungseffekten und individuell-organisatorischem Austausch, die über die individuelle Ebene hinaus auch auf Gruppen und Organisationen wirken können. Authentische Führungskräfte entwickeln sich demgemäß durch Lebenserfahrungen, stabile Persönlichkeitsmerkmale und positiven psychologischen Zuständen sowie einem unterstützenden und entwicklungsfördernden Organisationsklima. Diese wiederum können mit ihren Verhaltensweisen transparente, moralische, ethische sowie zukunftsorientierte Mitarbeitende aufbauen und fördern. Gleiches drückt Fredrickson (2003, S. 3ff.) mit der Broaden-and-Build-Theory, die besagt, dass positive wie auch negative Situationen signifikanten Einfluss auf das individuelle Wohlbefinden und Verhalten haben, aus. Ein Auslösen von positiven Emotionen erhöht den Aufmerksamkeitsumfang, während negative Reaktionen zu einem engeren Fokus im Denken führen. Dutton und Glynn (2008, S. 693ff.) weisen positive Sinnstiftung bei der Arbeit, positive Emotionen sowie auch positive menschliche Beziehungen als Mechanismen für eine positivere Kultur aus. Ebenso die Gesundheit ist davon betroffen, wie Tomoff (2018, S. 12) zitiert. Positive Beziehungen können eine schnellere Regeneration, weniger Herzanfälle wie auch besseren Umgang mit Stress, weniger Arbeitsunfälle und eine höhere Lebenserwartung bewirken. Sie lassen Menschen in Organisationen respektvoller miteinander umgehen. Aufgrund der besseren Kommunikation können konstruktive Kritik und eine adäquate Fehlerkultur zu einer vertrauensvollen Umgebung verhelfen. Haas und Heigl (2011, S. 82) zeigen auf, dass neue Erkenntnisse der Hirnforschung und Positiver Psychologie im Management kaum beziehungsweise eher zufällig umgesetzt werden und verorten dies in den tief eingeprägten Managementprozessen.

Das Wissen um die Anwendungsmöglichkeiten und den Konzepten aus der Positiven Psychologie und was diese in Organisationen, bei Führungskräften, in Gruppen und Teams beziehungsweise ganz individuell bei den einzelnen Mitarbeitenden bewirken können, führt zum nächsten Punkt, der Betrachtung von Führungskonzepten einschließlich der Aspekte der Führung sowie möglicher Führungsstile.

2.2 Führungskonzepte

Die Fachliteratur bietet eine Fülle an Material, Forschungsergebnisse wie auch Instrumente bezüglich Führung und Führungskonzepten. Die Führungsforschung befindet sich beim Versuch Führung zu definieren in einem Dilemma, beschreibt Yukl (2010, S. 2ff.). Die Vielzahl der Definitionen entsteht aufgrund der individuellen Perspektiven, daher gleicht die Anzahl dieser der Anzahl der Forschenden. Um die Konzepte besser verstehen zu können, bedarf es ein Verständnis für Führung und deren Ziele zu entwickeln. Nach Pfläging (2011, Teil 2, Pos. 36838) kann Führung als systemverändernde Tätigkeit gesehen werden, auch Osterloh und Weibel (2006, S. 163) sehen in der Führung eine soziale Einflussnahme mit dem Ziel Verhalten so zu ändern, dass damit kollektive Ziele erreicht werden können. Führung ist jedoch auch von Organisationsstrukturen abhängig und Veränderungen durch neue wissenschaftliche Erkenntnisse benötigen auch einen Wandel in den Strukturen. Bleicher zieht folgenden Schluss: „ Wir arbeiten mit Strukturen von gestern mit Methoden von heute hoffentlich an Strategien für morgen vorwiegend mit Menschen, die in den Kulturen von vorgestern die Strukturen von gestern gebaut haben und das übermorgen nicht mehr erleben werden“ (2011, S. 166). Champy (1995, S. 135) wählt wiederum „Fragen stellen“ als Führungsansatz. Er empfiehlt die Ergebnisse von Entscheidungen anhand dem couragierten und methodischen Vorgehen zu messen.

Zunächst werden im Punkt 2.2.1 die für diese Arbeit relevanten Aspekte der Führung angeführt. Im anschließenden Punkt erfolgt ein auszugsweiser Überblick über verschiedene Führungskonzepte.

2.2.1 Aspekte der Führung

Janssen und Grün (2017, S. 12) führen an, dass Führung eine anspruchsvolle Dienstleistung ist, wobei die Einzigartigkeit und Unterschiedlichkeit der Menschen in ihre Arbeit einfließt. Führungskräfte müssen sich darauf einlassen können. Führen mit Verstand alleine ist laut Seliger (2014a, S. 199) nicht möglich, es ist auch eine Frage von Emotionen und Ethik. Sie führt folgende Prinzipien an: führen mit Freude und Sinn sowie stärkenfokussiertes Führen. Seliger postulierte folgenden Aspekt: „ Der Platz von Führung ist zwischen allen Stühlen, braucht aber Abstand, um Entscheidungen zu treffen und Nähe, um Bindung zu halten “ (2014a, S. 35). Als Aufgabe für die Führungskraft sehen Covey und Whitman (2010, S. 38) ebenso die Verpflichtung, sich nicht auf Fehlschläge zu konzentrieren, sondern Anerkennung und Sinn in der Arbeit zu vermitteln und das Team miteinbeziehen, wenn es um Verbesserungen geht. Negative Effekte entstehen dabei nicht nur, wenn die Werte der Organisation nicht zu den Mitarbeitenden passen, sondern auch bei inkongruenter Sprache (Tomoff, 2018, S. 16). Die Sprache führen auch Bennis und Nanus (2012, S. 64) ins Feld. Sie fanden eine Gemeinsamkeit bei Führungspersönlichkeiten aus Bildung, Kunst, Militär und Wirtschaft. Diese verwendeten statt dem Wort „failure“ für Misserfolg und Versagen Alternativen wie Fehlstart, Irrtum, Schnitzer beziehungsweise Stolpern. Sprenger (2012, S. 122) postulierte unter anderem: „ Menschen kommen zu Unternehmen, aber sie verlassen Vorgesetzte “.

Führung kann entweder nach den drei F wie Facts, Fear sowie Force (vor allem bei einer Wenn-Dann-Logik) oder nach den drei R wie Relate, Repeat und Reframe erfolgen. Mit Herstellen einer Beziehung, Sicherstellung von Wiederholung wie auch durch Reframing eine Neuordnung zu schaffen schafft reale Lernbedingungen. Hierbei geschieht der Einfluss auf Mensch und Umfeld systemisch (Deutschman, 2007, S. 13ff.). Systemische Führung wird von Pinnow (2015, S. 54ff., 169ff) nicht als Tätigkeit mit Werkzeugen gesehen, sondern als Management von Beziehungen. Sie zeichnet sich durch eine bestimmte Haltung aus, die auf Beobachtung und Mitgestaltung gerichtet ist. Fähigkeiten wie Selbstreflexion, systemisches Denken4 gepaart mit Selbstverantwortung wie auch Selbsterkenntnis und guter Intuition.

Der folgende Punkt zeigt einen groben Überblick über die Entwicklung der unterschiedlichen Führungstheorien und deren Einteilungen.

2.2.2 Exkurs Führungsstile, Führungstheorien

Führungstheorien können in personenzentrierte (Fokus auf den Eigenschaften der Führungspersonen), in dyadische (Fokus auf dyadische Beziehungsgestaltung zwischen Führungs- und geführter Person) wie auch systemische Führungstheorien (Fokus auf Organisation als Ganzes, Führung als wichtigen Prozess) eingeteilt werden. Die Führungsstilforschung konzentriert sich vor allem auf die Interaktion zwischen den führenden und geführten Personen hinsichtlich Reifegrad, Situation und Motivation (Lippmann, Pfister & Jörg, 2019, S. 31ff.). Die nachfolgenden Punkte beleuchten die wichtigsten Konzepte in jeder Sparte.

2.2.2.1 Personenzentrierte Führungstheorien

In dieser Kategorie finden sich die ältesten Theorien der Führung. Dazu gehört die Great Man-Theorie (James, 1880, S. 441ff.), ein von Bird entwickelter Eigenschaftsansatz mit einer Liste von Eigenschaften. Von Stogdill wurde diese Liste 1974 zu Führungseigenschaften zusammengefasst und fortgesetzt (Stippler, Moore, Rosenthal & Dörffer, 2011, S. 7ff.). Ebenso personenzentriert ist die Skills-Theorie von Katz 1955, die sich auf die technischen, sozialen und konzeptionellen Fähigkeiten konzentriert. Dieser Theorieansatz wurde von Mumford, Zaccaro, Connelly und Marks (2000, S. 155ff.) in einem modernen Ansatz fortgesetzt, indem eine effektive Führung durch fünf unabhängige Komponenten, Kompetenzen, individuelle Attribute, Führungsresultate, Karriereerwartungen sowie Einflüsse von außen, begünstigt wird. Bei allen drei Ansätzen sind die Eigenschaften, Qualitäten und Fähigkeiten der Führungsperson im Fokus.

2.2.2.2 Dyadische Führungstheorien

Diese Konzepte stützen sich auf den wechselseitigen dynamischen Verhandlungsprozess zwischen führender und geführter Person. In dieser Kategorie finden sich die Leader-Member-Exchange Theorie (LMX), die transaktionale- wie auch die transformationale Führung (Lippmann et al., 2019, S. 52ff.). Bei der LMX Theorie wird der Fokus auf die Austauschbeziehung gelegt und das Führungsverhalten sowie die Gegenleistungen der In- und Out-Group definiert. Die transaktionale Führung stellt den sachlichen Wertetausch in das Zentrum, wobei die Führungskraft mit Belohnung oder Bestrafung auf die jeweilige Leistung von Mitarbeitenden reagiert. Dem gegenüber steht die transformationale Führung. Bass, Avolio, Jung und Berson (2003, S. 208) beschreiben hierbei die vier I: idealisierte Beeinflussung (charismatische Führung), inspirierende Motivation, intellektuelle Förderung beziehungsweise Fürsorge sowie intellektuelle Stimulation. Der transformationale Führungsstil (auch als positiver Führungsstil kategorisiert) weist in einer Metaanalyse (Wesche, May & Muck, 2015, S. 248) einen positiven Zusammenhang mit aufgabenbezogenem und freiwilligem Arbeitsengagement auf. Podsakoff, MacKenzie, Moorman und Fetter (1990, S. 112) zählen sechs Dimensionen auf: Vorbildfunktion, Zukunftsvision, individuelle Unterstützung, Förderung von Gruppenzielen, intellektuelle Anregung wie auch hohe Leistungserwartung. Diese Art zu führen schafft langfristige übergeordnete Werte und Ideale, Einsatzbereitschaft, Selbstvertrauen wie auch die Steigerung der Zufriedenheit von Mitarbeitenden (Felfe, 2006, S. 163ff.). Die Transformation entsteht durch das Führungsverhalten, welches darauf abzielt, Mitarbeiter_innen Sinn in der Arbeit zu vermitteln und damit deren Einstellungen zu verändern (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2014, S. 85). Erstmals erwähnt von James McGregor Burns, wurde dem transformationale Führungsstil die Möglichkeit zugeschrieben, die Beziehung zwischen Führungskräften und deren geführten Personen nachhaltig zu verändern. Ausgelöst wird die Veränderung durch ein adäquates Führungsverhalten. Dieser Führungsstil kann ebenso den veränderungs- und beziehungsorientierten Führungsstilen zugeordnet werden (Felfe, 2006, S. 163ff.). Eine weitere Metaanalyse zeigt auf, dass diese Art zu führen ebenfalls zu Wohlbefinden der Führungskräfte führen kann (Kaluza, Boer, Buengeler & Dick, 2020, S. 40ff.).

2.2.2.3 Systemische Führungstheorien

Aufbauend auf der soziologischen Systemtheorie von Luhman werden Organisationen als komplexe soziale Systeme gesehen, die sich selbst organisieren und daher keine direkte Außensteuerung möglich ist. Führung ist ein Prozess, dieser schafft die Rahmenbedingungen für die konstruktive Wirkung der Eigendynamik im System (Lippmann et al., 2019, S. 55f.). Pinnow beschreibt die systemische Führung als individuell, mit eigenem flexiblen Stil, der sich an die Gegebenheiten der Organisation und dessen Mitglieder ständig anpassen kann (2015, S. 169ff.). Diese Führungsansatz ist nicht als Tool zu betrachten, sondern er stellt eine innere Haltung dar, die Führungskraft ist hierbei in der Beobachtungs- wie auch in der Mitgestaltungsrolle. Die Ressourcen wie auch Stärken von Mitarbeitenden werden wertgeschätzt, die Emotionalität von Menschen als solche akzeptiert. Im Mittelpunkt stehen lernen, statt zu lenken ohne Standardlösungen, die Vernetzung der richtigen Menschen sowie Transparenz und sorgfältige Kommunikation. Pinnow führt weiters die Kernaspekte Verantwortung, Zukunft, Sinn, Gefühl, Kontakt, Reflexion und Entscheidung an.

Führungsstile können ebenso nach ihrem Disziplinierungsgrad unterschieden werden. Lewin, Lippitt und White definierten in ihrer Forschung den autoritären, den kooperativen, den partizipativen sowie den Laissez-Faire-Führungsstil (1939, S. 271ff.). Hingegen unterscheiden Blake und Mouton (1994, S. 7ff.) Führung nach Aufgaben- und Personenorientierung in einem zweidimensionalen Modell. Ebenfalls ein zweidimensionales Modell kommt bei Hersey und Blanchard zum Einsatz, jedoch bezogen auf den Reifegrad in der Personenorientierung und der dazugehörigen Leistungsorientierung. Sie definieren ihre Führungsstile als direktive und supportive. Situative Faktoren spielen auch im Führungsansatz der Kontingenztheorie von Fiedler eine Rolle, wo je nach Verhalten und Ziel ein bestimmter Führungsstil zum Einsatz kommt (Instruieren, Trainieren, Partizipieren und Coachen sowie Delegieren) (Lippmann et al., 2019, S. 45ff.).

Diese Ansätze zeigen auf, dass die Aspekte der Führung stark mit der Weiterentwicklung des Verständnisses von Menschenbildern5, Organisationen (tayloristische bis postmoderne, agile, lernende beziehungsweise evolutionäre Organisation), der Gestalt des Managements als Element der Führung sowie letztendlich dem Verhalten der Menschen in Organisationen zu tun haben. Damit stehen vor allem Führungskräfte im Zentrum von Transformationsprozessen und damit auch in der Führungsforschung. Führungstheorien entwickeln sich je nach Erkenntnissen aus der Organisations-, Management- wie Gehirnforschung in mehr oder weniger großen Entwicklungsschritten (Lippmann et al., 2019, S. 42ff.)6. Führungsansätze wie auch Führungsprozesse unterliegen globalen und dynamischen Veränderungen, die zu Wertewandel und auch Änderungen in Organisationsstrukturen führen. Management und traditionelle Führung werden aufgrund der Komplexität und Mehrdimensionalität zu Leadership und führen durch weitere Forschung zu immer neueren Leadership Ansätzen.

Im folgenden Punkt werden die unterschiedlichen Definitionen von Leadership vorgestellt und deren Grundpfeiler wie auch Konzepte grob beleuchtet.

2.3 Leadership

Leadership ist grundsätzlich das englische Wort für Führung oder Leitung. Allerdings umfasst die Anwendung des Begriffs viel mehr als Führung und Management. Führung ist im deutschsprachigen Raum aufgrund der oft noch vorherrschenden hierarchischen und autokratischen Führungsstile negativ besetzt. Die Übernahme vom allgemeinen Wortschatz in das wissenschaftliche Fachvokabular erfolgte ohne genaue Definition, je nach individuellen Perspektiven und Interessen der jeweiligen Forschenden (Yukl, 2010, S. 2f.). Nach Peters (2015, S. S. 11ff.) suggeriert Leadership ausgehend von den theoretischen Menschenbildern Handlungsweisen, Ziele, Visionen wie auch Werte. Wobei bei zahlreichen Definitionen zu erkennen ist, dass es dazu keine Führungskraft mehr benötigt, Leadership funktioniert auch ohne hierarchische Rolle. Deswegen sollen vorweg im nächsten Punkt einige dieser Definitionen beleuchtet und danach ein Überblick über aktuelle Leadership-Modelle gegeben werden.

2.3.1 Definition

Die unterschiedlichen Definitionen haben wenig gemeinsam, sie spiegeln allerdings am ehesten einen Prozess wider, andere Menschen oder Gruppen in Organisationen zu beeinflussen, um Aktivitäten oder Beziehungen zu strukturieren und zu lenken (Yukl, 2010, S. 3f.). Eine Organisation benötigt Führung auf der Beziehungsebene wie auch Management auf der Organisationsebene. Beides geschieht durch Führungskräfte, Manager_innen wie auch Mitarbeitende. Kotter und Rathgeber haben hierzu eine einfache Matrix aufgestellt (2017, S. 109f.):

Abbildung 2: Matrix Definition Führung-Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Kotter und Rathgeber (2017, S. 109).

Meist startet eine Organisation im oberen linken Quadranten. Durch Wachstum muss entschieden werden, zu welchem Bereich sich Führung und Management entwickeln soll. Ziel ist der rechte obere Quadrant. Viele Organisationen landen allerdings im unteren rechten Quadranten. Dann sind sie theoretisch gut geführt. Allerdings erschweren die gewachsene Bürokratie samt deren Strukturen jede Veränderung. Die Folge ist die Führungskräfte werden von den Mitarbeitenden nicht als solche erlebt, wahrgenommen und akzeptiert. Vielschichtige Komplexität, immer mehr aufkommende Agilität verlangen eher nach einer netzwerkähnlichen Darstellung und Änderung von bestehenden Strukturen und spiegelt sich in den nachfolgenden drei Definitionen wider.

Drucker (1996, S. xii) definierte schon früh, dass das entscheidende Kriterium von Führung „Follower“ sind: „ The only definition of a leader is someone who has followers “. Weiters sollten diese „Follower“ auch aktiv und selbstbestimmt folgen und die richtigen Dinge tun. Nur Resultate zählen, nicht die Popularität. Es bedeutet nicht Rang, Privilegien, Titeln oder Geld zu haben, sondern ein sichtbares Beispiel zu sein, Verantwortung zu übernehmen. Sprenger hat dasselbe ebenfalls aufgegriffen: „ Wer führt, ohne dass ihm die Menschen folgen, geht nur spazieren “ (Cologna et al., 2014, S. 145). Einen neuen Aspekt, das Zukunftsbild, kommt bei der Definition von Kotter (2012, S. 25) hinzu: „ Leadership defines what the future should look like, aligns people with that vision, and inspires them to make it happen despite the obstackles”. Für Führung wird demnach ein Bild der Zukunft benötigt, damit Mitarbeitende wissen wohin ihre Aktivitäten ausgerichtet werden sollen. Dieses Zukunftsbild besteht hierbei nicht aus Zahlen, sondern aus einem emotional aufgeladenen Bild, einer Vision. Der ehemalige CEO von General Electric, Jack Welch, definiert Leadership und damit „Leader_innen“ folgendermaßen: „ Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about growing others” (2005, S. 80). Erfolg im Leadership ist also nur gegeben, wenn die Entwicklung anderer beeinflusst und Talente gefördert werden. Welch stellte für Leadership acht Regeln auf (2005, S. 63): Verbesserung der Teams durch Evaluation, Coaching und Aufbauen von Selbstvertrauen, die Vision lebbar machen, positive Energie und Optimismus ausstrahlen, Vertrauen und Transparenz durch Offenheit und Anerkennung vermitteln, Mut für unpopuläre Entscheidungen (auch Bauchentscheidungen), Neugier wie auch Skepsis und Führung hinterfragen, Beispiel geben und dadurch Lernen lassen mit Inspiration wie auch das Zelebrieren von Erfolg durch Feiern.

Im nächsten Punkt Exkurs Leadership-Trends soll die neuere Forschung und die damit sich daraus ergebenden neueren Leadership-Ansätze betrachtet werden.

2.3.2 Exkurs Leadership-Trends hinsichtlich psychologischer Führung

Laut Felfe (2014, S. 11) hat sich die Führungsforschung grundlegend zu einem vielfältigen wie auch dynamischen Feld verändert und entwickelt. Die Forschung befasst sich mit neuen Entwicklungen zu bestehenden Konzepten, zum Beispiel transformationale Führung, wie auch mit Fragen zu ethischer, emotionaler und gehirngerechter Führung. Leadershipmodelle wie Neuro- oder Servant- bis hin zu Authentic-Leadership, der bereits auf Ansätzen des Positive Leaderships aufbaut. In den folgenden Punkten sollen hier die Erkenntnisse der letzten Jahre beleuchtet werden.

2.3.2.1 Transformationale Führung (TF) – neue Entwicklungen

Die Führungsforschung konzentriert sich bezüglich TF vermehrt auf die Zusammenhänge mit Kund_innenzufriedenheit, Stress, Burnout und Beschwerden wie auch zur Veränderungsbereitschaft (Felfe, 2014, S. 41ff.). Hierbei stellten Herrmann, Felfe und Hardt (2012, S. 70ff.) fest, dass sich der Einfluss von TF gerade auf eine Bereitschaft zur Veränderung bei Mitarbeitenden verringert sobald sie über weniger Ressourcen verfügen beziehungsweise Stressoren und Informationsdefiziten ausgesetzt sind. Ressourcen betreffen hier vor allem Handlungsspielräume, Fairness und soziale Unterstützung. Zusätzlich zeigen Studien bezüglich dem positiven Einfluss von transformationaler Führungskultur, dass diese mit zunehmender Größe und Zentralisierung von Organisationen neutralisiert wird (Walter & Bruch, 2010, S. 765ff.). Die Vielzahl an Studien führen zu den konzeptionellen Weiterentwicklungen der TF in Richtung ethische und authentische Führung wie auch zu Konzepten für Shared Leadership und Mindful Leadership.

2.3.2.2 Ethische Führung

Bei einer ethischen Führung liegt der Fokus auf moralisch-ethischen Führungshandlungen. Einerseits müssen hierbei zu verfolgende Ziele ausgewählt werden, andererseits entsteht die Problematik von asymmetrischen Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. Meist verfügen diesbezüglich die Führungskräfte über mehr Machtpotenziale (Kuhn & Weibler, 2003, S. 376f.). Eisenbeiss (2012, S. 792ff.) sieht die Konzeption einer ethischen Führung in zentraler Orientierung. Diese fußt einerseits auf die Disziplin Philosophie und andererseits auf die Weltreligionen mit ihren Dimensionen Humanität, Gerechtigkeit, Verantwortlichkeit sowie Nachhaltigkeit und Mäßigung. Riggio, Zhu, Reina und Maroosis (2010, S. 235ff.) stellen die Dimensionen Klugheit, Tapferkeit, Mäßigung und Gerechtigkeit in den Mittelpunkt. Ihre Studien mit ihrem entwickelten Messinstrument „Leadership Virtues Questionnaire“ zeigen zudem hohe Korrelationen mit authentischer und transformationaler Führung. Das Forschungsmodell von Kalshoven und Boon (2012, S. 61) bezieht die Wahrnehmung von Human Ressource Mangagement (HRM) mit ein und besagt, dass ethische Führung nicht nur das Wohlbefinden der Mitarbeitenden beeinflusst, sondern auch einen Einfluss auf ein helfendes Verhalten hat (die Variablen HRM als Moderator_in und Wohlbefinden als Mediator_in). Es wurde eine direkte Beziehung zwischen ethischer Führung und Wohlbefinden gefunden sowie die Tendenz, dass die überschüssigen Ressourcen aufgrund des Wohlbefindens wieder in die Organisation mittels helfender Handlungen investiert werden. Wobei ebenfalls zu erkennen ist, dass ethische Führung mit gleichzeitig stark agierendem HRM eine gegenteilige Wirkung haben kann. Kerschreiter und Eisenbeiss (2015, S. 35) sehen in den Forschungsergebnissen der letzten Jahren einen Handlungsbedarf für Organisationen vermehrt das Augenmerk auf ethische Führungskräfte (erkennen, auswählen, entwickeln und binden) zu legen, da die positiven Auswirkungen wie auch sich entwickelnde ethische Rahmenbedingungen erkennbar sind.

2.3.2.3 Emotionale und gehirngerechte Führung, Neuroleadership

Pundt und Venz (2015, S. 318ff.) sehen den Umgang mit Emotionen der Mitarbeitenden als wichtige Führungsaufgabe. Bisherige Erkenntnisse zeigen, dass Führungsverhalten Emotionen auslöst, Führungskräfte affektive Ereignisse prägen, sie selbst Emotionen haben und durch Emotionsausdruck führen wie auch zur Emotionsregulation beitragen. Um emotional intelligent führen zu können, müssen Emotionen (eigene wie die der Mitarbeitenden) erkannt, verstanden und gesteuert werden. Kaplan, Cortina, Ruark, LaPort und Nicolaides (2013, S. 572ff.) führen das Erkennen von Emotionen, die Fähigkeit zur Perspektivenübernahme und einer resultierenden Emotionsunterstützung wie auch Repräsentationstechniken und Kommunikationsfähigkeit als grundlegende Fähigkeiten für eine emotionale Führung an. Ein hilfreiches Instrument stellt meist Humor dar, da dieser positive Emotionen auslöst. Zu beachten ist diesbezüglich, dass ein zu viel an Humor beziehungsweise nicht angemessener Humor auch negative Emotionen auslösen kann. Hierbei ist wichtig, dass nur authentische Emotionen zum Ausdruck gebracht werden sollten (Pundt & Venz, 2015, S. 325f.). Als Voraussetzung betrachten Peters und Ghadiri (2011, S. 154) besonderes Einfühlungsvermögen, die Fähigkeit Visionen zu vermitteln, Verständnis für Emotionen wie auch Mitarbeitende für Herausforderungen zu begeistern.

Eine gehirngerechte Führung bezeichnet keinen Führungsstil, sondern eine Führungshaltung, einen dynamischen wie auch wechselseitigen Prozess von bewusster Einflussnahme mit dem Wissen um die individuellen Grundbedürfnisse wie auch Motivationen der Mitarbeitenden. Der Fokus liegt bei der Beziehungsgestaltung zwischen allen Beteiligten (Hoffmann, 2019, S. 136). Laut Hüther (2009, S. 30ff.) bedarf es für gehirngerechte Führung eine vernetzte Struktur mit laufender Anpassungsfähigkeit sowie einer positiven Fehlerkultur ohne Druck und Angst. Das Wissen aus der Gehirnforschung muss hierfür auf Organisationen übertragen und dieses Know-How ständig neu gemischt und vernetzt werden. Mit solch einer positiven Kopplung werden sowohl das Zugehörigkeitsgefühl wie auch die Leistungsbereitschaft erhöht. Nach Hüther „ ist unser Gehirn so, wie wir es benutzen “ (2011, Kap. 4, Pos. 932).

Erkenntnisse aus der Gehirnforschung fließen vermehrt in die Führungsforschung ein und führen zu Konzepten des Neuroleaderhships. Die Neurowissenschaft betrachtet hierzu vier fundierte Grundbedürfnisse des Menschen: Bindung, Orientierung und Kontrolle, Selbstwerterhöhung und Selbstwertschutz sowie Lustgewinn versus Unlustvermeidung (Peters & Ghadiri, 2011, S. 55ff.). Neuroleadership kann konzeptuell auf der Mitarbeitenden- wie auch der organisationalen Ebene eingesetzt werden. Daraus resultieren Ansätze für Neurocoaching, Neurochange Management und Supportive Leadership (S. 91ff.). Der ganzheitliche Ansatz bietet neurowissenschaftlich konkrete Vorgehensweisen und Handlungsempfehlungen anhand des AKTIV-Modells und PERFEKT-Schemas. Das AKTIV-Modell (S. 138ff.) stellt hierbei ein strukturiertes Vorgehen mit Analyse, Konsistenzprofil, der Transformation des Mitarbeitenden, Inkonsistenzvermeidung sowie Treffen von Vereinbarungen in einem persönlichen Gespräch dar. Das PERFEKT-Schema (S. 152ff.) enthält Beschreibungen der Anforderungen an „Neuroleader“: Potenzialentfaltung unterstützen und fördern, Ermutigung zu neuen Lösungen und Wegen, Rückmeldungen geben, Freiheit einräumen, emotionales Führen, Kommunikation auf Augenhöhe sowie transparentes Handeln.

2.3.2.4 Servant Leadership

1970 wurde der Grundgedanke dieses Führungsverständnisses als dienende Führung von Greenleaf aufgegriffen und in erster Linie in die Praxis übernommen. Eine wissenschaftliche Erforschung dieses Konzepts erfolgte erst in den letzten Jahren. Mithilfe von Studien wurden von mehreren Forschenden (zwischen 1999 bis 2011) unterschiedliche Dimensionen der dienenden Führung herausgearbeitet, die allerdings keinen abschließenden Konsens aufzeigen. Die Dimensionen führen von der Weiterentwicklung und Beteiligung von Mitarbeitenden, Authentizität, Wertschätzung, Bescheidenheit, Überzeugungskraft, organisationale Verantwortung und Weisheit hin zu Vertrauen, Weitblick, transformationalem Einfluss, freiwilliger Unterordnung und hochwertigen Beziehungen (Pircher Verdorfer & Peus, 2015, S. 68f.). Hale und Field (2007, S. 397) sehen die zentrale Komponente im Altruismus, die Führungsrolle wird bei diesem Konzept deglorifiziert. Die Förderung der Mündigkeit der Mitarbeitenden akzentuieren Frey und Schmalzried (2013, S. 103). Van Dierendonck et al (2017, S. 9f.) identifizierten acht Kernmerkmale (entwickelt 2011 siehe van Dierendonck & Nuijten, 2011, S. 251f.) in einem über acht Länder bestätigten Rahmenmodell: Ermächtigung, Rechenschaft, Bescheidenheit, Demut, Authentizität, Mut, Versöhnlichkeit und Verantwortung.

2.3.2.5 Authentic Leadership

Die Theorie der authentischen Führung umfasst vier Komponenten: Selbsterkenntnis, ausgeglichene Informationsverarbeitung, transparente Beziehungsgestaltung sowie moralische Wertehaltung. Die Wirkung ergibt sich aus dem Prozess, dass wahrgenommene authentische Führung zur Identifikation mit der Führungskraft führt und leitet weiter zu Vertrauen und positiven Emotionen. Die so entstehenden arbeitsbezogenen Einstellungen führen dann zum jeweiligen Arbeitsverhalten (Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans & May, 2004, S. 801ff.). Cameron, Dutton und Quinn (2003, S. 377ff.) stützen ihren Aufbau des Prozessmodells authentischer Führung auf den Theorien der POB, der transformationalen (Fullrangeleadership) sowie der ethischen Führung. Eine der wichtigsten Aufgaben sehen sie im Aufbau und der Ausrichtung der positiven kollektiven Identifikation mit der Mission sowie den Werten der Organisation. Dieses Konstrukt beinhaltet dabei die psychologischen wie auch die erlernten Fähigkeiten von Führungskräften. Bei einer proaktiven, interventionistischen Strategie können geplante Trigger-Ereignisse so gestaltet werden, dass diese eine authentische Führungskraft entwickeln oder trainieren können. Die POB-Ansätze wie auch die Positive Psychologie sind dort notwendig, wo ungeplante Ereignisse negative Vorkommnisse mittels erlernter Fähigkeiten wie Vertrauen, Hoffnung, Optimismus und Resilienz für eine Stärkung sowie für die Entwicklung von Authentizität genutzt werden können (Cameron, Dutton, & Quinn 2003, S. 383ff.). Authentische Führungskräfte sind überzeugt, dass alle Mitglieder einer Organisation etwas Positives beitragen können, es gilt diese Stärken zu identifizieren, aufzubauen beziehungsweise sie zu lenken. Werden Schwachstellen von Führungskräften transparent gemacht, können diese in Stärken transformiert werden, wenn Mitarbeitende diese mit ihren Stärken ergänzen. Keine Führungskraft ist unverwundbar, alle Strategien können hinterfragt werden. Das Streben nach Weiterentwicklung gilt für die authentische Führungskraft selbst genauso wie für die Mitarbeitenden. Durch das authentische Handeln entsteht Glaubwürdigkeit (Cameron et al., 2003, S. 382f.). Gardner, Avolio, Luthans, May und Walumbwa (2005, S. 344) postulieren, dass Menschen Selbstkenntnis besitzen und auch in Übereinstimmung mit diesem handeln müssen, um authentisch zu handeln, deshalb sehen Peus, Wesche, Streicher, Braun und Frey (2012, S. 332) in ihrer Studie Selbsterkenntnis und Selbstkonsistenz als Bedingungen für authentische Führung. Ebenso wurde festgestellt, dass die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, das organisationale Commitment sowie die wahrgenommene Teameffektivität mit authentischer Führung beeinflusst wird, hervorgerufen durch eine Vorhersagbarkeit der Führungskraft, die eine Facette von Vertrauen darstellt (S. 343). Drath (2014, S. 169) sieht die Authentizität auf vier Niveaus: verbunden („ich tue, was meine Intuition mir sagt“), impulsiv („ich tue das, was meine Gefühle mir sagen“), reflektiv („ich tue, was meine Rolle erlaubt“) sowie opportunistisch („ich tue das, was andere von mir erwarten“).

Der letztgenannte Leadership-Ansatz baut wie einleitend hingewiesen auf den Aspekten der Positiven Psychologie auf und führt die Literaturrecherche zu Positive Leadership. Das nachfolgende Unterkapitel betrachtet einerseits die Definitionsansätze von Positive Leadership wie auch die Grundlagen, Prinzipien und notwendigen Rahmenbedingungen. Anschließend werden zwei für diese Arbeit relevante Ansätze, PERMA-LEAD® und Corporate Happiness®, näher erläutert.

2.4 Positive Leadership

Das Wissen über Positive Psychologie sowie zahlreiche Studien zu positiver Führung und Management führen zu Positive Leadership. Es ist Teil des in der Einleitung schon angesprochenen Paradigmenwechsels. Drei Dimensionen sind nach Seliger (2014b, S. 27) für das neue Paradigma relevant: Das Bild der Führung, das Verständnis von Organisationen sowie der Wandel in der Gesellschaft. Auch wenn im nachfolgenden Punkt Definition Positive Leadership als Führungsansatz, Führungstätigkeit und Konzept dargestellt wird, kann Positive Leadership ebenso als Modell gesehen werden. Seliger (2014b, S. 81) stellt das Modell in vier Dreiecken dar, die jeweils drei Eckpunkte um einen Kern aufweisen. So kann das gesamte Spektrum der Grundlagen, Rahmenbedingung, Prinzipien in Praxis und Theorie vereinfacht dargestellt werden.

Abbildung 3: Modell Positive Leadership

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung (Seliger, 2014b, S. 81)

Das Dreiecks-Modell, das sich wiederum aus vier Dreiecken zusammensetzt, zeigt die wechselseitigen Zusammenhänge der Kategorien Führen, Prinzipien, Professionalität und Prozess. In der dargestellten Anordnung bedeutet beispielhaft, dass (sich selbst) Führen von Menschen und Organisationen die Prinzipien Zuversicht, Einfluss und Sinn erfordern. Ebenso ist der Prozess mit Information, Interpretation und Intervention notwendig. Um das zu erreichen, setzt es Professionalität voraus, die sich durch Instrumente, Rollenklarheit und Theorie definiert. Selbst wenn die Anordnung der einzelnen Dreiecke getauscht wird, bleiben die Zusammenhänge zwischen den Kategorien unverändert.

2.4.1 Definition

Vorweg lässt sich aus der wissenschaftlichen Theorie und Forschung keine eindeutige Definition finden. Positive Leadership als Führungsansatz betrachtet, legt den Fokus auf Erkennen von Stärken und Potenziale der Mitarbeitenden, dass sie sich entwickeln und einbringen können. Als Leader mit diesem Führungsstil kann dafür der Nährboden bereitgestellt werden (Ebner, 2019, S. 44). Jedoch ist Positive Leadership aufgrund der konsequenten Ausrichtung auf Potenziale, Stärken und Ressourcen von Menschen und Organisationen auch als Führungsverständnis, Führungstätigkeit sowie als Welt- und Menschenbild anschaubar (Seliger, 2014b, S. 82). Nach Gerhardt (2016, S. 18) stellt es ein ergänzendes und das Wohlbefinden aller Beteiligten ins Zentrum setzendes Leitkonzept dar. Damit wird einer defizitorientierten Wirtschaftskultur ein humanes und stärkenorientiertes Element entgegengesetzt. Seliger (2014b, S. 78f.) definiert (wie aus dem Modell oben ersichtlich) drei Prinzipien für Positive Leadership: den Sinn, die Zuversicht sowie den Einfluss. Alle drei sind zentrale Elemente, die Energie in Organisationen mobilisieren können. Creusen, Eschemann und Johann (2010, S. 24f.) hingegen sehen Positive Leadership in den vier Komponenten des PsyCap zuzüglich drei Eckpfeiler für positive Führung: die eigenen sowie Talente der Mitarbeitenden, hohes Engagement im Sinne eines Flow-Zustands nach Csikszentmihalyi (2014, S. 58ff.) sowie die Vision als Streben nach Sinn. Ebner (2019, S. 65ff.) hat nach dreijähriger Entwicklungszeit das PERMA-Modell von Seligman zu PERMA-Lead® weiterentwickelt. Hier können die Erkenntnisse der Positiven Psychologie in einen Rahmen gebracht werden mit gleichzeitiger Berücksichtigung verschiedener Facetten, die das tatsächliche Führungsverhalten abbilden können (siehe Punkt 2.4.4).

2.4.2 Grundlagen und Prinzipien

Die Grundlagen für Positive Leadership wurden durch die Erläuterungen in den vorangegangen Unterkapiteln vorbereitet. Laut Seliger (2014b, S. 29ff.) haben vor allem das systemische Denken, die Psychologie der Positiven Emotionen inklusive Glücksforschung, die Gehirnforschung und letztendlich auch die Wirtschaftswissenschaften Einfluss auf Positive Leadership. Für Sutcliffe und Vogus (2003, S. 109) ist die eigene Haltung eine Grundlage für Positive Leadership. Dazu gehören das positive Menschenbild (Vertrauen in die Fähigkeiten anderer Menschen) sowie die Freude andere befähigen zu können gepaart mit einer positiven Haltung sich selbst gegenüber. Die grundlegenden Prinzipien (Sinn, Zuversicht und Einfluss) bauen auf der spezifischen Energie der Organisationen auf (Seliger, 2014b, S. 70). Laut Bruch und Vogel (2009, S. 29ff.) bedarf es für diese der Mobilisierung des emotionalen, kognitiven wie auch verhaltensbezogenen Potenzials der Mitglieder einer Organisation, um gesteckte Ziele zu erreichen. Allerdings entsprechen dabei diese nicht der Summe der Energie der Mitarbeitenden, sondern die organisationale Energie kann als eigenständiges Merkmal gesehen werden. Cross, Baker und Parker (2003, S. 56) verbinden diese Energie mit Leistung, Lernen, Innovation sowie Stimmung im Unternehmen. Folglich ist die Unternehmenskultur eine einflussnehmende Bedingung für die organisationale Energie. Sie nimmt Einfluss in dem Sinn, dass sie ein System etabliert, das die organisationale Energie aufbaut, aufrecht erhält und erneuert. Um die Gefahr zu bannen, dass eine zu starke Unternehmenskultur Trägheit und Verhinderung von Eigeninitiative nach sich zieht, empfiehlt es sich Elemente in die Unternehmenskultur zu implementieren, die Veränderung und Eigeninitiative fördern (Bruch & Vogel, 2009, S. 230ff.).

2.4.3 Rahmenbedingungen

Bestimmte Rahmenbedingungen sind die Voraussetzung, um Führung nach Positive Leadership-Ansätzen praktizieren zu können. Wie aus der bisherigen Literaturrecherche offenkundig ist, ergibt sich die große Herausforderung durch das Fehlen einheitlicher Richtlinien. Insbesondere, da Positive Leadership kein einheitliches Konstrukt bietet und sich unterschiedliche Konzepte entwickelten. Je nach Komplexität der Organisation und deren Strukturen entsteht ein gelebter betrieblicher „ Way of Life “ (Mintzberg, 1991, S. 270). Kim Cameron (2012, S. 17ff.) beschreibt Strategien, um einerseits die sogenannte Positive Devianz zu erreichen und andererseits die Rahmenbedingungen zu schaffen, die „Positive Leader“ entstehen lassen können. Die vier Basisstrategien sind demnach die Förderung von positiven Arbeitsklima, positiven Beziehungen wie auch positive Kommunikation sowie die Arbeit mit Sinn zu verbinden. Diese Strategien können zu positive abweichender Leistungserfüllung, einer positiven Ausrichtung mit Fokus auf Stärken, Ressourcen und menschlichem Potential führen und damit die Virtuosität fördern. Ebner (2019, S. 70f.) führt diesbezüglich Teamdynamik, persönliche Befindlichkeiten, die Beschaffenheit des Arbeitsplatzes wie auch ökonomische Gegebenheiten als Einflussfaktoren für die Führung an, ebenso wie die Führungskraft selbst. Erst wenn alle Faktoren des PERMA-LEAD®-Modells (siehe nachfolgenden Punkt 2.4.4) erfüllt sind, erfolgt Positive Leadership: „ Das PERMA der Mitarbeiter ist somit ein Ergebnis von Positive Leadership “ (S.70). In der Erläuterung der folgenden zwei Konzepte PERMA-LEAD® wie auch Corporate Happiness® lassen sich Rahmenbedingungen gut erkennen und ableiten.

Der nachfolgende Punkt erläutert das Modell PERMA-LEAD® und bietet eine „ Sicht auf Stärken und die Erkenntnisse über die positiven Auswirkungen in die Führungsforschung und -praxis “ (Kirchler zitiert im Geleitwort zu Ebner, 2019, S. 12).

2.4.4 PERMA-LEAD®, Markus Ebner

Da in der Literatur zu Positive Leadership kein einheitliches Konzept zu erkennen war, wurde in einer dreijährigen intensiven Entwicklungszeit PERMA-LEAD® evidenzbasiert erarbeitet und 2019 als Handbuch für Führungskräfte, Personalentwickler_innen und Trainer_innen mit dem Titel „Positive Leadership“ (Ebner, 2019) publiziert (siehe auch www.perma-lead.com; 25.03.2021).7 Aufbauend einerseits auf dem Konzept des PsyCap (siehe Punkt 2.1.2) und andererseits auf dem PERMA-Modell von Seligman (siehe Punkt 2.1.1) kann dieses Modell als einheitliches Rahmenkonzept dienen, in dem Forschungsergebnisse vergleichbar werden. Es besteht damit ebenso die Möglichkeit, nicht nur das tatsächliche Führungsverhalten messbar abzubilden, sondern es bietet einen aktiven Prozess der Weiterentwicklung. Zu Beginn dieser Forschung stand unter anderem das für die Führung notwendige Menschenbild, hier voran „Virtual Man“, dass Ebner nicht als Menschenbild per se, sondern als Kontext sieht. Menschen müssen sich immer mehr in einer unberechenbaren Welt (VUCA8 ) mit unterschiedlichen Bedürfnissen, einer modernen Sichtweise und einer nicht mehr allgemein gültigen Führungsstrategie zurechtfinden. Das bedeutet unterschiedliche Individuen und deren Wertesysteme führen mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen. Hierbei sind neben der Unternehmenskultur ebenso die Ziele von Unternehmen und andere Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Damit wird ein Kompetenzbündel für Führungskräfte vorausgesetzt. Eine dieser Kompetenzen ist der Wunsch, andere beeinflussen zu können. Ebner nennt diese Kompetenz, die Eigenschaften, Sichtweisen und auch Handlungen aus dem PsyCap-Modell auf Mitarbeitende übertragen zu wollen, „Followership“. Die folgende Abbildung zeigt dieses Zusammenspiel: Positive Leadership besteht aus dem PsyCap plus dem Followership.

[...]


1 Eine Pandemie ist eine weltweite Verbreitung von Krankheiten mit Potential zu großen gesellschaftlichen wie auch wirtschaftlichen Krisen (https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/pandemie-122530, 01.04.2021).

2 Luthans (2002a, S. 697) fand in der Literatur ca. 375 Tsd. Artikel zum ersten Fokus und nur ca. Tausend über positive Konzepte und Fähigkeiten von Menschen.

3 Vom griechischen Wort autós = selbst und telos = Ziel (Csikszentmihalyi, 2014, S. 82).

4 Weitstirniges, fächerübergreifendes Denken, mit dem Ziel das Wesentliche eines Systems zu verstehen sowie dessen Zusammenhänge mit dem Sinn die menschliche Intelligenz weiterzuentwickeln als Vorstufe zu einem globalen Denken (Kreutzer, 2020, S. 29ff.).

5 Ausgehend von Homo oeconomicus, Social Man, Self Actualizing Man, Complex Man sowie Postmodern Man (Reisyan, 2013, S. 305ff.) bis zu Theorie X u. Y (McGregor, 2006, S. 84/96).

6 Entwicklungsschritte wie auch Zusammenhänge ab Taylorismus siehe auch unter Seltstorganisierte Teams richtig führen, Leadership im und nach dem Taylorismus (Dohnal, 2019).

7 Der Punkt 2.4.4 bezieht sich auf diese Publikation, daher werden neben Direktzitaten, die Kapitelseiten bei den Überschriften ausgewiesen.

8 VUCA ist ein Akronym für Volatility (Flüchtigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit) (Mack & Khare, 2016, S. 5f.).

Ende der Leseprobe aus 210 Seiten

Details

Titel
Mit Positive Leadership besser durch stürmische Zeiten im Tourismus? Im Kontext der Resilienz in der Covid-19-Krise
Hochschule
Ferdinand Porsche FernFH
Note
1,0
Autor
Jahr
2021
Seiten
210
Katalognummer
V1145880
ISBN (eBook)
9783346530738
ISBN (Buch)
9783346530745
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Positive Psychologie, PsyCap, POB, POS, Positive Leadership, Resilienz, Tourismus, Covid-19-Krise
Arbeit zitieren
Martina Dohnal (Autor:in), 2021, Mit Positive Leadership besser durch stürmische Zeiten im Tourismus? Im Kontext der Resilienz in der Covid-19-Krise, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1145880

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