Zentrales und dezentrales Controlling in global agierenden Unternehmen. Analyse der Instrumente und Methoden

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Relevanz
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen des Controllings
2.1 Controlling
2.2 Aufgaben und Ziele des Controllings

3 Controlling-Ebenen
3.1 Strategisches Controlling
3.2 Operatives Controlling
3.3 Zentrale Organisation des Controllings
3.4 Dezentrale Organisation des Controllings

4 Controlling-Instrumente in global agierenden Unternehmen

5 Strategisches Controlling am Beispiel der Balanced Scorecard

6 Operatives-Controlling am Beispiel des Berichtswesens und der Budgetierung

7 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einordnung des strategischen Controllings

Abbildung 2: Grundmodell der Balanced Scorecard

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Funktionen derBudgetierung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Relevanz

Die Unsicherheit steigt aufgrund von vermehrt auftretenden und komplexerwerden­den Umweltfaktoren, die immer dynamischer auf die Organisationen einwirken. Dies spiegelt sich besonders in modernen Industriegesellschaften wider. In der modernen Managementtheorie, bei der eine informationsorientierte Steuerung von Betrieben stattfindet, wurde der Gedanke des Controllings entwickelt. Informationen sind für jedes Unternehmen ein relevanter Leistungsfaktor geworden. Controlling-Instru­mente dienen der Erfassung und Analyse dieser Informationen.¹ Um langfristig wett­bewerbsfähig zu sein, ist es wichtig, die Bedeutung des Controllings und der Con­trollinginstrumente zu kennen. In global agierenden Unternehmen sind Controller all­gegenwärtig und unterstützen das Management und die einzelnen Funktionsberei­che. Die Umsetzung der Unternehmensstrategie in operative Pläne ist dabei aus­schlaggebend. Wie ein Unternehmen heutzutage im Controlling aufgestellt ist, hängt von der Unternehmensgröße und den Märkten ab, in denen es tätig ist.

1.2 Zielsetzung

In Bezug auf die in Kapitel 1.1 erwähnte zugrunde liegende Problemstellung, besteht das Ziel dieser Seminararbeit darin, die unterschiedlichen Instrumente des Control­lings vor dem Hintergrund eines zentralen und dezentralen sowie eines operativen und strategischen Controllings in global agierenden Unternehmen zu analysieren. Es sollen vor allem die Eigenschaften des Controllings und deren Unterscheidungs­merkmale in verschiedenen Controlling-Ebenen aufgezeigt werden.

1.3 Vorgehensweise

Um dieses Ziel zu erreichen, wird diese Seminararbeit wie folgt strukturiert. Das fol­gende Kapitel thematisiert die theoretischen Grundlagen sowie die Aufgaben und Ziele des Controllings. Anschließend werden die unterschiedlichen Ebenen des Con­trollings, wie das strategische und operative sowie das zentrale und dezentrale Con­trolling, erläutert. Im weiteren Verlauf wird zudem auf die Controlling-Instrumente all­gemein und deren Unterscheidungsmerkmale in global agierenden Unternehmen sowie auf wichtige, ausgewählte Controlling-Instrumente des operativen und strate­gischen Controllings eingegangen. Die Seminararbeit endet mit ihrer akademischen Analyse.

2 Theoretische Grundlagen des Controllings

2.1 Controlling

Der Begriff „Controlling“ ist sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis nicht einheitlich definiert und mit unterschiedlichen Inhalten belegt. Der Ursprung des Con­trollings kommt aus dem 15. Jahrhundert. Zu dieser Zeit gab es in England bereits einen „Controlleur“, der die Aufzeichnungen über den Geld- und Güterverkehr über­prüft hat. Der erste Controller in einem Industrieunternehmen wurde in den USA ein­gesetzt.² Heutzutage ist das Controlling in der modernen Betriebswirtschaftslehre dem internen Rechnungswesen zuzuordnen.³ Die Kosten- und Leistungsrechnung liefert die Basisdaten für die Controlling-Aufgaben. Die Mitarbeiter der Controlling­Abteilung führen u. a. Soll- und Ist-Vergleiche durch, indem anhand der Daten aus der Kosten- und Leistungsrechnung geprüft wird, ob ein Unternehmen sich in be­stimmten Bereichen innerhalb einer bestimmten Zeit verbessert oder verschlechtert hat. So wird gleichzeitig festgestellt, ob die geplanten Unternehmensziele erreicht wurden.⁴ Das Controlling unterstützt die Führungsbereiche Planung, Kontrolle, Or­ganisation und Personalführung bei der Zielerreichung, indem eventuelle Abwei­chungen identifiziert und korrigiert werden.⁵ „Controlling ist das permanente, koordi­nierte Überprüfen der Planerreichung, verbunden mit Informationen, wie die Ziele bei Abweichungen von der Planung dennoch erreicht werden können.“⁶ Planung und Kontrolle sind beim Controlling die wichtigsten Teilfunktionen. Die Planung realisiert die Handlungsalternativen mit dem höchsten Zielerreichungsgrad. Die Kontrolle sorgt für eine Überprüfung, ob die Unternehmensleitung die definierten Planziele er­reicht.⁷

2.2 Aufgaben und Ziele des Controllings

In der Praxis wird zwischen Controlling-Aufgaben und Controlling-Stellen differen­ziert. Zu den Controlling-Aufgaben gehört die Ermittlung, Dokumentation, Planung, Steuerung, Beratung sowie die (Selbst-)Kontrolle dieser Bereiche. Die wesentlichen Aufgaben sind im Anhang (s. Anhang 1) aufgeführt.⁸ Diese Aufgaben dienen der Managementunterstützung. Hier steht die Informationsbeschaffung und -Versorgung zur Unterstützung dieser Aufgaben im Vordergrund. Sie dienen der Erreichung der Unternehmensziele. Zu den Zielen gehören die Leistungsziele, die die zu erbrin­gende Leistung hin Bezug auf deren Art, Menge und Qualität zu einer bestimmten Zeit beschreibt. Die Erhöhung der Effektivität im Sinne von „die richtigen Dinge tun“ (engl. ,,to do the right things“) steht hier im Vordergrund. Ein Beispiel hierfür ist die Durchlaufzeit dergleichen Produktionsmenge zu senken oder die Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Neben dem Leistungsziel besteht das Sachziel, das auf eine Erhöhung der Effizienz im Sinne von „die Dinge richtig tun“ (engl. ,,to do the things right“) abzielt. Die Sachziele dienen zur Erreichung der Formalziele und basieren in den meisten Fällen auf monetärer Ebene. Hierzu gehören die ökonomischen Ziele eines Unternehmens, wie z. B. die Erfolgs-, Liquiditäts- oder Produktivitätsgrößen. Ein Beispiel dafür ist die Erhöhung des Jahresüberschusses auf einen bestimmten Betrag in einer bestimmten Zeit.⁹ Die Entscheidungen und die Umsetzung der Ideen trifft das Management.¹⁰

3 Controlling-Ebenen

3.1 Strategisches Controlling

Das strategische Controlling dient der nachhaltigen Sicherung der Unternehmens­existenz. Die Erfolgspotenziale eines Unternehmens sollen ausgeschöpft werden und derzukünftige Idealzustand des Unternehmens soll anhand einerVision, Mis­sion oder eines Leitbildes skizziert werden. Im strategischen Controlling steht die Erhöhung der Effektivität im Vordergrund.¹¹ Das strategische Controlling ist lang­fristig ausgelegt und dient der Unterstützung des strategischen Managements (s. Abbildung 1).

Die Aufgabe dieser Unterstützung ist dabei nicht die Unterstützung der Unterneh­mensführung allgemein, sondern der Bereich derstrategischen Führung, hier gleichgesetzt mit dem strategischem Management.¹²

Abbildung 1: Einordnung des strategischen Controllings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Alter, R., Strategisches Controlling, 2019, S. 4.

Zu den strategischen Instrumenten des Controllings gehören Methoden zur Beschaf­fung, Analyse und Prognose von Umwelt- und Unternehmensinformationen. Diese Instrumente sind mit dem strategischen Planungs- und Kontrollprozess verbunden, denn strategische Alternativen können erst nach der Ermittlung der Umwelt- und Un­ternehmensinformationen beurteilt werden. Die Informationen für Zwecke derstrate­gischen Planung und Kontrolle werden zunehmend aus dem Rechnungswesen auf­bereitet.¹³ Das Instrumentarium des strategischen Planungs- und Kontrollprozess Controllings betrifft zwei Gebiete. Instrumente zur Analyse der Unternehmenssitua­tion und Instrumente zur Erarbeitung von Strategien.¹⁴

3.2 Operatives Controlling

Die operative Unternehmensplanung wird aus der strategischen Planung abgeleitet. Hierbei werden die strategischen Ziele umgesetzt. Die Umsetzung der strategischen Ziele soll möglichst effizient erfolgen. Die Erhöhung der Effizienz hat im operativen Controlling eine hohe Priorität.¹⁵ Im operativen Controlling werden gegenwarts- oder vergangenheitsorientierte Daten in Betracht gezogen. Das operative und strategi­sche Controlling ergänzt sich gegenseitig. Die ganzheitliche Unternehmenssteue­rung ist dementsprechend nur durch Anwendung von strategischen und operativen Controlling-Instrumenten in Kombination möglich.¹⁶ Die wesentlichen Unterschei­dungsmerkmale zwischen dem operativen und strategischen Controlling sind im An­hang dargestellt (s. Anhang 2).¹⁷

3.3 Zentrale Organisation des Controllings

Neben den beiden Ebenen strategisches und operatives Controlling beschäftigt die Praxis vor allem die Gesichtspunkte zentrales und dezentrales Controlling. Ur­sprünglich war das Controlling auf das ganze Unternehmen ausgerichtet und des­halb als zentrales Controlling angelegt. Damit ist eine Unterstützung der obersten Führungsebene gemeint.¹⁸ Die Gewährleistung der bereichsinternen Koordination ist die Herausforderung des zentralen Controllings. Es muss ein einheitliches Verständ­nis der Controller untereinander entstehen, indem ein homogenes Leitbild geschaf­fen wird. Um das Ziel des Controllings, die Erhöhung von Effektivität und Effizienz zu erreichen, hat das Controlling die Koordinationsfunktionen bei der Planung, Kon­trolle und Informationsversorgung immer wieder in Frage zu stellen. Das zentrale Controlling hat strategische Aufgaben wie z. B. die Funktion einer zentralen Anlauf­stelle für die dezentralen Controllingstellen sowie die Aufstellung und Weiterentwick­lung von Controlling-Methoden.¹⁹ Es übernimmt alle strategischen Planungs- und Koordinationsaufgaben, insbesondere die Gewährleistung der Übereinstimmung der Abteilungsstrategie mit den Unternehmungszielen.

In global agierenden Unternehmen existiert dieselbe Aufgabenteilung zwischen den zentralen Konzern-Controllern und den dezentralen Controllern der Tochtergesell­schaften.²⁰

3.4 Dezentrale Organisation des Controllings

Dezentrale Controller sorgen dafür, dass die Controlling-Instrumente an die Erfor­dernisse der Organisationseinheiten vor Ort anzupassen.²¹ Für dezentrale Füh­rungsstrukturen wie z. B. in Produktionsstätten, Vertriebsniederlassungen, Unter­nehmensbereichen und -funktionen kann eine alleinige zentrale Ausrichtung nicht genügend sein, da die Controlling-Funktion vom Ort des Geschehens zu weit weg ist. Eine Unterstützungsfunktion wird dann nicht mehr geboten. Dezentrale Controller dienen als eine Art Anwendungsberater in den dezentralen Unternehmensbereichen. Ein dezentrales Controlling, das disziplinarisch einer Führungsebene unterstellt ist, fachlich jedoch den Weisungen eines zentralen Controllings folgen muss, ist in der heutigen Zeit weit verbreitet.²² Eine weitere Variante ist das Dotted-Line-Prinzip, das heutzutage in der Praxis am häufigsten anzutreffen ist. Bei dieser Variante des de­zentralen Controllings findet eine Trennung zwischen dem fachlichen und disziplina­rischen Weisungsrecht statt.²³ Beispiele für dezentrale Controller-Stellen sind Werkscontroller für eine bestimmte Produktionsstätte, Projekt-Controller oder Con­troller für die Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Zu den dezentralen Control­ler-Aufgaben gehören dementsprechend eher die operativen Controlling-Tätigkeiten wie z. B. Budgetierung, Berichtswesen oder Forecasting. Eine dezentrale Control­ling-Einheit ist in großen, globalen Unternehmen vertreten und weniger in kleineren Unternehmen. Dabei existiert eine mehr oder minder starke funktionale oder divisio­nale Dezentralisierung der Controllingaufgaben.²⁴ Im Anhang 3 sind die Aufgaben des zentralen und dezentralen am Beispiel eines IT-Controllers übersichtlich darge­stellt.²⁵

4 Controlling-Instrumente in global agierenden Unternehmen

In global agierenden Unternehmen bzw. Konzernen gelten besondere Einflussfakto­ren auf das Controlling. Wenn ein internationaler oder globaler Konzern eine inlän­dische Muttergesellschaft und ausländische Tochtergesellschaften hat, steht das Controlling vor zusätzlichen Herausforderungen. Zu den besonderen Herausforde­rungen zählen Wechselkursänderungen, Länderrisiken, verschiedene ökonomische Rahmenbedingungen sowie kulturelle Distanz. Die Kultur ist eine der bedeutsamsten Einflussgrößen auf das Controlling. Diese Einflussfaktoren müssen insbesondere beim Einsatz von Controlling-Instrumenten beachtet werden. Ein international auf­gestelltes Unternehmen muss abwägen, ob das Controlling für alle Konzerngesell­schaften eher standardisiert oder differenziert ausgelegt werden soll. Eine hohe Standardisierung hat den Vorteil, dass aufgrund von einheitlichen Prozessen wenig Aufwand bei Betrieb und Pflege des Controlling-Systems betrieben werden muss sowie eine große Vergleichbarkeit der Informationen möglich ist. Die Nachteile der Standardisierung liegt in der Vernachlässigung von kulturellen Unterschieden. Je ähnlicher die im Konzern auftretenden Kulturen sind, desto eher ist eine hohe Stan­dardisierung zu wählen. Es ist nicht unüblich, dass in unterschiedlichen Kulturkreisen das ein und dasselbe Controlling-Instrument unterschiedlich aufgefasst und ver­schiedenartig genutzt wird.²⁶ In Ländern wie Griechenland werden Budgets eher fort­geschrieben und zwischenjährige Forecasts im Falle einer negativen Entwicklung besänftigt.²⁷ Neben den kulturellen Unterschieden sind bei der Budgetierung z. B. die Währungseffekte bei der Budgetplanung und -kontrolle zu beachten. Das Con­trolling-Instrumentarium ist um die Länderanalyse als individuelles Analysewerkzeug des internationalen Controllings zu ergänzen. Diese besteht aus den Komponenten Wettbewerbs- sowie Länderrisikoanalyse. Desweiteren werden in verschiedenen Ländern unterschiedliche Methoden bei denselben Controlling-Instrumenten ange­wendet.²⁸

[...]

¹ Vgl. Jung, H., Controlling, 2014, S. 3.

² Vgl. Jung, H., Controlling, 2014, S. 3 ff.

³ Vgl. Spindler, G.-l., Basiswissen Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2020, S. 3.

⁴ Vgl. Spindler, G.-l., Basiswissen Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2020, S. 120.

⁵ Vgl. Spindler, G.-l., Basiswissen Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2020, S. 147 ff.

⁶ Spindler, G.-l., Basiswissen Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2020, S. 149.

⁷ Vgl. Wöhe, G., u. a., Einführung in dieAllgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2016, S. 178.

⁸ Vgl. Preißler, P. R., Controlling, 2020, S. 17.

⁹ Vgl. Britzelmaier, B., Controlling, 2020, S. 21 f.

¹⁰ Vgl. Staab, J., Erneuerbare Energien in Kommunen, 2018, S. 160 ff.

¹¹ Vgl. Britzelmaier, B., Controlling, 2020, S. 42.

¹² Vgl. Alter, R., Strategisches Controlling, 2019, S. 4.

¹³ Vgl. Horvath, P., Controlling, 2006, S. 240.

¹⁴ Vgl. Horvath, P., Controlling, 2006, S. 240.

¹⁵ Vgl. Britzelmaier, B., Controlling, 2020, S. 42.

¹⁶ Vgl. Jung, H., Controlling, 2014, S. 16.

¹⁷ Vgl. Britzelmaier, B., Controlling, 2020, S. 42.

¹⁸ Vgl. Britzelmaier, B., Controlling, 2020, S. 43.

¹⁹ Vgl. Jung, H., Controlling, 2014, S. 33.

²⁰ Vgl. Horvath, P., Controlling, 2011, S. 666.

²¹ Vgl. Baltzer, B., Einsatz und Erfolg von Controlling-Instrumenten, 2013, S. 100.

²² Vgl. Britzelmaier, B., Controlling, 2020, S. 43 ff.

²³ Vgl. Jung, H., Controlling, 2014, S. 34.

²⁴ Vgl. Britzelmaier, B., Controlling, 2020, S. 43 ff.

²⁵ Vgl. Horvath, P., Controlling, 2011, S. 667.

²⁶ Vgl. Baltzer, B., Einsatz und Erfolg von Controlling-Instrumenten, 2013, S. 111.

²⁷ Vgl. Hoffjan, A., u. a., Andere Länder - andere Sitten, 2005, S. 292 f.

²⁸ Vgl. Hoffjan, A., Internationales Controlling, 2009, S. 17 ff.