Kollektive Führung. Ihr Einfluss auf Einstellungen und Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften in der VUCA-Umwelt


Bachelorarbeit, 2019

51 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Konzeptionelle Grundlagen und Bedeutung von kollektiver Führung
2.1 Begriffsabgrenzung und Definition von kollektiver Führung
2.2 Grundlagen des Collective Leadership Frameworks
2.3 Definition und Bedeutung der VUCA-Umwelt für kollektive Führung

3. Auswirkung von kollektiver Führung in Unternehmen mit Bezug zur VUCA-Umwelt
3.1 Auswirkungen auf Mitarbeiter
3.1.1 Intrinsische Motivation durch Empowerment
3.1.2 Aktives Mitarbeiterverhalten, Kreativität und Engagement
3.1.3 Team Effektivität und Performance
3.2 Auswirkungen auf Führungskräfte
3.2.1 Rollenerwartungen, -konflikte und -ambiguität
3.2.2 Minder- oder Mehraufwand
3.3 Auswirkungen auf das Unternehmen
3.4 Erweitertes Collective Leadership Framework in der VUCA-Umwelt

4. Diskussion
4.1 Limitationen und Implikationen für die Forschung
4.2 Implikationen für die Praxis zur Umsetzung von kollektiver Führung

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

In der vorliegenden Bachelorarbeit werden die Auswirkungen von kollektiver Führung auf die Einstellungen und Verhaltensweisen von Mitarbeitern und Führungskräften in Anbetracht der VUCA-Umwelt untersucht. Das Forschungsziel war zu bestimmen, ob sich der kollektive Führungsansatz positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt und in der heutigen VUCA-Umwelt zum Bestehen beiträgt. Zur Beantwortung dieser Forschungsfragen, wurde eine literaturbasierte Recherche durchgeführt, in der die Zusammenhänge von kollektiver Führung und erfolgsbestimmenden Faktoren wie Motivation, Effektivität, Performance, Kreativität und Arbeitsplatzzufriedenheit analysiert wurden. Anhand der Ergebnisse wurden zusammenfassende Thesen schlussgefolgert und zur Weiterentwicklung des „Collective Leadership Frameworks“ von Friedrich et. al. (2009) herangezogen. Die Ergebnisse haben ergeben, dass die kollektive Führung einen signifikanten und positiven Einfluss auf die Mitarbeitermotivation und Teameffektivität hat. Allerdings konnte die Vermutung, dass kollektive Führung zu Rollenkonflikten und Rollenambiguität von Führungskräften führt, und in ungünstigen Outcomes wie arbeitsbezogene Spannungen und Stress resultiert, empirisch nicht bestätigt werden. Damit ist die eindeutige Beantwortung der Forschungsfrage nicht möglich. Basierend auf den Ergebnissen der Studie ergeben sich einige Implikationen für die Führungsforschung und Praxis. Abschließend wird auf die Limitationen der literarischen Untersuchungen eingegangen.

Abstract

This bachelor thesis examines the impact of collective leadership on the attitudes and behaviour of employees and leaders in the light of a VUCA-environment. The research objective was to determine whether the collective leadership approach has positive impacts on business success and how it contributes to existence of companies. In order to analyse the relationship between collective leadership and success factors such as motivation, effectivity, performance, creativity and job satisfaction, a literature-based researche was conducted. On the basis of the results, summary theses were concluded and used for the further development of the "Collective Leadership Framework" by Friedrich et. al. (2009). The results show that collective leadership has significant and positive impacts on employee motivation and team effectiveness. However, the assumption that collective leadership leads to role conflicts and role ambiguity among leaders and unfavourable outcomes such as work-related tensions and stressors could not be empirically confirmed. Therefore, the clear answer to the research question is not possible. Based on the results of the study, there are some implications for leadership research as well as for practice. Finally, the limitations of the study are discussed.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Collective Leadership Framework

Abbildung 2: Maslows Bedürfnispyramide adaptiert auf Motivation

Abbildung 3: The Role Episode Model

Abbildung 4: Theoretical Role Conflict Model

Abbildung 5: Erweitertes Collective Leadership Framework

Tabellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Abgrenzung kollektivistischer Führungstheorien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

1. Einleitung

Me and the Collective - Dieser Titel bezieht sich auf das Spannungsfeld zwischen individueller Entfaltung und kollektivem Bewusstsein, das in Anbetracht der veränderten Umweltbedingungen zunehmend in den Vordergrund der Führungsforschung rückt. Aufgrund der zunehmenden Turbulenzen auf Märkten ist die Abdeckung von notwendigen Führungsaufgaben durch eine Führungsperson nicht länger realisierbar. Komplexität, Dynamik und technologischer Wandel prägen die Wirtschaftsmärkte im 21. Jahrhundert und konfrontieren Führungskräfte mit neuen Herausforderungen. Die Führung als zentrales Unternehmenselement bildet die Grundlage für das Bestehen in turbulenten Zeiten auf dem Wirtschaftsmarkt. Ständige Anpassungen, an die sich ändernde Umwelt, sind keine Ausnahme mehr, sondern gehören zum Unternehmensalltag.

Kollektive Führung wird dabei als möglicher Lösungsansatz betrachtet, den sich stetig ändernden Umweltbedingungen, die unter dem Akronym VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) zusammengefasst werden, entgegenzutreten (Bennett & Lemoine, 2014, S. 311). Im Rahmen dieser Arbeit soll der kollektive Führungsansatz unter Berücksichtigung der umweltbezogenen Rahmenbedingungen detailliert beschrieben und analysiert werden. Anhand der Forschungsfragen: „Inwiefern trägt die kollektive Führung zum Unternehmenserfolg bei“ und „Eignet sich die kollektive Führung als neuartiger Führungsansatz zum Bestehen in der heutigen VUCA- Umwelt?“ soll herausgefunden werden, wie sich die kollektive Führung auf die Einstellungen und das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften in Anbetracht der VUCA-Umwelt auswirkt und ob sie tatsächlich als möglicher Lösungsansatz sich den komplexen Umweltbedingungen anpasst,

Dabei ist der Aufbau dieser Arbeit wie folgt gestaltet: Im folgenden Kapitel wird zunächst ein Überblick über die definitorisch-konzeptionellen Grundlagen der Führungsforschung verschafft, um anschließend den kollektiven Führungsansatz hinsichtlich seiner Definition und theoretischen Merkmale von anderen kollektivistischen Theorien abzugrenzen. Anschließend wird das Modell „Collective Leadership Framework“ von Friedrich et. al. (2009b, S. 936.), das den Entstehungsprozess der kollektiven Führung darstellt und dieser Studie zugrunde gelegt wird, genauer dargelegt. Darauffolgend wird die Thematik der VUCA-Umwelt genauer beleuchtet und anhand der neuartigen Bedingungen erläutert, die Unternehmen vor neue Herausforderungen stellen und ursprüngliche Führungspraktiken überdenken lassen. Im Hauptteil, der das dritte Kapitel umfasst, werden die mitarbeiter- und führungskräftebezogenen Auswirkungen sowie die Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg von kollektiver Führung in Anbetracht der VUCA-Umwelt detailliert beleuchtet und analysiert. Aufbauend auf den Ergebnissen werden kapitelweise Thesen geschlussfolgert, die zur Erweiterung des „Collective Leadership Frameworks“ in Anbetracht der VUCA-Umwelt herangezogen werden. Im vierten Kapitel werden die Ergebnisse dieser Studie unter Berücksichtigung der Limitationen kritisch diskutiert, um Handlungsempfehlungen für die zukünftige Führungsforschung und die Praxis abzuleiten.

2. Konzeptionelle Grundlagen und Bedeutung von kollektiver Führung

In diesem Kapitel werden die notwendigen Grundlagen zum besseren Verständnis der vorliegenden Arbeit beschrieben. Dazu werden relevante Begrifflichkeiten näher erläutert, definiert und abgegrenzt. Der Führungsbegriff ist durch definitorische Vielfalt gekennzeichnet und wird von Burns (1978, S. 2) als one of the most observed and least understood phenomens on earth“ beschrieben. Die meisten Begriffserklärungen beschreiben mit Führung einen Prozess der Einflussnahme auf andere Menschen (Friedrich, Vessey, Schuelke, Ruark & Mumford, 2009, S. 934; Yukl, 2002, S. 29; Yukl, 2008, S. 709ff.). In Anlehnung an Yukl (2002, S. 29) wird der Führungsbegriff als soziale Einflussnahme auf Mitarbeiter verstanden, der ausgehend von einer Führungsinstanz deren Einstellungen und Verhaltensweisen verändert. Im Vordergrund steht dabei die Effektivitätssteigerung von individuellen Arbeitsprozessen, um gemeinschaftlich übergeordnete Organisationsziele zu erreichen.

Die „Führung“ im hierarchisch-bürokratischen Kontext beschreibt eine koordinierte Führung von der Spitze aus (Friedrich, Vessey, Schuelke, Mumford, Yammarino & Ruark, 2013, S. 450; Yammarino, 2013, S. 149ff.). Die Grenzen dieser heroischen Perspektive zeigen sich besonders in den Fähigkeiten, sich den dynamischen Veränderungen auf Wirtschaftsmärkten anzupassen (Novelli & Taylor, 1993, S. 141). Unternehmen agieren in einer zunehmend komplexen Umwelt, in der Kreativität, Flexibilität und Innovationen die Grundlage für Wettbewerbsfähigkeit bilden (Friedrich, Vessey, Schuelke, Ruark & Mumford, 2009, S. 934). Hierarchische Strukturen und zentrierte Entscheidungsfindungen stehen den oben genannten Faktoren entgegen und sind trotz den veränderten Anforderungen an Führungskräfte in vielen Organisationen beobachtbar. Ein Umdenken von Seiten der Unternehmen, ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter hin zu kollektivem Handeln - wobei die Führungsrolle formell, als auch informell von mehreren Individuen übernommen wird - ist erforderlich (Yammarino, Salas, Serban, Shirreffs & Shuffler, 2012, S. 382).

Der Paradigmenwechsel von vertikalen und zentrierten Strukturen hin zu gemeinschaftlichen Prozessen, hebt die zunehmende Bedeutung von kollektiver Führung hervor (Gronn, 2002, S. 426; Pearce & Conger, 2003, o.S.; Friedrich et. al., 2009, S. 935). Das Führungsverständnis der kollektiven Führung wird in der englischsprachigen Literatur als Collective Leadership bezeichnet und liegt dieser Forschungsarbeit als Untersuchungsgegenstand zugrunde.

2.1 Begriffsabgrenzung und Definition von kollektiver Führung

Für eine detaillierte Analyse der kollektiven Führung ist zunächst die nähere Betrachtung des Kollektivbegriffs erforderlich. Der Begriff kommt vom lateinischen „ colligere“ und bedeutet gemeinschaftlich. Als Kollektiv bezeichnet man soziale Gebilde, deren Zugehörigkeit nach unterschiedlichen Merkmalen gekennzeichnet ist (Triandis, 2001, S. 909). Dabei sind die Kollektivmitglieder durch ein Gefühl der Zusammengehörigkeit verbunden und gestalten ihr Verhalten auf der Grundlage von gemeinsamen Normen wie beispielsweise Solidarität, Selbstkontrolle und Loyalität.

Die Mitglieder eines Kollektivs sind räumlich und zeitlich von anderen Personen abgegrenzt und verfolgen gemeinsame Ziele. Dabei werden individuelle Interessen den Interessen der Gemeinschaft untergeordnet (Mills & Clark, 1982, S. 122; Triandis, 2001, S. 909). Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird das Konzept des Kollektivs auf den Unternehmenskontext übertragen und folgendermaßen definiert: Ein Kollektiv umfasst Mitarbeiter und Führungskräfte, die sich selbst als eine Einheit sehen, konstant zusammenarbeiten und gemeinschaftliche Unternehmensziele verfolgen (Pie- truschka, 2003, S. 5).

Ein besonderes Augenmerk ist dabei auf die literarische Unterscheidung der Begriffe „kollektiv“ und „kollektivistisch“ zu legen (Friedrich, Vessey, Schuelke, Mumford, Yammarino & Ruark, 2013, S. 450; Yammarino, Salas, Serban, Shirreffs & Shuffler, 2012, S. 383). Kollektivistische Führungsansätze sind das umfassendere Konzept und beinhalten neben der kollektiven Führung vier weitere Ansätze, die in der englischsprachigen Literatur neben „Collective Leadership“ als „Team Leadership“, „Network Leadership“, „Shared“ bzw. „Distributive Leadership“ und „Complexity Leadership“ bezeichnet werden (Yammarino et. al., 2012, S. 382ff.).

Diese neuartigen Ansätze beruhen auf der Kritik an dyadischen Top-Down-Beziehungen und zentrieren sich - im Gegensatz zu klassischen Führungsmodellen - nicht auf einzelne Führungspersonen, sondern beschreiben Führung als dynamischen Prozess, in dem die Führungsrolle in formellen und informellen Beziehungen von mehreren Individuen übernommen wird (Yammarino et. al., 2012, S. 384). Um das theoretische Profil der kollektiven Führung genauer herauszuarbeiten, ist eine Abgrenzung der oben genannten kollektivistischen Führungsansätze notwendig.

Team Leadership - Im Rahmen verschiedener Forschungsarbeiten liegen der Entstehung von Teamführung unterschiedliche Annahmen zugrunde (Morgeson, DeRue & Karam, 2010, S. 8). Nach dem Konzept von Day, Gronn & Salas (2004, S. 858f.) kann Teamführung sowohl als Input als auch Output von Team Prozessen betrachtet werden. Es wird also von komplexen Wechselwirkungen zwischen der Führungsmethode und dem Arbeitsergebnis ausgegangen. Eigenschaften, Expertise und Kompetenzen der Führungskraft sind dabei mögliche Inputfaktoren für den Teamprozess (Marks, Mathieu & Zaccaro, 2001, S. 356f.; Day et. al., 2004, S. 858). Um die verschiedenen Perspektiven der Teamführung besser zu verstehen, entwickelten Day et. al. (2004, S. 861) das IMOI-Modell (Inputs-Moderators-Outputs-Inputs). Das Modell berücksichtigt potentielle Mediatoren die als Input von Teamprozessen ausschlaggebend für positive Resultate sind. Eine literarische Erweiterung von Team Leadership sind Multiteam-Systeme. Das sind Netzwerke, die aus mehreren Teams bestehen und durch komplexe Interaktionen entstehen (Mathieu, Marks & Zaccaro, 2002, S. 290f.). Die Komplexität von Multiteam-Systemen beinhaltet das Potential, in zukünftigen Forschungsarbeiten zu einem besseren Verständnis von Team Leadership beizutragen (Marks et. al., 2001, S. 356f.).

Network Leadership - Netzwerkführung basiert auf direkten und indirekten Beziehungsmustern zwischen den Mitgliedern eines Netzwerks (Balkundi und Kilduff, 2005, S. 942). Zur Unterstützung dieser Führungstheorie existieren umfangreiche wissenschaftliche Arbeiten, wovon eine Vielzahl an Studien den Zusammenhang zwischen Netzwerkstruktur und Teamleistung hervorheben (Yammarino et. al., 2012, S. 387). Dicht besetzte Netzwerke implizieren viele zwischenmenschliche Beziehungen, die durch schnelleren Informationsaustausch zur effektiven Zielerreichung beitragen (Brass, Galaskiewicz, Greve & Tsai, 2004, S. 800ff.). Formelle und informelle Beziehungsnetzwerke bilden dafür die Grundlage und bieten Führungskräften und den assoziierten Teammitgliedern eine Plattform für Expertise, die nach Bedarf abgerufen werden kann. Dabei ist die Art und Weise, wie Informationen durch bestimmte Team- und Netzwerkstrukturen fließen bedeutend. Im Rahmen der Netzwerkführung geht eine hohe Zentralität der Führungskraft mit höherer Netzwerkeffektivität hervor (Zohar und Tenne-Gazit, 2008, S. 746). Bei Aufhebung der Fokussierung auf eine einzelne Führungskraft ist die trennscharfe Abgrenzung zwischen Netzwerk- und kollektiver Führung nicht mehr möglich. Netzwerkführung beinhaltet als eigenständige Führungstheorie zwar kollektive Aspekte, dennoch kann die Führung formell bei einer einzelnen Führungskraft verortet sein, die situationsabhängig die unterschiedlichen Netzwerkknoten aktiviert oder deaktiviert.

Shared und Distributed Leadership - Die Konzepte zu geteilter und verteilter Führung sind verhältnismäßig unerforscht. Konzeptionell sind sie kaum voneinander abzugrenzen und werden in der Theorie oft als Synonyme verwendet (Carson, Tesluk & Marrone, 2007, S. 1218). Die meisten Forschungsarbeiten gehen von statischen Konditionen aus, in der die Führungsrolle explizit geteilt oder verteilt wird (Yukl, 2009, o.S.). Allerdings handelt es sich bei der Rollenverteilung um einen dynamischen Einflussprozess und nicht um eine definierte Rolle (Friedrich, Vessey, Schuelke, Ruark & Mumford, 2009b, S. 934). Die Beeinflussung findet dabei nach Pearce & Conger (2003, o.S.) lateral - d.h. zwischen den einzelnen Mitarbeitern und unabhängig von der Hierarchiestufe statt. Damit handelt es sich um einen interaktiven Prozess, bei dem die Führungskompetenz auf mehrere, sich gegenseitig beeinflussende Individuen verteilt bzw. aufgeteilt wird (Bolden, 2011, S. 251; Gronn, 2002, S. 424). Das zugrunde liegende gemeinsame Ziel soll durch den Prozess der gegenseitigen sozialen Beeinflussung erreicht werden. Dabei kann die gegenseitige soziale Beeinflussung sowohl von offiziellen Führungskräften als auch von Teammitgliedern auf informeller Basis erfolgen (Pearce & Sims, 2002, S. 174; Pearce et. al., 2003, o.S.; Pearce, 2004, S. 50). Innerhalb der Literatur finden sich auch Anwendungsbeispiele, die einer begrifflichen Vereinheitlichung entgegenwirken. Allerdings ist diese Differenzierung für die vorliegende Studie nicht weiterführend und wird nicht weiter ausgeführt.

Complexity Leadership - Komplexitätsführung ist ein nichtlinearer Ansatz, der Führung als dynamischen Entstehungsprozess von Veränderungen und adaptiver Koordination beschreibt (Uhl-Bien, 2006, S. 655f.; Uhl-Bien, Marion, Mckelvey, 2007, S. 300). Aufbauend auf dem Konzept von sozialen Netzwerken, den sogenannten Complex Adaptive Systems (CAS), entwickelten Uhl-Bien et. al. (2007, S. 299) die Complexity Leadership Theorie (CLT). Diese fokussiert auf die Identifikation von Strategien und Verhaltensweisen zur Förderung von Kreativität und Anpassungsfähigkeit in einer komplexen Umgebung. Die Theorie unterscheidet drei Typen von Führung, die innerhalb der CAS entstehen. Diese sind wie folgt: (1) Administrative Leadership, (2) Enabling Leadership und (3) Adaptive Leadership (Uhl-Bien et. al., 2007, S. 299). Administrative Leadership beschreibt Führungsmethoden, die auf traditionellen, bü­rokratischen Begriffen wie Hierarchie und Kontrolle beruhen. Enabling Leadership umfasst eine Reihe von Verhaltensweisen bzw. Maßnahmen, um die Interaktion zwischen den Akteuren zu fördern. Durch Führung werden also Bedingungen geschaffen, in denen CAS in der Lage sind, kreative Problemlösungen und Anpassungsfä­higkeit optimal anzugehen. Adaptive Leadership ist ein informeller Prozess, welcher durch die Zusammenarbeit von Individuen mit unterschiedlichem Wissen entsteht und zu Veränderungen führt. Über Komplexitätsführung existieren bisher keine empirischen Studien, so dass es sich nach Yammarino et al. (2012, S. 383) derzeit um ein konzeptionelles Konstrukt ohne empirische Validierung handelt.

Tabelle 1: Abgrenzung kollektivistischer Führungstheorien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung (in Anlehnung an Yammarino et. al., 2012, S. 383)

Collective Leadership - Bisherige wissenschaftliche Literaturarbeiten beschreiben die kollektive Führung als dynamischen Prozess, bei dem die Führungsrolle situationsabhängig durch einen oder mehrere formell ernannte Führungskräfte an die Unternehmensmitarbeiter vergeben wird (Friedrich et. al., 2009b, S. 935). Die Grundlage der Verteilung bilden dabei die Kompetenzen und Fähigkeiten sowie Expertise der Mitarbeiter, die mit Hilfe der selektiven Machtverteilung zur effizienten Problemlösung abgerufen werden (Friedrich et al., 2009b, S. 935f.). Instrumente für eine effektive Verteilung der Führungsrolle sind dabei die Kommunikation über das Unternehmensnetzwerk (Yammarino et. al., 2012, S. 393). Folglich kann der kollektive Führungsansatz als Analog eines flexiblen, mehrstufigen Systems betrachtet werden, in dem Mitarbeiterfähigkeiten situationsbedingt abgerufen werden (Yammarino et. al., 2012, S. 393). Dabei schließt der kollektive Führungsansatz die Notwendigkeit einer formellen Führungskraft nicht aus, sondern betont die zunehmende Bedeutung der Führerkognition (Mumford, Friedrich, Vessey & Ruark, 2012, S. 409). Im direkten Literaturvergleich beinhaltet das kollektive Führungskonzept auch Schlüsselelemente der bereits genannten kollektivistischen Ansätze, wodurch eine Abgrenzung zu anderen kollektivistischen Führungstheorien erschwert wird. Um gegebene Abgrenzungsmerkmale hervorzuheben werden diese in Tabelle 1 zusammenfassend mit ihrem theoretischen Fokus gegenübergestellt. Anschließend wird im folgenden Kapitel näher auf den Entstehungsprozess der kollektiven Führung eingegangen (Friedrich, Vessey, Schuelke, Mumford & Yammarino, 2013, S. 450f.).

2.2 Grundlagen des Collective Leadership Frameworks

Das Modell „Collective Leadership Framework“ (Abb. 1) stellt den mehrstufigen Entstehungsprozess der kollektiven Führung innerhalb eines Kollektivs in Anbetracht einer gegebenen Situation oder Problemstellung dar (Friedrich et. al., 2009b, S. 936). Das Rahmenkonzept ist eine visuelle Integration der oben angeführten Führungsansätze und enthält kollektivistische Schlüsselelemente (Yammarino et. al., 2012, S. 393f.). Bevor die Hauptkomponenten inklusive ihrer Subelemente näher erläutert werden, um die Auswirkungen von kollektiver Führung auf die Einstellungen und das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften besser zu verstehen, müssen die Annahmen des Modells kurz dargelegt werden.

Die erste Annahme im Entstehungsprozess von kollektiver Führung ist, dass sich Teammitglieder über ihre Expertise, Fähigkeiten und ihr Wissen voneinander unterscheiden. Diese Varianz an Wissen und Kompetenzen ist laut Friedrich et. al. (2009b, S. 935) über das gesamte Unternehmensnetzwerk verteilt und kann durch den Einsatz von kollektiver Führung strategisch genutzt werden (Friedrich et. al., 2009b, S. 935). Des Weiteren wird angenommen, dass der kollektive Führungsprozess informationsbasiert ist. Damit bilden die Informationsverteilung innerhalb des Netzwerks und der Informationsaustausch zwischen den Unternehmensakteuren das Fundament für die Entstehung von kollektiver Führung. Für eine effektive Nutzung müssen die Informationen bekannt sein und innerhalb des Kollektivs kommuniziert werden (Friedrich et. al., 2009b, S. 935). Die Dritte Annahme ist, dass kollektive Führung keine offensichtliche Führung im formellen Sinne darstellt. Die Führungsrolle legitimiert sich durch die Verantwortlichkeit, andere Kollektivmitglieder bezüglich eines gemeinschaftlichen Ziels zu beeinflussen. Allerdings wird im Prozess nicht vollständig von einer formellen Führungskraft abgesehen. Die formell definierte Führungskraft vereinfacht die Entstehung von kollektiver Führung durch die Informationsverteilung an Mitarbeiter und durch die Bildung von Teams und Netzwerken (Friedrich et. al., 2009b, S. 935). Die vierte Modellannahme impliziert, dass kollektive Führung kein statischer, sondern ein dynamischer Prozess ist. Das Aufkommen von zunehmend komplexen Problemen erfordert die Nutzung von Fachwissen aus verschiedenen Quellen. Darüber hinaus kann es zu Verschiebungen der Führungsrolle von einem einzelnen Führer, hin zu mehreren Führern, die die Führungsrolle teilen, oder sogar zu einer Verschiebung innerhalb der Führungsrollen kommen (Friedrich et. al., 2009b, S. 935f.). Die letzte Annahme im Rahmen des „Collective Leadership Frameworks“ betrachtet kollektive Führung nicht als einzelnen Effekt, sondern als Ergebnis einer Kausalkette bestehend aus verschiedenen Wechselwirkungen. Eine Vielzahl an bis- Anhang 9 herigen Führungstheorien erklärt die Entstehung von bestimmten Führungsergebnissen oft durch Eigenschaften und Verhaltensweisen von Führungskräften (vgl. Judge, Piccolo & Kosalka, 2009, S. 855ff.; Yukl, 2009, o.S.). Angesichts der dynamischen Natur von kollektiver Führung ist es jedoch fast unmöglich, einen kausalen Zusammenhang zwischen Führungseigenschaften oder Verhaltensweisen und Ergebnissen zu isolieren. Stattdessen existieren mehrere Moderatoren, die eine wichtige Rolle im Entstehungsprozess von kollektiver Führung spielen (Friedrich et. al., 2009b, S. 935f.). Diese werden in Abbildung 1 dargestellt und im Folgenden genauer erläutert.

Abbildung 1: Collective Leadership Framework

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Friedrich, Vessey, Schuelke, Ruark & Mumford, 2009b, S. 937.

Insgesamt liegen dem Entstehungsprozess von kollektiver Führung vier Hauptkomponenten zugrunde, die in im Collective Leadership Framework als (1) Base-line Leadership und Team Processes, (2) Key Collective Leadership Constructs, (3) Outcomes und (4) Organizational Context bezeichnet werden (Friedrich et. al., 2009b, S. 936f.). Jede der vier Hauptkomponenten beinhaltet weitere Subelemente, die in wechselseitiger Beziehung zueinanderstehen.

Der Ausgangspunkt für die Entstehung von kollektiver Führung sind die grundlegenden Führungsprinzipien und Team Prozesse (1), die neben den bereits genannten Team Prozessen zwei weitere Subelemente beinhalten: die Strukturierung und Aufrechterhaltung der Gruppe durch den Führer und die sogenannte Mission. Dabei wird die Gruppenstrukturierung insbesondere durch die Fähigkeiten der formalen Führungskraft beeinflusst, die gleichzeitig den Ausgangpunkt des gesamten Entstehungsprozesses darstellen. Die Gruppenstrukturierung und Aufrechterhaltung der Gruppe beinhaltet Strategien wie Sinnstiftung, Ressourcen Management und Strategische Planung, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Dabei wird die Zielsetzung über die Mission definiert und ist leitführend für den sogenannten Leader/Team Exchange. Daneben umfassen die Teamprozesse interaktive Aspekte wie Koordination, Motivation und Engagement, die sich auf die Teamleistungsfähigkeit auswirken und entscheidend für Prozessergebnisse sind (Friedrich et. al., 2009b, S. 387f.).

Die zweite Komponente des Models sind die kollektiven Hauptkonstrukte (2), die sich insbesondere durch kollektivistische Merkmale hervorheben und für die Entstehung von kollektiver Führung entscheidend sind. Als Ausgangspunkt des Entstehungsprozesses haben die Fähigkeiten der Führungskraft einen direkten Einfluss auf das Führernetzwerk, den Leader/Team Exchange und die auf Gestaltung der Kommunikation (Balkundi et. al. 2005, S. 944ff.; Boies et. al., 2006, S. 250f.; Sagie, 1996, S. 51). Der sogenannte Leader/Team Exchange beschreibt den Austausch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und bezieht sich neben der expliziten Machtverteilung durch Empowerment und Delegation, auch auf die subtile Machtverteilung durch Mitarbeitermitsprache und Sinnstiftung. Das signifikanteste Subelement im „Collective Leadership Framework“ ist die Kommunikation, die durch den Informationsaustausch die strategische Verteilung der Führungsrolle erst ermöglicht. Neben den Auswirkungen auf den Leader/Team Exchange und das Führernetzwerk, beeinflusst die Kommunikation auch die Team Performance Parameter, das affektive Teamklima und das Teamnetzwerk. Das affektive Teamklima ist die subjektiv wahrgenommene Arbeitssituation durch Mitarbeiter und wirkt sich durch geteilte Einstellungen, Normen und Erwartungen unter anderem auf die Team Performance Parameter aus (Barsade & Gibson, 2007, S. 37f.; Pirola-Merlo, Hartel, Mann & Hirst, 2002, S. 561f.). Diese Parameter sind entscheidend für die Leistungsfähigkeit des Teams und beinhalten Methoden wie Konfliktmanagement und organisatorische Planung. Das Netzwerk ist die Struktur, wodurch Informationen ausgetauscht werden. Dabei wird im Rahmen des Entstehungsprozesses das Führernetzwerk konzeptionell vom Teamnetzwerk abgegrenzt. Beide Netzwerke werden direkt durch das sogenannte Problem Setting beeinflusst. Das Setting beinhaltet Aspekte der Umwelt, die durch beide Netzwerke interpretiert werden und den Entstehungsprozess der kollektiven Führung im Anbetracht der steigenden Komplexität und Unsicherheit zunehmend beeinflussen.

Durch die Interdependenzen innerhalb und zwischen den grundlegenden (1) und kollektiven (2) Hauptkonstrukten entstehen die Outcomes (3), die als dritte Modellkomponente die Teamleistungsfähigkeit (Team Performance Capabilities), sowie die unmittelbaren und langfristigen Outcomes umfasst. Die Leistungsfähigkeit des Teams ergibt sich aus den Teamprozessen, den Team Performance Parametern, dem affektiven Teamklima und dem Teamnetzwerk. Dabei spiegelt sich die Teamleistungsfä­higkeit insbesondere in ihrer Effektivität wieder. Mögliche unmittelbare Outcomes, die aus dem Entstehungsprozess von kollektiver Führung resultieren können, sind Mitarbeiterzufriedenheit, Vertrauen in die Führungskraft, Produktivität und Entscheidungsakzeptanz. Auf der Unternehmensebene können die unmittelbaren Outcomes in langfristige Outcomes wie Wachstum, Innovation, Fehlzeiten und Arbeitsplatzzufriedenheit übergehen (Yammarino et. al., 2012, S. 936ff.).

Die vierte Hauptkomponente beschreibt den organisationalen Kontext, in dem der kollektive Führungsprozess stattfindet. Der Kontext umfasst neben unternehmensinterne Strukturen auch unternehmensexterne Marktbedingungen, die den Prozess gleichermaßen fördern oder behindern können. In Anbetracht des fortlaufenden Technologiewandels durch Digitalisierung und Globalisierung kann die Unternehmensumwelt zunehmend durch Komplexität und Unsicherheit charakterisiert werden. Daher werden im Rahmen dieser Studie, die Auswirkungen von kollektiver Führung auf Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen in Bezug zur VUCA- Umwelt untersucht. Der VUCA-Begriff existiert erst seit kurzem in der Führungsliteratur und wird im nächsten Kapitel genauer definiert und dargelegt.

2.3 Definition und Bedeutung der VUCA-Umwelt für kollektive Führung

Das Konzept der VUCA-Umwelt wurde nach dem Ende des Kalten Krieges durch die US-Streitkräfte eingeführt. Der Begriff „VUCA“ entstand durch die Auseinandersetzung mit turbulenten und unvorhersehbaren Situationen nach dem Krieg, die zu einer neuen Führungsdenkweise innerhalb des Militärs führte. Mit Beginn der Finanzkrise im Jahr 2008 wurden Organisationen mit vergleichbaren Turbulenzen in ihrem Geschäftsumfeld konfrontiert, womit das VUCA-Konzept auch in der Privatwirtschaft an Bedeutung gewann (Kinsinger & Walch, 2012, S. 1). Einhergehend mit Megatrends wie Digitalisierung, Globalisierung und technologischen Veränderungen werden Wirtschaftsakteure zunehmend mit Unsicherheiten konfrontiert. Das Akronym „VUCA“ bezieht sich dabei auf die Dynamik der heutigen Unternehmensumwelt und steht für: Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity (Bennett & Lemoine, 2014, S. 311; Kinsinger et. al., 2012, S. 1). VUCA ist zur allgemeinen Abkürzung für aktuelle Rahmenbedingungen geworden, mit denen Führungskräfte konfrontiert werden und Entscheidungen treffen müssen. Welche Faktoren diese Rahmenbedingungen genau umfassen, werden nachfolgend näher erläutert.

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Ende der Leseprobe aus 51 Seiten

Details

Titel
Kollektive Führung. Ihr Einfluss auf Einstellungen und Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften in der VUCA-Umwelt
Hochschule
Universität Hohenheim  (Lehrstuhl für Unternehmensführung)
Note
1,3
Autor
Jahr
2019
Seiten
51
Katalognummer
V1146211
ISBN (eBook)
9783346526335
ISBN (Buch)
9783346526342
Sprache
Deutsch
Schlagworte
VUCA, Führungsstil, kollektive Führung, Umwelt, Führung, Mitarbeiter
Arbeit zitieren
Buket Sen (Autor:in), 2019, Kollektive Führung. Ihr Einfluss auf Einstellungen und Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften in der VUCA-Umwelt, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1146211

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