Weiterentwicklung eines Personalentwicklungsmodells für Abiturienten im Einzelhandel


Projektarbeit, 2003

52 Seiten, Note: 1,9


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Unternehmensbeschreibungen

3 Qualifizierung und Personalentwicklung (PE)
3.1 Teilgebiete der PE
3.2 Zieldefinierung

4 Auswertung der Fragebögen

5 Instrumente der PE
5.1 Potentialeinschätzung
5.2 Laufbahnplanung

6 Betriebswirtschaftlicher Vergleich
6.1 Kostenaufstellung (Bildungscontrolling)
6.2 Kosten-Nutzen-Analyse

7 Umstrukturierung
7.1 Umstrukturierung des Entwicklungsmodells
7.2 Kostenaufstellung nach Umstellung auf ein modifiziertes Entwicklungsmodells

8 Unterschiedliche Betrachtungssichtweisen

9 Führungserfolge

10 Resümee

11 Danksagung

12 Erklärung

13 Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1 Karriere-Organigramm

Abb. 5.1.1 Portfolio – Einstufung der Leistungsfähigkeit

Abb. 5.1.2 Potentialeinschätzung

Abb. 5.1.3 Potentialeinstufung von Nachwuchs-Führungskräfte (NFK)

Abb. 6.1 Fluktuationsquote

Abb. 6.2.1 Ziele der Abteilung PER

Abb. 7.1.1 Modifiziertes Personalentwicklungsmodell für Abiturienten.

1 Einleitung

Keine andere Branche besitzt ein so schlechtes Image wie der Deutsche Einzelhandel – u.a. steht der Handel charakteristisch für die „Servicewüste Deutschland“. Wenig Beratungspersonal, das ungeschult und unhöflich dem Kunden gegenüber auftritt, sind nur einige Vorwürfe, mit denen er sich auseinander setzen muss. Des weiteren plagen den Einzelhandel Nachwuchssorgen. Grund dafür sind immer wieder die Argumente der schlechten Bezahlung und die Arbeitszeiten, bedingt durch die Ladenöffnungszeiten. Gerade an diesem Pkt. stellt sich die Frage, wie man gegen diese Argumente kontrovers angehen bzw. die bestehenden Vorurteile abbauen und das schlechte Image gleichzeitig beseitigen kann? Eine geschickte Personalführung und –entwicklung könnte es ermöglichen Probleme dieser Art zu lösen.

Qualität ist ein Wettbewerbsfaktor, der sich nicht nur auf den produzierenden Sektor beschränkt. U.a. ist es notwendig Kundenwünsche/-erwartungen festzustellen und diese im Zuge des QM auch in Einzelhandelsunternehmen umzusetzen. Daher stellt sich die Frage inwiefern man QM im Dienstleistungsbereich anwenden und umsetzen kann? Welche Bestandteile des QM lassen sich auf die Personalführung und -entwicklung übertragen, um gegen das schlechte Image und die bestehenden Vorurteile im Handel anzugehen?

QM ist ein Konzept mit dem Ziel der Qualitätsverbesserung bezogen auf kunden- und wettbewerbsorientierte Faktoren und schließt somit indirekt u.a. die Personalführung und –entwicklung mit ein. Gerade heute ist dies wichtiger denn je, um sich langfristig am Markt zu etablieren. Mitarbeiter und deren Einbeziehung in den QM-Prozess sind bei der Hinführung zum QM einer der entscheidenden Faktoren. Daher ist deren Führung und Entwicklung entscheidend.

Fehlende Qualität ist mit an der momentanen wirtschaftlichen Schieflange vieler Unternehmen ein ausschlaggebender Faktor (Tugendkrise)[1]. Nach Christoph Mai, vom Fraunhofer-Institut Stuttgart, können „nur zufriedene Mitarbeiter Qualität produzieren, und diese macht einen perfekten Kundendienst aus.“[2]

Welche Aussichten kann der Handel, auf Grund der konjunkturellen Situation, heute noch motivierten Leuten bieten?

Der Einzelhandel ist seit Jahren damit bemüht sein schlechtes Image abzulegen und den Umsatzrückgängen entgegenzuwirken. Der Handel ist daher gezwungen entsprechende Perspektiven anzubieten.

Anhand eines bestehenden Personalentwicklungsmodells des Unternehmens Peek & Cloppenburg KG, möchte ich dieses weiterentwickeln, um eine Alternative und eine interessante Karrieregestaltung von Abiturienten im Handel aufzuzeigen, um den oben genannten Defiziten entgegenzuwirken.

2 Unternehmensbeschreibungen

P&C ist eines der führenden Einzelhandelsunternehmen im Textilbereich, innerhalb Deutschlands. Ein expandierendes Unternehmen, das immer wieder neue Wege und Märkte erschließt.

Das traditionelle Familienunternehmen ließ sich 1901 in Deutschland nieder und expandierte im Laufe der Zeit stark, um sich auf dem Markt entsprechend zu positionieren. Der Filialist besitzt momentan 86 Filialen in den Ländern Deutschland, Belgien, Niederlande, Österreich und Polen.

„Als führendes Unternehmen im Bekleidungseinzelhandel

bietet Peek & Cloppenburg ein breit gefächertes Sortiment an Damen-, Herren- und Kinderbekleidung.

Das Angebot reicht von profilierten Eigenmarken bis zu exklusiven Designermarken und verbindet neueste Trends mit moderner Klassik.“[3]

Das in der Abb. 2.1 dargestellte Organigramm zeigt die aktuellen Karriere-/Entwicklungsmöglichkeiten von MA in diesem Unternehmen auf. Wie bereits in der Einleitung beschrieben möchte ich dieses Organigramm modifizieren, um eine interessante Karrieregestaltung im Handel bzw. im Unternehmen Peek & Cloppenburg KG zu gewährleisten.

3 Qualifizierung und Personalentwicklung (PE)

Die Personalentwicklung soll zielorientiert Menschen Ziele suggerieren, die im Sinne des Unternehmen liegen. Sie sollen als betriebliches Anreizpotential dazu beitragen, dass Mitarbeiter aus eigenem Antrieb Leistungen erbringen, diese kontinuierlich erhalten und letztlich zu einer Leistungssteigerung motivieren[4].

Des weiteren hat die Personalführung u.a. Normen und Ziele dem Mitarbeiter zu setzen und diese entsprechend zu qualifizieren. Die Personalentwicklung zielt unter anderem darauf ab, den benötigten qualifizierten Personalbedarf von Unternehmen selbst zu decken.[5]

Personalentwicklung wird als Prozess, der Einwirkungen auf die MA mit dem Ziel, Qualifikationen aufzubauen und weiterzuentwickeln, umschrieben.[6]

3.1 Teilgebiete der PE

Im herkömmlichen Sinne versteht man unter dem Begriff „ Personalentwicklung “ einen dynamischen, langfristigen, kontinuierlichen und kontrollierten Prozess, der zur Förderung einzelner Mitarbeiter und deren Fähigkeiten, in Abstimmung mit ihren Vorstellungen und Wünschen steht.

PE verfolgt u.a. das Ziel der langfristigen Sicherung von Fach- und Führungskräften aus den eigenen Reihen, da man sich dadurch einen unternehmensspezifischen Wettbewerbsvorteil verspricht. Langjährige Mitarbeiter und deren Erfahrung sind unersetzlich. Jedoch müssen diese in Einklang mit dem QM-Konzept gebracht werden. An diesem Punkt treten i.d.R. Probleme auf, da diese Mitarbeiter an tradierten Werten und Konzepten gerne festhalten.

So muss der Vorgesetzte das QM-Konzept, welches i.d.R. in der Unternehmensphilosophie verankert ist, dem Mitarbeiter im Zuge seiner Personalführung durch kongruente Komponenten verdeutlichen und vorleben.[7]

Die Einführung eines QM-Systems verlangt entsprechende Fördermaßnahmen, um den neuen Anforderungen entsprechen zu können.

Teilgebiete der PE sind:

- Ausbildung[8]
- Umschulung[9]
- Fortbildung[10]
- generelle MA-Förderung[11]

3.2 Zieldefinierung

Unternehmensziele müssen genau definiert und eindeutig Prioritäten gesetzt werden. „Diese vorgegebenen Ziele führen dazu, dass die Mitarbeiter verstärkt in Unternehmensprozesse einbezogen werden. Entsprechend benötigen die Mitarbeiter arbeitsbezogene Informationen.“[12] Dieser Informationsfluss führt dazu, dass erforderliche Informationen für qualitätssicherndes arbeiten jedem MA zugänglich sind. Dies führt indirekt zu einer neuen Qualitätskultur.

Fünf Prozent der Beschäftigten im Einzelhandel besitzen einen Hochschulabschluss. Diese entschlossen sich durch harte Arbeit, eine Karriere im Einzelhandel zu starten. Daher sollten ihnen entsprechende Karriereaussichten, bei sehr guter Leistung, in Aussicht gestellt werden, die dann konsequent umgesetzt werden.

Durch eine genau Zielvorgabe und entsprechende Entwicklungs-/Qualifikationsmöglichkeiten fühlen sich die MA motiviert und engagieren sich überdurchschnittlich. Das zeigt u.a. eine Aussage von Margret Asendorf: “Schon die Hauptschüler, die kommen, fragen: „Wie sind denn hier meine Aufstiegschancen?““.[13] Der Einzelhandel bietet eine Menge von Karrierechancen, jedoch werden diese oft nicht den entsprechenden MA angeboten und verdeutlicht bzw. MA nicht entsprechend qualifiziert und unterstützt.

Eine individuelle Zielvereinbarung führt zu einer verstärkten Selbststeuerung und der einzelne MA fühlt sich einbezogen. Ihm sollten daher, wie bereits oben beschrieben, arbeitsbezogene sowie bereichsübergreifende Informationen mitgeteilt werden. Das hat zur Folge, dass eine qualitätssichernde Arbeitsleistung erbracht werden kann und sich eine neue Unternehmenskultur nach und nach implementiert bzw. selbständig im Unternehmen bildet.

4 Auswertung der Fragebögen

Um eine Umstrukturierung des bestehenden Organigramms zu rechtfertigen, führte ich im Zuge dieser Projektarbeit eine Umfrage bei ehemaligen Handelsassistenten/-innen ( der Jahrgänge 1997, 1998 und 1999) sowie bei sich noch in der Fortbildung befindenden Handelsassistenten/-innen (Jahrgang 2000) der Firma Peek & Cloppenburg KG durch (siehe Anhang).

Die ausgewerteten Ergebnisse stelle ich Ihnen anhand einer grafischen Auswertung dar. Die repräsentativen Ergebnisse sowie die allg. Fluktuationsrate deuten daraufhin, dass eine Umstrukturierung erfolgen sollte bzw. muss (vgl. Abb. 6.1).

Gegebenenfalls besteht in Zukunft im Unternehmen ein Mangel an Führungskräften, der sehr kostenintensiv gedeckt werden müsste (Vgl. Gliederungspunkt 3 Qualifizierung und Personalentwicklung).

Die Abteilung PE führt im Zuge des QM keine langfristige Personalplanung und –entwicklung durch. Es werden lediglich kurzfristige personelle Engpässe abgedeckt die immer stärker aufbrechen.

Viele MA verlassen das Unternehmen, da im Bezug auf die Entwicklungsmöglichkeiten in dem Unternehmen Peek & Cloppenburg KG, keine Alternativen aufgezeigt werden. Die vermittelten Karriereaussichten stehen in keinem Zusammenhang mit den tatsächlichen „Entfaltungsmöglichkeiten“.

In diesem Fall sollte man Qualität anstelle von Quantität aus-/fortbilden und jeden einzelnen MA die Möglichkeit zur Entfaltung seiner Fertig-/Fähigkeiten ermöglichen.

Auswertung der Fragebögen zur Projektarbeit mit dem Thema „ Weiterentwicklung eines Systems der Personalentwicklung für Abiturienten “.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ergänzungen zu folgenden Fragen:

1. Es erfolgte keine Orientierungshilfe bei 80% der Befragten.

5. 20% erhielten bereits während bzw. nach ihrer Fortbildung zum Handelsassistenten/-in eine Führungsposition.

7. 95% der Befragten sehen einen Handlungsbedarf des Unternehmens Peek & Cloppenburg KG, um eine interessante Karrieregestaltung für Abiturienten im Unternehmen zu implementieren.

10. 80% der Befragten würden in den Handel zurückkehren, wenn sie keiner Verkaufstätigkeit mehr bzw. dieser nur eingeschränkt nachgehen müssten, um den Bezug zum operativen Tagesgeschäft nicht zu verlieren.

Eine weitere Umfrage unter Handelsassistenten, die sich noch in ihrer Aus-/Fortbildung im Unternehmen Peek & Cloppenburg KG befinden (siehe Anhang), festigten die bereits vorherigen ausgewerteten Daten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5 Instrumente der PE

Als Instrumente der PE werden u.a. die Potentialeinschätzung und die Laufbahnplanung genannt. Diese sind im Zuge des QM unverzichtbar. Die Potentialeinschätzung dient zur Ist-Aufnahmen der Fähig-/Fertigkeiten des einzelnen MA und sind zukunftsorientiert. Sie dient zur Aufdeckung des Potentials eines MA und zeigen u.a. die Entwicklungsrichtung eines MA auf. Sie dient als Grundlage für die Laufbahnplanung eines MA aus Sicht des Unternehmens.

„Direkte Vorgesetzte und die Abteilung PE sollten gemeinsam planen, wann und wo welche Qualifikation benötigt wird, zu beurteilen, welche MA sich daraufhin weiterbilden wollen und können, mit ihnen die Weiterbildungsmaßnahmen besprechen, sich hinsichtlich der einzelnen Lernprozesse zu beraten und ihnen auch die Möglichkeit zu geben, erworbenes Wissen und Können zu verwerten!“[14]

5.1 Potentialeinschätzung

Eine Potentialeinschätzungen beruft sich u.a. auf unabhängige Potenzialbeurteilungen. Das Unternehmen Peek & Cloppenburg KG sollte daher in regelmäßigen Abständen von mehreren Parteien Potentialeinschätzungen entsprechender MA durchführen lassen (AL`s und GL`s sowie Regionaltraining und der Abteilung PE – Vorgesetztenbefragung über einzelne MA).

Die Auswertung der Fragebögen hat gezeigt, dass weder die Abteilung PE noch direkte Vorgesetzte i.d.R. die Wünsche, Neigungen, Erwartungen und Interessen ihrer MA kennen. Es erfolgte bisher keine oder nur eine geringfügige Mitarbeiterbefragung bzw. PE-Gespräche.

Als Grundlage der Potentialeinschätzung sollten zwei Portfolios dienen, die grafisch die Leistungsfähigkeit einzelner MA visualisieren sollen (Abb. 5.1.1 Portfolio – Einstufung der Leistungsfähigkeit und Abb. 5.1.3 Potentialeinstufung von NFK`s). Allerdings verweise ich nochmals, dass diese Potentialeinschätzung/-einstufung dem einzelnen MA regelmäßig mitgeteilt werden sollte.

[...]


[1] U.a. Pünktlichkeit, Disziplin, Ordnung, etc. besitzen einen geringen Stellenwert in vielen Unternehmen

[2] vgl. Gross, Peer. „Made in Germany“ in der Krise, Häufig liegt die Schuld beim Chef, Teil 2. Bildzeitung, Frankfurt, den 13. November 2002, Seite 13

[3] vgl. http://www.peekundcloppenburg.de

[4] u.a. durch Incentive-Maßnahmen (Maßnahmen zur Motivationssteigerung z.B. durch einen Betriebsausflug)

[5] Benötigte qualifizierte MA sind nicht unbedingt auf dem Arbeitsmarkt zu finden. Daher ist die Abteilung PE gezwungen, Führungskräfte zur Verfügung zu stellen, indem sie diese selbst aus den eigenen Reihen rekrutiert und fördert.

[6] Drei Funktionen der PE: Vorsorgungs-, Motivations- und Abstimmungsfunktion

[7] i.d.F. muss der Vorgesetzte seine Vorbildfunktion durch Verhalten und seine Aussagen, welche im Einklang mit der Unternehmensphilosophie stehen müssen, unterstreichen und festigen. Die Rollenfunktion des Vorgesetzten ist an dieser Stelle sehr wichtig. Des weiteren muss er Eigenschaften aufweisen, die der einzelne Mitarbeiter als angenehm und als positive Empfindung wahrnimmt. Sein Bestreben wird im Laufe der Zeit sein, dieses Verhalten zu imitieren.

[8] Erstausbildung

[9] Zweitausbildung

[10] steht im Zusammenhang mit der Erstausbildung bzw. baut auf dieser auf

[11] MA-Förderung im Zuge von internen Schulungen, Seminaren, usw.

[12] Hrsg. Hoyos/Frey: Arbeits- und Organisationspsychologie, Psychologie Verlags Union 1999, Seite 95

[13] Maurer, Bettina: Karriere im Handel, in der Fachzeitschrift „Textilwirtschaft“, Ausgabe 16.01.2003 (Nr. 3), S. 169

[14] vgl. Hoelmann, Wolfram: Personalentwicklung im Unternehmen – Die Heranziehung von Führungsnachwuchs ist mit die wichtigste Zukunftssicherung, in: „Handelsblatt“, Nr. 51 vom 13.3.1979, S. 17

Ende der Leseprobe aus 52 Seiten

Details

Titel
Weiterentwicklung eines Personalentwicklungsmodells für Abiturienten im Einzelhandel
Note
1,9
Autor
Jahr
2003
Seiten
52
Katalognummer
V114908
ISBN (eBook)
9783640162543
ISBN (Buch)
9783640164110
Dateigröße
504 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Weiterentwicklung, Personalentwicklungsmodells, Abiturienten, Einzelhandel
Arbeit zitieren
Daniel Fritzkowski (Autor:in), 2003, Weiterentwicklung eines Personalentwicklungsmodells für Abiturienten im Einzelhandel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/114908

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