Familienunternehmen in Zeiten des digitalen Wandels. Digitale Reife von Familienunternehmen im Spannungsfeld von Transformationsprozessen und Generationenkonflikten.

Inhaltsverzeichnis

Tabellen- & Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsdefinitionen
2.1 Digitalisierung
2.2 Familienuntemehmen
2.2.1 DasFamilienuntemehmen
2.2.2 Konfliktfelder in Familienuntemehmen

3 Theoretische Grundlagen
3.1 Digitale Reife von Unternehmen
3.1.1 Digitale Transformation
3.1.2 Dimensionen der digitalen Reife
3.1.3 Das Modell der digitalen Reife
3.2 Die Gestaltung des digitalen Wandels im Unternehmen: Der Change Leader als Ansatz zur Steuerung digitaler Transformation
3.2.1 Change Management
3.2.2 Change Agent und Change Leader

4 Empirische Analyse
4.1 VerwendeteDaten
4.2 Operationalisierung
4.2.1 Operationalisierung der verwendeten Variablen
4.2.2 Operationalisierung des Modells der digitalen Reife
4.3 EmpirischeErgebnisse
4.3.1 Die Digitalisierung aus der Sicht der Familienuntemehmer
4.3.2 Die digitale Reife von Familienuntemehmen
4.3.3 Die Digitalisierung als Konfliktpotential in Familienuntemehmen

5 Diskussion
5.1 Status Quo Digitalisierung: Wo stehen deutsche Familienuntemehmen?
5.2 Strategie gewinnt- aber was noch?
5.3 Digitalisierung als ein Treiber generationeller Konflikte?
5.4 DerNachfolger als Change Leader - kann das funktionieren? Change Leader in Familienuntemehmen
5.5 LimitationundAusblick

6 Call to Action: Was Familienunternehmer jetzt tun müssen.

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Operationalisierung der Dimensionen der digitalen Reife

Tab. 2: Kategorien der digitalen Reife

Tab. 3: Korrelationsmatrix: Alter und WahrnehmungderDigitalisierung

Tab. 4: Digitale Reife von Familienunternehmen, aufgegliedert nach Dimensionen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: WahrnehmungderDigitalisierungalsChance, aufgegliedertnach Generationen

Abb. 2: WahrnehmungderDigitalisierungalsBedrohung, aufgegliedertnachGenerationen

Abb. 3: Leadership-Dimension; aufgegliedertnach Generationen

Abb. 4: ErarbeitungDigitalisierungsstrategie in den letzten 2 Jahren

Abb. 6: Positionierungsmatrix digitaler Reife

Abb. 7: Einschätzung der Digitalität des eigenen Unternehmens; aufgeteilt nach Generationen

Abb. 8: EinschätzungderDigitalitätdes eigenen Unternehmens, aufgeteiltnach Generationen (Verbandsumfrage)

Abstract: Transforming organizations within times of tremendous change is a difficult but essential process. The Digital Age forces companies to rethink strategies, value chains, and business models. Small to medium­sized family-run businesses were long thought to struggle through this digital evolution. With the help of a digital maturity model, this paper analyzes how well organizations are doing digitally and how family conflicts may interfere or benefit organizational change. It is argued that change management can help to improve digital readiness. The theoretical model of the change leader is modified to suit family business requirements. The discussion within this paper points out that the successor must step in as a change leader and take a key role in digitalization.

Findings show that, in general, there are not as many conflicts within families as would be expected. Though when conflicts do occur, they tend to be rooted in aspects related to digitalization. These conflicts center especially on how to digitize and how extensive the transformation should be. While both generations consider digitalization important, younger participants rate the potential value higher and older participants see digitalization as more of a threat. The majority of the organizations within this paper score low to medium on digital maturity. A basic guideline then shows what to do and who should be responsible.

Method: The base of this empirical study is a survey with several items measuring digital maturity and family conflicts. Overall 61 participants completed the survey. Participants were able to score a maximum of 72 points. A weighted scoring model then sorted subjects into four groups of digital maturity: beginner, intermediate, advanced and expert.

Keywords: Organizational Change, Change Leader, Digital Maturity Model, Digitalization, Family business

1 Einleitung

Wenige Themen dominieren die Realwirtschaft momentan so sehr wie die Digitalisierung. Im Zuge der Digitalisierung verändern sich nicht nur unsere Lebenswelten, sondern auch Unternehmen sind vom digitalen Wandel betroffen: So müssen die Unternehmen auf den Trend reagieren und Arbeits- und Produktionsprozesse anpassen, innovative Technologien einsetzen und über neue, digitale Geschäftsmodelle nachdenken, um auf dem sich zunehmend digitalisierten Markt bestehen zu können. Somit stellt der wirtschaftliche Wandel im Rahmen dieses Megatrends Unternehmen vor große Herausforderungen (vgl. Bauernhansl 2014: 13). Unter dem Aspekt, dass Unternehmen auf die Digitalisierung reagieren müssen, um sich langfristig am Markt behaupten zu können, drängt sich die Frage auf, inwiefern Unternehmen auf die Digitalisierung vorbereitet sind. Daher ist es nicht verwunderlich, dass sowohl Forschung, Politik als auch Unternehmen sich bereits mit der Frage befasst haben, wie Unternehmen digital aufgestellt sind und wie sie mit der Digitalisierung umgehen bzw. auf sie reagieren können.

In der Forschung haben sich bereits einige Studien mit der Digitalität von Unternehmen auseinandergesetzt. Beispielsweise haben sowohl die Hochschule St. Gallen (Berghaus et al. 2016) als auch das MIT in Kooperation mit der Beratungsgesellschaft Deloitte (Kane et al. 2015) Studien zur Digitalisierung und dem Umgang deutscher Unternehmer mit dem Trend durchgeführt. Sie kamen zu dem Schluss, dass Unternehmen der Digitalisierung eine hohe bis sehr hohe Relevanz zuschreiben. Jedoch bedeutet dies nicht, dass die Digitalisierung für die deutsche Wirtschaft keine Herausforderung mehr darstellt, sondern diese Ergebnisse müssen differenziert betrachtet werden. So zeigen Studien, dass große Unternehmen Potentiale und Vorteile der Digitalisierung besser bewerten als kleine und mittelständische Unternehmen (vgl. Hompel 2016: 10). Auch die Beratungsgesellschaft Ernst & Young warnte erst kürzlich davor, dass der Mittelstand nicht ausreichend auf die Digitalisierung reagiere und eine „digitale Zweiklassengesellschaft“ drohe (vgl. Englisch 2016).

Auch von staatlicher Seite wurde das Thema erkannt und als erfolgskritisch eingestuft. So wurde beispielsweise die bundesweite Plattform Mittelstand Digital ins Leben gerufen (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie 2016). Besonderer Augenmerk des Ministeriums liegt dabei auf der Förderung der digitalen Ausrichtung kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU). Es soll so sichergestellt werden, dass der Wirtschaftsstandort Deutschland, der maßgeblich von mittelständischen Unternehmen abhängig ist (vgl. Habedank 2006: 13), weiterhin weltweite Standards setzen und sich somit stark entwickeln kann.

Dabei befindet sich der Großteil dieses Mittelstandes im Besitz von Familien (vgl. Stiftung Familienunternehmen 2016). Familienunternehmen obliegen im wirtschaftlichen Kontext besonderen Herausforderungen. Entscheidungskompetenz und Eigentum sind hier meist in einer Person vereint, was konsequente und geradlinige Entscheidungen und Strategien fördert. Dies kann aber auch zur Bedrohung werden, wenn Trends und Entwicklungen verschlafen werden (vgl. Baumgartner 2009: 22ff). Es ist daher vor dem Hintergrund der Digitalisierung für Familienunternehmen von besonderer Bedeutung, dass die Führungsebene den digitalen Wandel erkennt und aktiv mitgestaltet.

Bisher haben die meisten Studien, die zur Digitalisierung geforscht haben, sich auf Unternehmen im Allgemeinen fokussiert und die Besonderheiten von Familienunternehmen nicht mit untersucht.¹ Die Frage nach digitaler Fitness von Familienunternehmen wurde bisher in der Forschung eher vernachlässigt. Jedoch erscheint es in Anbetracht der Relevanz der Digitalisierung als auch der Bedeutung der Familienunternehmer für das Funktionieren der deutschen Wirtschaft von herausgehobenem wirtschaftspolitischen Interesse zu sein, bei der Frage nach der Digitalität die Familienunternehmen in den Forschungsfokus zu nehmen. Daher soll in dieser Arbeit die Wahrnehmung der Digitalisierung sowie der „digitale Status Quo“ von Familienunternehmen erfasst werden.

Familienunternehmen zeichnen sich zudem meist durch die Beteiligung von mehreren Generationen an der Lenkung des Unternehmens aus (vgl. Röhl 2008: 23 ff.). Auch wenn die jüngere Generation, die Nachfolger, noch nicht vollkommen die Leitung des Unternehmens übernommen hat, besitzt sie doch ein vitales Interesse daran, das eigene Unternehmen zukunftsweisend auszurichten. Die generationenübergreifende Struktur von Familienunternehmen begünstigt das Aufkommen von Konflikten, wenn Unstimmigkeiten zwischen den Generationen über die grundlegenden Strategien und Entwicklungen bestehen (vgl. Voigt 1990: 58). Dies kann sich negativ auf die Performance der Unternehmen auswirken.

Gerade in Bezug auf die Digitalisierung liegt die Vermutung nahe, dass sich Konflikte zwischen den Generationen im Hinblick auf die Relevanzwahrnehmung und die Ausgestaltung des digitalen Wandels bzw. den Verantwortlichkeiten bei der Gestaltung des Wandels ergeben. Während die heutigen Nachfolger unter die Generation „Digital Natives“ fallen und im digitalen Zeitalter aufgewachsen sind, sind die Senioren den „Digital Immigrants“ (vgl. Günther 2007: 42 ff.) zuzuordnen, für die die digitale Entwicklung ein unbekanntes Terrain darstellt, welches sich erst erschlossen werden musste. Daher soll in dieser Arbeit zudem untersucht werden, wie sich die Wahrnehmung der Digitalisierung zwischen den Generationen unterscheidet und ob sich Konfliktfelder im Familienunternehmen im Hinblick auf den Umgang mit der Digitalisierung und der Gestaltung des digitalen Wandels aufzeigen lassen. Auf den Ergebnissen aufbauend sollen auch Implikationen abgeleitet werden, wer - Senior oder Nachfolger - für den digitalen Transformationsprozess im eigenen Unternehmen hauptverantwortlich sein sollte.

Zur Beantwortung der Forschungsfrage wird wie folgt vorgegangen: Für ein einheitliches Begriffsverständnis werden zunächst in Kapitel 2 die für die vorliegende Arbeit zentralen Begriffe „Digitalisierung“ und „Familienunternehmer“ definiert und dabei auch die in Familienunternehmen auftretenden Konflikte aufgezeigt. Das dritte Kapitel dient der Schaffung einer theoretischen Grundlage. Hier wird zunächst die digitale Transformation in Unternehmen erläutert und anschließend ein Modell entwickelt, das es ermöglicht, die digitale Reife von Unternehmen zu messen. Kapitel 3.2. widmet sich dem organisationalen Wandel und zeigt mit den Konzepten des Change Agent und des Change Leaders Möglichkeiten auf, wie in Organisationen Veränderungen und Wandel angestoßen werden können. In Kapitel 4 erfolgt dann die empirische Analyse. Dazu werden zunächst die verwendeten Daten vorgestellt sowie die Operationalisierung der verwendeten Variablen erläutert. Im Anschluss daran werden die empirischen Ergebnisse präsentiert und interpretiert. In Kapitel 5 sollen die Ergebnisse dieser Arbeit kritisch diskutiert, in den aktuellen Forschungsstand eingebettet und Limitationen sowie weiterführende Forschungsfragen aufgezeigt werden. Nach dem Erkenntnisinteresse widmet sich Kapitel 6 dem Gestaltungsinteresse und synthetisiert aus den bisherigen Befunden konkrete Handlungsanweisungen für Familienunternehmer, wie sie den digitalen Wandel angehen und dabei Generationenkonflikte minimieren und vermeiden können. Abschließend wird im letzten Kapitel ein Fazit gezogen.

2 Begriffsdefinitionen

Im Zentrum dieser Arbeit stehen zwei Aspekte: Zum einen die Digitalisierung und zum anderen Familienuntemehmen. Sowohl bei der Digitalisierung als auch bei Familienunternehmen handelt es sich um vielschichtige Thematiken, was sich u.a. in der Existenz von unzähligen verschiedenen Definitionen in der Literatur äußert. Um ein einheitliches Begriffsverständnis zu schaffen, sollen im ersten Schritt zunächst die Begriffe Digitalisierung und Familienunternehmen definiert und damit zusammenhängende sowie für die Beantwortung der Forschungsfrage relevante Aspekte (z.B. Konflikte im Familienunternehmen) erläutert werden.

2.1 Digitalisierung

Die Digitalisierung ist seit einiger Zeit im gesellschaftlichen Diskurs omnipräsent. Prognosen über einen möglichen globalen Umsatzzuwachs durch die Digitalisierung überschlagen sich: Wirtschaftspotential in Milliardenhöhe ergäbe sich aus diesem Megatrend (vgl. Becker/Knop 2015: 5). Auch unser gesellschaftliches Leben steht anscheinend vor der größten Veränderung seit der Entdeckung der Elektrizität. Erst kürzlich rapportierte das ZDF aus der Schmiede der digitalen Zukunft, dem Silicon Valley, über eine neue Technik, die das Gedankenteilen möglich macht und über andere undenkbare Zukunftsvisionen (vgl. ZDF 2016).

Dieser schnellen Entwicklung scheinen allerdings nicht alle Menschen folgen zu können (vgl. Spitzer 2015: 27 ff.). Vielen sind die Entwicklungen zu schnell und entsprechend besteht kein einheitliches Verständnis für das Wort „Digitalisierung“, welches viele Teilbereiche subsumiert. Auch über viele andere Begriffe, die häufig im Zusammenhang mit der Digitalisierung fallen, herrscht Unklarheit. Daher soll dieses Kapitel Begrifflichkeiten der Digitalisierung erklären, die im wirtschaftlichen Kontext relevant sind, um im späteren Teil der Arbeit auf klar definierte Begriffe zurückgreifen zu können.

Das Wort „Digitalisierung“ geht auf den Grundgedanken zurück, das Analoge, d.h. etwas physisch Vorhandenes, in eine digitale Form zu überführen (vgl. Clement 2001: 13). Durch die schnellen technologischen Entwicklungen der 1990er Jahre wurden viele Technologien überholt. So zum Beispiel der Wandel vom Speichermedium Schallplatte zur CD (vgl. Becker 2013: 70) odervon der Schreibmaschine zum Personal Computer.

Dennoch hat sich dieses Ursprungsverständnis in den vergangenen Jahren stark verändert. Heute beschreibt das Wort vielmehr die Übertragung unserer Lebens- und Arbeitswelt in eine digitale Form (vgl. Hamidian/Kraijo 2013: 5). Das neuere Verständnis der Digitalisierung hängt vor allem untrennbar mit der Entwicklung des Internets zusammen. Dabei dient das Internet als Vernetzungs-Plattform, an die heute fast alles, sowohl Physisches als auch Digitales angeschlossen ist. So wird die Trennlinie von Analogem und Digitalem immer unschärfer (vgl. Ternès et al. 2015: 11). Unsere Lebensbereiche, Arbeitswelt und Privatwelt, sind heute stärker denn je miteinander verbunden (vgl. Hamidian/Kraijo 2013: 9). Kleine, mobile Endgeräte, wie Smartphones, Uhren, aber auch Fitnesstracker und unterschiedlich eingesetzte Sensoren haben diese Entwicklung möglich gemacht. Diese hat natürlich auch große Auswirkung auf die Unternehmen (vgl. Kalinowski/Verwaayen 2013: 489). So müssen diese sich in verschiedenen Bereichen mit tiefen Veränderungen auseinandersetzen, unter anderem im Bereich von neuen Technologien, Vertriebsstrukturen, Marketing, Organisationsformen, Führung, aber auch mit ganz neuen, digitalen Geschäftsmodellen.

Imposante Beispiele zeigen, wie tiefgreifend und schnell die Entwicklung der Digitalisierung wirkt. Der größte Anbieter für Übernachtungen, AirBnB, besitzt heute keine einzige Immobilie und das größte Beförderungsunternehmen der USA, Uber, verfügt nur über einige wenige Autos (vgl. Aula/Heinonen 2015: 42). Diese beiden Beispiele stehen als Inbegriff für disruptive Geschäftsmodelle. Von einem disruptiven Geschäftsmodell spricht man, wenn „(...) ein gegebenes Produkt oder eine gegebene Dienstleistung durch die Digitalisierung völlig neu definiert wird und bestehende Anbieter ihre wirtschaftlichen und technischen Kompetenzen verlieren (,..)“(Scheer 2016: 275) und somit nicht gegen die neue Konkurrenz bestehen können. Dies zeigt, dass ganze Geschäftsmodelle, denen man früher unendliche Daseinsberechtigung zugeschrieben hat, heute innerhalb von kurzer Zeit vom Markt verdrängt werden können.

Es hat sich gezeigt, dass erfolgreiche Unternehmen sich frühzeitig mit digitalen Trends auseinandersetzen und sich so gut auf Veränderungen einstellen können (vgl. Hamidian/Kraijo 2013: 15). Daher soll auch hier eine kurze Auswahl an identifizierten Trends der digitalen Welt vorgestellt werden:

Das Internet der Dinge wird häufig in einem Atemzug mit der Digitalisierung genannt. Letztendlich bezeichnet es den Schulterschluss der digitalen Welt, die der Informationsverarbeitung, und der physischen Welt, die der Produktionswirtschaft (vgl. Fleisch et al. 2005: 3). Lange Zeit konzentrierten sich die Entwicklungen der Informationsverarbeitung lediglich auf die digitale Welt. Mit immer kleiner und günstiger werdender Technik können heute aber auch in der realen Welt stetig Informationen erhoben und verarbeitet werden. Eine Schlüsselposition nimmt dabei die RFID-Technik (Radio Frequency Identification) ein (vgl. Pflaum/Hupp 2007: 107). RFID-Chips sind Sender­Empfänger-Systeme, die mittlerweile kleiner sind als Reiskörner. Durch das Einbauen in Produkte können so produktspezifisch Informationen gespeichert, gesammelt und weitergegeben werden. In der Produktionswirtschaft besteht heute die Möglichkeit, dass Bauteile selbst „wissen“, was sie sind, wie sie verarbeitet werden müssen und wo sie hingehören: Produkte lernen, sich selbst zu steuern (vgl. Scheer 2013: 5ff.). Die physischen Produkte werden heute demnach mit einbezogen in die vernetzte Welt der Datenverarbeitung. Die vielen Daten, die sowohl in der physischen als auch in der nicht physischen Welt erhoben werden, stellen Unternehmen erst an den Anfang der Entwicklung der Digitalisierung, denn diese Daten wollen auch verarbeitet werden. Die Bezeichnung Big Data hat so ihren Weg in den Sprachgebrauch gefunden. Das Wort meint das Vorhandensein von sehr großen Datenmengen, die ausgewertet werden wollen (vgl. McAfee/Brynjolfsson 2012: 60ff.). Heute ist das Sammeln und Speichern dieser Daten technisch kein Problem mehr, daher wird Big Data nur noch selten als besonders herausgestellt. Hingegen wird sich heute darauf fokussiert, dass die Daten auch Nutzen erbringen und sich daraus intelligente Schlussfolgerungen ergeben sollen: So spricht man zunehmend von SmartData (vgl. Bloching et al. 2015: 17ff). Letztendlich birgt das Wissen und die Kompetenz um die Digitalisierung eine große wirtschaftliche Chance. Viele Länder wollen in dieser Entwicklung die Führung übernehmen und sich so weltweit eine Reputation erarbeiten. So wundert es nicht, dass der Begriff Industrie 4.0 in Deutschland etabliert und weltweit exportiert wurde. Dabei drückt das Wort in Anlehnung an die ersten drei Industrialisierungswellen² die Hoffnung aus, eine ebenso tiefgründige Veränderung zu schaffen (vgl. Scheer 2013: 8). Dabei wird über den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) „die intelligente Vernetzung von Fabrik und Wertschöpfungsketten vorangetrieben“ (Sejdic 2015: 132). Letztendlich geht es zusammengefasst also um die Vernetzung von Produkten, Prozessen, Maschinen und Intralogistik in der Fertigungsindustrie durch Cyber-Physische-Systeme (vgl. Bauemhansl 2014: 15ff.).

Zusätzlich zu der begrifflichen Definition existieren noch einige wichtige technische Neuerungen, die eng mit der Digitalisierung in Verbindung stehen, wie z.B. Cloud Computing (Buyya et al. 2009) oder Aguemtend Reality (Azuma 1997). Auch wenn dieses relevante Entwicklungen sind, werden sie für die Beantwortung der Fragestellung als eher nebensächlich erachtet und daher nicht weiter ausgeführt.

Trotz des obigen Defmitionsansatzes zeigt sich, dass insgesamt für die Digitalisierung keine einheitliche Definition existiert und es auch kein einheitliches Verständnis des Wortes gibt. In diesen Metabegriff werden verschieden viele Dinge hineininterpretiert (vgl. Mertens/Barbian 2016: 302).³ Dennoch bleibt die Erkenntnis, dass die Digitalisierung viele neue Aspekte mit sich bringt, die entweder Bedrohung oder Chance sein können (vgl. Becker/Knop: 2015 105). An dieser Stelle soll festgehalten werden, dass Familienunternehmen nicht gezwungenermaßen an disruptive Geschäftsmodelle denken müssen, sobald sie sich mit Digitalisierung beschäftigen. Viele der oben beschriebenen Phänomene und Techniken sind Technologien, die in bestehende Unternehmen integriert werden können. Den deutschen Familienunternehmern helfen ebenso inkrementelle Veränderungen. Auch kontinuierliche, langsame Neuerung kann dem Geschäftsmodell helfen, langfristig zu bestehen. Dies haben kleine und mittlere Unternehmen in der Vergangenheit bereits gezeigt (vgl. Cemavin/Mangold2013: 210).

Bevor jedoch über Lösungen und Ansätze, wie Familienunternehmer mit der Digitalisierung umgehen können, nachgedacht wird, soll zunächst im folgenden Unterkapitel definiert werden, was Familienunternehmen ausmacht und wie sie konstituiert sind.

2.2 Familienunternehmen

Deutschland wird oft gerühmt als ein Land, aus dem viele wirtschaftliche Impulse, wichtige Innovationen und hochwertige Produkte kommen. Die deutsche Wirtschaft ist weltweit die viertgrößte Volkswirtschaft und steht auf Platz drei der exportstärksten Nationen der Welt (vgl. Statista 2016). Gerade die deutsche Wirtschaft hat im Vergleich zu anderen Volkswirtschaften die Weltwirtschaftskrise relativ gut überstanden. Diese Tatsache ist zu großen Teilen auf den stark ausgeprägten deutschen Mittelstand zurückzuführen, der einen Großteil der deutschen Wirtschaftsleistung erbringt. Hier hat nicht zuletzt das hohe Eigenkapital der Unternehmen geholfen die Krise zu überstehen (vgl. Klein 2010: 106ff.). Eine besondere Bedeutung kommt dabei den Familienunternehmen zu, welche die Krise in ihren Betrieben abgefedert haben (vgl. Rüsen 2010: 55). Doch was genau ist unter diesem Unternehmenstyp zu verstehen, der anscheinend solch eine wichtige Bedeutung für die deutsche Wirtschaft hat? Um dies zu beantworten, werden im Folgenden Familienunternehmen genauer betrachtet und definiert sowie wird im Besonderen auf die für Familienunternehmen charakteristischen Konflikte eingegangen.

2.2.1 Das Familienunternehmen

Auch wenn es den Anschein macht, dass die Wirtschaftsgeschicke nur von internationalen Großkonzernen bestimmt werden, bilden Familienunternehmen das „Rückgrat“ bzw. das „Herzstück“ der deutschen Wirtschaft. Trotz der herausgehobenen Stellung von Familienunternehmen herrscht in der Literatur Unklarheit darüber, wie genau Familienunternehmen zu definieren sind und es existieren unterschiedliche Begriffsverständnisse⁴ (vgl Baumgartner 2009: 19ff.). Dies ist zum einen damit zu begründen, dass Familienunternehmen sehr heterogen sind und somit eine Klassifizierung schwer fällt. Zum anderen steckt die Forschung zu Familienunternehmen im Vergleich zu anderen Forschungsfeldern noch „in den Kinderschuhen“ und die Wissenschaft hat sich noch nicht auf eine gängige Definition geeinigt (vgl. Chrisman et al. 2003: 441).

Ganz allgemein können Familienunternehmen als Teilmenge aller Unternehmen angesehen werden, d.h. jedes Familienunternehmen ist ein Unternehmen, aber nicht jedes Unternehmen ist ein Familienuntemehmen (vgl. Klein 2010: 2f). Wie unterscheiden sich jedoch Familienunternehmen spezifisch von „Nicht-Familienunternehmen“?

Wie der Name „Familienunternehmen“ schon sagt, handelt es sich bei Familienunternehmen um ein Unternehmen, dessen Besitz mehrheitlich in der Hand einer Familie liegt und nicht über fremde Anteilseigner aufgeteilt ist. Dementsprechend ist das erste Kriterium für ein Familienunternehmen, dass eine Familie einen beherrschenden Anteil von mindestens 50,1% am Unternehmen hält.

Des Weiteren können Unternehmen als Familienuntemehmen bezeichnet werden, wenn die Familie bzw. Familienmitglieder⁵ einen effektiven Einfluss auf die Untemehmensgeschicke ausüben. Ein oft vertretener Ansatz ist, Unternehmen nur dann als Familienunternehmen zu bezeichnen, sofern auch eines der Familienmitglieder aktiv in der Unternehmensleitung mitwirkt (vgl. Diez 1990: 9). Das Innehaben von Positionen, sei es direkt als geschäftsführender Gesellschafter oder als Stelleninhaber einer Führungsposition im Unternehmen, birgt das Potential der direkten Einflussnahme.

Auch wenn diese Definition intuitiv plausibel erscheint, wird in dieser Arbeit ein breiteres Verständnis von Familienunternehmen gewählt, welches nicht eine formelle Position in der Unternehmensführung voraussetzt. Denn es kann davon ausgegangen werden, dass auch Mitglieder, die nicht direkt als Stelleninhaber in der Leitung des Unternehmens aktiv sind, einen großen Einfluss auf die Geschicke des Unternehmens haben können (vgl. Wimmer 2005: 19). In Familienunternehmen ergibt sich neben der direkten Einflussnahme auch die Möglichkeit, auf indirektem Wege die Unternehmensgeschicke zu beeinflussen, da aus der Eigentumsfunktion eine Kontrollaufgabe erwächst: So können Familien oder Familienmitglieder, die in der Unternehmensführung keine aktive Rolle einnehmen, durch Instrumente wie die Familienverfassung, den Beitrat oder aber die Anstellungsverträge der Geschäftsführer indirekt auf das Unternehmen Einfluss nehmen (vgl. Iliou 2010: 59ff).

Dementsprechend wird in dieser Arbeit die - direkte oder indirekte - Einflussnahme einer Familie bzw. von Familienmitgliedern als ein Kriterium identifiziert, das erfüllt sein muss, um von einem Familienunternehmen zu sprechen (vgl. Klein 2010: 18).

Folglich ergeben sich somit zwei Defmitionskriterien für Familienuntemehmen: 1. Der beherrschende Besitz von Untemehmensanteilen und 2. die maßgebliche Einflussnahme auf Unternehmensentscheidungen.

Legt man dieses Verständnis von Familienunternehmen zugrunde, dann handelt es sich laut der Stiftung Familienunternehmen bei 91% aller Unternehmen in Deutschland um Familienunternehmen, wobei diese ca. 48% der Umsätze und ca. 56% aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungsverhältnisse in Deutschland stellen (Stiftung Familienunternehmen: 2016). Diese Zahlen unterstreichen erneut die Bedeutung der Familienunternehmen für die deutsche Wirtschaft und rechtfertigen damit auch die Fokussierung der vorliegenden Arbeit auf diesen Unternehmenstyp.

Neben den beiden bisher vorgebrachten und eher auf formale Aspekte abzielenden Defmitionskriterien unterschieden sich Familienunternehmen zudem durch besondere Spezifika. Dabei handelt es sich nicht um formale Fakten, sondern eher um Normen, Werte und Traditionen, die immanent im Familienunternehmen und von Bedeutung sind, um die im Unternehmen stattfmdenden (sozialen) Prozesse zu verstehen.

So wird zum einen in der Literatur oft das Verhältnis zwischen Familie und Unternehmen als Besonderheit von Familienunternehmen herangezogen (vgl. Klein 2010: 1). Dabei spielt vor allem die Verbundenheit mit dem Unternehmen und die Frage, inwieweit das Unternehmen Teil der eigenen Identität ist, eine bedeutende Rolle. Familien entwickeln über die Generationen hinweg eine starke Identifikation mit ihrem Unternehmen und das Unternehmen wird Teil des Selbstverständnisses. Dieses Selbstverständnis wird wiederum in der Prägung der Mitarbeiter und der Kultur aktiv, indem die Familie „ihre“ Werte auf das Unternehmen und die Untemehmenskultur überträgt. Im Gegensatz zu anderen Unternehmen werden Familienunternehmen immer wieder Werte konstatiert, die sie im besonderen Maße von „Nicht-Familienunternehmen“ abheben (vgl. Hennerkes/Kirchdorfer 2015: 41). Darunter zählen zum Beispiel Werte hinsichtlich der Mitarbeiter: Die Mitarbeiter werden oft als Teil der Familienuntemehmung eingestuft, das Verhältnis der Familie gegenüber der Belegschaft ist loyal und die Mitarbeiterfluktuation ist geringer als in großen Konzernen (vgl. Habig/Beringhaus2013: 10).

Somit ist ein weiteres Kriterium für Familienuntemehmen die Prägung der Unternehmenskultur und -werte durch die Familie (vgl. Döring 2015: 13).

Eine weitere Besonderheit bei Familienunternehmen ist das angestrebt Ziel, das Unternehmen im Besitz der Familie zu halten. Um dieses Ziel zu erreichen, werden in Familienunternehmen entsprechende Nachfolgeregelungen angestrebt, bei denen die Führung bzw. die Anteile von Familienunternehmen an die nächste Generation der Familie weitergereicht werden. Zusammenfassend kann demnach festgehalten werden, dass sich Familienunternehmen formal 1. durch einen beherrschenden Eigentumsanteil einer Familie sowie 2. durch den maßgeblichen Einfluss einer Familie auf Unternehmensentscheidungen definieren lassen. Des Weiteren zeichnen sich insbesondere Familienunternehmen durch 3. die Prägung der Unternehmenskultur durch die Werte der Familie sowie 4. der Wille zur Übergabe des Unternehmens an die nächste Generation aus (vgl. Döring 2015: 13).

Es zeigt sich somit, dass insgesamt die Rolle der Familie innerhalb des Unternehmens das Abgrenzungskriterium zu anderen Nicht-Familienuntemehmen darstellt. Familienunternehmen unterscheiden sich nicht nur aufgrund der Definition von anderen Unternehmen, sondern müssen sich aufgrund ihrer besonderen Konzeption auch mit anderen, für Familienunternehmen spezifischen, Problemen auseinandersetzen. Wie grundlegend diese Probleme sein können, zeigt sich an der Sterblichkeitsrate von Familienunternehmen, die insbesondere beim Generationswechsel sehr hoch ist. (vgl. LeMar 2014: 17). Daher soll sich im nächsten Abschnitt mit den Konfliktfeldern beschäftigt werden, die in der Struktur von Familienunternehmen eingebettet sind und dabei soll ein besonderes Augenmerk auf den Generationenkonflikt gelegt werden.

2.2.2 Konfliktfelder in Familienunternehmen

Aufgrund ihrer besonderen Charakteristik sind Familienunternehmen im Vergleich zu anderen Unternehmen auch spezifischen Konflikten bzw. Spannungsfeldern ausgesetzt. Zur Beantwortung der Forschungsfrage, ob die Digitalisierung zwischen den Generationen zu Konflikten führt und wie der digitale Wandel unter Generationenaspekten gestaltet werden kann, erscheint es entscheidend, diese spezifischen Konflikte zu identifizieren und zu erläutern.

Zum genaueren Bestimmen von Spannungsfeldem in Familienunternehmen hilft es sich vor Augen zu führen, in welchen Dimensionen Wirkungsmechanismen stattfmden. Betrachtet man die Unternehmen aus der Metaperspektive, so sind sie, wie andere Unternehmen auch, eingebettet in eine externe Untemehmensumwelt und unterliegen gängigen ökonomischen Aspekten(vgl. Stephan2002: 177).

Innerhalb des Unternehmens bestehen im Vergleich zu Nicht-Familienuntemehmen jedoch unterschiedliche Bedingungen. Diese sind maßgeblich auf die Eignerstruktur zurückzuführen. Einzelne Familienmitglieder sind in Familienunternehmen sowohl wirtschaftlich miteinander verbunden als auch Teil einer sozialen Gemeinschaft, der Familie. Bei der Betrachtung der Wirkungszusammenhänge existieren also zwei Sphären: Die Unternehmenssphäre und die Familiensphäre (vgl. Großmann 2014: 109). Entwicklungen innerhalb beider Sphären beeinflussen sich gegenseitig und bedingen sich zum Teil (vgl. Baumgartner 2009: 23). Existieren große Spannungen in einer der Sphären, so wird sich dies unmittelbar auf die andere Sphäre auswirken. Gerade die Prozesse innerhalb der Familie sind schwer einzusehen und geschehen meist unter Ausschluss der Öffentlichkeit und entwickeln eine eigene Dynamik (vgl. Klein 2010: 87).

Aus der Identifikation der Familie als eine Sphäre, die auf das Unternehmen einwirkt, wird ersichtlich, dass nicht nur ökonomische Aspekte für Konflikte in Familienunternehmen relevant sind, sondern auch soziologische Mechanismen in Familienunternehmen eine wichtige Rolle spielen.

Theoretisch kann es in Familienunternehmen zwischen allen Familienmitgliedern des Unternehmens zu Konflikten kommen. Für die Beantwortung der Forschungsfrage ist jedoch besonders das Konfliktpotential interessant, welches sich aufgrund der familiären Beziehung zwischen dem Senior und dem Nachfolger ergibt. Die Aktualität der Nachfolgethematik ist momentan so hoch wie nie: Entsprechend der demografischen Konstitution unserer Gesellschaft steht in den nächsten 15 Jahren in rund 20% aller Familienunternehmen die Frage der Nachfolge an (vgl. Neuvians 2011: 2). Dabei birgt die Nachfolge sowohl Chancen als auch Risiken. Idealerweise erweist sich der Nachfolger als fachlich kompetent, engagiert und bringt frischen Wind in das Unternehmen. Er komplementiert durch sein Fachwissen das Profil des Unternehmens und wirkt aktiv beim Aufbau neuer Geschäftsbereiche mit. Die Inhabergeneration müsste sich in diesem Idealfall keine Gedanken um die Suche nach Managern und Führungspersonal machen und profitiert so enorm von der Nachfolge. Im schlimmsten Fall kommt es zum genauen Gegenteil: Der Nachfolger ist fachlich schlecht, nicht engagiert, hat Probleme beim Umgang mit Personal und es ergeben sich Konflikte mit der Inhabergeneration. So verwundert nicht, dass obwohl 90% aller Unternehmer Kinder haben, nur die Hälfte davon einen Nachfolger in der eigenen Familie findet (vgl. Stephan 2002: 18).

Jedoch bestehen auch auf der Seite der Inhaber große Konflikttreiber: Übertriebene Erwartungen, patriarchalisches Verhalten und Mikro-Management sind Beispiele für Verhalten, das die Nachfolge erschwert.

Es zeigt sich somit, dass gerade zwischen dem Senior und seinem Nachfolger ein hohes Potential für Konflikte besteht, was der Entwicklung des Unternehmens schaden kann (vgl. Habig/Beringhaus 2013: 64ff). Die Konflikte in Familienunternehmen sind meist vielschichtig und mehrdimensional; d.h. es können in verschiedenen Dimensionen Konfliktfelder auftreten. Hierbei ähneln viele der Konfliktfelder denen, die in (fast) jeder Familie zwischen Eltern und Kindern in der Erziehung bzw. auf dem Weg zum Erwachsenwerden und auch darüber hinaus aufkommen können (vgl. Großmann 2014: 90).

In der Literatur wird eine Vielzahl von unterschiedlichen Konflikten definiert, wobei sich an dieser Stelle auf die Vorstellung der vier wesentlichsten Konflikte beschränkt wird⁶: Der Generationenkonflikt, der Kompetenzkonflikt, der Zielkonflikt sowie der Bewertungskonflikt. Hinsichtlich der Konfliktart kann weiterhin zwischen emotionalen und Sachkonflikten unterschieden werden (vgl. Meyer 2007: 146). Während sich beim Sachkonflikt die Auseinandersetzung nur auf rationale, inhaltliche Aspekte bezieht, ist ein emotionaler Konflikt meist ein Konflikt auf der Beziehungsebene, der affektiv, irrational konnotiert ist. Dabei können die Sachkonflikte oder auch kognitiven Konflikte sehr befruchtend für die Unternehmensentwicklung sein, sofern diese ohne eine negative emotionale Entwicklung stattfmdet (vgl. Kellermanns/Schlippe 2012: 430).

Der grundlegendste Konflikt, gerade wenn man sich auf die Konfliktpotentiale zwischen Senior und Nachfolger konzentriert, ist der Generationenkonflikt. Generationenkonflikte behandeln die Auseinandersetzungen oder Uneinigkeiten zwischen verschiedenen Generationen und haben meist ihre Wurzel in der unterschiedlichen Sozialisation der Generationen (vgl. Pirmanschegg 2016: 99.). Denn im Sozialisationsprozess wirken Einflüsse aus der sozialen und physischen Umwelt (z.B. weltpolitische Geschehnisse, soziale Bewegungen) prägend auf die Entwicklung von Wert- und Normenvorstellungen von Akteuren ein (vgl. Oertel 2008: 129.). Während beispielsweise die Nachkriegsgeneration durch das Aufwachsen im zerstörten Deutschland vor allem konservative Werte internalisiert hat, zeichnet sich die 68er-Generation eher durch liberale Werte und den Drang, sich selbst zu verwirklichen, aus. Aufgrund des Aufwachsens in verschiedenen Generationen ergeben sich somit Werte- und Ansichtsdifferenzen zwischen den Kohorten, sodass sich in der gemeinsamen Entscheidungsfindung Probleme ergeben können. In Bezug auf die Digitalisierung werden die Generationen in Digital Natives sowie Digital Immigrants unterteilt (vgl. Bieber 2013: 234). Während die Digital Natives mit der Digitalisierung groß geworden sind, sind die Digital Immigrants erst im Laufe ihres Lebens zunehmend mit der digitalen Welt in Berührung gekommen. Somit unterscheiden die beiden Generationen ein grundlegender Wissensunterschied und das intuitive Verständnis für die digitale Welt.

Ein Konfliktfeld, das seit langer Zeit existiert, ist die Frage nach der Kompetenz des Nachfolgers. Im Kern dieses Konfliktes geht es um die fachliche Eignung des Nachfolgers, der meist nach Evaluierung der jeweiligen Kompetenzen ausgewählt wird (vgl. Wimmer/Gebauer 2009: 68). Zeigt sich trotz der Prüfung über die Zeit, dass der Nachfolger die ihm zugewiesenen Aufgaben fachlich nicht erfüllen kann, führt dies zwischen Senior und Junior zu einem Kompetenzkonflikt. Auch in diesem Konfliktfeld hat die hohe Geschwindigkeit mit der sich der Markt bewegt und auf die Unternehmen auswirkt eine entscheidende Bedeutung. Der sich verschärfende Wettbewerb hat dazu geführt, dass sich Familienunternehmen auch in dieser Frage zunehmend professionalisieren müssen. Die Zeiten des Ausprobierens scheinen vorbei zu sein (vgl. Wimmer et. al. 2005: 176). So sollte der Nachfolger neben den Grundlagen der Betriebswirtschaft auch ein Produkt- bzw. Dienstleistungsverständnis mitbringen. Dabei gilt, je tiefer das Aufgabenfeld des Geschäftsführers im operativen Geschäft liegt, desto stärker ausgeprägt sollte die entsprechende fachliche Kompetenz sein (vgl. Haubrock 2005: 70). Das Konfliktfeld schließt aber nicht nur die allgemeine Eignung des Nachfolgers - im Vergleich zum Senior - ein, sondern auch spezifische Kompetenzen in einzelnen Bereichen. So kann es zu Konflikten zwischen den Generationen kommen, wenn der Nachfolger nach der Meinung des Seniors keine Kompetenz in einem Themenfeld besitzt bzw. Uneinigkeit zwischen den Parteien besteht, wer die bessere Kompetenz in einem Bereich vorweisen kann.

Ein Zielkonflikt liegt vor, wenn Uneinigkeit über festzulegende Ziele besteht (vgl. Klein 2010: 89ff). Dies kommt in Unternehmen in der Regel sehr oft vor;jedoch ist solch ein Zielkonflikt von besonderer Brisanz, wenn dies innerhalb des Gesellschafterkreises bzw. zwischen Senior und Nachfolger passiert. Die Brisanz liegt in der Uneinigkeit und den Folgen für das Unternehmen. Wenn in einem Unternehmen kein Konsens über zu erreichende Ziele herrscht, führt dieses zu Problemen. Bei nicht kongruenten Zielen drohen Senior und Junior an unterschiedlichen Vorstellungen der Unternehmensziele zu scheitern. Diese Uneinigkeit kann über das strategische Geschäft hinaus auch das operative Geschäft stören und so zum Beispiel Mitarbeiter verunsichern in Bezug auf die Priorität der vereinbarten Ziele. Angenommen, der Junior eines Unternehmens analysiert die Geschäftslage und kommt zu dem Schluss, dass das traditionelle Geschäft (zum Beispiel im Handel) ohne digitale Anbindung (Vertrieb über das Internet) keine Zukunft hat und entsprechend Ziele zur Digitalisierung festlegt, der Senior dies aber strikt ablehnt, so entstünde ein Zielkonflikt hinsichtlich der Ausrichtung des elektronischen Vertriebs.

Eng verknüpft mit dem Zielkonflikt ist der Bewertungskonflikt. Denn auch wenn Ziele oder Etappen erfolgreich und übereinstimmend definiert werden, können immer noch Unstimmigkeiten über den Weg der Zielerreichung bestehen (vgl. Meyer 2007: 145). Einigen sich die Gesellschafter beispielweise darauf, ihr Unternehmen zunehmend zu digitalisieren (Ziel), kann es trotzdem noch zu Uneinigkeiten über die Mittel und Wege kommen, dies zu erreichen. Um bei dem Beispiel des Handels zu bleiben, kann eine Uneinigkeit über Mittel und Wege beispielweise sein, ob beim Vertrieb über das Internet ein schon bestehender Großhändler (z.B. Amazon) in den Vertriebsweg mit aufgenommen werden soll oder nicht. Auf dem Weg zum Ziel muss also auch darauf geachtet werden, dass man sich bei den Mitteln und Wegen einig ist.

Aus der Darstellung der vier Konflikte und insbesondere des Generationenkonflikts sollte ersichtlich geworden sein, dass es sich zwar um vier eigenständige Konflikte handelt, es aber keine trennscharfen Abgrenzungen zwischen den Konflikten gibt, da diese sich gegenseitig bedingen. Insbesondere der Generationenkonflikt ist hier von grundlegender Natur, da dieser aufgrund der Prägung von Wert- und Normvorstellungen bzw. dem Aufwachsen in bestimmten soziopolitischen bzw. wirtschaftlichen Umständen die anderen drei Konflikte beeinflussen sollte. So können beispielsweise das Aufwachsen in verschiedenen Generationen und die damit einhergehenden unterschiedlichen Wertvorstellungen dazu führen, dass Uneinigkeit über die zu erreichenden Ziele besteht, da z.B. die Digital Natives der Digitalisierung mehr Relevanz zuschreiben.

Zusammenfassend kann somit festgehalten werden, dass Familienunternehmen aufgrund ihrer besonderen Charakteristik einige Konfliktfelder mit sich bringen. Insbesondere zwischen den Senioren und den Nachfolgern können bei der Zusammenarbeit bzw. beim Übergangsprozess Konflikte entstehen. Gerade das Aufkommen von neuen Trends wie der Digitalisierung, d.h. Umwelteinflüssen, auf die das Unternehmen reagieren muss, jedoch die Art der Reaktion ungeklärt ist, birgt ein großes Potential für Konflikte zwischen den Generationen. Inwiefern diese Annahme zutrifft und sich auch bei der Digitalisierung Konfliktfelder auftuen, wird sich in der folgenden empirischen Analyse zeigen.

3 Theoretische Grundlagen

Nachdem für ein einheitliches Verständnis die zentralen Begriffe dieser Arbeit - Digitalisierung und Familienunternehmen - definiert und erläutert wurden, soll nun eine theoretische Basis für die Analyse der digitalen Reife geschaffen werden.

Dazu wird im ersten Schritt mit dem Modell der digitalen Reife ein Ansatz vorgestellt, mit dessen Hilfe man messen kann, inwiefern ein Unternehmen bereits Schritte des digitalen Transformationsprozesses vollzogen hat und welchen Grad der digitalen Reife ein Unternehmen aufweist. Somit dient das theoretische Modell zur Erfassung des Status Quo im Bezug auf die Digitalisierung in Familienunternehmen.

Diese Arbeit beschränkt sich jedoch nicht nur auf das Erfassen des momentanen digitalen Reifegrades von Familienuntemehmen. Sondern Ziel dieser Arbeit ist auch, Wege aufzuzeigen, wie der Wandel hin zu einem digitalisierten Unternehmen verlaufen kann. Grundlage für diese Diskussion bilden Ansätze aus dem Bereich des Change Managements; einer Theorie, die sich mit dem Wandel von Organisationen beschäftigt. Daher wird im zweiten Schritt zunächst die Grundidee des Change Managements skizziert. Anschließend wird die Theorie des Change Agent bzw. des Change Leaders vorgestellt, mit der aufgezeigt werden kann, welche Rolle einzelne Personen - in unserem Fall Inhaber und Nachfolger - auf die Entwicklung bzw. den Wandel von Unternehmen haben können.

3.1 Digitale Reife von Unternehmen

Viele Geschäftsmodelle der deutschen Familienunternehmer waren lange Zeit durch Stabilität und Kontinuität geprägt. Mit der raschen Entwicklung des Internets ist diese Kontinuität zurückgegangen. Die Durchdringung der Digitalisierung zwingt viele Unternehmen, sich heute aktiv mit der Thematik auseinanderzusetzen und die digitale Transformation der Unternehmen erscheint aktuell wichtiger denn je (vgl. Fasel/Meier 2016: 320). Was genau digitale Transformation theoretisch bedeutet und wie Digitalität gemessen werden kann, soll in diesem Kapitel entwickelt werden. Dafür wird zunächst die digitale Transformation erläutert und dann ein Reifegradmodell vorgestellt, das den Grad der digitalen Reife bestimmt.

3.1.1 Digitale Transformation

Zu der digitalen Transformation existieren verschiedene Definitionen, die sich unterschiedlich stark, je nach Verfasser, auf betriebswirtschaftliche, gesellschaftliche oder informationstechnische Aspekte konzentrieren (vgl. Fasel/Meier 2016: 320). Sven Rouss fasst die digitale Transformation wie folgt zusammen:

„Unter der digitalen Transformation wird die Reise ins digitale Zeitalter verstanden. Dabei ist digitale Transformation das höchste Level des digitalen Wissens und baut auf der digitalen Kompetenz und der digitalen Nutzung auf. Digitale Transformation setzt digitale Informations- und Kommunikationstechnologien ein, um die Performance von Unternehmen und Organisationen zu erhöhen. Es geht bei der digitalen Transformation um Transformierung und Weiterentwicklung der Untemehmensprozesse, des Kundenerlebnisses und der Geschäftsmodelle.“ (Rouss 2016: 6).

Unter digitaler Transformation wird somit der Übergang eines Unternehmens von der analogen in die digitale Welt verstanden, wobei das Ziel der Transformation in der Verbesserung der Performance liegt. Aus der Definition von Rouss sollten zudem zwei Aspekte ersichtlich geworden sein: Zum einen handelt es sich bei der digitalen Transformation um einen kontinuierlichen und langfristigen Prozess und ein Unternehmen kann nicht mit einer Handlung auf einmal vollkommen digitalisiert werden. Zum anderen ist für eine erfolgreiche digitale Transformation eine ganzheitliche Digitalisierung des Unternehmens erforderlich: Es reicht also nicht aus, nur eine funktionierende IT-Abteilung aufzubauen, sondern verschiedene (Kern-)Bereiche der Unternehmensorganisation müssen ebenfalls den Prozess der digitalen Transformation unterlaufen. Dementsprechend können sich Unternehmen in unterschiedlichen Digitalisierungsstadien befinden, je nach dem wie weit der Transformationsprozess in den einzelnen Bereichen fortgeschritten ist. Da nach der Definition Rouss die Digitalisierung die Performance steigern sollte, erscheint es aus betriebswirtschaftlicher Sicht relevant, den Status der digitalen Transformation bzw. den Grad der digitalen Reife zu erfassen, um insgesamt den digitalen Transformationsprozess eines Unternehmens bewerten könne. Daher sollen im nächsten Schritt die Kemdimensionen herausgearbeitet werden, in denen digitale Transformation maßgeblich zum tragen kommt.

3.1.2 Dimensionen der digitalen Reife

In den letzten Jahren haben sich zunehmend Studien mit der digitalen Transformation von Unternehmen beschäftigt. Einigkeit besteht in der Forschung darin, dass - im Einklang mit der oben vorgestellten Definition von Rouss - Digitalisierung nicht eindimensional zu verstehen ist, sondern Unternehmen sich in unterschiedlichen Bereichen digitalisieren können bzw. müssen. So erfassen verschiedene Studien das Konstrukt der digitalen Reife durch den Digitalisierungsgrad von Unternehmen in verschiedenen Dimensionen (Fasel/Meier 2016: S. 323). Nicht zuletzt aufgrund der Neuheit dieses Forschungsfeldes besteht jedoch in der Forschung Uneinigkeit darüber, welche konkreten Bereiche im digitalen Transformationsprozess von Unternehmen eine Schlüsselposition einnehmen. So fällt die Identifizierung der wichtigsten Dimensionen in den Studien unterschiedlich aus.

Beispielsweise betrachtet die Hochschule Sankt Gallen (HSG) in ihrer Studie von 2016 insgesamt neun Dimensionen, die für die digitale Transformation von Unternehmen entscheidend sind: Customer Experience, Produktinnovation, Strategie, Organisation, Prozessdigitalisierung, Zusammenarbeit, ICT- Betrieb & Entwicklung, Kultur & Expertise sowie Transformationsmanagement (vgl. Berghaus et. al. 2016: 19ff.)⁷. Eine andere renommierte Studie, durchgeführt vom MIT in Kooperation mit der Beratungsfirma Capgemini, identifizieren hingegen nur drei Dimensionen: Customer Experience, Operationelle Prozesse (Prozessdigitalisierung, Befähigung der Mitarbeiter & Performance Management), Geschäftsmodelle (Digital erweiterte/ neue Geschäftsmodelle, digitale Globalisierung) (vgl. Fitzgerald et. al 2013: 6). Neben diesen, hier beispielhaft aufgeführten Studien, existieren noch weitere Forschungsarbeiten, die ebenfalls unterschiedliche Dimensionen erhalten (für einen Überblick siehe Egili 2016: 29ff).

Da keine der Studien mit ihren theoretischen Konstrukt der Dimensionen sich bisher in der Forschung durchsetzen konnte, wurde sich im Rahmen dieser Arbeit dazu entschieden, selbst auf Grundlage von Studien Dimensionen abzuleiten. Wie mit dem beispielhaften Aufzählen der Studien bzw. der Dimensionen gezeigt wurde, fokussieren sich die Studien auf zwar unterschiedliche Aspekte; nichtsdestotrotz bleibt festzustellen, dass es dennoch große Schnittmengen gibt, auch wenn die Bezeichnungen voneinander abweichen. Es wurden daher verschiedene Studien gesichtet und ausgewertet und aus dieser Analyse insgesamt sechs Dimensionen abgeleitet, die von mehreren Studien sowohl theoretisch als auch empirisch als wichtig empfunden wurden. So ergaben sich folgende Dimensionen: Mitarbeiter, Kultur, Technologie, Kundenerlebnis, Leadership und Strategie (siehe auch Egili 2016: 29ff).

Um eine besseres Verständnis über den Inhalt und die Bedeutung dieser Dimension zu bekommen, sollen diese hier kurz beschrieben werden.

Zweifelsohne bilden die Mitarbeiter auch in Zeiten der Digitalisierung eine der zentralen Stellschrauben bei der Frage, ob ein Unternehmen erfolgreich ist oder nicht. Die zunehmende Wissensgesellschaft fordert fachlich gut ausgebildetes Personal, sodass qualifizierte Mitarbeiter sehr wichtig für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sind (vgl. Middeldorf 2011: 13). In Bezug auf die digitale Transformation eines Unternehmens ist es somit entscheidend, inwiefern die Mitarbeiter Kompetenzen im Bereich der digitalen Welt besitzen und insgesamt offen für neue digitale Technologien sind. Die Mitarbeiter-Dimension misst demnach sowohl den Grad des Engagements, der Initiativkraft als auch der fachlichen Kompetenz der Mitarbeiter bezüglich der Digitalisierung. Bei der Umsetzung digitaler Initiativen ist der Mitarbeiter letztendlich die letzte ausführende Instanz. Sofern diese nicht über ausreichende digitale Kompetenzen verfügen, sollte das Unternehmen Weiterbildungsmaßnahmen anbieten (vgl. Jodlbauer/Straßer 2016: 90).

Alle Mitarbeiter, egal ob in Führungsposition oder nicht, sind eingebettet in einen kulturellen Rahmen; eine Unternehmenskultur. Diese Dimension der Kultur besteht aus kollektiv getragenen Überzeugungen, die große Auswirkungen auf die Art des Arbeitens, Denkens und Handeln der Mitarbeiter im Unternehmen haben (vgl. Sackmann 2004: 24). Entsprechend beeinflusst die Kulturdimension auch die Version und Aversion gegenüber Veränderungen im Allgemeinen und damit auch gegenüber der digitalen Transformation eines Unternehmens. Eine offene Untemehmenskultur, welche sich u.a. durch aktive Interaktion zwischen den Abteilungen auszeichnet, sollte dabei den digitalen Transformationsprozess eines Unternehmens begünstigen. Besonders im Zuge der Digitalisierung, in der Geschäftsmodelle und -prozesse neu gedacht werden müssen, ist die kollaborative Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen entscheidend und ein Zeichen für eine digitalisierungsfreundliche Unternehmenskultur. In der digitalen Welt sind zunehmen sich selbst koordinierende, agile Teams und Netzwerke gefragt (vgl. Betz 2016: 25). Wichtig ist zudem auch, ob von den Mitarbeitern selbst Initiativen eingebracht werden und so Innovation gefördert wird. Dies steht für die Frage, ob die Strukturen emergent entstandene Initiativen zulassen.

Ein ebenso bedeutendes Element ist der Einsatz und das Verständnis um die digitalen Technologien. Eine Dimension, die eher als Kompetenzpunkt anzusehen ist. So ist es insgesamt von hoher Bedeutung, dass im Unternehmen generell die Kompetenz und die Infrastruktur besteht, neue Technologien zu entdecken, zu etablieren und diese einzusetzen. Kern der Digitalisierung im Bereich der Technologie ist die IT. Neben der Aufgabe als Systemadministrator und Verwaltungsinstrument, kann die IT-Abteilung Denkstöße für neue digitale Technologien setzen. Diese Abteilung hat in den vergangenen Jahrzehnten extrem an Bedeutung gewonnen und ist damit heute ein zentraler Erfolgsbestandteil, wenn Digitalisierung erfolgreich gemeistert werden will (Khan/Sikes 2014).

Durch die Digitalisierung verändert sich nicht nur die interne Unternehmensstruktur, sondern auch die Beziehung von Unternehmen zu den Kunden kann durch den digitalen Transformationsprozess verändert werden. Im Zuge der zunehmenden Vernetzung, den durch große Datenmengen immer besser bekannte Kunden und deren Interessen, ist heute von zentraler Bedeutung, ob es dem Unternehmen gelingt, ein individualisiertes Kundenerlebnis herzustellen. Darunter fällt zum Beispiel die Web- und Social Media-Analyse, ein zielgerichtetes Datenmanagement, Einsatz von CRM-Modulen und Customer Journey Gestaltung. Es verändert sich durch die Digitalisierung also maßgeblich das Verhältnis zwischen Anbieter und Kunde (vgl. Chalons/Dufft 2016: 30ff.).

Anfang aller digitaler Veränderung ist das Tragen und die Identifikation mit der Digitalisierung. Einen maßgeblichen Anteil daran haben die Führungskräfte und damit die Dimension des digitalen Leadership. Besitzt die Führungskraft selbst digitale Führungskompetenz und weiß diese gezielt einzusetzen und weiterzuvermitteln? In dieser Arbeit wurde die Führungskraft extrem eingeengt auf den Unternehmer selbst. Insbesondere ist wichtig, ob die Digitalisierung durch diese Position selbst vorangetrieben wird und ob sich der Unternehmer selbst in der Verantwortung sieht, diesen Prozess voranzubringen. Die Rolle des Unternehmers ist dabei für Veränderungen und Innovationen im Unternehmen von zentraler Bedeutung und seine Einstellung kommt in der Führung der Mitarbeiter zur Geltung (vgl. Ernst-Siebert 2008: 36). Schafft diese Position es eine Sensibilisierung für die Wichtigkeit dieses Themas zu erreichen, ist ein wichtiger Grundstein für eine erfolgreiche Digitalisierung gelegt.

Alle der bisher vorgestellten Dimension behandeln Bereiche eines Unternehmens, in denen digitaler Fortschritt nötig ist, um von einem digitalen Unternehmen zu sprechen. Die letzte, in dieser Arbeit identifizierte Dimension, die Strategie, setzt sich jedoch von den bereits vorgestellten Dimensionen aufgrund ihrer herausragenden Bedeutung für den digitalen Transformationsprozess ab. So stellen Kane et. al. in der Studie „Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation“ fest, dass die wichtigste Dimension bei der Digitalisierung die Ausarbeitung einer Digitalisierungsstrategie ist (vgl. Kane et al. 2015: 5ff.). In dieser Dimension ist also wichtig, zu überprüfen, inwieweit eine Digitalisierungsstrategie existiert und ob diese gezielt verfolgt wird. Entsprechend müssen digitale Projekte mit hoher Priorität verfolgt werden. Das höchste Ziel der strategischen Ausrichtung ist dabei das Anstreben komplett neuer digitaler Geschäftsmodelle. Sofern eine Strategie festgelegt wurde, was impliziert, dass sich die Entscheider-Gremien darauf geeinigt haben, die digitale Transformation anzugehen, werden die anderen Bereiche folgen. Die Ergebnisse der Studie bekräftigen, dass eine Strategie gerade dann erfolgreich ist, wenn sie auf Geschäftsführer­Ebene getragen wird bzw. erdacht wurde (vgl. Kane et al. 2015: 12). Entsprechend dieser Bedeutung, wird der Dimension eine Schlüsselrolle bei der Beurteilung der Digitalität zukommen. Nur Unternehmen, die in diesem Bereich fortgeschritten sind, kann ein hoher Grad an Digitalität zugesprochen werden (siehe dazu auch Kapitel 4.2.2).

Grundlegend ist hier anzumerken, dass über diese Arbeit hinaus weitere Forschung zu Dimensionen der Digitalisierung wichtig wäre. Der momentan sehr diffuse Forschungsstand spiegelt die Aktualität des Themas wider und macht deutlich, wie jung dieses Forschungsfeld noch ist. Bislang konnte sich nicht auf gängige Dimensionen geeinigt werden, um die Digitalisierung zu bestimmen. Neben den vielen wissenschaftlichen Studien, stoßen auch viele Beratungsuntemehmen mit eigenen Analysen in dieses Forschungsfeld. Ein Versuch des Zusammentragens bieten hier Fasel/Meier 2016 an. Daher kann die hier vorgestellte Auswahl an Dimensionen nur als erster Denkanstoß verstanden werden und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

3.1.3 Das Modell der digitalen Reife

Nachdem die einzelnen Dimensionen zur Bestimmung des Reifegrades festgelegt und erklärt wurden, soll nun ein Modell zur digitalen Reife entwickelt werden, in welches sich die Dimensionen überführen lassen. Sowohl in der Wissenschaft als auch in der wirtschaftlichen Praxis wurden bereits solche Modelle entwickelt. So kategorisiert das MIT beispielsweise in vier Stufen der digitalen Reife von Unternehmen: Digital Beginners, Digital Conservatives, Digital Fashionists und Digital Digirati (vgl. Westermann et. al. 2012: 4ff). In dieser Studie wurden die Dimensionen zusätzlich zwei Überkategorien zugeordnet, um die Positionierung später in einem zweidimensionalen Modell vornehmen zu können. Dabei misst die X-Achse die Intensität des Transformationsmanagements und die Y-Achse die digitale Kompetenz (vgl. Westermann et.al.2012:4.).

Die Hochschule St. Gallen hingegen überführt ihre neun Dimensionen nicht in eine Kategorisierung wie das MIT, sondern berechnet anhand der Dimensionen sowohl einen Clusterreifegrad als auch einen Punktreifegrad und bildet dann, aus dem Mittelwert beider, den Gesamtpunktegrad (vgl. Berghaus et. al. 2016: 10). Zur Berechnung des Clusterreifegrads ließ man in der Erhebung von den Befragten die Schwierigkeit der Erreichbarkeit der einzelnen Items, d.h. die Digitalisierung der einzelne Dimensionen, bewerten. Nach diesen Ergebnissen wurden dann ähnlich schwer zu erreichende Items zu einem Cluster zusammengefasst. Dabei ist 1 das leichteste und 5 das schwierigste Cluster; bezogen auf die Realisierung. Für den Punktreifegrad wurde jedem Item eine maximal zu erreichende Punktzahl zugewiesen und diese über alle Items hinweg addiert. So kann ein Gesamtpunktewert, aber auch ein Dimensionspunktewert, ermittelt werden (vgl. Berghaus et. al. 2016: 9).

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¹ So beispielsweise die Studienvon: Reker (2013), Bloching et al. (2015), Schlotböller (2015).

² Die erste Industrialisierung wurde ausgelöst durch die Mechanisierung durch Dampf- und Wasserkraft. Die zweite Industrialisierung setze ein durch Elektrizität und Fließbänder. Computer- und Prozessoren- Technik löste die dritte Industrialisierung aus (vgl. Engelhardt-Nowitzki/Oberhofer 2006: 34ff.).

³ Mertens/Barbian (2016) tragen die Erkenntnisse zur Überlastung des Begriffs Digitalisierung in einer Übersicht zusammen und stellten diese präzise dar.

⁴ Für eine detaillierte Darstellung von Definition siehe bspw. Floren (2002). 8

⁵ An dieser Stelle sei angemerkt, dass im Laufe dieser Arbeit nicht gegendert wird, sondern sich beispielhafte Positionen, Rollen und Begriffe immer auf beide Geschlechter zutreffen. Wenn also von „dem Nachfolger“ gesprochen wird, dann steht dieser auch sinnbildlich für „die Nachfolgerin“. Diese Fußnote und Einschränkung soll den Lesefluss verbessern.

⁶ Über diese Konfliktdimensionen hinweg finden sich in der Literatur noch weitere Ausführungen. Die hier ausgewählten Konfliktfelder sind relevant für die Klärung der Fragestellung und werden entsprechend isoliert betrachtet. Für eine überblicksartige Darstellung anderer Konflikte in Unternehmen siehe z.B. Meyer (2007: 145).

⁷ Ein genaues Beschreiben des methodischen Vorgehens würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen, daher werden hier die Dimensionen beispielhaft und verkürzt aufgeführt.