Autoritäre Führung oder Kooperation? Wie Führungspersonen Misserfolge navigieren

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ziele und Erfolg der Führungsperson
1.2 Wissenschaftliche Einordnung
1.3 Forschungsfrage und Zielsetzung der Analyse
1.4 Zielpersonen der Analyse „Wissensarbeiter“
1.5 Wissen als Kompetenzgrundlage
1.6 Gliederung der Studie

2 Die Systemtheorie als Analysegrundlage
2.1 Systembegriff und Beobachter
2.2 Umweltbeziehung und Organisation
2.2.1 Ordnungsbildung in Systemen
2.2.2 Autopoiese
2.2.3 Strukturelle Kopplung
2.3 Soziale Systeme
2.3.1 Kommunikationen als basale Einheit
2.3.2 Was ist Kommunikation (Luhmann 1984)?
2.3.3 Organisation und Interaktion
2.3.4 System und Handlung
2.3.5 Intervention in Systemen
2.4 Die Rolle in der Unternehmung
2.4.1 Die Rolle: Platzhalterin der Person im Unternehmen
2.4.2 Erwartungsverteilung im Unternehmen
2.4.3 Person und Organisation
2.4.4 Übernahme von Unternehmenswerten
2.5 Die Person ein psychisches System
2.5.1 Das personale System
2.5.2 Die Entstehung der Persönlichkeit
2.5.3 Sozialisation nach Luhmann
2.5.4 Die Theorie-Praxis-Einheit von Rupert Lay
2.5.5 Persönliche Ziele der Person
2.6 Lebensraum und Verhalten
2.6.1 Das Verhalten im Lebensraum
2.6.2 Ebenen des Lebensraums
2.6.3 Bereiche
2.6.4 Spannungsfeld
2.6.5 Grenzen des Lebensraums
2.6.6 Feldtheorie als System nach Lewin (1939 -1947, 1982)

3 Das Unternehmen als zielgerichtetes, soziales System
3.1 Organisation und Funktion des Unternehmens
3.1.1 „Viability“ oder „Lebensfähigkeit“? viables Systemmanagement (VSM)
3.1.2 Grundlagen der Steuerung von Organisationen
3.1.3 Modell des lebensfähigen Systems
3.1.4 Struktur des lebenden Systems
3.1.5 Die Gesamtstruktur des lebensfähigen Systems
3.1.6 Steuerung der Unternehmung
3.1.7 Auflösung der Unternehmensziele und Abgleich der Unternehmensergebnisse
3.1.8 Unternehmung und Arbeitsteilung
3.1.9 Technische Systeme als Arbeitsumfeld
3.2 Die Person: Aufgabendurchführung
3.2.1 Auslösen der Arbeitsstrategien
3.2.2 Arbeitsdurchführung im professionellen Lebensraum
3.2.3 Das Rollen-Script als Interface zwischen Rolle und Person
3.2.4 „Arbeitsperson“, Arbeitsdurchführung und Verantwortung
3.2.5 Motive der Arbeitsperson
3.2.6 Welche Motive sind in der Organisation maßgebend?
3.2.7 Ziele als Wegweiser zum Erfolg

4 Führen in sozio-technischen Unternehmen
4.1 Das Management viabler Systeme (VSM)
4.1.1 Was bedeutet Steuerung und Management?
4.1.2 Aufgaben des Managements nach EFQM
4.2 Prinzipielle Managementfunktionen
4.2.1 Problemlösung als Führungsaufgabe
4.2.2 Zielerreichung durch Systemintervention
4.2.3 Kontrolle der Arbeitsergebnisse als Führungsaufgabe
4.3 Systemische Führung
4.3.1 Erkenntnisprogramm: Sicht der Führungskraft auf ihre Aufgaben
4.3.2 Kommunikationsprogramm: Aufbau einer Kommunikationsarchitektur
4.3.3 Operationsprogramm: Führung durch Sprache
4.3.4 Exkurs: Machtausübung durch Kommunikation

5 Geänderte Umwelt - Herausforderung durch digitale Transformation
5.1 Vom sozio-technischen System zum techno-sozialen System
5.2 Die Auswirkung der digitalen Transformation in Unternehmen
5.2.1 Informations- und Kommunikationssysteme (ITK)
5.2.2 Informatisierung der Geschäftsprozesse
5.2.3 Kommunikationsverlauf im viablen Management System (VMS)
5.2.4 Informationsflüsse innerhalb der betrachteten Gruppe
5.2.5 Ersatz von Wissensarbeit durch Digitalisierung
5.2.6 Prinzipielle Akzeptanzprobleme der Digitalisierung
5.2.7 Probleme der Systemeinführung
5.2.8 Potenzielle Auswirkungen auf Arbeitspersonen
5.2.9 Auswirkungen auf das Führungshandeln
5.2.10 Führungskraft oder Führungsperson?
5.3 Managementethik im techno-sozialen Unternehmen
5.3.1 Die Verantwortung der Führungsperson
5.3.2 Ethische Rahmenrichtlinien
5.3.3 Kontrollstrukturen
5.3.4 Fazit zur Managementethik

6 Hindernisse auf dem Weg zum Erfolg
6.1 Erkennen der Hindernisse
6.1.1 Konsistenz und Konsistenzregulation
6.1.2 Systemebene
6.1.3 Grundbedürfnisse
6.1.4 Motivationale Schemata
6.1.5 Auswirkungen der Hindernisse auf das Verhalten
6.2 Das techno-soziale System als Lebensraum
6.2.1 Führung im techno-sozialen Lebensraum
6.2.2 Hindernisse beim Führen
6.3 Stress als Ergebnis von Führung
6.4 Frustration als Stressfaktor
6.4.1 Aggressionsforschung seit 1931
6.4.2 Frustration bei Kurt Lewin
6.5 Konflikt als Stressfaktor
6.5.1 Strukturelle Ebene: der Rollenkonflikt
6.5.2 Interpersonelle Konflikte
6.5.3 Intrapsychische Konflikte
6.5.4 Konfliktverlauf
6.6 Reaktionen auf Stress
6.6.1 Die kognitiv-motivationale-relationale Emotionstheorie von Lazarus
6.6.2 Reaktion auf Frustration
6.6.3 Reaktion auf Konflikte
6.7 Führungsstrategien zur Stressbewältigung
6.7.1 Ausüben von Macht
6.7.2 Kooperation im Unternehmen
6.7.3 Bewältigungsstrategie als kommunikative Handlung

7 Zusammenfassung des theoretischen Rahmens
7.1 Theorie der sozialen Systeme
7.2 Kybernetische Steuerung im VMS
7.3 Lebensräume im Unternehmen
7.4 Führung von Systemen

8 Einführung in die Untersuchung
8.1 Konzentration auf die Person als handelndes, psychisches System
8.2 Handlung in vernetzten Lebensräumen

9 Grundlegende Überlegungen zur Erkenntnisgewinnung
9.1 Die Forschungsfrage als Problemstellung
9.2 Der „Radikale“ Konstruktivismus als Erkenntnistheorie
9.3 Das wissenschaftliche Wissen
9.4 Design und Vorgehensweise dieser Untersuchung
9.4.1 Unterscheidungsmerkmale qualitativer und quantitativer Datenerhebung
9.4.2 Sprache als Grundlage wissenschaftlicher Erkenntnis
9.4.3 Warum ein qualitativer Ansatz?
9.5 Grundzüge einer Methodologie für eine qualitative Sozialforschung
9.5.1 Basistheorie zur generierenden Forschung
9.5.2 Entscheidung für „grounded theory“
9.5.3 Pragmatismus
9.5.4 Der Autor als Beobachter
9.5.5 Das Verstehen des Beobachters
9.6 Aufbau der Studie

10 Realisierung der qualitativen Untersuchung
10.1 Die Grounded Theory als Vorgehensweise
10.1.1 Daten erheben
10.1.2 Durchführung der Untersuchung
10.1.3 Beschreibung der Stichprobe
10.1.4 Relevanz der Interviews
10.1.5 Auswertung der durchgeführten Interviews
10.1.6 Matrix zum Vergleich
10.1.7 Codieren
10.1.8 Durchführung der Codierung
10.1.9 Arten der Kodierung
10.2 Ziel: eine Theorie zu konstruieren
10.2.1 Materiale und formale Theorien
10.2.2 Vergleichende Analyse – Comparative Analysis
10.3 Generierung der Hypothese durch Abduktion
10.3.1 Hypothetisches Schlussfolgen
10.3.2 Peirce und/oder Popper?

11 Beschreibung der Ergebnisse aus den Befragungen
11.1 Führungsprozesse im Untersuchungsraum
11.1.1 Von Situation zur Zielsetzung
11.1.2 Vom Ziel zur Aufgaben-/Problemstellung
11.1.3 Von der Aufgabe zum Ergebnis
11.1.4 Vom Problem zum Ergebnis
11.1.5 Bearbeitung des Ergebnisses
11.1.6 Fazit der Führungsprozess-Map-Analyse
11.2 Ergebnisse der Gesamtbefragung
11.2.1 Zusammenfassung zu Kategorien:
11.2.2 Klassen zu Kategorien
11.2.3 Grafik der Kategorien, extrahiert aus den Interviews
11.3 Beispielhafte Zusammenfassung eines Interviews
11.3.1 Grafische Darstellung der Kategorien

12 Detaillierte Beschreibung der erarbeiteten Domänen
12.1 Berufsentwurf
12.1.1 Interpretation zum Berufsentwurf
12.1.2 Wirkung des Berufsentwurfes
12.2 Rollenverständnis
12.2.1 Interpretation zum Rollenverständnis
12.2.2 Wirkung des Rollenverständnisses
12.3 Führungsarbeit
12.3.1 Interpretation zur Führungsarbeit
12.4 Führungsstrategien
12.4.1 Enge Führung
12.4.2 Kooperative Führung
12.5 Wirkung der Führungsarbeit und Führungsstrategie
12.6 Beschreibung der Stressfaktoren
12.6.1 Interpretation der Stressfaktoren
12.7 Exkurs: Ergänzung der Datenerhebung in den Jahren 2010 – 2019
12.7.1 Eine Fallstudie als Simulation der Realität (Automations - GmbH)
12.7.2 Erhebung der Daten im Rahmen von Lehrveranstaltungen (2010-2019)
12.7.3 Zusatzfallstudie zum Thema „Konflikt“
12.7.4 Auswertung der Fallstudie 2
12.7.5 Zusammenfassung der zusätzlichen Ergebnisse und Gesamteinordnung
12.8 Strategien zur Stressbewältigung
12.8.1 Interpretation der Bewältigungsstrategie
12.8.2 Wirkung der Bewältigungsstrategie
12.8.3 Vorläufige Hypothese: Stressbewältigung im professionellen Lebensraum
12.8.4 Zusammenfassung der vorläufigen Ergebnisse

13 Ausarbeitung einer organisationspsychologischen Hypothese
13.1 Grundlagen der Hypothese
13.1.1 Beschreibung des Führungsraums
13.2 Leistungserbringung und Führung im VMS und seinen Umwelten
13.2.1 Beschreibung der Gruppenplanung
13.2.2 Beschreibung der Leistungserbringung
13.3 Die Führungsperson als Beobachterin
13.3.1 Beobachtungen der Führungsperson
13.3.2 Berufsentwurf als mentale Schnittstelle zum Bewusstsein
13.3.3 Führungsaufgabe
13.3.4 Auswahl der Führungsstrategie
13.3.5 Hindernisse bei der Realisierung
13.3.6 Stress durch Hindernisse bei der Realisierung
13.3.7 Auswahl der Bewältigungsstrategie
13.3.8 Machtausübung als Realisierungsstrategie
13.3.9 Prüfung von Zielen und Ergebnissen
13.3.10 Stressbewältigung durch kommunikatives Handeln
13.4 Beantwortung der Forschungsfrage
13.4.1 Definition der Bedingungen
13.4.2 Bewältigungsart als Moderatorenvariable der Führungsstrategie
13.4.3 Emotionsabbau durch Bewältigungsstrategien
13.4.4 Die Auswahl der Bewältigungsstrategie
13.4.5 Aufbau der Tabelle
13.5 Antwort auf die Forschungsfrage:
13.6 Reflexion der Datengrundlage und Forschungsmethode
13.7 Ergänzung der Datenerhebung und Forschungsschwerpunkt 2016 - heute

14 Was ergibt sich aus diesen Ergebnissen für die Führungspraxis?
14.1.1 Relevante Fragen für Unternehmen
14.1.2 Relevante Fragen für Führungspersonen
14.1.3 Relevante Fragen für die Geführten
14.2 Ausblick und weiterer Forschungsbedarf

Literaturhinweis

Abbildungen

Abbildung 1 Grundmodell der Synergetik (Strunk und Schiepek 2006, S. 81)

Abbildung 2 Kommunikationsmodell nach Luhmann

Abbildung 3 die Person als psychisches System

Abbildung 4 Bewusstsein im neurobiologischen Konstruktivismus

Abbildung 5 Vergleich menschliches ZNS und lebensfähiges System (aus Gomez 1978, S. 24)

Abbildung 6 Allgemeine Lenkungszusammenhänge des lebensfähigen Systems

Abbildung 7 Beispiel der Rekursivität im Unternehmen

Abbildung 8 Auflösung der Unternehmensziele

Abbildung 9 Arbeitsteilung (entnommen Ropohl 2009)

Abbildung 10 Arbeitsteilung im soziotechnischen System (entnommen Ropohl 2009)

Abbildung 11 Arbeitsablauf im professionellen Lebensraum

Abbildung 12 Handlung als zielgerichtetes Verhalten

Abbildung 13 Handlungsfelder und Kommunikationsprozesse im EFQM-Modell

Abbildung 14 Aufgaben der Führungskraft

Abbildung 15 Ergebniskontrolle

Abbildung 16 Zusammenfassende Darstellung der Steuerungsflüsse (Informationen) des viablen Managementsystems für eine Gruppe.

Abbildung 17 von Industrie 1.0 zur Industrie 4.0 (nach aca)

Abbildung 18 Ideal-Gleichgewicht der Persönlichkeitsmerkmale einer Führungsperson

Abbildung 19 Konsistenzmodell aus Grawe (2004)

Abbildung 20 Stressbetroffene in Deutschland Auswertung Studie 2016 TK

Abbildung 21 Stress im psychischen System (Mensch) - Eigendarstellung

Abbildung 22 Darstellung AAS-Syndrom (Selye 1981, S. 166)

Abbildung 23 Das kognitiv-motivational-emotive System (nach Schützwohl 2002, S. 20)

Abbildung 24 Prozessmodell der Entscheidungsfindung nach dem kognitiv-emotionalen System (Siehe oben – eigene Darstellung)

Abbildung 25 Arten des Konfliktverhaltens (nach de Vliet Jannssen 2001, zit. nach Nerdinger et al. 2011, S.114)

Abbildung 26 Zusammenfassung der vorgestellten Theorien

Abbildung 27 Bezugsrahmen der Mitarbeiterführung

Abbildung 28 Rückspiegelung VMS-Person

Abbildung 29 Darstellung der Forschungsgrundlagen

Abbildung 30 Grounded Theory als Prozess

Abbildung 31 Paradigma zum Erstcodieren der restlichen Interviews

Abbildung 32 Kodierparadigma angepasst an die Forschungsaufgabe

Abbildung 33 Paradigma zum Erstcodieren der restlichen Interviews

Abbildung 34 Kodierparadigma bei Verhalten bei Misserfolg

Abbildung 35 Theoriezusammenhang

Abbildung 36 Ableiten der Theorie aus dem Interview

Abbildung 37 Schlussverfahren

Abbildung 38 von der Situation zur Aufgabenstellung

Abbildung 39 von der Aufgabe zum Ergebnis

Abbildung 40 vom Problem zum Ergebnis

Abbildung 41 Bearbeitung des Ergebnisses

Abbildung 42 Zusammenfassung der Codes zu Klassen

Abbildung 43 Zusammenfassung der Klassen zu Kategorien.

Abbildung 44 grafische Darstellung der erarbeiteten Kategorien

Abbildung 45 Beispielhafte Darstellung eines kodierten Interviews

Abbildung 46 Zusammenfassen der Kategorien aus obigem Interview (Vergleich allgemein)

Abbildung 47 Grafische Auswertung der Gesamte Kategorie-Nennungen

Abbildung 48 Zusammenfassung der Kategorien zu Domänen

Abbildung 49 Darstellung der Domänen

Abbildung 50 Stressfaktoren

Abbildung 51 Daten der Automation GmbH

Abbildung 52 Auswertung der Befragung zu obiger Studie

Abbildung 53 Auswirkungen auf die Emotionen der Studierenden

Abbildung 54 Auswirkungen auf die Grundbedürfnisse der Studierenden

Abbildung 55 Organigramm zu Fallstudie 2 Automations-GmbH

Abbildung 56 grafische Darstellung der Emotionen

Abbildung 57 Emotionen zusammengefasst

Abbildung 58 Ergebnisse der Aktivitäten mit einer Zusammenfassung zu Kategorien

Abbildung 59 Darstellung der Einzeltätigkeiten (Einzelaussagen)

Abbildung 60 Darstellung der Aktionen als Bewältigungsstrategien

Abbildung 61 grafische Darstellung einer vorläufigen Hypothese zum professionellen Lebensraum

Abbildung 62 die Führungsperson als Beobachterin

Abbildung 63 Prozesse zur Auslösung der Bewältigungsstrategie

Abbildung 64 Beschreibung der Prozesse zur Bewältigungsstrategie als tabellarischer Ablaufplan

Abbildung 65 Zusammenfassung der Bewältigungsstrategien

Abbildung 66 schematische Darstellung der Hypothese zur Bewältigungsart als Moderator (angelehnt an Strunk + Schiepek 2006, S. 125)

Abbildung 67 Portfolio zur Funktion E = F(Va, B)

Abbildung 68 Portfolio zur Funktion D = F(eA, DA)

Abbildung 69 Portfolio zur Funktion BS = F (E, B)

Abbildung 70 grafische Darstellung der Bewältigungsstrategie bei Änderung verschiedener Variablen und unter, Einfluss der Moderatorenvariable
Rollendistanz, -diskrepanz, -akzeptanz.

Abbildung 71 Belegung der Variablen der Bewältigungsstrategien

Tabellen

Tabelle 1 Systemvergleich nach Heinz von Foerster

Tabelle 2 Übernahme der Unternehmenswerte

Tabelle 3 Anregungsbedingungen und Ziele der Motive Anschluss, Leistung und Macht (Schmalt, Sokolowski, Langens 2010, S. 5 )

Tabelle 4 Zusammenfassung der Motive Leistung, Anschluss und Macht dargestellt für Hoffnung und Furcht (Schmalt, Sokolowski, Langens 2010, S. 5)

Tabelle 5 Aufgaben nach EFQM und Zuordnung zu VMS

Tabelle 6 Vergleich Manager und Leader (siehe Kirkeby, 2000)

Tabelle 7 Auswertung Studie TK 2016 Zahlen in %

Tabelle 8 Stufen der Konflikteskalation (Nerdinger et al. 2011 S. 117)

Tabelle 9 Unterschiede zwischen Reflexen, physiologischen Trieben und Emotionen (nach Schützwohl. 2002, S 14)

Tabelle 10 Unterschiede zwischen Reflexen, physiologischen Trieben und Emotionen (nach Schützwohl 2002, S. 14)

Tabelle 11 Aufstellung der durchgeführten Interviews

Tabelle 12 „Grounded Theory“ Theorieentwicklung aus Prozessen

Tabelle 13 detaillierte Darstellung der Emotionen (Gefühle)

Tabelle 14 Entscheidungsart im Hinblick auf das Rollenverständnis

Tabelle 15 Entscheidungstabelle zur Ermittlung der Bewältigungsstrategie

Tabelle 16 Liste der abgesagten Interviewanfragen

1 Einleitung

Führungspersonen genießen eine, ganz besondere Aufmerksamkeit. Es sind die vermeintlich Mächtigen, um die es sich in der Berichterstattung in fast allen Medien dreht, die Erfolgreichen, ob in Wirtschaft, Politik, in Verbänden oder im Sport. Unter dem Titel „Irre erfolgreich“ beschreibt die ZEIT Nr. 34 vom 14.08.2013 (Kerstin Bund, Marcus Rohwetter), die in mehreren Studien untersuchten psychischen Defekte von erfolgreichen Führungspersonen, die gerade wegen dieser Defekte, so die Ausführung, überaus erfolgreich waren oder noch sind. Im weiteren Verlauf wird aus einem Buch zitiert „Psychopathen: Was man von Heiligen, Anwälten und Serienmördern lernen kann“¹. Dabei kann der Leser zu dem Schluss kommen, dass eine gewisse Psychopathie beim Erringen des Erfolgs durchaus nützlich sein kann. „Psychopathen lieben Machtstrukturen, die sie manipulieren und kontrollieren können“ (Zeit Nr. 34, S. 20) und weiter „die Kombination aus mangelnder Empathie und fehlender Angst vor den Folgen eigenen Handelns […]“ (Zeit Nr. 34. S. 20). Beide Aussagen helfen, um erfolgreich zu sein. Allerdings helfen fehlende Empathie und Selbstverliebtheit (Narzissmus) nicht immer auf dem Weg nach oben, was das Beruhigende an dem zitierten Artikel ist.

Es ist hier nicht der Platz, die Aussagen im Einzelnen zu bewerten, die Beispiele in diesem Artikel zeigen allerdings, dass von Führungspersonen Erfolg erwartet wird. Deshalb werden auch bekannte Unternehmertypen in ihrer Eigenart beschrieben. Um diesen Erfolg zu erzielen, wird den Führungspersonen in Organisationen Macht übertragen, damit sie Einfluss auf die Personen ausüben können, die sie bei der Erfolgserreichung unterstützen sollen. Diese Erfolgserwartung ist nicht nur an die obersten Führungspersonen gerichtet, sondern auch an die Personen, die ihnen zuarbeiten. Hier wird die Erfolgserwartung nicht von außen, sondern von der Organisation an die Führungspersonen herangetragen und auch ihnen wird Macht verliehen, um die Entscheidungen, die auf dem Weg zum Erfolg getroffen werden müssen, zu treffen und deren Realisierung durchzusetzen. Damit wird das Verhältnis von Führung und Macht festgelegt. Beide bedingen sich gegenseitig. Eine Führungsposition ist nicht etwas, was einer Person zufliegt, auch wenn es hier gegenteilige Meinungen geben mag, sondern sie ist eng mit der Persönlichkeit der Person sowie der persönlichen Lebensplanung verknüpft und äußert sich in ihren persönlichen Zielen. Das bedeutet, dass letztlich der Führungserfolg mit der persönlichen Zielerreichung zusammenfallen sollte. Eine Diskrepanz zwischen den per­sönlichen Zielen und den Unternehmenszielen führt zu einem intrapersonalen Konflikt, der durch ein entsprechendes Führungshandeln beseitigt wird. Dieses Handeln wird nicht nur durch die Persönlichkeit der Person, sondern ganz besonders durch die Führungssituation bedingt. Diese wandelt sich ständig mit dem technologischen Wandel, in den letzten Jahrzehnten bedingt durch die, immer schneller zunehmende Digitalisierung der gesamten, globalen Gesellschaft. Was ist aber das wissenschaftliche Ziel?

1.1 Ziele und Erfolg der Führungsperson

Bei dieser Untersuchung geht es nicht darum, ein erwünschtes Führungsverhalten darzustellen, sondern die Frage zu klären, wann und warum Führungskräfte Macht einsetzen, um ihre Ziele zu verfolgen und welche psychologischen Ursachen die Auslöser dafür sind. Dazu ist zunächst die Frage zu klären, welches primäre Ziel eine Führungskraft antreibt. Dabei steht der Erfolg im Mittelpunkt. Er ist letztlich für die Karriere aus­schlaggebend und dient dazu die persönlichen Ziele und Bedürfnisse zu befriedigen².

Persönliche Ziele sind Ziele, die im Rahmen des Lebensentwurfs von einer Person entwickelt werden und die sich im Laufe des Lebens an die gegebene Situation anpassen. Dabei beziehen sich einige der geplanten Ziele auf den, zum Betrachtungszeitpunkt, ausgeübten Beruf. Die Führungsperson übernimmt die, ihr zugewiesenen Teilunternehmensziele und sie hat eigene Ziele, die sie durch das geplante Ergebnis mit realisieren will. Wobei mit Teilunternehmenszielen, die Ziele gemeint sind, die das Aufgabenspektrum im Rahmen ihrer Führungsaufgaben darstellen. Der Erfolg einer Führungs­person, hängt eng mit dem Erreichen dieser Ziele zusammen. Wenn daher die Führungsperson den Eindruck hat, dass die Ziele nicht erreicht werden, heißt das nicht, dass erst das Ergebnis vorhanden sein muss, damit sie eingreift, wobei diese Handlung als Ausdruck der Macht oder der Kooperation verstanden werden kann, sondern sie beachtet auch den Zeitrahmen und die Methode, um abzuschätzen, ob das Ziel wie vorgesehen erreicht werden kann. Deshalb kann sie bei der Aufgabenbearbeitung (Zeit und Weg), abschätzen, wann ein Führungshandeln (Eingreifen) nötig ist oder nicht. Dabei stellen sich ihr die Fragen, ob der Weg zum Ziel erfolgsversprechend ist und auch der Zeitrahmen eingehalten werden kann.

1.2 Wissenschaftliche Einordnung

Wissenschaftlich ist diese Studie in die Organisationspsychologie eingeordnet, weil der Fokus der Analyse auf dem Verhalten von Personen in Organisationen liegt.

Wie oben bereits aufgeführt, befassen sich die meisten Veröffentlichungen mit Führungspersonen, die erfolgreich agieren. Ihr Scheitern wird oft nur betriebswirtschaftlich betrachtet und die Betroffenen kommen dabei zu kurz. Weil Scheitern, wie auch der Erfolg zum Führungsalltag gehören, soll untersucht werden, wie sich dieses Scheitern auf das Führungshandeln und somit auf die Geführten auswirkt. Die Untersuchung ist deshalb sinnvoll, weil die Mehrzahl der Personen in unserer Gesellschaft ein Großteil der Lebenszeit in Organisationen verbringt und mit solchen Problemen konfrontiert wird. Es ist aber auch für die Führungspersonen wichtig zu erkennen, welche Emotionen in diesem Fall ihr Verhalten auslösen kann und welchen Einfluss dies wiederum auf das Verhalten der Betroffenen hat. Aber auch, wie sich das gewählte Führungserhalten auf das Ergebnis auswirkt.

1.3 Forschungsfrage und Zielsetzung der Analyse

Die Frage, die in der Untersuchung beantwortet werden soll: „Wie verhält sich eine Führungsperson, wenn sie feststellt, dass das geplante Ziel nicht erreicht wird, oder nicht erreicht werden kann und damit der erwartete Erfolg ausbleibt?“ Dabei wird das reale Führungshandeln in den Blick genommen, weil davon ausgegangen wird, dass es sich an die jeweils gegebene Arbeitssituation anpasst. Es sollen dabei die psychologischen Ursachen, die der Auslöser des Verhaltens sind, geklärt werden, um entsprechende Führungsmodifikationen vorzuschlagen.

Aus den Ergebnissen soll eine Hypothese entwickelt werden, die Aussagen darüber machen kann, welche Handlungs­möglichkeiten Führungspersonen wählen, um auftretenden Hindernissen zu begegnen, damit die geplanten Ziele erreicht werden können. und welche psychologischen Ursachen die Auslöser hierfür sind.

Als Methode zur Sammlung entsprechender Informationen zur Hypothesenbildung wurde eine qualitative Untersuchung durchgeführt. In dieser Untersuchung kommen Führungspersonen aus mittleren Unternehmen zu Wort, und zwar auch solche, die eine Position unterhalb der Geschäftsleitung bekleiden und somit für die Realisierung der Unternehmensziele verantwortlich sind. Sie sind sowohl dem Druck von oben als auch von unten ausgesetzt und deshalb ganz besonders auf Erfolg und damit auf entsprechende Unterstützung der von ihnen Geführten angewiesen.

Dabei wurden in Anlehnung an die „grounded theory“ über Beobachtung, qualitativen Interviews, und Quellenmaterial die Kategorien „Macht“ und „Kooperation“, die die Grundlage der Hand­lungs­mög­lichkeiten darstellen, in konkreten Führungssituationen, ermittelt. Die Erarbeitung dieser Kategorien erfolgte bei einer mir bekannten Verbundgruppe, die zur Zentralregulierung über eine eigene Bank verfügt. Nach der ersten Auswertung wurde geprüft, ob die erarbeiteten Kategorien auch in anderen Unternehmen (Handelskonzern, Pharmahandel, IT-Unternehmen) Anwendung finden.

Weil die Interviews bereits in den Jahren 2005 – 2008 geführt wurden, werden die Ergebnisse noch um Erkenntnisse und Befragungen aus durchgeführten PLV (praxisorientierten Lehrveranstaltungen) aus den Jahren 2012-2015 an der TH-Aschaffenburg erweitert.

Der Führungserfolg hängt in Zukunft im Wesentlichen von dem intelligenten Einsatz digitaler Technologien ab. Diese haben somit einen großen Einfluss auf das Führungshandeln, deshalb wurden auch neuere Studien und Erkenntnisse zur digitalen Transformation und dem damit einhergehenden Einsatz der künstlichen Intelligenz mit herangezogen. Dies deshalb, weil die sich abzeichnenden Veränderungen erheblichen Einfluss auf das Führungshandeln, speziell durch neue Arbeitsweisen wie Homeoffice, Videokonferenzen, verteilte Teams, die durch die äußeren Umstände schneller zur normalen Arbeitsumwelt wurden, haben werden. Letztlich wird die Führungsperson mit diesen und anderen Einflüssen auf den Führungserfolg umgehen müssen.

Wenn wir in der Organisationspsychologie das Handeln von Personen in Organisationen untersuchen wollen, dann müssen wir akzeptieren, dass hier die Informations- und Kommunikationstechnik eine tragende Rolle spielt und deshalb einen maßgeblichen Einfluss auf das psychische Befinden aller Personen hat. Deshalb ergänze ich Organisationspsychologie auch um Infor­matikpsychologie, weil Organisationen, zu digitalen sozialen Systeme werden und die Informatik somit schon einen großen Einfluss auf das Arbeitsleben und das Verhalten von Personen hat und im weit größeren Maße in der Zukunft noch haben wird.

1.4 Zielpersonen der Analyse „Wissensarbeiter“

Die Wissensarbeit als Fokus der Analyse zu nehmen hat zunächst seine Ursache darin, dass der Schwerpunkt meiner Arbeit schon immer aus Wissensarbeit besteht und deshalb mein Wissen über die Struktur und Organisation eine Grundlage der Analyse bilden kann. Demgegenüber ist bei mir so gut wie kein Wissen über Produktionsarbeit vorhanden. Diese Untersuchung befasst sich somit mit Wissensarbeit in Organisationen und Unternehmen, da bedeutet, dass der Fokus auf die unterstützende Geschäftsprozesse (Verwaltung etc.) und nicht auf die Produktionsprozesse gerichtet wird. Wobei diese Prozesse ebenfalls Teil der Leistungserbringung sind.

Der Begriff des Wissensarbeiter (Knowledgeworker) wurde bereits in den 1960 Jahren von Peter F. Drucker geprägt. Er sieht ihn als Gegensatz zum Industriearbeiter, der seit Jahr­zehnten in den entwickelten Volkswirtschaften an Bedeutung verliert. Dabei weist er mehr­mals darauf hin, dass die Produktivitätsverbesserung der Industriearbeit um das mehr als 50-ig fache den Grundstein zum Wohlstand gelegt hat. Den Begriff Wissensarbeit ergänzt er 1999 durch den Begriff „Technologe“ und differenziert hierbei zwischen reiner Wissensar­beit und einer Mischung aus Wissens- und Industriearbeit (Drucker 1999). Wobei er als Technologen auch beispielsweise Chirurgen sieht, die ihre Arbeit auf hohem Niveau verrichten (gleiches gilt auch für IT-Spezialisten etc.). Ihm geht es hierbei um die Produktivität der Wissensarbeit, deren Verbesserung er als Herausforderung für das 21. Jahrhundert sieht. Er sieht den Wissensarbeiter als Garant des Wohlstands im 21. Jahr­hundert

1.5 Wissen als Kompetenzgrundlage

Wissen wird, ebenso wie Informationen und Daten erst durch eine Darstellung in Symbolen der anderen Medien repräsentiert. Wissen ist an den Träger des Wissens gebunden und kann nur eingeschränkt von dieser Person losgelöst werden wie z. B. über Patente oder Schriftstücke. Damit führt das Ausscheiden eines Wissensarbeiters zu einem ideellen Vermögensverlust für die Unternehmung, nämlich durch den Verlust spezifischer Fähigkeiten. Die Stofflosigkeit von Wissen erschwert in hohem Maße Kontrolle, Messbarkeit und Steuerung von Wissensarbeit.

Es sei hier nochmals vermerkt, dass es sich nicht um Wissen per se handelt, sondern um Wissen, das für die Erledigung der gestellten Aufgaben notwendig ist. Ich schlage vor hier von Kompetenzen zu sprechen. Diese stellen sich dar

- in Fachkompetenz, das nötige Wissen, Wollen und die Erfahrung die gestellte Aufgabe zu lösen,
- in Methodenkompetenz nämlich über die geeignete Problemlösungsverfahren zu ver­fügen
- und in sozialer Kompetenz, dies in der Interaktion mit anderen Personen zu tun.

Wobei Wissen bedeutet, die Informationen aufzunehmen und in ein zu der relevanten Situation passendes Handeln umzuwandeln. Das bedeutet, dass Führung auch der Wissensarbeit zuzurechnen ist.

1.6 Gliederung der Studie

Die Studie ist in zwei Teile gliedert. Der erste Teil beschreibt sowohl den Menschen und die Organisationen als Systeme (Luhmann 1984). Dadurch wird die Systemtheorie die grundlegende theoretische Basis zur Erklärung der Funktionsweise, von Organisation wie Unternehmen als soziale Systeme, als auch der Menschen, als psychische Systeme. Dies wird ergänzt durch die Anwendung der Systemtheorie auf viable³ Managementsysteme (Beer, Gomez, Pfiffner), die Unternehmenssteuerung durch Kommunikation thematisiert und so die Grundlage der informationstechnischen Betrachtung bietet. Im zweiten Teil wird die wissenschaftliche Basis der qualitativen Untersuchung dargelegt und die Untersuchungsergebnisse bezogen auf die Forschungsfrage erläutert und diese damit beantworten. Der Schluss gibt einen Ausblick auf die Möglichkeiten, die Erkenntnisse in der Praxis des Führungshandelns anzuwenden.

2 Die Systemtheorie als Analysegrundlage

Der Rahmen der Untersuchung legt fest, in welchem organisatorischen Umfeld die Führungsperson ihre Aufgaben erfüllt, um den Erwartungen, die an ihre Rolle gestellt werden, gerecht werden zu können. Er beschreibt somit auch den Analyseraum, in dem die Wechselwirkung zwischen Führungs­personen und ihrer Professions- und Organisationswelt stattfindet.

Die Grundlage dieser Beschreibung ist die Systemtheorie, wie sie von Niklas Luhmann defi­niert wurde. Um die Komplexität zu reduzieren, wird die Person in der Organisation, als einem zielgerichteten sozialen System, nicht analysiert, stattdessen wird als deren Platzhalter die Rolle definiert. Die Person wird als Umwelt des Unternehmens betrachtet. Die Unternehmung als gewinnorientierte Organisation wird auf strategischer und operativer Ebene von den jeweiligen Rolleninhabern gesteuert. Dabei werden Informationen (Erwartungen) der Rolle an die Person mitgeteilt und von dort wieder zurück übermittelt.

Die Aufgaben der Führung bilden den Handlungsrahmen, innerhalb dessen sich die Führung ausdrückt, während die Persönlichkeit des Führenden den natürlichen Rahmen bildet und die Grenzen absteckt, die das Handeln, verstanden als zielgerichtetes Verhalten, bestimmen. Führungsstile bilden eine Handlungsoption, die situationsspezifisch herangezogen werden kann, um Ziele zu erreichen. Im Folgenden soll es darum gehen, den Begriff System zu definieren und die Auswirkungen auf Organisation, Unternehmen und Person zu beschreiben.

2.1 Systembegriff und Beobachter

Es gibt Systeme. „Der Systembegriff steht (im Sprachgebrauch unserer Untersuchungen) immer für einen realen Sachverhalt. Wir meinen mit System nie ein nur analytisches System, eine bloße gedankliches Konstruktion, ein bloßes Modell“ (Luhmann, 1987, S. 599). Damit meint Luhmann, dass die Systemtheorie die Realität beschreiben kann. Systeme werden üblicher Weise eingeteilt in gegenständliche Systeme (Ganzheitssysteme) und gedankliche Systeme (Begriffssysteme). Systeme zeichnen sich durch die Vielfalt der Komponenten, die untereinander eine Beziehung (Relation) haben, aus. Dabei ist das Ganze etwas anderes als die Summe seiner Teile (Synergieeffekt).

Eine weitere Systemunterscheidung kann in triviale und nichttriviale Maschinen getroffen werden (Heinz von Foerster, 1993). „Hier soll die Maschine nicht als eine Summe von ineinandergreifenden mechanischen oder elektronischen Teilen verstanden werden, sondern als begriffliche Struktur, die genau beschrieben und synthetisch definiert werden kann. Eine Maschine ist etwas, das ich oder wir im Zusammenspiel aufbauen können, weil wir die innere Struktur und den Plan dieser Maschine bestimmen können (Simon, 2006, S. 35)“.

Bei einer trivialen Maschine ist der Output durch den Input definiert, d.h. bei einem bestimmten Input ergibt sich ein bestimmter Output, wobei die Verarbeitungsalgorithmen als Blackbox gesehen werden, die sich nicht ändern. Deshalb sind auch die komplexesten Computersysteme triviale Maschinen, die nach einem fest vorgegebenen Bauplan arbeiten.

Nichttriviale Maschinen haben einen Verarbeitungsalgorithmus, der sich ändern kann, sodass bei einem bestimmten Input der Output nicht vorhersagbar ist. Der Output kann muss aber nicht gleich sein.
Wenn man so will, sind lebende Organismen nichttriviale Maschinen. Dies trifft ganz besonders auf den Menschen und die, durch und mit ihm, entstandene sozialen Systeme zu. Es trifft nicht auf die von Menschen entwickelten technischen Systeme zu. Hierbei handelt es sich um triviale Systeme.

Diese beiden Typen von Maschinen oder auch weniger mechanistisch „Systemen“ lassen sich wie folgt gegenüberstellen (Heinz von Foerster, 1988, S. 41):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Systemvergleich nach Heinz von Foerster

Zunächst muss festgestellt werden, wer etwas über Systeme aussagen kann. Dies kann wiederum nur ein System. Es wird Beobachter genannt.

„Alles was gesagt wird, wird vom Beobachter gesagt. Er ist eine Person und damit ein lebendes System. Alles was lebende Systeme kennzeichnet, kennzeichnet auch ihn. Der Beobachter betrachtet gleichzeitig den Gegenstand, den er analysiert und die Welt, in der dieser Gegenstand sich befindet“ (Maturana 2000, S. 25).

Der Beobachter ist somit ein System, welches mindestens drei Prozesse (Operationen) durchführt. Den des Beobachtens, den der Differenzierung (Unterscheidung zwischen System und Umwelt)

und den des Berichtens über das Beobachtete. Dabei ist zu beachten, dass der Beobachter die Wirklichkeit konstruiert, die er berichtet (Konstruktivismus). Dabei muss zunächst eine Unter­scheidung getroffen werden zwischen dem was beobachtet werden soll, und dem Rest.

Aufgabe des Beobachters:

- Beobachten eines Objektes (Wahrnehmung)
- Differenzierung des Beobachtungsobjektes (innen und außen)
- Berichten über das Beobachtete

Der Beobachter als System wählt aus vielen Möglichkeiten ein anderes System, bestimmt es zur Beobachtung und berichtet darüber. Er trifft somit eine Unterscheidung. Die Position gegenüber dem ausgewählten System kann außerhalb liegen, dann handelt es sich um Fremdbeobachtung oder innerhalb, dann handelt es sich um Eigenbeobachtung. Wenn es sich um Fremdbeobachtung handelt, weiß der Beobachter nicht, was in dem System vorgeht, wie es prozessiert. Somit hat er einen blinden Fleck. Dieser kann beseitigt werden, wenn er die Position innerhalb des Systems einnimmt. Dadurch wird der blinde Fleck aufgehoben. Durch diese Technik, die mehrmals wiederholt werden kann (Drilldown), können alle „blinde Flecken“ des beobachteten Systems beseitigt werden, indem der Beobachter immer tiefer in das beobachtete System eindringt, bis keine blinden Flecken mehr vorhanden sind.

Dies soll am Beispiel Forscher und befragte Person verdeutlicht werden. Der Forscher fungiert als Beobachter der Person, die er befragt und ist Beobachter erster Ordnung. Er führt das Interview und fragt, was wann geschehen ist. Bei der Auswertung des Interviews (grounded theory) analysiert er das Ergebnis der Beobachtung, das Interview und wird Beobachter zweiter Ordnung. Dadurch verschwindet der „blinde Fleck“ der dadurch entstanden ist, dass er aus der Perspektive des Beobachter 1. Ordnung wahrgenommen (beobachtet) hat.

Die Unterscheidung zwischen den jeweiligen Beobachtungsobjekten und der damit durchgeführte Perspektiven­wechsel erlaubt eine Systemanalyse. In unserem Fall wird zunächst die Unterscheidung getroffen zwischen allen möglichen Handlungen, die die Person durchgeführt hat und jenen, die sich auf die Arbeit beziehen.

Dies geschieht aus einer Perspektive erster Ordnung, wobei die handelnde Person das zu beobachtende System ist und der Autor der Beobachter. Das Ergebnis ist ein Berichten über das Verhalten dieser Person und die Reaktion von Unternehmen auf diese Verhaltensweisen (Arbeits­handlungen). Dies ist die Art, wie im täglichen Leben die Daten über das Verhalten von Personen in ihrem professionellen Lebensraum erhoben und wahrgenommen werden. Erst der Perspektivenwechsel zum Beobachter zweiter Ordnung liefert durch die Analyse der Interviews Einsichten in die Struktur des psychischen Systems (befragte Person). Der Beobachter beobachtet und interagiert mit allen Gegenständen (Maturana u. Varela, 1970).

2.2 Umweltbeziehung und Organisation

Die kennzeichnenden Aspekte von Systemen sind ihre Umweltbeziehungen und ihre Organisation. Unter Umweltbeziehung versteht man den Austausch mit der Umwelt und trifft somit eine Entscheidung zwischen offenen und geschlossenen Systemen. Wobei offene Systeme Materie, Energie und Infor­mation mit der Umwelt austauschen, geschlossene nur Energie. Offene Systeme sind Neuem gegen­über offen, geschlossene Systeme sind das nicht.

Unter Organisation eines Systems versteht man die Verknüpfungsmuster, der in einem System ablaufenden Prozesse. In hierarchischen Systemen schließt jede Ebene die niedrigere Ebene in sich ein. Die Funktion beschreibt die Gesamtcharakteristik aller ablaufenden Prozesse (sowohl die Umweltbeziehung als auch die Organisation). Die Struktur in raumzeitlicher Hinsicht (Sicht) schließt die Funktion und damit auch die Organisation und die Umweltbeziehungen mit ein. Dabei sind zu unterscheiden Gleichgewichtsstrukturen und dissipative (zerstreuende) Strukturen. Eine Gleichge­wichts­­­­­­struktur kann von Dauer sein. Alle irreversiblen Prozesse kommen zum Stillstand. Eine dissipative Struktur erneuert sich ständig und ist sozusagen auf dem Sprung in eine neue Struktur. Es handelt sich dabei um eine Folge von Strukturen und damit um eine strukturelle Evolution.

2.2.1 Ordnungsbildung in Systemen

Die selbstorganisierte Ordnungsbildung in Systemen wird in der Synergetik beschrieben (Haken 1997). Dabei richtet sich der Fokus auf die Beziehungen der Elemente einer Mikroebene, die aufgrund ihrer Anzahl nur statistisch beschrieben werden können (z. B. Einstellungen von Personen einer Gruppe oder die Vielzahl der Möglichkeiten einer Problemlösung) und einer Makroebene, auf der Muster bzw. Ordnungszustände als kollektives Verhalten der Komponenten beobachtbar sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Grundmodell der Synergetik (Strunk und Schiepek 2006, S. 81)

„Selbstorganisation wird damit in der Synergetik als Wechselspiel von kohärenter Musterbildung durch Ver­haltens­synchronisation von unten nach oben (also von der Mikroebene zur Makroebene) und Angleichung individueller Verhaltensweisen der Komponenten der Mikroebene an ein makroskopisches Muster von oben nach unten (so genannte Versklavung) beschrieben (siehe Abb. 2). Beide Aspekte Ordnungsbildung und Versklavung bedingen sich gegenseitig: „Zum einen kommt es zur Heraus­bildung synchronisierten Verhaltens der Elemente der Mikroebene, die auf der Makroebene als Ordnungsparameter beobachtet werden können, und zum anderen wird das Verhalten auf der Mikroebene erst durch den Ordnungsparameter erzwungen“ (Strunk und Schiepek 2006, S. 80). Durch die Änderung der Kontrollparameter, d. h. durch die Energiezufuhr, kann sich das entstandene Muster wieder destabilisieren. Dies bedeutet, dass die Kontrollparameter das System beeinflussen.

Das Verhalten einzelner Systemteile wird durch wenige Ordnungsparameter bestimmt. Dadurch wird die Zahl der möglichen Verhaltensmöglichkeiten eines Systems drastisch eingeschränkt. Das bedeutet, dass hier eine Informationskompression vorliegt. Im Allgemeinen sind die Ordnungsparameter langsam veränderliche Größen, während sich die Veränderung auf die Mikroebene schnell fortpflanzt. Ändert sich der Kontrollparameter kontinuierlich, so durchläuft das System Phasen von verschiedenartigem Verhalten. Man kann Kontrollparameter als die unabhängigen Variablen eines Systems betrachten. Werden diese geändert, dann ändern sich auch die abhängigen Variablen, die Ordnungsparameter, was eine Änderung auf der Mikroebene bewirkt.

2.2.2 Autopoiese

Ein System, dessen Funktion darauf ausgerichtet ist, sich selbst zu erneuern nennt man autopoietisch. Im Gegensatz zu Selbstorganisationsprozessen in computersimulierten, komplexen Systemen oder auch bei dissipativen Strukturen, wo ein System seine Elemente zu einer Struktur ordnet, organisieren autopoietische Systeme nicht nur ihre Struktur, sondern erzeugen auch die Elemente, aus welchen die Strukturen gebildet werden. Die Organisationsform hält die Strukturen, als kritische (unabhängige) Variable, konstant. Sie ist das abstrakte Muster der Prozesse, die dafür sorgen, dass die Elemente reproduziert und in eine bestimmte Relation zueinander gebracht werden (Simon, 2006). Das System ist auf sich selbst bezogen also selbstreferentiell. Im Unterschied dazu bezieht sich ein allopoietisches⁴ System auf Fremd­funktionen. Somit kann festgestellt werden, dass lebende Systeme als autopoietisch und Maschinen als allopoietisch bezeichnet werden können.

2.2.3 Strukturelle Kopplung

Jede Veränderung eines Systems setzt an den bestehenden Strukturen an. Sie ist durch die Funktions­regel des Systems bestimmt. Änderungen können von der Umwelt des Systems nur ausgelöst , aber nicht zielgerichtet festgelegt werden. Ereignisse in der Umwelt des Systems wirken als Perturbationen⁵ auf dieses ein. Um diese Störungen zu verarbeiten, können vorhandene Handlungsstrategien und Prozesse eingesetzt werden. Ist dies nicht möglich, ist es nötig, interne Strukturen und Prozesse neu zu ordnen oder zu entwickeln (Assimilation und Akkommodation). Darauf wird mit der eigenen Funktionslogik reagiert. Ziel des Systems ist es, die Autopoiese aufrecht zu erhalten und sich entsprechend anzupassen. Es hat gelernt und sich weiterentwickelt. Die Irritation ist nicht einseitig , sondern wechselseitig. Dies bedeutet, dass sich auch die Umwelt anpasst. „Es lässt sich die Zirkularität der Wirkung feststellen, eine Kopplung der Entwicklung; Änderungen innen werden von Änderungen außen begleitet und umgekehrt“ (Simon, 2006, S. 79). Für diese Art der Kopplung der Entwicklung zwischen einem autopoetischen System und seiner Umwelt hat Maturana den Begriff der „strukturellen Kopplung“ geprägt. Als Beispiel können die körperlichen und psychischen Strukturen einer Person dienen. Aus systemtheoretischer Sicht empfiehlt es sich, diese Einheit als zwei strukturell miteinander gekoppelter autopoietischer Systeme darzustellen.

2.3 Soziale Systeme

Das Modell, welches annimmt, dass soziale Systeme aus Menschen bestünden, impliziert damit eine so hohe Komplexität, dass diese nicht oder sehr schwer analysierbar sind. Deshalb war es nötig ein alternatives Modell zu entwickeln, welches diese Komplexität der sozialen Vorgänge so reduziert, dass eine Analyse leicht möglich ist, jedoch ohne diese Abläufe unzulässig zu vereinfachen. Hier wird auf das Theoriegebäude von Niklas Luhmann zurückgegriffen, weil es nicht nur „den höchsten Erklärungs­wert hat […] sondern sich auch zur Grundlage von Handlungsstrategien machen lässt“ (Simon 2006, S. 87). Diese Unterscheidung von Handlungsstrategien ist die Grundlage der durchgeführten Unter­suchung. Das Modell schließt sich in seiner inneren Logik an die Selbstorganisationsmodelle von Humberto Maturana, Heinz von Foerster und den Konstruktivismus von Ernst von Glasersfeld an. Luhmanns Theoriegebäude gründet nicht auf einer Teil/Ganzes-, sondern auf einer System/Umwelt - Unterscheidung. Er entfernt den Menschen (das Individuum) als Teil des Systems und macht ihn zur Umwelt desselben. Ein soziales System besteht aus Elementen (z. B. Kommunikationen und deren Relationen (Beziehungen)) zueinander. Damit sind die Elemente keine materiellen Einheiten, sondern Ereignisse. Simon (2006) vergleicht diese Ereignisse mit den Spielzügen eines Spiels.

„Die allgemeine Theorie autopoietischer Systeme verlangt eine genaue Angabe derjenigen Operationen, die die Autopoiesis des Systems durchführt und damit ein System gegenüber seiner Umwelt abgrenzt. Im Falle sozialer Systeme geschieht dies durch Kommunikation“ (Luhmann 1997, S. 80).

2.3.1 Kommunikationen als basale Einheit

Luhmann vollzieht in seinem Theoriegebäude einen entscheidenden Schritt, in dem er nicht mehr die Unterscheidung zwischen Teil und Ganzem sondern zwischen System und Umwelt trifft. Um dies zu tun , entfernt er den „ganzen Menschen“ (Simon, 2006, S. 87) aus seiner Theorie und betrachtet als basal kleinste Einheit eines sozialen Systems und damit auch als kleinste Einheit einer Unternehmung, die Kommunikation⁶. Soziale Systeme bestehen aus Kommunikationen, als deren Elemente. Gemäß Luhmann ist Kommunikation: „… eine genuin soziale (und die einzige genuin soziale) Operation. Sie ist genuin⁷ sozial insofern, als sie zwar eine Mehrheit von mitwirkenden Bewusst­seinssystemen voraussetzt, aber (eben deshalb) als Einheit keinem Einzelbewusstsein zugerechnet werden kann“ (Luhmann, 1997, S. 81).

Biologische und/oder psychische Systeme (Menschen) sind die relevanten Umwelten von sozialen Systemen, die vorausgesetzt werden müssen. Sie begrenzen die Möglichkeiten der Strukturierung und Entwicklung von sozialen Systemen (Unternehmungen) Durch Irritation (Perturbation) regen sie die sozialen Systeme zur Entwicklung an, legen diese aber nicht fest (Simon, 2006, S. 89).

Zum Entstehen einer Kommunikation gehören immer mehrere Teilnehmer bzw. deren Operationen (Simon, 2006, S. 91). Kommunikation ist ein Ereignis oder ein Prozess, der durch die Aneinanderreihung von Ereignissen (ein Prozess schließt an den anderen an) entsteht. Er findet nur statt, wenn die Teilnehmer den Prozess, zur Kommunikation erklären. Dies können die Teilnehmer aber nur dann, wenn sie dem Verhalten des anderen/der anderen einen Sinn zuschreiben können und gleichzeitig wissen, dass der/die anderen seinem Verhalten einen Sinn zuschreiben. Jeder der sich an einer Kommunikation beteiligen will, muss eine Sozialisation durchlaufen haben, in deren Verlauf er gelernt hat, dass seinem Verhalten Sinn zugeschrieben werden kann oder muss. „Unabhängig davon, wie ein Einzelner sich verhält, wird seinem Verhalten auf jedem Fall einen Sinn zugeschrieben, und es wird als Mitteilung von Informationen interpretiert , d. h. verstanden (selbst dann, wenn das Verhalten als „sinnlos“ oder „un­verständlich“ gedeutet wird). Mit dieser Erwartung muss er rechnen, und diese Erwartung bzw. die wechselseitige Erwartung strukturiert das gegenseitige Verstehen. Diese drei Bestandteile – Information, Mitteilung und Verstehen- sind nötig, um Kommunikation zu realisieren“ (Simon 2006, S. 93).

2.3.2 Was ist Kommunikation (Luhmann 1984)?

„Kommunikation hat alle dafür erforderliche Eigenschaften: Sie ist eine genuin soziale (und die einzige genuin soziale) Operation. Sie ist genuin sozial insofern, als sie zwar eine Mehrheit von mitwirkenden Bewusstseinssystemen voraussetzt, aber (eben deshalb) als Einheit keinem Einzelbewusstsein zugerechnet werden kann“ (Luhmann 1997, S. 81). Kommunikation ist in diesem Zusammenhang nicht als die Handlung eines Einzelnen zu betrachten oder als dessen Fähigkeit (Kommunikationsfähigkeit) zu interpretieren, sondern als Kooperation. „Man kann nicht allein kommunizieren, handeln kann man allein - dies ist der Unterschied“ (Simon 2006, S. 88). Um soziale Systeme von anderen Systemen abzugrenzen, schlägt Luhmann einen Kommunikationsbegriff vor, „der jede Bezugnahme auf Bewusstsein oder Leben, also auf andere Ebenen der Realisation autopoietischer Systeme, streng vermeidet“ (Luhmann 1988, S. 20). Für ihn ist Kommunikation Realität und ein Sachverhalt. In einem autopoietischen System schließt Kommunikation an Kommunikation an, wie die Spielzüge in einem Spiel (siehe oben Simon (2006). Werden keine Spielzüge mehr durchgeführt, ist das Spiel zu Ende, wird nicht mehr kommuniziert findet das soziale System sein Ende.

Deshalb ist Kommunikation eine Handlung, die sich sozial vollzieht und demnach zum Unterschied einer Individualhandlung, eine Sozialhandlung genannt werden kann. Es kann vorausgesetzt werden, dass kommunizierende Personen eine eigene, individuelle Kommunikationstheorie besitzen, die sie anwenden, um eine Kommunikation zum Erfolg zu führen oder auch abzubrechen.

Kommunikation ist deshalb eine Sozialhandlung, weil immer mindestens zwei Personen daran teilnehmen müssen. Wenn man von Handlung spricht, bedeutet das, der Mensch handelt. Der handelnde Mensch verfolgt ein Ziel. Er ist sich aber nicht immer des Zieles auch bewusst. Dies bedeutet, dass man immer mit unbewussten Handlungen und ebensolchen Zielverfolgungen zu rechnen hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Kommunikationsmodell nach Luhmann

Bei Luhmann besteht eine Kommunikation zuerst aus der Selektion von Informationen. Aus der Vielzahl der möglichen Informationen wird eine ausgewählt. Diese wird dem Empfänger als Kommunikationspartner mitgeteilt. Dieser weist der Information einen Sinn zu was bedeutet, dass er

versteht, was der Sender meint. Das bedeutet nicht, dass er mit dem Sinn einverstanden ist. Einen Sinn kann der Empfänger aber nur zuweisen, wenn er mit dem Sprachspiel des sozialen Systems vertraut ist.

Bei Luhmann meint „Sinn“ die Bedeutung, die irgendetwas für einen Betrachter hat. Der Sinnbegriff, der gemeint ist, wenn von Sinnlosigkeit die Rede ist, meint den Lebenssinn, dessen Verlust wiederum ein Werteverlust meint. In dieser Arbeit wird mit „Sinn“, die Bedeutung, die eine Kommunikation von den Kommunikations­teil­nehmern zugeschrieben wird, bezeichnet.

2.3.3 Organisation und Interaktion

Mit der Zugrundelegung von Kommunikation als elementarstem Baustein, lassen sich nach Luhmann zwei Arten von Systemen unterscheiden, nämlich Organisationssysteme und Interaktionssysteme. Interaktion entsteht als soziales System durch die Kommunikation unter körperlich Anwesenden (siehe hierzu Sprachspiel). Be­obachter nehmen sich gegenseitig wahr und jeder weiß, dass er von dem anderen wahrgenommen wird. Somit entsteht die Situation der doppelten Kontingenz, denn jeder will von dem anderen in einer bestimmten Weise (Selbstbild) wahrgenommen werden, weiß aber nicht ob der andere ihn so wahr­nimmt und umgekehrt. Er beobachtet, dass seine Mitteilung von Informationen aufgenommen wird, weiß aber nicht, ob sie in seinem Sinne verstanden wird. Verstanden wird sie auf jeden Fall, weil das Ver­stehen eben auch Missverstehen einschließt. Ein weiterer Typus sozialer Systeme ist die Organisation. Sie ist ein zielgerichtetes soziales System. Dieses soziale System ist für die nachstehende Betrachtung besonders wichtig sowie für das Arbeitsleben der meisten Menschen. Organisationen sind z. B. Unternehmen, Institute, Behörde, Verbände, Kliniken, Parteien usw. Sie sind zur Erzielung eines Zwecks gegründet.

„Organisation ist, […], eine bestimmte Form des Umgangs mit doppelter Kontingenz. Jeder kann immer anders handeln und mag den Wünschen und Erwartungen entsprechen oder auch nicht – aber nicht als Mitglied einer Organisation. Hier hat er sich durch Eintritt gebunden und läuft in Gefahr, die Mitgliedschaft zu verlieren, wenn er sich hartnäckig querlegt. Die Mitgliedschaft in Organisationen ist mithin kein gesellschaftlich notwendiger (obwohl heute in vieler Hinsicht fast unvermeidlicher) Status. Sie wird durch Entscheidung (und hier typisch: eine Kombination aus Selbstselektion und Fremd­selektion) erworben und Entscheidung (hier wieder Austritt oder Entlassung) verloren gehen. Sie betrifft auch nicht, wie in mittelalterlichen Kooperationen (Städten, Klöstern, Universitäten, usw.), die gesamte Person, sondern nur Ausschnitte ihres Verhaltens, nur eine Rolle neben anderen“ (Luhmann 1997, S. 829).

Die Organisation ist das Ergebnis gesellschaftlicher Evolution. Durch sie wird es möglich, eine Arbeitsteilung durchzuführen, und es bedarf der Koordination, die geteilte Arbeit zu synchronisieren, um die angestrebten Ziele zu erreichen. Dies wird erreicht, indem Aufgaben definiert, diese unterschiedlichen Rollen zugewiesen und Kommunikationswege festgelegt werden. Neben der weiter oben besprochenen Interaktion tritt die asynchrone Kommunikation durch moderne Medien. Wobei „asynchrone Kommunikation“ als Kommunikation unter körperlich nicht Anwesenden bezeichnet werden kann. Somit stehen nicht mehr die Person im Mittelpunkt der Kommunikation, sondern ihre Funktionen. Diese Formalisierung der Organisationen und ihrer Funktionen führt dazu, dass sich Rollen entwickeln bzw. entwickelt werden, die sich an den gestellten Aufgaben orientieren und nicht an den konkreten Rollenträgern. Die beteiligten Personen werden im Dienst dieser Auf­gaben austausch­bar (siehe hierzu 2.5).

2.3.4 System und Handlung

Innerhalb eines Systems sind die Möglichkeiten des Handelns durch das System begrenzt. Es lässt nichts anderes zu. Aber weil ein System gemacht (gedacht) ist, kann es im Zeitverlauf auch anders gemacht werden. Für das Handeln bedeutet das, dass ich nicht weiß, was der andere tut, und er weiß nicht was ich machen werde. Das bedeutet, dass Handlungen so oder auch anders ausfallen können. Hier muss die Frage gestellt werden, wie denn gemeinsames Handeln möglich sei. Luhmann gibt darauf zwei Antworten:

- Generalisierung von Erwartungen

- Ausdifferenzierung von Erwartungsstrukturen

Generalisierung von Erwartungen

Das gemeinsame Handeln beruht darauf, dass wir der Situation, in der die Handlung stattfindet, einen Sinn zuschreiben. Da wir wissen, dass die Zuschreibung auch anders möglich wäre, haben wir alle anderen Möglichkeiten ausgeklammert und das Erwartbare gewählt. Wenn sich diese Erwartung bestätigt, wird diese generalisiert, was bedeutet, dass wir ähnlichen Situationen den gleichen Sinn zuweisen, also die gleiche Erwartung über den Handlungsverlauf haben. Damit ist es möglich, die Kom­plexität zu reduzieren und gemeinsam zu handeln. Dazu schreibt Luhmann: „Die Generalisierung von Erwartungen auf Typisches oder Normatives hat […] eine Doppelfunktion; sie vollzieht einerseits eine Selektion aus der Gesamtheit angezeigter Möglichkeiten und reproduziert so die im Sinne angelegte Komplexität, ohne sie zu vernichten und sie überbrückt Diskontinuitäten in sachlicher, zeitlicher und sozialer Hinsicht, so dass eine Erwartung auch dann noch brauchbar ist, wenn die Situation sich geändert hat: „Das gebrannte Kind scheut jedes Feuer“. Es liegt deshalb nahe, dass Selektion durch Bewährung erfolgt; dass also diejenigen Verweisungen zu Erwartungen verdichtet werden, die sich generalisieren und zur Überbrückung von Diskontinuitäten verwenden lassen“ (Luhmann 1984, S. 140). Durch die Generalisierung von Erwartungen werden Strukturen geschaffen, welche die Kommunikation erleichtern. Da Kommunikation die basale Einheit von sozialen Systemen ist, sind deren Strukturen „generalisierte Verhaltenserwartungen“ (Abels 2005, S. 245).

Ausdifferenzierung von Erwartungsstrukturen

Generalisierte Erwartungen erleichtern die Komplexitätsbeherrschung, aber sie machen nicht gewiss, denn sie bedeuten, eine relative Sinnfreiheit dadurch, dass verschiedenen Situationen ein identischer Sinn zugewiesen werden kann, um daraus ähnliche oder gleiche Konsequenzen zu ziehen. Sie erspart bzw. reduziert die Informationsbeschaffung und die ständige Neuorientierung im Einzelfall.

Außerdem werden durch diese Verallgemeinerungen die Möglichkeiten eines sinnorientierten Verhaltens nicht ausgenutzt, weil das Verhalten zwar erwartungsorientiert , aber nicht sinnorientiert stattfindet. Generalisierte Erwartungen sind Konstrukte und können somit „reine Hirngespinste sein“, die eventuell nichts mit der gegebenen Situation zu tun haben oder das Falsche in der gegebenen Situation betreffen.

Dem wird entgegengewirkt durch die Erfassung und Reduktion von Komplexität. Dies bedeutet, dass soziale Systeme ab einer gewissen Komplexität nur dann noch sinnvoll weiter wachsen weiterwachsen können, wenn sie Subsysteme bilden, die wiederum eigene Grenzen haben und in diesen eine gewisse Autonomie besitzen (Luhmann 1967 zit. nach Abels 2005 S. 247).

Das nennt Luhmann die Ausdifferenzierung von Erwartungsstrukturen, weil „soziale Strukturen nichts anderes sind als Erwartungsstrukturen“ (Luhmann 1984 S. 397). Diese Ausdifferenzierung strukturiert immer kleine Ausschnitte aus der Komplexität und schafft damit eine relative Sicherheit. Die Erwartungen werden damit aber nicht sicherer. Eher ist das Gegenteil der Fall. Je genauer die Erwartungen sind, desto unsicherer werden sie (Beispiel: „das Versprechen genau um 15:36h da zu sein ist [...] hochgradig unsicher und gegen Störungen aus der Umwelt anfällig“ (Abels 2005 S. 247)).

Die Frage ist immer noch, wie nun Handeln trotzdem möglich ist. Die Lösung liegt nach Luhmann darin, die logischen, gedanklichen, sprachlichen Detaillierungsmöglichkeiten nicht auszuschöpfen und Erwartungen nur soweit zu präzisieren, wie dies zu Sicherung von Anschlussverhalten nötig ist. Dies nennt man Ambiguisierung⁸. „Ambiguisierung steigert die Leistungsfähigkeit von Ketten des Handelns und Erlebens in sozialen Systemen“ (Miesbach 1991 S. 301, zit. nach Abels 2005 S. 247). Dadurch ist es uns möglich mit Komplexität und Kontingenz zu leben.

2.3.5 Intervention in Systemen

Bei den hier besprochenen Systemen handelt es sich um autonome, selbstreferenzielle Systeme, die von außen nicht direkt beeinflusst werden können. Deshalb muss die Frage geklärt werden, wie denn eine Steuerung solcher Systeme von außen möglich ist. Die Handlung die eine Einflussnahme von sozialen Systemen ermöglicht ist die Intervention. Dabei kommt es darauf an, die Intervention so durchzuführen, dass der gewünschte Effekt eintritt. Hierzu bemerkt Willke (1999): "Im Kern geht es darum, eine für das System externe Intervention so anzusetzen, dass sie sich in das innere Operationsgeflecht des Systems so einschleust und innerhalb seiner Operationsweise Veränderungen bewirkt, obwohl das System einer von außen kommenden Veränderung Widerstand entgegensetzen würde" (Willke,1999; S. 122). Dabei ist das intervenierende System ein Beobachter, der das soziale System beobachtet. Die Differenz, die er beobachtet oder beobachten will ist ein Problem, welches, aus Sicht dieses Beobachters, aufgetreten ist d. h. das System verhält sich anders, als von ihm erwartet. Wichtig ist, dass dieser Soll-Ist-Vergleich immer aus seiner Sicht durchgeführt wird. Das bedeutet, dass er weiß, wie sich das System in einem gewissen Kontext verhalten müsste, damit es einen Unterschied zwischen dem was ist und dem was sein soll auch feststellen kann (draw a distinction). Das heißt, dass eine Analyse des Ergebnisses eines bestimmten Verhaltens des Systems durchgeführt wird, um zu prüfen, ob es mit dem vom Beobachter erwarteten Ergebnis übereinstimmt. Erst wenn es nicht damit übereinstimmt , gibt es ein Problem. Was muss man als Beobachter vom System wissen ist somit die Frage? Das gefundene Problem ist zunächst die Beobachtung eines Beobachters. Es muss erst zurückübersetzt werden in die Funktionslogik des Systems selbst. Dabei muss die zuvor beschriebene Funktionslogik (siehe oben 2.2.1-2.2.4, 2.3, 2.4) beachtet werden, die für alle komplexen Systeme gilt. Interventionsstrategien müssen deshalb aus der Sicht des Systems entworfen werden, weil es der Operationsmodus des Systems ist, der über den Erfolg der Intervention entscheidet. Interventionen müssen sich auf die Operationsmodi des Systems beziehen, in welchem eine Intervention vorgenommen werden soll, nicht auf die Vorstellungen des Beobachters. Diese Vorgehensweise gilt gleichermaßen für soziale und psychische Systeme.

2.4 Die Rolle in der Unternehmung

In jeder Unternehmung gibt es verschiedene Rollen, die letztlich die Struktur der Leistungserbringung abbilden. Dabei drückt die Arbeitsrolle als abstrakte Rolle die Zugehörigkeit zu einem bestimmten Unternehmen aus und regelt so den Zugang zu allen möglichen Rollen im Unternehmen.

Mit jeder speziellen Rolle der Arbeitsperson in der Unternehmung sind spezifische Verhaltens­erwartungen verbunden, die sowohl Rechte als auch Pflichten umfassen. Damit sind aber nicht alle denkbaren Ver­haltenserwartungen abgedeckt, sondern es wird damit zum Ausdruck gebracht, dass die Unternehmung, die Regeln des Verhaltens unter bestimmten Beding­ungen festlegt. Erfüllt die Person in einer speziellen Rolle die Erwartungen nicht, kann die Unternehmenszugehörigkeit von beiden Seiten aufgekündigt werden.

Die Kommunikation sowie die Beziehung der Personen untereinander und ihre externen Kontakte, werden durch die jeweilige Rolle der speziellen Person formalisiert (ähnlich bei Luhmann 1984). Diese Formalisierung legt gleichzeitig eine bestimmte Position in der Unternehmens­hierarchie fest (siehe oben).

Dies bedeutet, dass die Erwartungen, die mit den Rollen verknüpft sind, nur in der Kombination mit der Mitgliedschaft in einem Unternehmen realisierbar werden können. Dabei sind auch Konflikte und Widersprüche denkbar.

Die Person kann in ihrer speziellen Rolle keine beliebige Anschlussmöglichkeit wählen. Ihr Handeln wird unter einen Erwartungsdruck gesetzt, was bedeutet, dass Verhalten als Entschei­dung kommuniziert wird. „Das Handeln der Mitglieder (in der jeweiligen Arbeitsrolle d. Verf.) wird unter einen besonderen Erwartungsdruck gesetzt. In letzter Konsequenz bedeutet das, dass Verhalten in Or­ganisationen (Unternehmen d. Verf.) als Entscheidung kommuniziert wird“ (Luhmann 1997, S. 831). Dies bedeutet, dass die Person stets überlegen muss, ob sie den Erwartungen folgen will oder nicht. Dadurch soll sie ihr Verhalten immer darauf hin überprüfen, ob es im Sinne der Unternehmensziele erfolgt oder nicht.

Wo Arbeit (Arbeitsteilung, Handlung) aufgeteilt wird, bedarf es auch der Koordination oder Synchronisation, um die gewünschten Ziele zu erreichen. Dies ist dadurch zu erreichen, dass Aufgaben definiert und unterschiedliche Rollen sowie Kommunikationswege festgelegt werden oder dass diese sich spontan entwickeln und differenzieren, wie in der Geschichte zu beobachten ist. Es stehen jetzt nicht mehr die Personen im Mittelpunkt der Kommunikation, sondern ihre Funktionen. Es sind nicht mehr die Individuen, die in der Kooperation miteinander eine auf sich selbst zugeschnittene Rolle finden, sondern die Rolle entwickelt sich unabhängig und ohne konkrete Rollenträger. Die Akteure sind im Dienst der Aufgabe austauschbar. Dies alles sind die Ergebnisse von getroffenen Ent­scheidungen.

2.4.1 Die Rolle: Platzhalterin der Person im Unternehmen

„Der Mensch wird nicht mehr in seiner Ganzheit, d. h. mit all seinen physischen und psychischen Fähigkeiten, für die Erfüllung der Funktionen (Aufgaben) der Organisation benötigt, nicht mit seiner vollen Kreativität und seiner Nichttrivialität, sondern nur sehr selektiv und begrenzt. Als Arbeitsperson muss er durch sein spezifisches Verhalten, das beispielsweise durch seine Fachkompetenz ermöglicht wird, bestimmte Teilaspekte eines größeren organisierten Prozesses realisieren. Die Koordination der verschiedenen Verhaltensweisen und Akteure kann auf sehr unterschiedliche Weisen vollzogen werden; gemeinsam ist aber all diesen Koordinationen, dass sie Kommunikation voraussetzen und sicher­stellen“ stellt Simon (2006, S. 102) fest und bezieht sich auf die Theorie sozialer Systeme von Niklas Luhmann (1994).

Unternehmungen unterscheiden sich von anderen sozialen Systemen dadurch, dass ein bestimmtes Verhalten der Mitglieder (Arbeitspersonen⁹ ) vorausgesetzt wird, um die hochkomplexen, arbeitsteiligen Prozesse durchführen zu können. Die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen wird durch die Entscheidung geregelt, dem Unternehmen beizutreten. Diese Entscheidung geht nicht nur vom Unternehmen, sondern auch von der Person, die sich ebenfalls entschieden hat und sich immer wieder zu Fortsetzung der Zugehörigkeit entscheiden kann, aus. Diese doppelte Entscheidung führt dazu, dass sich der Handlungsspielraum der Person, auf die Rolle einer Arbeitsperson einengt.

Durch die Unternehmenszugehörigkeit akzeptiert die Person gewisse Beschränkungen ihres Freiraumes und die Übernahme von Leistungspflichten, die mit der Zuweisung und Übernahme einer oder mehrerer Rollen im Rahmen des Leistungsprozesses einer Unternehmung einhergehen. Dadurch wird das Verhalten in ein zielgerichtetes Verhalten innerhalb der arbeitsteiligen Prozessorganisation umgewandelt und somit für die Unternehmung nutzbar gemacht. Verhalten wird in ein Arbeitshandeln im Sinne der Unternehmung transformiert.

Die Beschränkungen, denen Unternehmungsangehörige unterworfen sind, werden durch die Attraktivität der Zugehörigkeit wieder aufgehoben. Diese Attraktivität kann in einer gesicherten Position, in Machtausübung oder in einer intrinsischen Motivation, hervorgerufen durch den Inhalt der Arbeitsaufgabe, bestehen. Es ist auf jeden Fall wichtig, dass neben einer System-Umwelt-Beziehung (wie bereits dargestellt) auch ein Zweck-Mittel-Verhältnis besteht.

„Für die Organisation ist der Mitarbeiter als notwendige Umwelt ein Mittel, um Aufgaben und Funkt­ionen zu erfüllen, durch die sie definiert ist; für die Arbeitsperson ist sie eine relevante Umwelt, um ihre individuellen Ziele zu erreichen, seien sie sachlicher oder per­sön­licher Natur“ (Simon 2006, S. 103).

Die Rollen werden innerhalb der Unternehmung entwickelt und sind unabhängig von den Rolleninhabern. Damit werden die beteiligten Personen bei der Erledigung von Aufgaben austauschbar und die Unternehmung von speziellen Personen unabhängig und damit lebensfähig.

Die Rolle wird vom Rollensender (Unternehmung) mit den entsprechenden Rechten ausgestattet, um die Pflichten, die dieser Rolle innewohnen, erfüllen zu können. Diese Pflichten ergeben sich aus den Erwartungen an die Rolle und den Regeln, die in der Unternehmung zu befolgen sind. Sie ergeben die Aufgaben, die durch die Rolle zu erledigen sind. Die Unternehmensregeln beschreiben die Wertmaßstäbe, die bei der Erledigung der Aufgaben noch beachtet werden müssen (Compliance).

Diese richten sich nach den Gesetzen und Vorschriften, die für diesen Teilbereich der Gesellschaft (siehe Funktionssystem) gelten, aber auch nach Grundsätzen, die sich die Unternehmung selbst auferlegt hat (Unternehmensstatut). Diese Erwartungen sind verknüpft mit zu erreichenden Zielen und den sozialen Regeln, die generell zwischen Personen gelten.

Die Rechte inner­halb der Rolle leiten sich letztlich ebenfalls aus den Erwartungen ab. Es sind die Rechte, die ein Rollenträger haben muss, um die Rollenerwartungen zu erfüllen. Diese Rechte begründen die Rollenmacht und finden ihren Ausdruck im Sanktionspotenzial, welches einer Rolle zugeschrieben werden kann. Wobei sich das Sanktionspotenzial auf Sanktionsgewicht und Sanktions­radius gründet.

Die Rolle differenziert die Anforderungen an Führungspersonen und Geführte über die Erwartungen, Pflichten und damit den eingeräumten Rechten, die die Machtzuordnung bilden. Diese zugewiesen Macht begründet die Verantwortung der Person den Rollensendern gegenüber.

Da der Mensch nicht in seiner Gesamtheit vom Unternehmen benötigt wird, sondern nur spezielle Fähig­keiten muss eine Verbindung zwischen Person und Unternehmen bestehen. Dieses Bindeglied zwischen Unternehmen und der Person ist die Rolle als deren Platzhalterin.

2.4.2 Erwartungsverteilung im Unternehmen

Um die Bedeutung des Menschen in und für die Unternehmung zu reflektieren, muss an den Erwartungen angeknüpft werden, die an Menschen gestellt werden. Erwartungen gelten als Zeitform, in denen Strukturen gebildet werden (Luhmann 1987, S. 411 ff). Der Mitarbeiter in einer Unternehmung muss wissen, was alles von ihm erwartet wird.

So wird das Verhalten mit den Erwartungen anderer innerhalb der Unternehmung abgestimmt. Durch ihre Reflektion kann sich die Selbstkontrolle ihrer bedienen. Der Mitarbeiter erwartet von sich selbst, bestimmte Erwartungen an andere Mitarbeiter und die Unternehmung zu haben. Wenn er ein Verhalten hinnimmt, das seine Erwartungen enttäuscht, muss er damit rechnen, dass die anderen ihr Verhalten entsprechend anpassen (Akkommodation).

Das bedeutet, dass der Erwartungssender seine Erwartungen anderen gegenüber klarmachen muss. Über die Erwartungshaltung wird das Verhalten gesteuert. Der Erwartung der einen Seite steht ein nicht unbedingt komplementäres Verhalten der anderen Seite gegenüber. Auf der Reflexionsebene wird das Schema Erwartung und Verhalten nämlich nochmals abgebildet. Auf dieser Ebene muss mit weiteren Verhaltensweisen gerechnet werden, dass der Erwartungsempfänger das Verhalten in dieser Situation auch akzeptieren muss. Hier ist es möglich Erwartungen und Verhalten zu manipulieren. Es gibt Möglichkeiten, Situationen herbei­zu­führen, wo der Partner auf ein Erwarten festgelegt wird, das er nicht gewollt hat, und dem er nun nach­kommen muss, um nicht gegen sein vorheriges Handeln zu verstoßen und so berechtige Empörung auszulösen (Luhmann 1987, S. 414).

Erwartungserwartungen

„Erwartungserwartungen (Luhmann, 1987) veranlassen alle Mitarbeiter einer Unter­nehmung sich wechselseitig zeitübergreifender, struktureller Orientierung zu unterstellen“ (Luhmann 1987 , S. 414). Jede Person erwartet von der anderen, dass sie bestimmte Erwartungen in Bezug auf die Unternehmung (Organisation) hat. Diese „Erwartungs­erwartungen“ werden durch die Ziele der Unternehmung strukturiert. Eine Möglichkeit, Erwartungen unabhängig zu etablieren, besteht in der Zuordnung. Erwartungen werden zugewiesen. Hierzu werden abstrakte Ident­ifikationsgesichtspunkte benötigt. Diese Identifikation sieht Luhmann in Personen, Rollen, Programme und Werte (Luhmann 1987 , S. 429).

2.4.3 Person und Organisation

Die Person wird nicht in ihrer Ganzheit, sondern sehr selektiv und begrenzt für die Erfüllung der Funktionen der Organisation benötigt. Deshalb muss sie durch ihre Zugehörigkeit gewisse Beschränkungen ihres Freiraumes einerseits und Leistungsverpflichtungen andererseits akzeptieren (Simon 2006, S. 102). Die Erwartung an ihre Rolle setzt nur ein eingeschränktes Verhalten voraus, aber die Person ist unteilbar und als solche Einheit auch der Fehlbarkeit unterworfen, die man bei der Rollenausführung gerne ausschließen möchte. Trotzdem strebt die Person nach Zielerreichung und sichert dadurch den Erfolg des Unternehmens ab. Es ist nun die Frage zu klären, wie es möglich ist, dass die Person ihre eigenen und die ihr vorgegebenen Ziele in einem sozialen System verfolgen und erreichen kann. Dies wird durch soziales Lernen (Sozialisation) erreicht.

Berufliche Sozialisation

Die Sozialisation zum Beruf fängt schon bereits in der Kindheit und der frühen Jugend an. Durch den ständigen Anpassungsprozess im Elternhaus kann das Kind bereits in die „richtigen“ Bahnen¹⁰ gelenkt werden. Diese werden dann durch die Wahl der schulischen Ausbildung weiter verfestigt. Auch hier ist es immer noch schichtspezifisch motiviert, ob und welche höhere Schule besucht wird, ob eine Lehre oder ein Studium folgt. Da es keine übergeordnete Instanz übernimmt (Schicksal, Vorsehung), verfolgt die Person ihren eigenen Lebensentwurf, nämlich den, der ihr verspricht, so zu werden wie sie sein will. Damit übernimmt sie auch die Verantwortung für sich selbst.

Die Sozialisation im Beruf besteht darin, dass, die Person die offenkundigen und untergründigen beruflichen Regeln und Usancen kennen lernt, übernimmt und damit ihr Bewusstsein so verändert, dass eine Passung zu den beruflichen Gegebenheiten entsteht. Dies bedeutet auch, dass das Verhalten im Beruf durch Beruf und durch das betriebliche Umfeld vorgegeben wird. Sie verhält sich so, wie es das soziale System (Unternehmung) vorgibt oder sie wird die Unternehmung früher oder später verlassen. Durch die so verstandene Sozialisation entwickelt die Person einen Berufs­entwurf als Teil des Lebensentwurfs, nämlich den Plan was sie im Beruf erreichen will und kann. Der Berufsentwurf wird Teil ihres Selbstverständnisses.

Sozialisation durch Kommunikation

Lay (2015) erklärt Kommunikation im Rahmen der Sozialisation wie folgt: „Das Sprachspiel entsteht mit der Annäherung der kommunikativ eingesetzten Worte an ähnliche Begriffe, die im Verlauf kommunikativer Aktivitäten, und damit verbunden mit der Bildung einer systemspezifischen Identität, zugeordnet werden. Aus einer Vielzahl individueller Konstrukte wird im Laufe der Zeit ein kollektives Konstrukt, insofern sich die individuellen an die kollektiven Konstrukte anpassen. Diese Anpassung ist eine für die Bildung sozialer Systeme unverzichtbare Voraussetzung. Soziale Systeme fordern von dem neu Hinzugekommenen das Erlernen, das Verstehen und das Verwenden der systemtypischen Inhalte der Begriffe. Worte erhalten ihre systemspezifischen Bedeutungen. Das gilt vor allem für politische, ökonomische, kulturelle, moralische Wertworte. Die Integration in ein soziales System, das auf einige Dauer angelegt ist, verlangt die Beherrschung der systemeigenen Sprache. Die Worte dieser Sprache benennen also systemtypisch die nach Inhalt und Umfang definierten Begriffe. Da Kommunikation sich selten auf den bloßen Austausch von Informationen beschränkt, sondern meist auch mit irgendwelchen Emotionen verbunden ist, ist dieser Aspekt bei der Konstruktbildung zu bedenken. Diese emotionale Besetzung hat zumeist ihren Grund in der Ersterfahrung, die zur Bildung des Konstruktes geführt hat“ (Lay 2015, Position 341).

2.4.4 Übernahme von Unternehmenswerten

Die Übernahme von Werten eines sozialen Systems nennt man Internalisation. Dies bedeutet, das s die Personen in den verschiedenen Stufen der Sozialisation die Werte der Gesellschaft akzeptiert und für sich übernimmt. Hierbei handelt es sich um Werte, die beim Zusammenleben in einer Gemeinschaft für eben diese Gültigkeit haben.

Tabelle 2 Übernahme der Unternehmenswerte

Gleiches gilt für die Sozialisation zum und im Beruf. Hier gibt das Unternehmen Werte und Normen vor, die neben den allgemein gültigen der Gesellschaft, für ein bestimmtes Unternehmen Gültigkeit be­anspruchen. Diese werden vom Unternehmen festgelegt und in der Unternehmenskultur gelebt. Für die Internalisation durch die Person gilt vorstehende Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden. Tabelle . Die Unternehmenswerte sind Teil der Erwartungen, die an jede Rolle gerichtet ist und bedeutet, dass die gesamte Aufgabenreali­sierung im Sinne des Unternehmens erfolgt. Hierbei geht es nicht nur darum was gemacht werden soll, sondern auch wie.

2.5 Die Person ein psychisches System

Die Person kann als psychisches System betrachtet werden, welches aus zwei Systemen besteht, die durch strukturelle Kopplung (siehe 2.2.3) verbunden sind. Der Körper (Soma) gehört zur inneren Umwelt der Person und ist dem personalen System bekannt, sodass es keiner äußeren Schnittstelle bedarf, um Informat­ionen auszutauschen. Die Wahrnehmungen werden über den Körper von der Umwelt aufgenommen (fünf Sinne). Er ist somit die Schnittstelle zur Umwelt. Die strukturelle Kopplung ist als Schnittstelle zum Gehirn zu betrachten.

Die Äußere Umwelt (Außenwelt nach Willke, 1991) umfasst alle externen Beziehungen eines Systems. In diesem Falle ist es die zu betrachtende Unternehmung als sozio-technisches System. Da es sich bei der Person um ein System handelt trifft alles zu, was bereits (siehe oben 2) zu Systemen geschrieben wurde. Da es sich um ein autonomes, geschlossenes System handelt, ist es von außen nicht zugänglich. Dies bedeutet, dass ein System unabhängig von seiner Umwelt hinsichtlich Tiefenstruktur und Selbststeuerung (Autopoiese) ist, aber abhängig bezüglich Konstellationen und Ereignisse, aus welchen es Informationen und deren Bedeutung aus der Umwelt ableiten kann (Siehe Willke, 1999).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 die Person als psychisches System

Eine Kommunikation zwischen autonomen Systemen setzt wechselseitiges Verstehen voraus, was eine Operation des jeweils empfangenden Systems ist. Es kann also nur das verstehen, was durch seine innere Struktur und seinen Prozessen verstanden werden kann. Die Information muss durch das empfangende System ordnungsgemäß dekodiert werden (Schnittstelle - Interface). Die Schnittstelle zur äußeren Umwelt bildet das somatische System mit den fünf Sinnen. Hier werden die Signale empfangen und in Informationen für das personale System umgewandelt.

2.5.1 Das personale System

Das personale System verarbeitet diese Informationen. Zu Erklärung wird auf die Synergetik (siehe 2.2.1) zurückgegriffen, die für die Verarbeitung der Information im personalen System eine bessere Erklärung in Sinne der Psychologie anbietet. Deshalb sollen die Prozesse, die für das weitere Ver­ständ­nis wichtig sind, hier kurz referiert werden.

Wahrnehmung

Verschiedene Phänomene im menschlichen Wahrnehmungsprozess lassen ihn nach Strunk + Schiepek (2006) als einen aktiven Struktur- und Ordnungsbildungsprozess erscheinen. Diese Phänomene wie

- aktive Konstruktion
- Prozess vs. Struktur
- charakteristische Ordnungsprozesse
- zyklisches Verhalten
- Hysterese Effekt

werden nachstehend beschrieben.

Aktive Konstruktion: Der radikale Konstruktivismus zeigt auf, dass Wahrnehmung eine Kon­struk­tion des Beobachters ist. Diese Sichtweise nehmen Strunk + Schiepek ebenfalls auf und zeigen, dass der Mensch auch dort Ordnungsstrukturen entdeckt, wo keine vorhanden sind z. B. in den Sternbildern. „Die Frage, ob die Wirklichkeit außerhalb des wahrnehmenden Subjekts tatsächlich existiert, lässt sich nicht durch Beobachtung überprüfen […], die Wahrnehmung von Ordnung, Strukturen und Mustern (ist) ein Akt des wahrnehmenden Beobachters und nicht der wahrgenommenen Außensicht“ (Strunk, Schiepek 2006, S. 244).

Prozess vs. Struktur: Die in einer „Wirklichkeit“ vorhandenen Ordnungsstrukturen werden nicht über Sensoren (Augen) passiv vom Beobachter aufgenommen und ins Gehirn gespiegelt, sondern sie werden aktiv aus dem wahrgenommenen Material erarbeitet. Dies kommt der Er-Rechnung einer Wirklichkeit gleich (siehe hierzu Ernst von Foerster 1993). Für mehrdeutiges Stimulusmaterial zeigt sich, dass der Prozess als Ergebnis nicht eine eindeutige Ordnungsstruktur erzeugt, sondern das Ergebnis in eine andere Ordnungsstruktur umkippen kann (Beispiel: Kippfiguren). Haken schreibt (1979): „Wenn wir uns ein Muster anschauen, ist unser erster Eindruck, dass es etwas Statisches ist. Allerdings zeigt sich bei genauerem Nachdenken, dass Muster unmittelbar verknüpft sind mit Prozessen (Haken 1979 , S. 2 zit. nach Strunk+Schiepek 2006).

Ordnungsbildungsprozesse: Der menschlichen Wahrnehmung gelingt es auch dort eine Struktur zu identifizieren, wo keine vorhanden ist. Durch äußere Einflüsse kommt es zu einem Prozess der Selbstorganisation. Es setzt sich ein Ordnungsparameter durch, der die Mikroebene beeinflusst und so zu einer strukturierten Wahrnehmung führt.

Zyklisches Verhalten: Bei bistabilen Kippbildern (z. B. alte Frau-junges Mädchen) zeigt sich ein zyklisches Verhalten. Dieses wird bestimmt durch das Anschauungsmaterial (Art der Kippfiguren), Aufmerksamkeit des Betrachters sowie insbesondere dessen bisherige Lernerfahrung.

Hystereseeffekt: Der Begriff des Bassins bildet neben dem Ordnungsparameter „Attraktor“ eine weitere Interpretationsbasis zum Verständnis der menschlichen Wahrnehmung. Als Bassin wird der Einzugsbereich um den Attraktor bezeichnet. Das System behält den aktuellen Attraktor bei, solange es nicht über das Bassin hinaus ausgelenkt wird. Erst dann kommt der andere Attraktor zum Tragen. Dies ist der Fall, wenn Figuren erst relativ spät umkippen. Hier wird das System durch die erste Wahrnehmung geleitet und in einem Attraktor gehalten (vgl. hierzu Haken 1990b S. 23 zit. nach Strunk+Schiepek 2006, S. 245). Das Beharren des Systems im Ausgangsattraktor wird als Hysterese-Effekt bezeichnet und kommt auch in physikalischen Systemen vor z. B. Magnetismus (Strunk+Schiepek 2006, S. 245).

Diese Prozesse der Strukturbildung können auch den folgenden Gestaltungsprinzipien beschrieben werden, die aber nicht hier nicht näher detailliert werden sollen (Gestaltgesetze, Nichtlinearisierung, Struktursensibilität sowie Strukturverstärkung durch Prägnanztendenzen und Strukturbildung durch Lernerfahrung).

Kognition

Für die Fragestellungen kognitiver Prozesse, besonders im Hinblick auf die dort herrschende Dynamik, bieten sich Erklärungen an, wie sie von der Synergetik bereitgestellt werden (s. o.). Die einfache Gedächtnisleistung lässt sich nicht als Abrufen von exakt gespeicherten Informationen beschreiben, sondern als eine aktive Rekonstruktion. Ähnlich wie bei der beschriebenen Mustererkennung sieht es so aus, als ob das Gedächtnis bestimmten Gestaltgesetzen folgt. Aus wenigen „Ankerreizen“ erfindet es einen Gedächtnisinhalt neu und projiziert ihn dann in die Vergangenheit (Strunk+Schiepek 2006, S. 250). Die aktive Strukturierung unstrukturierter Informationen weist auf eine Selbstorganisation des kognitiven Systems hin. „Hier wird aktiv und sinnvoll selbst organisiert, was sich danach als reproduzierter Gedächtnisinhalt ausgibt“ (Strunk+Schiepek 2006, S. 251). Es kann davon ausgegangen werden, dass alle Gedächtnisinhalte in Form eines nichtlinearen Musters codiert werden.

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¹ Psychopathen: Was man von Heiligen, Anwälten und Serienmördern lernen kann. Dutton, Kevin Mai 2013, dtv Verlag.

² Siehe hierzu Klaus Grawe Neuropsychotherapie (Konsistenztheorie) 2004 Hogrefe Verlag.

³ Viable = überlebenslebensfähige

⁴ Allopoietische Systeme erzeugen durch ihre Funktion etwas, das von ihnen selbst verschieden ist.

⁵ Perturbation = Verwirrung, Störung. Die äußeren Auslöser für strukturdeterminierte Veränderungen werden als Perturbationen oder auch (speziell im soziologischen Kontext) als Irritation bezeichnet (Simon, 2006, S. 53)

⁶ Hierzu betont Simon: „Das sind keine Fragen nach dem „wahren Sein“ von sozialen Systemen, sonder nach nützlichen Konstrukten, mit deren Hilfe man eine analytisch und für praktische Zwecke hilfreiche Theorie bauen kann.

⁷ Rein, unverfälscht, echt, naturgemäß (Duden, 1999)

⁸ Ambiguität: Doppeldeutigkeit von Wörtern, Symbolen oder Sachverhalten.

⁹ Unter Arbeitsperson wird das Mitglied einer Organisation in der Ausprägung Unternehmen/Unternehmung verstanden

¹⁰ Jeweils aus Sicht des sozialen Milieus des Elternhauses