Advanced Budgeting als Weiterentwicklung der traditionellen Budgetierung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Fragestellung

2 Theoretischer Teil - Grundlagen
2.1 Alternative Budgetierungsansätze
2.2 Advanced Budgeting

3. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Vergleich der Ansätze Better Budgeting und Beyond

Abbildung 2 - Advanced Budgeting im Über­blick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Die traditionelle Budgetsteuerung ist überholt und verursacht mehr Schaden als Nut­zen. Die klassische Budgetierung ist zu zeitaufwändig, zu unflexibel, zu bürokratisch und verhindert heute die Nutzung des vollen Potentials eines Unternehmens.“¹ Das vorliegende Essay befasst sich mit dem Budgetierungsprozess in Unternehmen als Teil des Controllings. Im Zuge dessen werden die kritischen Punkte der traditionellen Budgetierung herausgearbeitet und das Advanced Budgeting als mögliche Handlungs­alternative zur Weiterentwicklung des vorhandenen Budgetierungsprozesses vorge­stellt. Der Leser soll verstehen, wie die klassische bzw. traditionelle Budgetierung in den meisten Unternehmen aussieht, wie diese funktioniert und in welchem Fall eine Weiterentwicklung möglich oder auch unumgänglich ist.

Für das Verständnis im weiteren Verlauf des Essays wird im zweiten Kapitel die Budgetierung generell als eines der wichtigsten Controllinginstrumente definiert.

Das anschließende Kapitel 3 wird sich auf kritische Art mit der Anwendung des traditi­onellen Budgetierungsverfahren befassen. In diesem Kapitel soll u.a. verständlich wer­den, wann in einem Unternehmen budgetiert wird, woher die Daten zur Bestimmung stammen, wie diese angewendet wird und in welchen Unternehmen dieses angewendet wird und für welche das Advanced Budgeting geeignet ist. Gleichzeitig sollen die Vor- und Nachteile des traditionellen Budgetierens herausgestellt werden, die wiederum dazu führen warum die Weiterentwicklung des Budgetierungsprozesses ggf. ange­bracht ist.

Das folgende und auch letzte Kapitel 4 gilt als Zusammenfassung der vorher erzielten Erkenntnisse. Abschließend soll auf den Nutzen für Unternehmen eingegangen werden, indem die Vorteile und Nachteile erneut diskutiert werden. Im Anschluss an das Essay soll es dem Leser möglich sein, Budgetierung in Bezug auf Unternehmen einordnen und gleichzeitig eine mögliche Prozessverbesserung erwägen zu können.

1.1 Fragestellung

Das Eingangs verwendete Zitat, beschreibt das behandelte Thema sehr gut, da es präg­nant auf mögliche Prozesslücken in der Budgetierung von Unternehmen einleitet. Um erfolgreich zu wirtschaften ist Planung in einem Unternehmen unabdingbar, denn „without a plan, even the most brilliant business can get lost.“² Controller nutzen bezo­gen auf die finanzielle Entwicklung bzw. Planung eines Unternehmens Forecasts. In der Regel werden Forecasts für Führungskräfte erstellt, damit diese in kurzer Zeit ei­nen möglichst detaillierten Überblick über die Kennzahlen des eigenen Unternehmens erhalten. „Forecasts dienen als Planungsgrundlage für den Vertrieb, alle anderen be­trieblichen Funktionalbereiche als Steuerungsinstrument für Marketing und Vertrieb sowie als Frühindikator für Nachfrageschwankungen und damit als Hilfsmittel der strategischen Unternehmenssteuerung.“³ Natürlich besteht das Ziel eines jeden Unter­nehmens darin, aktuell positive Entwicklungen künftig zu bestätigen oder eben mögli­che Missstände zu bereinigen. Besonders wichtig ist für die zukünftige Planung dabei, dass die vorhandenen Daten korrekt sind. Die Budgetierung gilt als eines der wichtigs­ten Instrumente eines Controllers, wird aber teils genau an dieser Stelle bemängelt, da­hingehend, dass dem Controller nicht immer die korrekten Zahlen übermittelt werden. In der Regel wird nach traditionellem Ansatz gearbeitet. Über viele Jahre hat sich das Grundgerüst an Budgetierung international in jeglichen Unternehmen bewährt. Über die letzten Jahre jedoch hat sich die Ausgangslage in vielen Branchen und Märkten ge­ändert. Immer mehr Märkte gewinnen an Dynamik. Unternehmen die hier agieren, müssen sich eben auf diese unvorhersehbare Dynamik anpassen. Es besteht das Risiko der entstehenden Schnelllebigkeit am Markt und dem damit einhergehenden benötig­tem zügigen Handlungsvermögen der Marktteilnehmer, zu unterliegen. Ein starres System, das über einen längeren Zeitraum ausgelegt ist, ist schnell veraltet und nicht­mehr ausreichend relevant.

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¹ Daum, H 2006

² Zitat Yogi Berra

³ Kühnapfel J. (2014)