Customer Relationship Management in deutschen und US-amerikanischen Banken. Darstellung der CRM-Praxis beider Länder und ihrer kulturellen Hintergründe.


Diplomarbeit, 2002
153 Seiten, Note: 1,5

Leseprobe

Gliederung

Einleitung

Kapitel 1: Das CRM-Konzept in der Bankenlandschaft
1. König Kunde – der Mittelpunkt allen Handelns
2. Begriffliche Einführung von CRM
2.1 Definition
2.2 Die Säulen von CRM
2.3 Systembereiche
2.4 Ziele
2.5 CRM – eine Unternehmensphilosophie oder eine Softwarelösung?
3. CRM in Banken
3.1 Das Bankenumfeld ändert sich
3.2 CRM aus Sicht der Banken
3.3 Die Anfänge von CRM in Banken
3.4 Der Unterschied zwischen einer traditionellen und einer kundenorientierten Bank

Kapitel 2: CRM-Bankenpraxis in Deutschland und in den USA
4. Der deutsche und amerikanische Bankenmarkt
5. Strategisches CRM
5.1 Strategy first, Technology second
5.2 Change Management
5.2.1 HypoVereinsbank AG
5.2.2 ABC-Bank
6. Die Auswahl geeigneter Software – deutsche oder amerikanische Lösung?
7. Die technische Seite von CRM
7.1 Datenintegration im Data Warehouse
7.1.1 Herausforderungen von Großbanken .
7.1.2 Data Warehouse Architektur
7.1.3 Data Warehousing bei der Bethmann Bank
7.1.4 Data Warehousing bei der Credit Union of Texas
7.2 Datenanalyse – die Suche nach dem Gold
7.2.1 Data Mining
7.2.2 Kundensegmentierung
7.2.2.1 Kundensegmentierung im deutschen und amerikanischen Kreditgeschäft
7.2.2.2 Kundensegmentierung bei der ABC-Bank
7.2.2.3 Kundensegmentierung bei der Bankgesellschaft Berlin
7.2.2.4 Kritische Betrachtung aus deutscher und amerikanischer Perspektive
7.2.3 Customer Lifetime Value (CLV)
7.2.3.1 Berechnung des Kundenwertes
7.2.3.2 Der Kundenwert bei der ABC-Bank
7.2.3.3 Schwierigkeiten des CLV-Ansatzes
8. Multichannel Management – One face to the customer
8.1 Multichannel Management bei deutschen Banken
8.2 Multichannel Integration bei der ABC-Bank
9. eCRM – der Quantensprung
9.1 Marktüberblick
9.2 Central Carolina Bank (CCB)
9.3 Direkt Anlage Bank (DAB)
10. mCRM – die Zukunft
10.1 Marktüberblick
10.2 Mobile Banking in Deutschland
10.3 Mobile Banking in den USA
11. Sonderbetrachtung: Bedrohung durch das Internet
11.1 Kleine und mittelgroße Banken
11.2 Private Banking
12. Kritische Betrachtung des CRM-Konzeptes
12.1 Loyalität
12.2 Kundenbindung
12.3 Return on Investment (ROI)
12.4 Die 5 Mythen von CRM
13. Ausblick in die Zukunft
13.1 Marktdaten
13.2 Softwareanbieter
13.3 Kanäle
14. Der Kunde im CRM-Wunderland

Kapitel 3: Der kulturelle Einfluss auf die CRM-Praxis in Deutschland und in den USA
15. Kultur und CRM
16. Kulturelle Unterschiede zwischen Deutschland und den USA im CRM-Kontext
16.1 Die ständige Suche nach dem Neuen
16.2 Try and Error vs. Sicherheitsdenken
16.3 Technologie
16.4 Kundenservice und Individualismus
16.5 Leadership und Unternehmenskultur
16.6 Mitarbeiterführung
16.7 Informationsfluss

Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Umfrage in Deutschland und in den USA
Anbieter von CRM-Software

Abstract

Customer Relationship Management (CRM) ist das neue Modewort oder „Buzzword“ der Wirtschaftsbranche. Spätestens seit dem Triumphzug des Internets, das den Kunden emanzipiert hat, scheint kein Unternehmen mehr an dem Konzept zur Kundenbindung vorbeizukommen. Gerade Banken finden sich in einem hoch umkämpften Markt wieder, der dem geänderten Kundenverhalten mittels geeigneter Maßnahmen Rechnung tragen muss. CRM wird einstimmig als eine Notwendigkeit gesehen, um in Zeiten gesättigter Märkte bestehen zu können. Die unbedingte Zuwendung zum Kunden nimmt Form an und verspricht zukünftig eine Kundenbetreuung in einer Qualität, die es bisher nicht gegeben hat. Die Anfänge des Konzeptes sind schwer zu datieren und es gibt unterschiedliche Auffassungen darüber, welches Unternehmen oder welche Person als Initiator zu gelten hat. Einig ist man sich, dass Anfang der 90er Jahre der Paradigmenwechsel stattgefunden hat. Banken in Deutschland und in den USA gehörten zu den ersten Unternehmen, die sich das neue Konzept einverleibt haben. Aufgrund ihrer Struktur und ihres Geschäftsinhaltes sind sie in der Lage, eine bedeutende Antriebskraft für das Gelingen des ehrgeizigen Konzeptes zu sein. Wie weit CRM in deutschen und amerikanischen Banken bisher fortgeschritten ist und welche Maßnahmen in beiden Ländern getroffen wurden, soll der Inhalt der vorliegenden Arbeit sein. Darüber hinaus wird das CRM-Konzept kulturspezifisch hinsichtlich der unterschiedlichen Vorgehensweisen in Deutschland und in den USA unter die Lupe genommen.

Einleitung

Stellen Sie sich vor, Sie sind auf einer Party und werden gefragt wo Sie arbeiten.

Sie sagen: „Bei der CRM-Bank AG“.

Darauf antwortet Ihr Gesprächspartner: „Ich habe bereits von der CRM-Bank gehört. Das ist eine neue Bank, richtig? Ich denke, dass alle Banken sowieso gleich sind“.

Und Sie entgegnen: „Nein, die CRM-Bank ist anders – und wir sind besser.“

Was sich wie ein Werbespot anhört, ist einem Vortrag von einer Vorstandssitzung bei einer amerikanischen Bank entnommen, die sich CRM auf die Fahnen geschrieben hat. Trotz der Kürze des Dialogs lassen sich bereits wesentliche Erkenntnisse ableiten: Customer Relationship Management (CRM) ist das neue Modewort in der Wirtschaftsbranche und es strotzt geradezu vor Selbstvertrauen. Nicht nur Unternehmensberater feiern dieses neue Konzept in ihren Berichten und sagen ihm eine goldene Zukunft voraus. Auch Universitäten nehmen es in ihren Lehrplan auf und es vergeht kein Tag, an dem man nicht über CRM in den jeweiligen Fachzeitschriften liest. Was ist also dran an diesem Rummel, den manche schon als „Hype“ bezeichnen? Das Entscheidende an CRM ist, dass es anders sein soll – und natürlich besser. Anders durch den ganzheitlichen Ansatz und besser aufgrund neuer technologischer Möglichkeiten. Was liegt also für Banken näher, als sich mit diesem Konzept ausführlich zu beschäftigen. Schließlich wird CRM in Zeiten sinkender Margen, erhöhtem Kostendruck und verschärftem Wettbewerb in der Bankenbranche als Heilsbringer angesehen.

Die vorliegende Arbeit wird sich mit diesem noch relativ jungen Konzept ausführlich auseinandersetzen sowie die CRM-Praxis in deutschen und amerikanischen Banken beleuchten. Ausgehend von der altbekannten Weisheit, dass der Kunde immer König ist, wird in Kapitel 1 das CRM-Konzept begrifflich eingeführt. Anschließend wird CRM auf den Bankenbereich übertragen. Dabei wird man sehen, dass Banken hervorragende Voraussetzungen zur Umsetzung dieses Konzeptes besitzen, nicht zuletzt auch deshalb, weil sie im Grunde genommen eine Vorform von CRM bereits seit langem praktizieren. Der Schritt, den sie allerdings zu einem modernen CRM vollziehen müssen, wird in der Unterscheidung zwischen einer traditionellen und einer kundenorientierten Bank erläutert.

Kapitel 2 führt zunächst in den deutschen und amerikanischen Bankenmarkt ein und vermittelt einen Überblick über die Aspekte, die im Rahmen von CRM nationale Bedeutung haben. Anschließend erfolgt im Hauptteil der Arbeit die Betrachtung der CRM-Praxis in Deutschland und in den USA anhand ausgewählter Schwerpunkte von CRM, die über Strategie, Technologie und Multichannel Management mit den neuen digitalen Kanälen reichen. Privatbanken sowie kleinen und mittelgroßen Banken wird anschließend, aufgrund ihrer Sonderstellung im Vergleich zum CRM-Konzept von Großbanken, ein eigener Abschnitt gewidmet. Ein kritischer Blick auf CRM sowie ein Ausblick in die Zukunft rundet Kapitel 2 ab.

In Kapitel 3 wird schließlich nach kulturellen Erklärungen für die vorgefundenen Ergebnisse geforscht. Im Allgemeinen sind die Amerikaner dafür bekannt, dass sie gerade bei neuen Managementkonzepten wie CRM eine Vorreiterrolle innehaben. Daneben könnte man eventuell noch die Japaner als ähnlich innovativ bezeichnen. Oft bin ich bei meinen Recherchen über beide Märkte auf Aussagen wie folgende gestoßen: „CRM in den USA? Ich schätze, da können wir von den Amerikanern noch einiges lernen!“ Warum dies (teilweise) so ist und warum Deutschland gerade im Bereich der Managementtheorien des öfteren erst auf den fahrenden Zug aufspringt, versucht dieses Kapitel kulturspezifisch zu ermitteln.

Kapitel 1: Das CRM-Konzept in der Bankenlandschaft

1. König Kunde – der Mittelpunkt allen Handelns

Die Kundenbeziehung in den Mittelpunkt allen Handelns zu stellen ist das erklärte Ziel vieler Unternehmen und insbesondere das von Banken. Der Kunde ist also wieder oder immer noch König! Dennoch wundert man sich immer wieder, dass es ausgerechnet der eigenen Bank häufig schwer fällt, diese einfache Binsenweisheit zu beachten. Doch ganz so schlecht ist es um den Bankenservice offenbar gar nicht bestellt, denn geht man von Umfragezahlen1 des Mannheimer Instituts für praxisorientierte Sozialforschung (ipos) aus, sieht man, dass in Deutschland erstaunliche 83% der befragten Bürger mit der Anlageberatung ihrer Bank zufrieden sind. Zusätzlich geben 32% der Leute an, dass sich die persönliche Beratung bei ihrer Bank in den letzten Jahren verbessert hat. Dem gegenüber stehen lediglich 9%, die eine Verschlechterung zur Kenntnis genommen haben. Bei solchen Zahlen muss man sich die provokative Frage stellen, ob CRM in Banken überhaupt nötig ist oder setzen Banken das CRM-Konzept bereits so perfekt um? Die Antwort darauf ist gewöhnlich nicht so leicht zu finden, dennoch sollte beim Lesen dieser Arbeit ein Eindruck gewonnen werden, an welchen Stellen die Banken noch arbeiten müssen und wo sie bereits erhebliche Fortschritte gemacht haben.

Doch kommen wir zurück zu dem Begriff der Kundenbeziehung und dessen Bedeutung für die Banken. Während Banken in den 80er Jahren bis Anfang der 90er Jahre in ihrem Expansionsdrang vornehmlich Wert auf die Neuakquisition von Kunden gelegt haben, hat in den letzten Jahren ein deutlicher Paradigmenwechsel hin zur Kundenbindung stattgefunden. Denn seit die CRM-Idee Mitte der 90er Jahre verstärkt um sich gegriffen hat, heißt es nicht mehr „Grow to be great“ oder „Bigger is better“, sondern vielmehr wird angesichts des reifen Bankenmarktes der Wert des einzelnen Kunden wiederentdeckt.

Da der Markt durch Non- und Near-Banks mittlerweile derart eng und umkämpft geworden ist, versucht man die sinkenden Margen durch die Orientierung am bestehenden Kundenstamm zu sichern. Dass dies außerordentlich erfolgsversprechend ist, zeigen mehrere Studien, die zu folgenden Erkenntnissen kommen:

Ein durchschnittliches Unternehmen muss 6-mal so viele finanzielle Mittel aufwenden um einen Kunden zu gewinnen, als um einen bereits bestehenden Kunden zu halten. 2

Unternehmen könnten ihren Gewinn um bis zu 125% steigern, wenn sie nur 5% mehr ihrer Kunden halten würden. 3

Andere Quellen gehen zwar „nur“ von einer 25% bis 100% Steigerung aus, dennoch sieht man eindeutig das große Potenzial der Kundenbindung. 4

Loyale Kunden sind typischerweise profitablere Kunden, da sie mehr Produkte kaufen und öfter neue ausprobieren. Das Cross-selling Potenzial ist wesentlich höher. 5

Stellen wir uns also den zugegeben unwahrscheinlichen Fall vor, dass Banken ab morgen keine Neukunden mehr gewinnen könnten. Was würde passieren? Diejenigen Banken, die es verstehen ihren Kunden bestmöglichen Service zu bieten und so viele Kunden wie möglich zu halten, werden die Gewinner sein und dabei ihren Gewinn sogar noch deutlich steigern!

Das klingt im Grunde genommen einfach, aber wie lässt sich der Begriff „bestmöglicher Service“ fassen? Die herkömmliche Auffassung zielt darauf ab, den Kunden möglichst freundlich und zuvorkommend zu behandeln. Und wenn es dabei auch noch schnell geht, ist es umso besser. Doch um Kunden zu halten und sie zu loyalen Kunden zu machen, muss man einen Schritt weiter gehen. In diesem Zusammenhang möchte ich den indianischen Begriff LAGNIAPPE6 erwähnen, der heute immer noch in Louisiana verwendet wird. Das Wort wurde ursprünglich von creolischen Ladenbesitzern verwendet und bedeutet soviel wie „etwas zusätzlich“. Der Kunde bekommt einen angemessenen Wert für sein Geld und „etwas zusätzlich“, also ein bisschen mehr wie z.B. eine handvoll Bohnen als Dreingabe beim Bohnenkauf. Der Grund warum ich dieses Beispiel nenne ist der, um zu verdeutlichen, dass CRM viel früher beginnt als mit der reinen Implementierung von Software. Wie schon zu früheren Zeiten ist für Banken eine ehrlich empfundene Verpflichtung zur Kundenfreundlichkeit und eine Dienstleistung, die einen angemessenen Gegenwert für das Geld des Kunden liefert, die Grundvoraussetzung für den Einsatz moderner CRM-Applikationen. Selbstverständlich wird durch CRM noch vieles mehr möglich:

z.B. Personalisierung von Angeboten durch größeres Wissen über den Kunden, Auswahl aus einer Vielzahl von Interaktionsmöglichkeiten mit der Bank über verschiedene Kanäle, übergreifende Betreuung über die verschiedenen Kanäle und das alles auch noch rund um die Uhr. Allerdings darf man bei all dem Technologieeinsatz nicht die Werte vergessen, die schon vorher Gültigkeit hatten. Beispielhaft dafür möchte ich die First Union National Bank in Charlotte, North Carolina nennen, die ihren Kunden bei schwerem Eigenverschulden ein Dutzend Rosen nach Hause schickt.7 Dieser Ansatz aus ehrlichem menschlichen Handeln, gepaart mit den herausragenden Möglichkeiten des modernen CRM, sollte sich als erfolgsversprechend erweisen. Gerade durch das technologisch gewonnene Zusatzwissen über ihre Kunden könnten Banken einen erheblichen Wettbewerbsvorteil erringen, indem sie den einen Schritt mehr machen und die Extra-Meile für ihre Kunden gehen, denn diese ist mit Sicherheit nicht überfüllt.

2. Begriffliche Einführung von CRM

2.1 Definition

CRM hat sich stetig entwickelt, doch immer noch besteht Unklarheit darüber, was der Begriff überhaupt bedeutet. Allgemeingültig ist, dass damit alle Aktivitäten gemeint sind, deren Ziel eine verbesserte und effiziente Kundenorientierung ist. Eine Herausforderung ist es, „dem Kunden mehr zu bieten als das nackte Produkt“8. Damit man einen kleinen Einblick in die teilweise verwirrende Vielfalt der Bedeutungen von CRM bekommt, sind nachfolgend drei Definitionen aufgeführt und kurz kommentiert.

Customer Relationship Management ist der aktive Aufbau und Erhalt langfristiger profitabler Kundenbeziehungen durch Interaktion mit dem Kunden. Die Interaktion erfolgt dabei durch den Einsatz geeigneter Technologien, wertsteigernder Geschäftsprozesse für alle Stakeholder und zufriedene Mitarbeiter.

Weiterhin wird ausgeführt:

CRM ist kein Selbstzweck und es ist auch kein neuer Trend für Marketing oder Vertrieb. CRM ist ein völlig neuer Ansatz, der die Businesswelt so revolutionieren wird, wie es seinerseits der Vertrieb in der Produktionsära und Marketing in der Ära gesättigter Märkte war. 9

In diesen Ausführungen wird der oft betonte revolutionäre Charakter von CRM herausgestellt. CRM ist anders als das bisherige Beziehungsmarketing. Im Mittelpunkt stehen die Kunden und die Mitarbeiter, was man noch getrost als traditionell bezeichnen könnte. Neu dabei ist aber, dass Technologie und veränderte Geschäftsprozesse die Interaktion steuern.

Customer Relationship Management (CRM) is a business strategy to select and manage customers to optimise long-term value. CRM requires a customer-centric business philosophy and culture to support effective marketing, sales and service processes. 10

Offensichtlich ist, dass der Terminus Technologie hier gar nicht benutzt wird. Auch hier steht natürlich der Kunde im Mittelpunkt, dennoch wird im Unterschied zur vorhergehenden Definition deutlich, dass CRM in großem Maße eine Unternehmensphilosophie ist, die sich in der Unternehmenskultur widerspiegelt. „To select and manage customers...“ lässt auf die Kundensegmentierung schließen.

Customer Relationship Management means increasing revenues and profitability by coordinating, consolidating and integrating all points of contact that enterprises have with their customers, employees, partners and suppliers to integrate sales, marketing, customer service, enterprise resource planning and virtual sales service. 11

Diese Definition geht von einem ganzheitlichen Ansatz aus. Integration ist hier das Schlagwort. Über Unternehmensgrenzen hinweg müssen alle Kontaktpunkte des Unternehmens integriert werden. Innerhalb des Unternehmens müssen die Bereiche

Marketing, Service und Verkauf vernetzt werden. Zusätzlich wird auch die Integration des FrontOffice (CRM-Systeme) mit dem BackOffice (ERP-Systeme) angesprochen.

2.2 Die Säulen von CRM

Im Allgemeinen ist man sich einig, dass CRM auf drei Grundsäulen steht: Operatives CRM (oCRM), analytisches CRM (aCRM) und kollaboratives CRM.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die drei Grundsäulen des CRM [www.4managers.de]

Während die erste Abbildung noch ein recht überschaubares Bild von CRM zeichnet, gewährt folgende häufig verwendete Abbildung der MetaGroup einen genaueren Einblick in grundlegende Elemente von CRM:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Customer Relationship Management Öko-System [General Consulting Network

(2001), Folie 23]

Operatives CRM beinhaltet alle Systeme, die den direkten Kundenkontakt unterstützen. Es handelt sich um technologische Anwendungen im FrontOffice, welche die Kundeninteraktionen in den Bereichen Marketing, Service und Vertrieb automatisieren. Dazu gehören z.B. das Kampagnenmanagement, traditionelle Applikationen für stationäre Beratung, Außendienst und Call-Center sowie der E-Bereich mit E-mail Marketing, E-mail Management und E-Service. Wichtig ist dabei auch das Zusammenspiel mit dem BackOffice, denn dieser Bereich sollte in der Lage sein, die Informationen für das FrontOffice bereitzustellen, damit der Dialog mit dem Kunden optimiert werden kann. Leistungsfähige Schnittstellen müssen daher in beiden Bereichen geschaffen werden. Dem Sammeln und Bereitstellen von Daten kommt eine große Bedeutung zu. Das operative CRM stellt weltweit den größten Markt für Softwareverkäufer dar, wobei der nordamerikanische Kontinent den größten Anteil daran ausmacht. Dem US-Markt werden ab 2002 Wachstumsraten zwischen 30% und 40% bis 2005 vorausgesagt.12 Im Jahr 2005 sollen die USA mit 8 Mrd. Dollar ca. 44% des weltweiten Umsatzes ausmachen. Europa wird bis 2005 ebenfalls beträchtliche Wachstumsraten aufzuweisen haben und auf ungefähr 3.6 Mrd. Dollar anwachsen. Operatives

CRM ist die Kernfunktion von CRM.

Beim analytischen CRM werden die erhobenen Kundendaten systematisch ausgewertet. Auf das Data Warehouse werden Analyse-Tools aufgesetzt, die z.B. Kundenwertanalysen durchführen, Kunden segmentieren sowie Scoringmodelle und Trendanalysen erstellen. Ziel ist es, die Kunden in ihrer Gesamtheit zu betrachten, um abteilungsübergreifend Verhaltensmuster zu identifizieren und daraus Maßnahmen abzuleiten. Die Daten werden in verwertbare Informationen transformiert, mit denen ein Unternehmen seine Kampagnen effizient gestalten kann. Analytische CRM-Tools standen bis zuletzt noch etwas im Schatten des größeren operativen Bruders. Dennoch weist auch dieser Bereich kräftige Wachstumsraten auf. Nach Schätzungen von Datamonitor werden in europäischen Finanzinstituten bis 2004 mehr analytische als operative CRM-Anwendungen implementiert werden.13 Da deutsche Banken nicht zu den Vorreitern in Europa zählen, wird bei ihnen weiterhin verstärkt in operationales CRM investiert.

Das Ziel von Banken muss es sein, operationales CRM mit analytischem CRM zu verbinden, damit eine lernende Organisation entstehen kann. Daten aus der Analysephase müssen dem operativen Bereich zur Verfügung gestellt werden. Es ist aber auch notwendig, dass die Daten nach der Interaktion mit den Kunden wieder zurückfließen, um eine neue, weiterführende Auswertung zu ermöglichen. Nicht nur die Lücke zwischen dem Front- und dem BackOffice soll geschlossen werden, sondern auch die Brüche zwischen diesen beiden Säulen. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von „Closing the Loop“ und von „Learning Relationship“.

In den Aufgabenbereich des kollaborativen CRM fallen schließlich die gesamte Steuerung und Unterstützung sowie die Synchronisation aller Kommunikationskanäle zum Kunden. Dem modernen Customer Interaction Center (CIC) kommt dabei eine wesentliche Funktion als multimediale Kommunikationsschnittstelle zu. Kollaboratives CRM fällt in den Bereich des Multichannel Managements und hat das Ziel, dem Kunden ein einheitliches Bild nach außen zu präsentieren (One face to the customer). Der Markt für diese Tools ist ebenfalls kleiner als beim operativen CRM. Er wächst aber vor allem mit seinen interaktiven Anwendungen beständig.14

Zusätzlich zu den oben genannten Säulen von CRM möchte ich als weiteren Pfeiler das strategische CRM nennen. Da ein CRM-Projekt eine äußerst mühsame, langwierige Aufgabe

darstellt, wäre es ohne eine vernünftige Strategie, die den Rahmen absteckt, zum Scheitern

verurteilt. Hier werden die grundlegenden Entscheidungen gefällt. Leadership und Commitment sind dabei gefragt. Auf dieses Thema wird ausführlicher in Punkt 5 eingegangen.

2.3 Systembereiche

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Systembereiche von CRM [Hofferberth, D. (2001), Folie5]

Wie bereits angesprochen wurde, müssen die drei Bereiche Marketing, Vertrieb und Service als Kommunikationsschnittstelle zum Kunden miteinander kommunizieren, um die Prozesse zu optimieren. Jeder dieser drei Bereiche beinhaltet diverse Funktionen für CRM.

Beim Marketing sind das Kampagnenmanagement und Marketing Automation auf der Grundlage von Konsumentenprofilen von Bedeutung. Der Vertrieb (Sales) war der erste Bereich, der technologische CRM-Unterstützung erhielt. Sales Force Automation (SFA) für die Außendienstmitarbeiter und Computer Aided Selling (CAS) im FrontOffice gelten als die Vorläufer des modernen CRM

Für den Service spielen Begriffe wie Customer Interaction Center (CIC) sowie Electronic Customer Care (ECC) eine Rolle. Das CIC ist eine Weiterentwicklung des traditionellen Call- Centers. In ihm laufen alle Servicekanäle zusammen, daher ist es wichtig, dass keine widersprüchlichen Kundendaten vorliegen und nur eine Sicht auf den Kunden herrscht. Es ist sozusagen ein professionelleres Call-Center, das geschulte Mitarbeiter nicht nur zu Informationszwecken und Beschwerdeannahme, sondern auch für Cross-selling einsetzt. ECC bezieht sich auf den elektronischen Service, so z.B. auf den Service im Internet.

2.4 Ziele

Im Gegensatz zu den meisten früheren Konzepten ist bei CRM nicht eine Kostensenkung das Ziel, sondern die Steigerung des Umsatzes und des Gewinns durch stärkere Kundenzufriedenheit sowie langfristige Kundenbindung.15 Dabei geht es Banken mittlerweile gar nicht mehr nur um den Ausbau von Gewinnen, sondern schlicht um ihr Überleben, wenn man den Analysten Glauben schenken darf. Das Wettrüsten des CRM hat längst begonnen und wer nicht mithält, hat das Nachsehen. Banken, die zulange zögern, verspielen die Chancen des First-mover-advantages.

Die Deutsche Bank 24 formuliert ihr Ziel folgendermaßen:16

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einige ausgewählte Ziele von Banken sind:

- Optimierung der Geschäftsprozesse in Marketing, Vertrieb und Service
- Sicherstellen eines einheitlichen Servicelevels über alle Kommunikationskanäle (Telefon, Fax, Internet, Mobiltelefon, persönlicher Berater, Außendienst usw.)
- Identifikation der profitabelsten Kunden
- Umsatzsteigerung pro Kunde durch verbesserte Cross-selling und Up-selling Möglichkeiten
- Personalisierter Kundenservice
- Höhere Responsewerte bei Marketingaktionen durch Loslösung vom Gießkannenprinzip und kundengenaue Ansprache. Gleichzeitig wird dabei das Marketingbudget entlastet. Gerade Finanzinstitute sind recht verschwenderisch mit ihren Marketingausgaben, ohne die erforderlichen Ergebnisse vorzuweisen.17
- Steigerung der Rentabilität sowie Verlängerung der Lebensdauer bestehender Kundenbeziehungen (Share of Life)
- Erhöhung des Anteils am Geldvermögen, das der Kunde bei der Bank hält (Share of Wallet)
- Gewinnung vorselektierter, hochwertiger Neukunden (Share of Segment)

Eine Befragung von ca. 150 Mitgliedern der Marketing-, Vertriebs- und Geschäftsleitung vornehmlich mittelständischer und großer Unternehmen zu der Bedeutung ausgewählter CRM-Ziele, hat zu folgenden Ergebnissen geführt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kundenbezogene Ziele – [Katholische Universität Eichstätt (2000), S. 9]

2.5 CRM – eine Unternehmensphilosophie oder eine Softwarelösung?

Für manche Manager ist CRM ein Instrument zur Kundenbindung, für andere eine relationale Datenbank, ein weiteres Softwareprojekt oder ganz einfach nur ein Modewort für traditionelle Verkaufsunterstützungssysteme. CRM ist allerdings mehr als nur die Summe aller CRM-Applikationen. Es ist eine Unternehmensphilosophie, die vom gesamten Unternehmen gelebt werden muss. „Die Software ist nur ein Werkzeug – CRM aber ist ein optimales Zusammenspiel aus Menschen, der Organisation und der Technologie“18. Zu dieser Aussage könnte man hinzufügen, dass jeglicher Einsatz von Technologie niemals alleinstehend betrachtet werden darf, ob es sich nun um CRM oder anderweitige IT-Lösungen handelt. Technologie interagiert immer in einem gewissen Maße mit Menschen und muss daher von ihnen auch angenommen werden. Die Akzeptanz bei den Mitarbeitern ist für Wolfgang Schwetz, einem anerkannten CRM-Berater, ein so wichtiger Erfolgsfaktor, dass er empfiehlt, sie zum obersten Ziel in der Einführungsphase zu erheben.19 Des weiteren muss eine unverwechselbare Unternehmenskultur geschaffen werden, die ein eindeutiges Bekenntnis zum Kundenservice beinhaltet. Gerade dadurch können sich Banken von ihren Wettbewerbern differenzieren und eine Unique Selling Position (USP) erreichen. Nackte Technologie ist imitierbar. Mit einer unverwechselbaren Unternehmenskultur und Werten, die von den Mitarbeitern angenommen und verinnerlicht werden, gelingt eine Unterscheidung von den Mitbewerbern. Besonders vorteilhaft ist es, wenn einer solchen Unternehmenskultur ein starker Partner in Form der Technologie zur Seite gestellt wird. Ohne die neuen CRM-Systeme könnte die Philosophie nicht umgesetzt werden. Erst die modernen Computersysteme erlauben es, kostengünstig und individuell mit einer Vielzahl von Kunden zu interagieren und die Marktbearbeitung qualitativ zu erhöhen. Bis in die 90er Jahre haben deutsche und amerikanische Banken viel Zeit und Geld in die Datensammlung investiert. Das Informationspotenzial wurde aber nicht annähernd ausgeschöpft. Heute werden die Daten aggregiert, ausgewertet und dadurch ein Mehrwert geschaffen. Ein Mehrwert, den die Konkurrenz nicht nachahmen kann.

„I know who you are, I remember you. I get you to talk to me. And then, because I know something about you, my competitors don’t know, I can do something for you my competitors can’t do – not for any price” 20

Leistungskräftige Software, die diese Informationen generiert und zu nutzen weiß, besitzt Kundenbindungspotenzial. Intelligentes CRM beinhaltet somit beide Seiten zu gleichen Teilen. Es ist sowohl Unternehmensphilosophie als auch softwaretechnisches Werkzeug zur Gewährleistung von Kundenzufriedenheit und -identifikation.

Ein Blick auf den Begriffsinhalt von CRM für leitende Angestellte und Softwarehersteller zeigt, dass sich diese Ansicht mittlerweile durchgesetzt hat. Allerdings wird dem Softwareaspekt mit einer Bewertung von 2,00 und 2,36 immer noch eine verhältnismäßig hohe Aufmerksamkeit geschenkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Definition von CRM – [Katholische Universität Eichstätt (2000), S. 4]

3. CRM in Banken

3.1 Das Bankenumfeld ändert sich

Der Fortschritt in der Informationstechnik bewirkt globale gesellschaftliche Veränderungen, von denen auch die Erstellung und die Inanspruchnahme von Finanzdienstleistungen in hohem Maße betroffen sind. Das Verhalten von Privat- und Firmenkunden ändert sich aufgrund der Tatsache, dass Informationen schnell und günstig verfügbar sind. Banken sind für die „New Economy“ oder „neue Internetökonomie“ sehr gut positioniert, da sie keine physischen Produkte anbieten. All ihre Dienstleistungen sind digitalisierbar und somit sind sie mittendrin im technologischen Wettbewerb. Das ist der Grund, warum keine Bank es sich erlauben kann, die neuen CRM-Technologien zu ignorieren. Den Technologieführern in der Bankenbranche ging es bisher noch nie schlecht, geht doch gerade in dieser Branche der Besitz höherwertiger Technologie mit einem Imagegewinn einher.

Das Umfeld der Banken in Deutschland wie auch in den USA hat sich geändert. Der Kunde ist informierter und individueller geworden, die Technologie schreitet weiter in Siebenmeilenstiefeln voran und Banken sehen sich zunehmend mit branchenfremden Wettbewerbern konfrontiert, die in den Finanzmarkt einsteigen.

Der individualisierte Kunde in der Informationsgesellschaft

Die Märkte haben sich vom Verkäufer- zum Käufermarkt gewandelt und damit die Markt- macht den Kunden übergeben. Viele Märkte sind gesättigt und Produkte gibt es in Hülle und Fülle. Die Banken trifft es besonders, dass sie sich über ihre Produkte kaum differenzieren können. Bankdienstleistungen in verschiedenen Instituten sind im Grunde genommen alle gleich. Was bleibt, ist der Kundenservice, der über den Verbleib oder das Verschwinden von Banken entscheidet. Den heutigen Kunden zu bedienen ist aber nicht mehr so einfach wie noch vor einigen Jahrzehnten. Der moderne Kunde ist anspruchsvoller geworden. Er hat gelernt, was er für sein Geld erwarten kann. Was ihm aber vielmehr zum Durchbruch verhilft, ist das gestiegene Informationsangebot und die Auswahl aus unzähligen Bankinstituten und Dienstleistungen. Das Internet hat seinen besonderen Beitrag dazu geleistet, indem es Finanzinformationen schnell und günstig zur Verfügung stellt. Vorbei ist es mit dem Wissensvorsprung der Banken. Aus diesem unerwarteten Ausmaß an Markttransparenz schlägt der Kunde seinen Vorteil und fordert mutig das, was ihm eigentlich schon immer zustand – qualitativen Kundenservice. Im Gegensatz zu früher, wünscht der Kunde von seiner Bank individuell behandelt zu werden. In der soziologischen Literatur wird von „Pluralisierung der Lebensstile“, „Informatisierung“ oder „Individualisierung“ gesprochen. Tatsächlich lassen sich Bankkunden in neue Marktsegmente einordnen. Das Beratungsunternehmen Deloitte & Touche hat für die Banken drei Kundengruppen, basierend auf ihrem bevorzugten Verhalten, für die Segmentierung von morgen aufgestellt: den Pfiffigen Kunden, den New Age Kunden und den IKEA Kunden.21

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Segmentierung der Märkte von morgen [Gentle, C. (2001), S. 15]

Der IKEA Kunde ist der typische Massenkunde, der mit 70% immer noch den größten Teil einnimmt. Die Filiale hat für ihn große Bedeutung und neue Technologien sollten benutzerfreundlich gestaltet sein. Der IKEA Kunde bleibt allein wegen der Größe des Marktsegmentes für Banken profitabel.

Der New Age Kunde ist jung und technologisch versiert. Im Internet kennt er sich wie selbstverständlich aus. Er schätzt die bequeme Auswahl aus verschiedenen Kanälen und möchte individuelle Problemlösungen, die er sich auch was kosten lässt. Gebildet, informiert, modisch sind weitere Merkmale des Segments, deren Mitglieder Spaß am Banking haben möchten. New Age Kunden sind „Butterfly“-Kunden,22 das heißt, sie wechseln bei besseren Angeboten gerne und schnell die Geschäftsbeziehung. Traditionelle Banken stehen in starker Gefahr, diese Kunden an die neuen digitalen Konkurrenten zu verlieren.

Den geringsten Anteil werden die Pfiffigen Kunden ausmachen. Es sind die mit Finanzmanagement erfahrenen Kunden, die für den Löwenanteil der Bankgewinne verantwortlich sind. Die persönliche Vermögensverwaltung ist ihnen wichtig, sie haben aber keine Zeit, ihr Vermögen selbst zu verwalten. Da sie nicht besonders loyal sind, müssen Banken besondere Maßnahmen treffen, um diese profitablen Kunden zu halten. Ein Multichannel Angebot und qualitativ hochstehende Technik wird als Voraussetzung angesehen.

Der New Age Kunde kennzeichnet einen neuen Typus der Moderne. Er will nicht nur etwas erledigen, sondern auch Spaß daran haben. Es dürfte vielleicht überraschend sein, dass auch

im Bankgeschäft die Erlebnisgesellschaft ihre Vertreter hat. Die neuen Bankformen, namentlich Online Banking und Mobile Banking, besitzen eine spielerische Komponente, die ein Erlebnis zulassen. Bei Überdruss und Langeweile wechselt er einfach den Anbieter, um wieder neue Reize zu bekommen. Es ist nicht unwahrscheinlich, dass dieser Typus allein wegen eines neuartigen technischen Angebotes seine Bank wechselt. Der neue mobile Kanal wäre so ein Fall. Ein neues Spielzeug und ein neuer Reiz wären kurzfristig garantiert.

Ein anderer Begriff, der Einzug hält, ist der Begriff der Multioptionsgesellschaft. Der moderne Kunde möchte wählen können (siehe Umfrage im Anhang), sowohl zwischen angebotenen Dienstleistungen, als auch bei den Zugangswegen zur Bank. Da er die Marktmacht besitzt, kann er es sich erlauben ein breites Spektrum zu fordern, aus dem er sich die Rosinen herauspickt. Ganz nach seinem Geschmack und augenblicklicher Vorliebe. Die Amerikaner bezeichnen dies als „Cherry picking“.

Es gilt als sicher, dass der moderne Kunde anspruchsvoller geworden ist und seine Interessen mutiger vertritt als früher. Eine Individualisierung in Richtung One-to-One Betreuung scheint allerdings unwahrscheinlich. Die Pyramide von Deloitte & Touche zeigt in die gleiche Richtung. 70% der Kunden werden Massenkunden bleiben, die vom Berater abhängig sind. Die „Front-Runner“ sind zwar existent, stellen jedoch eine kleine Gruppe dar. Eine übergeordnete Segmentierung wird bleiben müssen, provoziert Individualisierung doch neue Abhängigkeiten. Ulrich Beck schreibt dazu: „Individualisierung (...) geht (...) einher mit Tendenzen der Institutionalisierung und Standardisierung von Lebenslagen. Die freigesetzten Individuen werden arbeitsmarktabhängig, abhängig von (...) Konsumangeboten (...)“23. Individualisierung heißt nach Beck nicht, dass der Einzelne unabhängig von der Gesellschaft betrachtet werden darf. Er wird immer in Muster gezwängt werden, die seinen Freiheitsspielraum einengen. Die individuelle Betreuung ist für Banken äußerst ressourcenaufwendig und schwer zu realisieren. Aber es spricht nichts dagegen, dass sie es zumindest versuchen und damit beginnen.

Technologischer Fortschritt

CRM lebt in hohem Maße von der Technologie. Gäbe es die gewaltigen Fortschritte in der Computer-Technologie nicht, so müsste sich das Konzept auf das strategische CRM beschränken. Ob man dann aber noch von einem fortschrittlichen, großartigen Konzept sprechen dürfte? Technologie und Strategie bedingen sich gegenseitig, aber es ist klar, dass

nur die Technologie die großartigen Potenziale optimal auszuschöpfen weiß. Auf die einzelnen technologischen Entwicklungsstufen wird bei der weiteren Erläuterung nicht eingegangen, dennoch sollen einige Feststellungen das Tempo der Entwicklung aufzeigen.

- Nach Gordon E. Moore verdoppelt sich die Leistungsfähigkeit von Computern jährlich. Es ist als das Gesetz von Moore bekannt (Moore’s law)
- 97% Kostendegression für die gleiche Rechnerleistung in 10 Jahren
- Weitere Miniaturisierung bei sinkendem Stromverbrauch und steigender Leistung
- Die Bandbreiten für Datenübertragung steigen, ohne dass eine Obergrenze in Sicht ist. Mit UMTS (Universal Mobile Telecommunication System) werden für den Mobilfunk zukünftig 2 Megabit/Sekunde zur Verfügung stehen. Bisher sind es mit GPRS (General Packaged Radio System) 53 Kilobit/Sekunde
- Die Übertragungsraten für das Internet steigen ebenfalls dramatisch. DSL (Digital Subscriber Line) überholt den alten Modemzugang (56 Kilobit/Sekunde) um ein Vielfaches. In Deutschland schreitet die Flächenabdeckung mit DSL voran.

Für den technologischen Fortschritt ist kein Ende abzusehen. Das rapide Tempo macht den Banken zu schaffen. Sie müssen äußerst flexibel sein und sich innerhalb kürzester Zeit an neue Entwicklungen anpassen. Der Zyklus, mit dem neue CRM-Anwendungen auf den Markt kommen, scheint fast schon zu schnell zu sein. Laut einem amerikanischen CRM-Verantwortlichen wäre es oft vorteilhafter, die kürzlich installierte Software durch Trainingsmaßnahmen besser zu nutzen, als ständig auf neue Trends aufzuspringen. Das Potenzial der „alten“ Software wird gar nicht richtig ausgenutzt, wenn zu schnell gewechselt wird. Der hart umkämpfte Markt erlaubt aber keine Nachlässigkeiten und so muss die CRM-Software, allein schon aufgrund der Imagepflege, bei erfolgreichen Banken „State of the Art“ sein.

Non- und Near-Banks verschärfen den Wettbewerb

In der Zeit vor dem Internet befanden sich die Banken im Wettbewerb um die Kunden unter ihresgleichen. Lediglich die Direktbanken, die zu Beginn der 90er Jahre ihre Dienste ausschließlich über das Telefon anboten, kamen als Konkurrenten hinzu. Ihr Vorteil ist eine günstigere Kostenstruktur aufgrund des wesentlich billigeren Telefonkanals und der Wegfall eines sehr kostenträchtigen Zweigstellennetzes. Die Markteintrittsbarrieren haben sich drastisch gesenkt und das Internet hat diese Situation weiter verschärft. Der Internetkanal ist mit Abstand der billigste Vertriebskanal (abgesehen vom Geldausgabeautomaten). Mit zunehmender Akzeptanz des Internets schossen Direktbanken, die ausschließlich über diesen Kanal ihre Produkte anboten, wie Pilze aus dem Boden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Durchschnittliche Kosten einer Transaktion [Türker, M.A. (2000), S. 4]

In gleichem Maße treten nun traditionelle Kartenanbieter und Versicherungsgesellschaften in den angestammten Markt der Banken ein. Solche Near-Banks haben den Vorteil, dass sie bereits einen Bekanntheitsgrad besitzen und eine entsprechende Reputation haben. American Express wäre hier ein Beispiel. Im Bündel könnten sie ihre traditionellen Leistungen zusammen mit Bankdienstleistungen anbieten. Die Produktpalette würde einfach erweitert werden.

Darüber hinaus treten branchenfremde Institute in Geschäftsfelder der Bank ein. Im Immobilienbereich werden den Non-Banks, selbst wenn sie neu auf dem Markt sind, große Chancen eingeräumt. Durch innovative Online-Produkte wie sie z.B. PlanetHome (www.planethome.de) in Deutschland mit ihrem Immobilienportal zur Verfügung stellt, ist es möglich, traditionellen Banken einige Kunden abzujagen. PlanetHome bietet rund um die Immobilie alles an, so dass sich der Kunde nicht mehr mühsam und zeitaufwendig um die vielen einzelnen Geschäfte, die mit einem Immobilienkauf zusammenhängen, bemühen muss. Er spart sich Zeit und Wege. Autohersteller (z.B. Volkswagen) oder Kaufhäuser (z.B. Karstadt Quelle AG) mischen ebenfalls kräftig mit. Unter www.volkswagenbank.de kann der Kunde aus einer Vielzahl von Finanzierungsprodukten wählen. Die KarstadtQuelle Bank hieß vorher Optimusbank. Sie ist unter der Internetadresse www.optimusbank.de zu erreichen. Von Finanzierungen über Anlageformen bis zur HappyHolidayKarte ist bei der Bank alles zu haben. In den USA bietet das Unternehmen X.com (Produkt Paypal) mit der Einführung der elektronischen Überweisung via E-mail eine neue Zahlungsverkehrslösung an. Transpoint (www.transpoint.com) bietet einen Service an, der es Kunden von angeschlossenen Unternehmen erlaubt, Rechnungen über das Internet zu empfangen und online zu bezahlen.

Große Chancen werden den Wettbewerbern eingeräumt, die günstig und innovativ einen Mehrwert für die Kunden schaffen können. Prozessportale im Internet sind in dieser Beziehung hervorragend positioniert. Bereits bestehende Unternehmen wie Volkswagen, Karstadt Quelle AG oder American Express, bringen wegen ihrer Bekanntheit einen zusätzlichen wertvollen Vertrauensvorsprung mit. Als Nachteil wäre zu nennen, dass das Bankgeschäft nicht ihr traditionelles Geschäftsfeld ist und ihnen deshalb die Erfahrung fehlt. Nichtsdestotrotz: die „Attacker“ sind im Anmarsch.

3.2 CRM aus Sicht der Banken

Die neue Managementdisziplin scheint den Banken wie auf den Leib geschneidert zu sein. Kaum eine Branche ist in der Lage, das CRM-Konzept so gut und umfassend umzusetzen wie die Bankenbranche. Datenintegration, Multichannel, Customer Lifetime Value (CLV), Kundensegmentierung, Kundenbeziehung, Kundenbindung, Einsatz neuer Technologien wie eCRM- und mCRM-Systeme – alle wesentlichen Elemente von CRM sind für Banken relevant und werden umgesetzt. Banken weisen charakteristische Merkmale auf, die sich für CRM besonders gut eignen. Anhand der Kundenbeziehung, des Kundenlebenszyklus und der Sammlung von Kundendaten soll dies verdeutlicht werden.

Die Kundenbeziehung bei Banken weist eigenständige Merkmale auf. Die Kunden, vor allem vermögende Kunden, sind an einer guten Beziehung mit ihrer Bank interessiert. In anderen Branchen wie z.B. bei Buchhändlern oder in der Automobilbranche, ist es eher umgekehrt und die Unternehmen sind an einer Beziehung mit ihren Kunden interessiert. Die Besonderheit liegt dabei im Geschäftsinhalt der Banken. Es geht um das Geld der Kunden, um Seriosität und Vertrauen. Geld stellt für die meisten Menschen eine heikle Angelegenheit dar und so wollen sie ihr Vermögen in guten Händen wissen. Früher wurde gesagt, dass ein Kunde eher den Ehepartner wechselt als seine Bank. Dem ist nicht mehr ganz so, dennoch bleibt ein großer Stamm der Kunden ihrer Bank immer noch treu.24 Der Kunde kauft nicht nur ein Produkt, sondern übergibt etwas, was ihm besonders wertvoll ist, zur vertraulichen die Internetprovider haben wesentliche höhere Churn Rates, die teilweise weit über 50 % liegen.

Verwaltung an seine Bank. Umso größer die Anlagebeträge sind, desto wichtiger wird die Beziehung aus Kundensicht. Aus Sicht von CRM befinden sich Banken in einer äußerst günstigen Position, da die Kunden selbst an einer echten Beziehung interessiert sind.

Ein weiterer Vorteil der Banken ist ein Kundenlebenszyklus, der Aussicht auf zahlreiche Gewinne verspricht. Bankkunden benötigen in verschiedenen Lebensphasen unterschiedliche Produkte. Vom ersten Girokonto zum Sparkonto über Aktiengeschäfte, Bausparverträge, Darlehen für Haus, Auto und Wohnungseinrichtung bis hin zu Lebensversicherungen und Altersvorsorge, bieten Banken Produkte passend zu jedem Lebensalter an. Mit der Zeit wächst die Beziehung, Kunde und Bank werden zu Partnern. Das gesamte Leben ist eng an eine Bank geknüpft. Einkaufen mit Scheck- oder Kreditkarte, Abhebungen am Geldautomat, automatischer Zahlungseinzug der Miete oder Telefonrechnung und vieles mehr sind Dienstleistungen, die von Banken angeboten werden und unser Leben durchziehen. Mit keinem anderen Unternehmen hat eine Person mehr Kontakt als mit ihrer Bank, selbst wenn die Dienstleistungen virtualisiert in Anspruch genommen werden. Mittels CRM haben Banken die Möglichkeit, dieses überaus reiche Potenzial auszuschöpfen.

Im operativen CRM liegt ein besonderer Schwerpunkt auf der Sammlung von Kundendaten. Umso mehr persönliche Daten erhoben werden können, desto bessere Ergebnisse erzielt ein Unternehmen bei der Datenanalyse. Während andere Branchen große Anstrengungen unternehmen müssen, um an aussagekräftige persönliche Kundendaten zu gelangen, bekommen Banken ihre Kundendaten mehr oder weniger geschenkt. Ein Autohändler beispielsweise wird wohl vergeblich nach Informationen wie Einkommen, Vermögen und Sparverhalten beim Kunden suchen. Derartige interessante Informationen liegen in Banken problemlos vor, dienen sie doch der Geschäftsgrundlage. Darüber hinaus sind vielfältige weitere Erkenntnisse ableitbar. Das Einkaufsverhalten ist der Kreditkartenabrechnung zu entnehmen. Die Lastschriften und Überweisungsaufträge geben darüber Auskunft, mit welchen Parteien ein Kunde in Verbindung steht, z.B. welche Clubs er besucht oder welchen Organisationen er angehört. Der Lebensstil kann einfach rekonstruiert werden, weiß die Bank doch genau, welches Haus und welches Auto sie gerade finanziert hat. Kein anderes Unternehmen besitzt so viele aussagekräftige Informationen über seine Kunden und ist der Wunschvorstellung des gläsernen Kunden näher. CRM macht sich nun daran, diese Informationen zusammenzuführen und zu nutzen.

3.3 Die Anfänge von CRM in Banken

CRM ist in Banken nicht von heute auf morgen entstanden. Wo der eigentliche Beginn zu sehen ist, weiß im Grunde genommen niemand, sicher ist nur, dass es Anfang der 90er Jahre gewesen sein muss. Ist die Idee von CRM in Banken aber wirklich so neu? Denn mit CRM wurde das Rad nicht neu erfunden. Die Botschaft ist einfach und lautet verkürzt: Binde Deine besten Kunden und behandle sie gut. Weshalb hat es eigentlich so lange dauern müssen bis die Zeit für CRM endlich reif war?

Werfen wir einen Blick zurück auf den Beginn des 20. Jahrhunderts. In dieser Zeit brachten die Menschen ihr Geld noch in die kleine Bank um die Ecke. Der Kassierer kannte seine Kunden persönlich und es war auch mal Zeit für einen kurzen Tratsch, bei dem er die neuesten Geschichten über seine Kunden erfuhr. Banken waren damals keine großen Konzerne wie heute, sondern regional operierende Bankhäuser. Das Bankgeschäft glich dem vielzitierten Tante-Emma-Laden, in dem die Kunden beim Namen bekannt waren. CRM der heutigen Form war überhaupt nicht nötig, da die Komplexität des Bankgeschäftes äußerst gering war. Der Kundenstamm war überschaubar und die Produktpalette schmal. Eigentlich beschränkte sich das Bankgeschäft lediglich darauf, das Geld zur Bank zu bringen oder bei Bedarf wieder abzuheben.

Mit der Zeit wuchsen die Städte und immer mehr Menschen in den USA und in Deutschland zog es weg vom Land. Das Automobil war seit Henri Ford zum Massenbewegungsmittel geworden, so dass die Gesellschaft erstmals mobil wurde. Die Bank um die Ecke hatte für viele Menschen ausgedient. Mit den Städten wuchsen die Banken mit. Sie entwickelten sich zu größeren Konzernen mit einem wesentlich größeren Kundenstamm. Kunden waren plötzlich nicht mehr ohne weiteres bekannt und das Geschäft mit dem Mengenkunden begann. Zu Beginn der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts erhielten die Banken erstmals richtige Unterstützung von der Technologie, nachdem zuvor bereits Schreibmaschinen zur Beschleunigung des Geschäftsverkehrs eingesetzt wurden. Der Computer hielt Einzug in die Banken und revolutionierte das Bankgeschäft. Es waren selbstverständlich noch keine Personal Computer (PC), darauf mussten die Banken bis in die 80er Jahre warten, dennoch kennzeichnet die Einführung des Computers den Beginn einer neuen Ära in den Banken. Heutiges CRM wäre ohne Computer-Technologie nicht denkbar. Banken waren schon immer bestrebt, Vorreiter in Sachen Technologie zu sein und adoptierten recht schnell die neuesten Entwicklungen und Trends. In Computern wurde die Möglichkeit gesehen, das Bankgeschäft zu rationalisieren und Kosten zu sparen.

Aus diesen Überlegungen heraus begann 1969 das elektronische Bankgeschäft mit der Aufstellung eines Geldausgabeautomaten in Queens, New York, durch die Chemical Bank.25 Der erste elektronische Kanal war geboren. Mit dem Geldausgabeautomaten kamen auch die Bedenken. Werden die Menschen die Maschine akzeptieren, wo sie es doch gewohnt waren, mit einem Kassierer zu kommunizieren? Wie sieht es mit dem Vertrauen aus? So wurden für Marketingzwecke Versuche unternommen, die Maschine zu vermenschlichen. Sie bekam Namen wie „Tillie the Teller“, „Zippy“, „Millie“ oder „Anne the anytime Teller“. Schließlich wurde sie von vom Magazin „The American Banker“ zur „Automated Teller Maschine“, kurz ATM, ernannt. Eine andere amüsante Geschichte zur Einführung des Geldausgabeautomaten in den USA lieferte ein amerikanischer Bankmanager. Sein berühmtes Zitat lautet: „Let me get this straight. You want me to poke a hole in the wall of my branch. Then you want me to stick a one-ton machine through that wall. Then that machine is going to spit money out onto the sidewalk. Do I have it right so far?"26. Die Technik-Ungläubigkeit war damals eben ausgeprägter als heute.

Die 80er Jahre kamen und mit ihnen der PC, der einen richtigen Schub mitbrachte. Nun konnten einzelne Bankmitarbeiter an ihren Arbeitsplätzen mit der Computer-Technologie ausgestattet werden. Von den Möglichkeiten des modernen CRM konnte damals aber nur geträumt werden. Die Rechnerleistung war viel zu gering und Datenbanken weitestgehend unbekannt. Ein weiterer Kanal kam schließlich hinzu - das Call-Center. Der Kostengedanke stand wieder im Vordergrund. Einfache Anfragen und Transaktionen sollten darüber abgewickelt werden. Auch als Instrument zur Kundenbindung sollte es fungieren durch eine schnelle und problemlose Abwicklung. Der Bequemlichkeit der Kunden wurde zunehmend entsprochen.

Anfang der 90er Jahre wurden die Computer immer leistungsfähiger und schneller, die Kunden anspruchsvoller und der Markt umkämpfter. Die Bedingungen änderten sich und die Banken mussten darauf reagieren. Dies geschah zuerst in der Form von CAS (Computer Aided Selling) und SFA (Sales Force Automation). Diese beiden Systeme gelten als die Vorläufer des heutigen CRM.27 Beide wurden für den Systembereich Vertrieb im Außendienst eingesetzt, da damals in Banken der Schwerpunkt auf dem reinen Verkaufen lag. Nach und nach setzte sich die Auffassung durch, dass die Kundenbindung wichtiger als die Neuakquisition ist und Banken alles dafür tun sollten, ihre besten Kunden zu halten. Neue

Systeme für die Bereiche Marketing und Service folgten.

Der Quantensprung kam schließlich Mitte der 90er Jahre mit dem Internet. Es liefert den Banken großartige Möglichkeiten, beispielsweise bei der Datensammlung oder Personalisierung von Angeboten, aber es ist für sie auch zur Bedrohung geworden (siehe Punkt 10) Wenn erst einmal die Bandbreiten für die Datenübertragung größer werden, wird der Anwendungsbereich (z.B. Videoberatung) weiter steigen.

Chancen werden im mobilen Kanal gesehen (Bankgeschäfte mittels Mobiltelefon), der gerade von den Banken aufgebaut wird. Mit dem vierten elektronischen Kanal sehen sich Banken langsam ernsthaft gezwungen, die Kanäle zu integrieren. Softwareunternehmen haben ihre Chance erkannt und sind frühzeitig in den CRM-Markt eingestiegen. Mittlerweile gibt es eine so große Anzahl von Schlagwörtern und Unterstützungssystemen für Banken im CRM-Bereich, dass sie in dieser Arbeit gar nicht aufgeführt werden können. Verwiesen sei auf die Internetseite www.crmcommunity.com/about_categories.cfm .

Als Fazit lässt sich sagen, dass vor einem Jahrhundert Kundenbeziehung leicht zu praktizieren war. Mit dem Einsetzen des Mengengeschäftes und der Zunahme der Komplexität im Bankgeschäft, entwickelte sich der Computer zu einer unersetzbaren Hilfe für die Banken. Betrachtet man die technologische Seite von CRM, so sind die Anfänge in den 80er Jahren mit der Einführung der PCs zu sehen. Der Einsatz von Technik wurde in Banken schon immer groß geschrieben. Nicht nur bei den CRM-Technologien gehören sie zu den „Early-Adopters“. Ein strategisch wichtiger Wendepunkt befindet sich in den 90er Jahren durch die Abkehr vom reinen Verkaufsgedanken und der Zuwendung zur Kundenbindung. Aus Multichannel-Sicht haben Banken bereits vor drei Jahrezehnten mit dem Aufbau der Kanäle begonnen, die es jetzt zu integrieren gilt. CRM ist in Banken nicht plötzlich entstanden, sondern es hat sich über Vorformen entwickelt.

3.4 Der Unterschied zwischen einer traditionellen und einer kundenorientierten Bank

Stellen Sie sich vor, Sie sind für eine Bank verantwortlich und wüssten nicht wie viele Kunden Sie haben. Sie würden nur mutmaßen, wer Ihre Kunden sind. Den Deckungsbeitrag pro Kunde wüssten sie sowieso nicht. Informationen über einen Kunden hat nur derjenige Mitarbeiter, der mit dem Kunden persönlich zu tun hat. Neue Kunden werden nur durch Zufall gewonnen und jedes Jahr kündigen viele Kunden ohne Angabe von Gründen.

So könnte es aussehen, wenn Sie der Chef einer traditionellen Bank sind, die von CRM noch nie etwas gehört hat. Eine Übersicht soll einige ausgewählte Merkmale einer traditionellen Bank und einer kundenorientierten Bank zeigen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Unterschied zwischen einer traditionellen und einer kundenorientierten Bank

[eigene Darstellung]

Kundenorientierung ist das Zauberwort, wenn es um die Zukunft von Banken geht. Im Bereich Marketing findet in der englischsprachigen Literatur gar ein Wechsel der vier Ps zu den vier Cs hin statt.28

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Traditionell geführte Banken müssen schnellstens handeln, denn die Art und Weise, wie ein Unternehmen geführt und organisiert wird, spiegelt sich sehr stark in der Qualität des Kundenservice wider. In Amerika ist dies als der „Customer Employee Mirror“29 bekannt. Werden die Mitarbeiter schlecht behandelt oder nicht genügend motiviert, so wird sich das in ihrem Verhalten gegenüber den Kunden widerspiegeln.

Kapitel 2: CRM-Praxis in Deutschland und den USA

4. Der deutsche und amerikanische Bankenmarkt

Der deutsche und der amerikanische Bankenmarkt weisen grundlegende Unterschiede auf, die für CRM von Bedeutung sind. Deutschland ist das klassische Land der Universalbanken. Mit diesem System ist es möglich, den Kunden alles aus einer Hand zu bieten. Innerhalb Europas ist es neben Deutschland vor allem noch in der Schweiz üblich, dem Kunden die gesamte Breite an Finanzgeschäften anzubieten. Was sich unter dem Begriff Allfinanzstrategie eingebürgert hat, beinhaltet neben den klassischen Bankprodukten auch Bausparverträge, Immobilien und Versicherungen. Die Sparkassen arbeiten z.B. mit der Bayerischen Landesbausparkasse (LBS) und der Bayern-Versicherung als Verbundpartner zusammen, um Synergien zu nutzen. Die Vorteile des Universalbankensystems sind eine höhere Anpassungsfähigkeit an veränderte Marktbedingungen sowie ein Risikoausgleich, da die Banken nicht nur auf eine Teilfunktion beschränkt sind. Verluste aus einem Geschäftsfeld können mit Gewinnen aus anderen Geschäftsfeldern ausgeglichen werden. Einleuchtend ist aber auch, dass mit dieser Praxis eine Spezialisierung verhindert wird. Die USA hängen dagegen dem Trennbanken- bzw. Spezialbankensystem an. Kunden müssen sich für ihre vielfältigen Finanzangelegenheiten an verschiedene spezielle Institute wenden. Beispiele dafür sind Investmentbanken oder Hypothekarbanken. Gerade das hochprofitable Investment Banking wird von amerikanischen Häusern wie Goldman Sachs, Lehman Brothers, Merrill Lynch und Morgan Stanley erfolgreich betrieben. Hintergrund des Trennbankensystems und seiner zahlreichen Reglementierungen sind die Bedenken vor Bankzusammenbrüchen mit weitreichenden Folgen für die Wirtschaft. Die Trennung der Geschäftsfelder soll der Stabilität dienen.30 Dass Stabilität von vitalem Interesse ist, zeigte der Börsensturz an der Wall Street im Oktober 1929, der die Weltwirtschaftskrise auslöste. Wenige Jahre darauf, wurde 1933 als Reaktion auf die erschütterte Finanzlage mit mehreren Bankenschließungen der Glass-Steagall-Act eingeführt, der die Trennung der Geschäftsbereiche vorsah. Diese Regelung hielt sich bis November 1999, als der Gramm-Leach-Bliley Act (GLBA)31 die Ausübung geschäftsfeldübergreifender Tätigkeiten wieder erlaubte.

[...]


1 Vgl. Bundesverband deutscher Banken (2001), S. 6 f.

2 Vgl. LeBoeuf, M. (2001), Something to think about, XVI

3 Vgl. Payne, A. (2002), S. 2

4 Vgl. LeBoeuf, M. (2001), Something to think about, XVI

5 Vgl. Meltzer, M. (2001), S. 5

6 Vgl. LeBoeuf, M. (2001), S. 132

7 Vgl. LeBoeuf, M. (2001), S. 132

8 Vgl. Markus Stolpermann in www.4managers.de

9 Vgl. Wessling, H. (2001), S. 11 f.

10 Vgl. Offizielle CRMguru-Definition (CRMguru ist ein CRM-Portal im Internet unter: www.crmguru.de)

11 Vgl. Österle, H.; Fleisch, E.; Alt, R. (2000), S. 327

12 Vgl. Williams, M. (2002)

13 Vgl. West, L. (2002)

14 Vgl. Williams, M. (2002)

15 Vgl. Katholische Universität Eichstätt (2000), S. 11

16 in Anlehnung an Nitsche, M. (2001), Folie 3

17 Vgl. Payne, A. (keine Jahresangabe), S. 1 f.

18 Vgl. Schwetz, W. (30.08.2000)

19 Vgl. Schwetz, W. (30.08.2000)

20 Vgl. Gray, P.; Byun, J. (2001), S. 21

21 Vgl. Gentle, C. (2000), S. 15 f.

22 Vgl. Prewitt, E. (2001/2002)

23 Vgl. Hauf, O. (1996), S. 16

24 Die Churn-Rate (Wechselrate) bei Banken beträgt jährlich ca. 5 %. Andere Branchen wie beispielsweise

die Internetprovider haben wesentliche höhere Churn Rates, die teilweise weit über 50 % liegen.

25 Vgl. Türker, M.A. (2000), S. 3

26 ebd., S. 4

27 Vgl. Gray, P.; Byun, J. (2001), S. 4

28 Vgl. Meltzer, M. (keine Jahresangabe), S. 4

29 Vgl. Roberts-Phelps, G. (2001), S. 86

30 Vgl. Wessel, K.-H. (1995)

31 Vgl. Maggiotto, R. (2000), S. 3

Ende der Leseprobe aus 153 Seiten

Details

Titel
Customer Relationship Management in deutschen und US-amerikanischen Banken. Darstellung der CRM-Praxis beider Länder und ihrer kulturellen Hintergründe.
Hochschule
Universität Augsburg  (Werbepsychologie- und Konsumforschung (Lehrstuhl))
Note
1,5
Autor
Jahr
2002
Seiten
153
Katalognummer
V11493
ISBN (eBook)
9783638176408
Dateigröße
2828 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Customer, Relationship, Management, US-amerikanischen, Banken, Darstellung, CRM-Praxis, Länder, Hintergründe
Arbeit zitieren
Rainer Roosz (Autor), 2002, Customer Relationship Management in deutschen und US-amerikanischen Banken. Darstellung der CRM-Praxis beider Länder und ihrer kulturellen Hintergründe., München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/11493

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Customer Relationship Management in deutschen und US-amerikanischen Banken. Darstellung der CRM-Praxis beider Länder und ihrer kulturellen Hintergründe.


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden