Reputations- und Attraktivitätsmanagement zur Verwirklichung des gesetzlichen Auftrages am Beispiel der Polizei


Masterarbeit, 2021

109 Seiten, Note: 11,5


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

A. Einführung
I. Schlechtes Image in der Bevölkerung
II. Besseres Bild bei den Mitarbeitern
III. Demografischer Wandel und Fachkräftemangel
IV. Konservatives Personalmanagement

B. Begriff
I. Definition
II. Merkmale
III. Funktionen
1. Funktionen von Marken aus Anbietersicht
2. Funktionen aus Nachfragersicht

C. Die öffentliche Verwaltung als „Marke“?
I. Marketing-Plan
1. Die Ist-Analyse
2. Die Soll-Analyse
3. Marketing-Mix
4. Umsetzung
5. Kontrolle
II. Marketingplan für die Verwaltung

D. Bildung einer Arbeitgebermarke
I. Besonderheiten des Personalmanagements des öffentlichen Dienstes
1. Personalmanagement
2. Öffentlicher Dienst
3. Personalmanagement des öffentlichen Dienstes
II. Employer Branding
1. Definition und Relevanz
2. Internes und externes Employer Branding
3. Wirkung und Funktionen
4. Employer-Branding-Zyklus
III. Employer Branding in der öffentlichen Verwaltung
1. Sinnvolle Tätigkeit
2. Sicherheit
3. Angemessene Leistungen
4. Familienfreundlichkeit sowie Work-Life-Balance
5. Abwechslungsreiche, interessante Aufgaben
6. Weiterbildungs- und Karrieremöglichkeiten
7. Moderne Arbeitsorganisation
8. Gesundheits- und Altersvorsorge
9. Mitarbeiterbeteiligung
10. Transparente Arbeitsorganisation sowie eine angenehme Wertekultur
IV. Best-Practice-Bsp.: „Verdächtig gute Jobs“ - Die Kampagne der sächsischen Polizei
1. Die sächsische Polizei
2. Die Kampagne „Verdächtig gute Jobs! 1 Beruf - 1.000 Möglichkeiten“
3. Fazit und Handlungsvorschläge
V. Best-Practice-Bsp.: „Mach was Wichtiges“ - Die Kampagne des Landes Sachsen

E. Allgemeines Verwaltungsmarketing in der Praxis
I. Allgemeine Marketingmaßnahmen
1. Besserer Informationsaustausch mit der Öffentlichkeit
2. Präsenz auf den sozialen Medien
3. Ansprechende, einladende Räumlichkeiten
4. Moderne, agile Arbeitsweise
5. Bewertungen
6. Umfragen
7. Mitarbeitergespräche
8. Mitarbeiterschulungen
9. Soziales Engagement
10. Erklär-Videos
11. Digitale Verwaltungsleistungen
12. Corporate Identity
II. Konkrete Personalmarketingmaßnahmen
1. Imagekampagnen
2. Stellenausschreibungen
3. Zusammenarbeit mit Bildungseinrichtungen
4. Praktika- und Studentenprogramme
5. PR-Events
6. Messen
7. Werbemittel
8. Mundpropaganda
9. Headhunting
10. Personalleasing
11. Anpassen der Einstellungsvoraussetzungen

F. Fazit

Die Marke Verwaltung - Reputations- und Attraktivitätsmanagement zur Verwirklichung des gesetzlichen Auftrages, am Beispiel der Polizei

A. Einführung

I. Schlechtes Image in der Bevölkerung

Dem öffentlichen Dienst, insbesondere kommunalen Verwaltungen, eilt oft ein schlechter Ruf voraus, der durch Vorurteile, Witze und negative Bilder geprägt wird.1 Sprüche wie „die machen nur Kaffeepause“ oder der Klassiker „das haben wir schon immer so gemacht“ unterstreichen dieses Image.

Umfragen haben gezeigt, dass viele Menschen noch ein - im wahrsten Sinne des Wortes - eingestaubtes Bild von der Verwaltung haben. Die Verwaltung wird insbesondere als faul, langsam2, ineffizient i.S.v. umständlich3, ineffektiv und langweilig wahrgenommen. Zudem wird sie oft als zurückgeblieben, unflexibel und unfreundlich bezeichnet.4 Auch von außen betrachtet sind die Verwaltungsgebäude in der Regel wenig ansprechend und hinterlassen beim Besucher5 ein schlechtes Bild.6 Jeder dritte Behördenbesucher ist zudem unzufrieden mit der Bearbeitung der jüngsten Angelegenheit. Die Beschäftigten des öffentlichen Dienstes werden als stur, mürrisch und arrogant bezeichnet.7

Jeder Bürger hat automatisch schon mal etwas mit der öffentlichen Verwaltung zu tun, z.B. weil er einen Personalausweis beantragt, gewählt oder im Standesamt geheiratet hat.8 Trotzdem haben nicht viele Bürger regelmäßig Kontakt zur Verwaltung. Wenn sie dann doch mal mit der Verwaltung in Berührung kommen, sind die Erwartungen grundsätzlich hoch.

Der Bürger erwartet vor dem Hintergrund der Allzuständigkeit des beschützenden Staates ein „Rundumsorglospaket" von der Verwaltung.9 Kurz gesagt: Alles muss gelingen - am liebsten schnell, unkompliziert und zuverlässig.10 Allerdings können zu hohe Erwartungen bekanntlich nur enttäuscht werden11, sodass der Bürger eine negative Erfahrung mit der Verwaltung macht, die im Zusammenhang mit etwaiger negativer Berichterstattung in den Medien sein Bild von der Verwaltung prägt. Diese negativen Erfahrungen führt leider oft dazu, dass Bürger das Verständnis für die Verwaltung und das Vertrauen in sie verlieren.12 Darüber hinaus sank in den letzten Jahren auch bei vielen Bürgern (61 Prozent) das Vertrauen in die Handlungs- und Leistungsfähigkeit des Staates allgemein.13

Nichtsdestotrotz hat die andere Hälfte der Bevölkerung laut einer Forsa-Umfrage ein großes Vertrauen in gesellschaftliche und staatliche Institutionen, insbesondere in die Polizei, Universitäten sowie kommunale Unternehmen.14 56 Prozent der Befragten sind demnach mit der Aufgabenerfüllung des Staates zufrieden.15 Dies wird auch in den eigenen Umfragen von Städten und Gemeinden zur Zufriedenheit der Bürger mit der dortigen Verwaltung bestätigt.16 So beurteilte fast jeder zweite Bürger der Stadt Stuttgart das Ansehen der Stadtverwaltung mit der Note „gut".17 In Konstanz sind 52 Prozent der unter 30-Jährigen mit dem digitalen Bürgerservice „eher zufrieden".18 Bei der Beurteilung der jeweiligen Behörden schneiden im Allgemeinen die Gemeinde- bzw. Kreisverwaltung überdurchschnittlich (72 Prozent) gut ab. Mit der Agentur für Arbeit, dem Finanzamt und dem Sozialamt ist der Bürger hingegen oft nicht zufrieden.19

An dieser Stelle sei kurz darauf verwiesen, dass die Arbeit der Verwaltung stets im Zusammenhang mit Politik zu sehen ist, welche dieselbe Verantwortung und Daseinsberechtigung hat. Infolgedessen ist der Ruf der Verwaltung auch immer eine Frage der Politik.20 Ein weiteres Vorurteil ist, dass die deutsche Verwaltung ein aufgeblähtes Bürokratiemonster ist, das den Steuerzahler zu viel Geld kosten würde, wofür der Bürger auch wenig Verständnis hat.21

Das schlechte Image der Verwaltung spiegelt sich auch in der sinkenden Attraktivität als Arbeitgeber wider.22 Bei der Bewertung der Arbeitgeberattraktivität liegt der öffentliche Dienst im Mittelfeld, allerdings unter dem Bundesdurchschnitt, d.h. sie ist vergleichsweise gering. Am schlechtesten wird dabei seine Unternehmenskultur bewertet.23

II. Besseres Bild bei den Mitarbeitern

Dieses überwiegend negative Fremdbild stimmt jedoch nur zum Teil mit dem Selbstbild, d.h. mit der Wahrnehmung der Verwaltungsmitarbeiter überein.24 Jeder Dritte bestätigte, dass der öffentliche Dienst als Arbeitgeber langsam ist25. Einigen Mitarbeitern fehlt zudem das Zugehörigkeitsgefühl sowie das Bewusstsein ein wertvoller Teil der Gesellschaft zu sein. Während hingegen in der freien Wirtschaft die Menschen stolz darauf sind z.B. bei Siemens oder Daimler zu arbeiten und dies auch in ihrem privaten Umfeld so kommunizieren.26 Als positiven Punkt hoben die Befragten (54,2 Prozent) jedoch die Familienfreundlichkeit des öffentlichen Dienstes hervor. Zudem biete der öffentliche Dienst Sicherheit. Dieser Vorteil war 78 Prozent der Befragten wichtig, lediglich 22 Prozent ist ein hohes Gehalt noch wichtiger. Zudem glaubt die überwiegende Mehrheit (97,9 Prozent), dass der öffentliche Dienst nicht der richtige Arbeitgeber für Menschen ist, welche die Karriereleiter emporklettern möchten.27 In einer Studie von Kununu im Jahr 2020 zeigte sich, dass der Großteil der Mitarbeiter (67 Prozent) den öffentlichen Dienst als Arbeitgeber positiv bewertet und demzufolge auch weiterempfehlen würde. Auffallend ist, dass die Mitarbeiter den öffentlichen Dienst wesentlich besser bewerten als die Bewerber. Somit schafft es die Verwaltung bislang nicht, diesen positiven Eindruck, den die meisten Mitarbeiter von ihr haben, auch bei den Bewerbern zu hinterlassen.28

Problematisch ist, dass das überwiegend schlechte Bild, dass Bürger und Bewerber von der Verwaltung haben, selten der Realität entspricht. Dieses schlechte Image ist insbesondere bei der Rekrutierung von neuem Personal hinderlich.29

III. Demografischer Wandel und Fachkräftemangel

Zudem steht der öffentliche Dienst aufgrund des demografischen Wandels30 vor einer gewaltigen Herausforderung.31 Denn die Bevölkerung wird immer älter, weil die Lebenserwartung konstant steigt, während hingegen die Geburtenrate sinkt.32 Bildlich gesprochen wandelt sich die Bevölkerungsentwicklung in Deutschland von der klassische Pyramiden hin zu einem Trichter (vgl. Abbildung).33 Dieser fortschreitende Strukturwandel wird unsere Gesellschaft und unser Leben spürbar verändern. Ob auf Kommunal-, Landes­oder Bundesebene, in der Arbeitswelt, der Infrastruktur oder der Familien-, Sozialversicherungs- und Steuerpolitik.34

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bevölkerungspyramide 2020 und 2060 (Quelle: Statistisches Bundesamt, Altersstruktur Deutschlands)

Zurzeit leben ca. 83,2 Mio. Einwohner in Deutschland.35 Im Jahr 2060 könnten es zwischen 74 und 84 Mio. sein, je nachdem wie sich die demografischen Faktoren entwickeln.36 Die Geburtenhäufigkeit beträgt zurzeit 1,5 Kinder pro Frau37.38 Die durchschnittlicher Lebenserwartung wird sich bis 2060 auf 84,4 Jahren bei Jungen und 88,1 Jahren bei Mädchen erhöhen. Als dritter Faktor wird die Zu- und Abwanderung mit einem jährlichen Wanderungssaldo von ca. 200.000 berücksichtigt.39 Die Zuwanderung nach Deutschland hat im letzten Jahrzehnt zugenommen, während der andauernden Corona-Pandemie ist sie jedoch wieder gesunken.40

Im Jahr 2060 wird voraussichtlich jeder Dritte mindestens 65 Jahre alt sein.41 Diese Entwicklung zeigt sich auch bei den Menschen im erwerbsfähigen Alter, d.h. zwischen 20 und 64 Jahren, die in Zukunft immer älter und weniger werden.

Waren es im Jahr 2018 noch 51,8 Mio. Menschen erwerbsfähige Menschen, werden es 2035 nur noch zwischen 45,8 bis 47,4 Mio. sein, d.h. 4 bis 6 Mio. weniger.42 Das heißt konkret, dass auf 100 erwerbsfähige Personen 50 Rentner kommen43. Unter dem Strich bedeutet das also, dass immer weniger Erwerbsfähige immer mehr ältere Menschen versorgen müssen, die nicht mehr arbeiten können.44 Außerdem wird sich der Fachkräftemangel45 bis 2035 auf ca. 4 Millionen, d.h. um ein vierfaches, erhöhen.46 Mithin hat der demografische Wandel auch einen erhebliche Einfluss auf den Arbeitsmarkt.47

Der demografische Wandel führt im Ergebnis also dazu, dass weniger qualifizierte Arbeitskräfte auf dem Markt zur Verfügung stehen als gebraucht werden, sodass die „Ressource menschliche Arbeitskraft“48 immer knapper wird und die Arbeitgeber zunehmend Probleme bekommen, ihre freien Stellen zu besetzen.49 Das heißt, dass sich die Arbeitgeber, ob öffentlicher Dienst oder private Wirtschaft, verstärkt als Konkurrenten auf dem Arbeitsmarkt gegenüberstehen, um aus dem knapper werdenden Pool von qualifizierten Fach- und Führungskräften, die für sie am besten geeigneten Köpfe zu rekrutieren, um den Stellenbedarf in quantitativer wie qualitativer Hinsicht zu decken, sog. „war for talents“50.51 Die Unternehmen haben bereits frühzeitig angefangen sich mit entsprechenden Maßnahmen eine attraktive Arbeitgebermarke aufzubauen, sodass die Verwaltung diesen Vorsprung nun aufholen muss, um im Kampf um die besten Köpfe auf Augenhöhe mitspielen zu können.52 Hinzu kommt eine Standortkonkurrenz, die sowohl Unternehmen als auch Verwaltungen betrifft, da bestimmte Regionen beliebter zum Arbeiten und Leben sind als andere.53

Insbesondere für die Polizei verändert der demografische Wandel auch die Qualität sowie Quantität der hoheitlichen Aufgaben. Denn mit der alternden Bevölkerung wird die Polizei häufiger in Anspruch genommen, da dadurch die Zahl der Verkehrsunfälle und Kriminalitätsopfer steigt. Somit hat die Verwaltung, insbesondere die Polizei und die Gerichtsbarkeit nicht automatisch weniger zu tun, wenn die Bevölkerung schrumpft.54

Diese Auswirkungen des demografischen Wandels machen also auch vor dem öffentlichen Dienst, dem zweitgrößten Arbeitgeber für Hochqualifizierte, nicht halt.55 Aufgrund der bestehenden Altersstruktur werden dem Deutschen Beamtenbund zufolge bis 2040 2,54 Millionen Mitarbeiter, d.h. 54 Prozent aller Beschäftigten, aus Altersgründen den öffentlichen Dienst verlassen und folglich zu ersetzen sein.56 Aber bereits heute werden die Folgen des demografischen Wandels deutlich. Im öffentlichen Dienst klafft nach Ansicht des Deutschen Beamtenbundes eine Personallücke von fast 330.000 Mitarbeitern, d.h. 10 Prozent mehr als noch im vergangenen Jahr.57 Auch nahm die Beschäftigtenzahl in öffentlichen Verwaltung seit der Widervereinigung zunächst ab. Denn im Zuge von Haushaltskürzungen, Sparmaßnahmen und Privatisierungen wurde Personal abgebaut und weniger Personal eingestellt. Seit 2009 steigt die Beschäftigtenzahl wieder, vor allem im Bereich Kinderbetreuung und Bildung.58

Auch haben die Flüchtlingskrise im Jahr 2015 sowie die derzeitige Coronakrise gezeigt haben, dass mehr Personal in der Verwaltung und insbesondere bei der Polizei nötig ist, um diese Herausforderungen zu meistern.59

Allerdings liegt das Durchschnittsalter im öffentlichen Dienst60 zurzeit bereits bei über 50 Jahren, sodass jetzt schon Herausforderungen, die mit der Beschäftigung älterer Menschen einhergehen, gemeistert werden müssen. Hierfür muss die Verwaltung mit entsprechenden Maßnahmen (wie Gesundheitsvorsorge, altersgerechter Arbeitsplatz, altersgemäße Weiterbildung, Erfahrungstransfer u.a.) reagieren61.62

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Statistisches Bundesamt, Beschäftigte im öffentlichen Dienst 2020)

Hinzu kommt, dass Zivilisationskrankheiten in Deutschland zunehmen, die dazu führen, dass die Beschäftigten im öffentlichen Dienst öfter krankheitsbedingt ausfallen.63 Daneben verschlechtert sich mit zunehmenden Alter der Mitarbeiter in der Regel auch ihr allgemeiner Gesundheitszustand.64 65 Beispielweise waren die Mitarbeiter der Bundesverwaltung 2019 durchschnittlich an 20,77 Arbeitstagen krank.

Der demografische Wandel bietet jedoch nicht nur Herausforderungen, sondern auch Chancen. Denn qualifizierte Arbeitnehmer werden künftig im Vergleich zu den Arbeitgebern in einer besseren Verhandlungsposition sein, da sich der Arbeitgebermarkt zu einem Arbeitnehmermarkt gewandelt hat.66 Das bedeutet, dass sich mehrere Arbeitgeber um einen Bewerber bemühen und nicht mehr umgekehrt, sodass der Arbeitnehmer nun die Qual der Wahl hat.67 Dies wird beispielsweise dadurch deutlich, dass sich die Menschen, die in finanzschwachen Bundesländern ihre Ausbildung abgeschlossen haben, in finanzstarken Bundesländern für einen Job bewerben.68

IV. Konservatives Personalmanagement

Allerdings wird im Personalmanagement des öffentlichen Dienstes trotz ergangener Modernisierungsmaßnahmen noch oft ein konservativer Ansatz verfolgt, in dem man sich auf althergebrachte Maßnahmen beschränkt, ohne eine nachhaltige Strategie mit neuen Methoden zu verfolgen69.70 Dies hat jedoch gravierende Folgen, denn jede Fehlbesetzung führt dazu, dass derjenige sein Potenzial nicht voll ausschöpfen kann und infolgedessen nicht die gewünschte Leistung erbringt. Im schlimmsten Fall verbringt er aufgrund der Eigenart des öffentlichen Beschäftigungsverhältnis (Lebenszeitprinzip) trotzdem sein ganzes Leben in der Behörde. Folglich entsteht durch jede personale Fehleinschätzung ein beträchtlicher finanzieller Schaden.71

Mithin hat der öffentliche Dienst zurzeit und zukünftig einen hohen Personalbedarf, der jedoch aus den vorgenannten Gründen höchstwahrscheinlich - weder qualitativ noch quantitativ - gedeckt werden kann.72

Nun stellt sich die Frage, wie die Verwaltung diese beschriebenen Herausforderungen meistern soll. Eine mögliche Lösung „Die Marke Verwaltung“ soll in der vorliegenden Arbeit am Praxisbeispiel der Polizei vorgestellt und beleuchtet werden. Dabei geht es vorwiegend um die Frage, ob es der Verwaltung gelingt, eine erfolgreiche Marke aufzubauen und ihr Image zu verbessern. Zunächst werden jedoch die theoretischen Aspekte, namentlich Definition, Merkmale und Funktionen einer Marke erläutert. Denn nur wer versteht, wie eine Marke funktioniert, kann diese auch erfolgreich einsetzen. Danach widmet sich die Arbeit der Planung einer Marke, d.h. wie die Verwaltung eine eigene „Marke“ werden kann. Die wird zudem anhand der Bildung einer Arbeitgebermarke verdeutlicht. Wie gut das in der Praxis gelingt, wird danach am Beispiel der Nachwuchskampagne der sächsischen Polizei sowie die Kampagne des Landes Sachsen überprüft.

Darüber hinaus werden der Verwaltung sowohl allgemeine Marketingmaßnahmen als auch konkrete Personalmarketingmaßnahmen vorgeschlagen, mit denen sie ihr Image erfolgreich verbessern kann. Abschließend wird ein Fazit gezogen und die Frage beantwortet, ob und inwiefern die Verwaltung eine „Marke“ werden soll und kann.

B. Begriff

Marken sind in unserem Alltag eine Selbstverständlichkeit. Sie geben dem Konsumenten Sicherheit, Freude und eine Identität. Mithin sind Marken ein Mittel, um sich innerhalb unserer Gesellschaft abzuheben“73

I. Definition

Doch was genau versteht man unter einer Marke? Der Begriff Marke stammt vom griechischen Wort „Marka“ ab und bedeutet „Markierung“, d.h. ein Zeichen zu setzen. Der englische Begriff hierfür lautet „Branding“. Dieser Begriff geht laut einer Theorie darauf zurück, dass im wilden Westen Rinder mit Brenneisen markiert wurden, um sie wiederzuerkennen und ihrem Besitzer zuordnen zu können. Analog hierzu soll sich auch eine Marke in die Köpfe der Menschen „einbrennen“.74

Eine juristische Definition findet sich im Markengesetz, die auf Unterscheidungsfähigkeit eines Kennzeichens abzielt. Gem. § 3 Abs. 1 Markengesetz sind Marken alle Zeichen, insbesondere Wörter einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Klänge, dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstige Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden.75 Von allen nationalen Markenanmeldungen im Jahr 2020 waren 44,8 % Dienstleistungsmarken.76 Zu den wertvollsten Dienstleistungsunternehmen der Welt gehören 2020 Apple (323 Mrd. USD wert), Amazon (201 Mrd. USD wert) und Microsoft (166 Mrd. USD wert).77

Hier wird eindrucksvoll deutlich, dass die Marke ein wertvolles Wirtschaftsgut ist. Starke Marken setzen sich auf dem Markt durch und bleiben am Markt.78

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Biggest Risers (Quelle: Interbrand, Best Global Brands 2020, S. 35)

Wirtschaftswissenschafter verstehen unter Marken Namen, Symbole oder Designs (oder eine Kombination hiervon), die dem Konsumenten helfen, Waren oder Dienstleistungen von verschiedenen Anbietern zu identifizieren und zu differenzieren.79 Ergänzend zu dieser funktionale Begriffsbestimmung existiert auch ein emotionales Markenverständnis. Danach ist eine Marke „das Versprechen, die große Idee, die Reputation und Erwartungen in der Vorstellung des Konsumenten in Bezug auf ein Produkt und/oder Unternehmen“80.81 Demnach muss eine Marke einzigartig, d.h. ungleich sein.82 Klassische Beispiele hierfür sind der stilisierte Apfel mit Biss bei „Apple“ oder das mit Hand geschriebene „Coca-Cola“ auf auffälligem Rot. Beides Marken, die „Kultstatus“ besitzen.83

II. Merkmale

Eine Marke ist mehr als nur ein Name oder ein Symbol. Sie stellt vielmehr ein „Schlüsselelement“ in der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden dar. Denn sie spiegelt die Wahrnehmungen und Emotionen wider, die ein Konsument mit dem Produkt oder der Dienstleistung verbindet.84 Kurz gesagt: Die Marke verkörpert alles, was ein Produkt oder eine Dienstleistung für den Kunden bedeutet.85 Eine starke Marke ist für ein Unternehmen ein bedeutender Vermögensbestandteil, der häufig wertvoller als dessen Grundstücke oder Immobilien ist, weil er bei der Zielgruppe nicht nur Kaufpräferenz, sondern auch Loyalität erzeugt.86

Dienstleistungen lassen sich durch vier wesentliche Kernmerkmale charakterisieren: Immaterialität, Beteiligung von Leistungserbringern, schwankende Qualität sowie Nichtlagerfähigkeit.87

- Immaterialität88: Dienstleistungen sind nicht greifbar, da sie vor dem Kauf weder angeschaut, angefasst noch probiert werden können.
- Beteiligung von Leistungserbringer: Dienstleistungen sind untrennbar mit ihrem Leistungserbringer, d.h. dem Mitarbeiter, verbunden.
- Schwankungen in der Qualität: Die Dienstleistungsqualität ist davon abhängig, wer sie wo, wann und wie ausführt.
- Nichtlagerfähigkeit: Dienstleistungen können weder gelagert noch transportiert werden, um sie später zu verwenden.89

Jede der vier Eigenschaften birgt Probleme, sodass spezielle Marketingstrategien erforderlich sind. Die Dienstleistungen müssen materialisiert, die Produktivität der Leistungserbringer gesteigert, die Qualität standardisiert und die Lieferkapazitäten verbessert werden.90

Wenn das Fundament der Marke einmal gelegt wurde, gilt es dieses konstant aufrechtzuerhalten. Um langfristig mit einer Marke Erfolg zu haben, ist die Formel der „drei K's“ zu beachten: Kontrast, Klarheit und Kontinuität. Hierbei hilft es, sich die Marke als Persönlichkeit vorzustellen. Ist sie weiblich oder männlich, alt oder jung, extrovertiert oder zurückhaltend? Ob die Marke aber letztendlich erfolgreich sein wird, entscheidet jedoch nach wie vor der Markt selbst.91

Erfolgreiche Dienstleistungsunternehmen konzentrieren sich sowohl auf ihre Kunden als auch ihre Mitarbeiter. Denn desto zufriedener die Angestellten und Kunden, desto höher die Gewinne (sog. Service-Profit-Chain). Deswegen bedarf es nicht nur ein externes Marketing, sondern auch ein internes Marketing, das die eigene Belegschaft motiviert. Außerdem zeichnen sich erfolgreiche Unternehmen durch hohe Dienstleistungsqualität und -produktivität aus, weil diese vom Kunden oft als Kriterium herangezogen wird, um die Leistung zu bewerten.92

III. Funktionen

Die Funktionen lassen sich einerseits aus der Anbietersicht und andererseits aus der Nachfragersicht betrachten.

1. Funktionen von Marken aus Anbietersicht

Für Unternehmen ist eine starke Marke sinnvoll, weil sie dem Konsumenten hilft sich mit den Produkten bzw. den Dienstleistungen zu identifizieren und sie von denjenigen der Wettbewerber zu unterscheiden. Infolgedessen bevorzugt der Kunde zukünftig diese Produkte bzw. Dienstleistungen. Im Kern geht es also um die Frage, was der Unterschied zur Konkurrenz ist bzw. warum man besser ist als die Konkurrenz.93

Das Unternehmen möchte durch eine Marke seine Leistungen bündeln und in den Fokus stellen, um dem Konsumenten Qualität zu signalisieren und so sein Vertrauen zu gewinnen. Nebenbei bindet eine starke Marke (wie z.B. Lufthansa oder Sixt) durch ihren emotionalen Mehrwert die Kunden an das Unternehmen.94

Außerdem ermöglicht die Marke einen preispolitischen sowie innovativen Spielraum, der es dem Unternehmen möglich macht, womöglich den Preiswettbewerb zu umgehen.95 Eine starke Marke wirkt zudem dem Risiko des schnellen Vergessens entgegen, das mit der Immaterialität der Dienstleistung einhergeht. Denn nachdem die Dienstleistung erbracht wurde, ist sie nicht mehr physisch präsent, sodass der Kunde sie schnell vergisst. Schließlich schützt die Marke ein Unternehmen vor Nachahmungen der Konkurrenz und hilft ihm sich im Wettbewerb zu profilieren.96

2. Funktionen aus Nachfragersicht

Aber auch für den Konsumenten ist eine Marke vorteilhaft, denn sie bietet zunächst eine Orientierungs- und Entscheidungshilfe innerhalb der breiten, teils unüberschaubaren Palette von Waren und Dienstleistungen eine Auswahl zu treffen.97 Denn durch den Markenname kann der Kunde Produkte und Dienstleistungen, die er bereits konsumiert hat, beim nächsten Mal schneller und besser als beste Alternative wahrnehmen (z.B. die blaue Farbe der Nivea-Creme steht für sanfte Hautpflege98 ). Gleichzeitig dient die Marke der Identifizierung und somit der Differenzierung von konkurrierenden Waren- und Dienstleistungsangeboten.99

Daneben liefert sie dem Konsumenten produkt- bzw. leistungsbezogene Informationen etwa aus der Werbung. Die wichtigen Informationen werden anschaulich komprimiert, sodass der Konsument die Informationen leichter verarbeiten kann und somit einen geringeren Aufwand zur Informationsbeschaffung betreiben muss.100

Darüber hinaus schafft der Markenname Vertrauen, da er glaubwürdig vermittelt, dass das gesamte Produktangebot in konstanter Qualität erhältlich ist. Das Vertrauen erfüllt eine Schlüsselfunktion, weil es letztendlich über den Erfolg einer Marke entscheidet.

Denn sobald eine Marke das Vertrauen der Konsumenten genießt, bedarf es nicht mehr viel, weil im Kopf des Konsumenten bereits positive Bilder, Affirmationen und Argumente für das Produkt bzw. die Dienstleistung ablaufen, das sog. Image.101 Unter Image werden alle Vorstellungsbilder, die eine Mehrzahl von Menschen mit einem Produkt bzw. einer Dienstleistung verbindet, verstanden.102 Der Unterschied zwischen Produkt und Dienstleistung ist, dass letztere immer mit einem Menschen verbunden ist, der selbst auch ein Image erzeugt.103

Daneben erfüllt die Marke auch eine Qualitätssicherungsfunktion, weil die Marke als Qualitätssignal verstanden wird. Die beständige Leistung hilft zudem das (subjektive) wahrgenommene Kaufrisiko zu minimieren. Als ein solcher Vertrauensanker übernimmt die Marke auch eine Garantiefunktion.104 Ferner stellt die Marke eine emotionale Stütze dar, weil sie bestimmte Gefühle und Vorstellungen beim Kunden weckt.105

Schließlich erfüllt die Marke eine Identifikations- bzw. Prestigefunktion, da sie es Menschen ermöglichen sich selbst in der Öffentlichkeit darzustellen und sich selbst zu verwirklichen, weil sich diese mit den mit der Marke verbundenen Werten und Idealen identifizieren. Beispielsweise steht BMW für Dynamik und Sportlichkeit oder Mercedes für Sicherheit.106 Hier geht es also darum, für was die Marke steht.107

C. Die öffentliche Verwaltung als „Marke“?

Was haben die Ausführungen zur Marke nun mit der öffentlichen Verwaltung zu tun? Die Vorstellung die öffentliche Verwaltung als Marke erscheint auf den ersten Blick ungewöhnlich. Welche Dienstleistungen sollen mit welchen Eigenschaften vermarktet werden?108

Ein zweiter Blick zeigt jedoch, dass mit der Marke Verwaltung die oben aufgezeigten Probleme gelöst werden können. Denn mit ihr kann das Image von der Verwaltung verbessert werden, indem sie ein positives, glaubwürdiges Bild von der Verwaltung kreiert.109 Dadurch kann das verloren gegangene Verständnis und Vertrauen vieler Bürger in die Verwaltung bzw. in den Staat zurückgewonnen werden.110 Darüber hinaus hilft eine Marke, dass der Bürger mit den Verwaltungs- bzw. Staatszielen sympathisiert und sich im besten Fall mit ihnen identifizieren kann. Dadurch kann wiederum sein Engagement hervorgerufen werden. Denn Ziel des Verwaltungsmarketings ist es auch, den Bürger aktiv miteinzubeziehen.

Der Bürger soll zudem das Handeln der Verwaltung sowie seine Rechte und Pflichten besser verstehen. Dadurch wird der Staatsverdrossenheit entgegengewirkt und der gesellschaftliche Zusammenhalt gefestigt. Schließlich kann mit dem Aufbau einer Arbeitgebermarke die Attraktivität des öffentlichen Dienstes sowohl für Bewerber als auch die eigenen Mitarbeiter gesteigert bzw. verstärkt werden.111 Somit sprechen viele und gute Gründe für die Marke Verwaltung.

Zwar ist das Entwickeln einer Marke sehr zeit- und kostenintensiv. Jedoch zahlt sich der Aufwand aus, weil eine Marke sehr wertvoll ist und die Verwaltung damit als „gemeinwohlorientierter Dienstleister“112 und Arbeitgeber bekannter und attraktiver werden kann.113

I. Marketing-Plan

Vor dem Hintergrund angespannter Haushalte und knappen Budgets für Marketingmaßnahmen, empfiehlt es sich einen strategischen Marketingplan zu erstellen, der den Marketingprozess definiert, steuert, kontrolliert und ggf. anpasst. Insbesondere sollte er die Mission und das Ziel der Marketingaktivitäten mit den vorhandenen Ressourcen definieren, d.h. das Budget festlegen sowie einen bestimmten Zeitrahmen für die Aktivitäten vorsehen. Außerdem muss regelmäßig überprüft werden, ob das Ziel noch erreicht werden kann oder ob Maßnahmen verändert oder eingestellt werden sollten.114 Der Marketingplan ähnelt einem Reiseplan: „Die angestrebten Ziele geben die Wunschorte an. Zum Erreichen der Orte werden die Routen (Strategien) festgelegt, die man mit geeigneten Beförderungsmitteln (Marketinginstrumenten) befährt“115.116

Der Marketingplan setzt sich primär aus fünf Bestandteilen zusammen, die einen Kreislauf bilden: Die Ist-Analyse, die Soll-Analyse, den Marketingwerkzeugen, die Umsetzung und der Kontrolle.117

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Methodenkreislauf Marketing (Quelle: Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 108)

1. Die Ist-Analyse

Zuerst ist der Startpunkt der Reise zu bestimmen: Wo steht die Verwaltung heute? Die Ist- Analyse beschreibt schonungslos die reale Ausgangslage. Bei dieser Bestandsaufnahme ist Ehrlichkeit das Gebot der Stunde.118 Hierbei kann die „SWOT-Analyse“, die für s trenghts, w eakness, o pportunities, t hreats119 steht, hilfreich sein.

Die Analyse erstreckt sich dabei nicht nur auf alle Abteilungen und Tätigkeiten der Verwaltung, sondern auch auf ihren Markt bzw. ihr Umfeld und berücksichtigt darüber hinaus gesellschaftliche Aspekte.120 Hierbei wird vor allem ein Abgleich der externen und der internen Wahrnehmung vorgenommen.121 Konkret bedeutet das, dass für folgende Bereiche der Behörde die jeweiligen Stärken, Schwächen, Möglichkeiten und Gefahren analysiert werden122:

- Zuerst sollte der Behördenleiter bei der eigenen Person anfangen.
- Dann gilt es die eigene Abteilung in den Blick zu nehmen: Sehen sind die Räume ansprechend aus? Sind die Kollegen kollegial und teamfähig? Wie lässt sich der Führungsstil beschreiben?123
- Hierauf folgt die eigene Behörde inklusive Räumlichkeiten und Ausstattung. Vermitteln die Räume und Mitarbeiter einen kompetenten und freundlichen Eindruck? Wie ist das Betriebsklima? Gibt es einen gemeinsamen Wertekatalog für die Verwaltung?
- Daraufhin sind die eigenen Dienstleistungen/Produkte zu hinterfragen: Was sind ihre Stärken und Schwächen (z.B. schlechte Öffnungszeiten oder Anbindung)?
- Auch die fremden Dienstleistungen/Produkte (wie etwa der private Sicherheitsdienst beim Gericht) sind genauer unter die Lupe zu nehmen.
- Dann ist zu überprüfen, wie die Behörde vom Bürger (Einzelpersonen, Unternehmen und Organisationen) wahrgenommen wird und ob sie mit ihr zufrieden sind.
- Hierzu zählt auch die Gesellschaft als Ganzes, d.h. wird die Behörde von der Gesellschaft anerkannt? Dies trifft regelmäßig für die Feuerwehr zu, nicht hingegen für das Sozialamt124.
- Auch der Wettbewerb ist zu betrachten. Hier könnte z.B. die Frage aufkommen, ob eine Dienstleistung der Verwaltung in Zukunft von einem Privatunternehmen übernommen werden kann und ob dies eine Gefahr für die Verwaltung darstellt.
- Schließlich ist die eigene Werbung/Kommunikation zu untersuchen und mit derjenigen des Wettbewerbs zu vergleichen. Sind die Stellenanzeigen noch zeitgemäß und ansprechend?125

Die IST-Analyse beruht dabei im Wesentlichen auf fundierten Daten wie Presseberichten, Umfragen, Statistiken.126

2. Die Soll-Analyse

Erst wenn die eigenen Stärken, Schwächen, Möglichkeiten und Gefahren festgestellt wurden, also der IST-Zustand analysiert wurde, kann darüber nachgedacht werden, wohin die Reise gehen soll. Hierbei hilft die Soll-Analyse, die das Ziel klar und präzise festlegt. Im Fall des Personalmarketings sind folgende Fragen zu stellen: Welches Personal braucht die Verwaltung in 5 Jahren oder im Jahr 2040, wenn 2,54 Millionen Mitarbeiter, d.h. 54 Prozent aller Beschäftigten des öffentlichen Dienstes aus Altersgründen ausscheiden?127

Eine Möglichkeit die Ziele zu bestimmen ist mithilfe einer Prioritätenliste, die in monetäre Ziele, Selbstverwirklichungsziele, Macht- und Prestigeziele sowie soziale Ziele unterteilt werden kann. Zur Erreichung der Ziele ist dann jeweils eine konkrete Maßnahme vorzuschlagen. Beim monetären Ziel ist sind in der Regel die Haushaltsvorgaben zu beachten und zu den Selbstverwirklichungszielen zählen z.B. die Karrierewünsche der Mitarbeiter. Macht- und Prestigeziele können möglicherweise von der Politik vorgegeben sein, weil z.B. mehrere Gemeinden zusammengelegt werden oder die Behörde die erste Behörde sein soll, die klimaneutral wird. Zu den sozialen Zielen zählt z.B. die Familien- und Frauenfreundlichkeit. Hierbei kann mich sich auch andere Verwaltungen zum Vorbild nehmen z.B. wie diese um neue Mitarbeiter werben, sog. Benchmarking128.129

Wichtig ist, dass die Ziele spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert sind, sog. SMART-Methode.130 Die Ziele müssen vor allem realistisch sein.131 Es wäre hingegen utopisch, wenn sich die Verwaltung z.B. das Ziel setzen würde, die Nr. 1 auf dem Arbeitsmarkt zu werden. Dies gilt insbesondere auch für den Zeitpunkt, wann das Ziel erreicht werden soll.132 Hier macht es Sinn realistische Etappenziele z.B. nach sechs und 12 Monaten einzuplanen, da diese leichter zu erreichen sind und jeder Etappensieg die Motivation steigert. Zudem lassen sich so Änderungen in der Politik, im Haushaltsplan und in der Demografie besser berücksichtigen.133

3. Marketing-Mix

Um die Ziele des Marketingplanes zu erreichen, müssen „die Routen (Strategien)“ sowie „die geeigneten Beförderungsmittel (Marketinginstrumenten)“ festgelegt werden.134 Feststeht, dass es für die Zielerreichung nicht nur das eine Marketinginstrument gibt, sondern, dass es vielmehr ein Zusammenspiel von mehreren marktpolitischen Instrumenten ist.135 Dieser sog. Marketing-Mix (deutsch: „Die vier P's des Marketing“)136 umfasst alle steuerbare taktische Werkzeuge, die gewichtet, kombiniert und strategisch einsetzt werden, um die Zielgruppe für ein Angebot zu begeistern. Kurzum: Der Marketing­Mix umfasst „alles was man tun kann, um die Nachfrage nach seinen Produkten bzw. Dienstleistungen zu beeinflussen“137.

Der ihm innewohnende Begriff „Marketing“ umfasst den Prozess einer Organisation, mit dem sie wertvolle Angebote anbietet und diese kommuniziert, um die Bedürfnisse und Wünsche der Menschen zu befriedigen.138

Doch was genau sind die Bedürfnisse und Wünsche der Menschen?

Bedürfnisse entstehen, wenn ein Mangel existiert z.B. an Essen. Denn dann verspürt der Mensch Hunger und es entsteht in ihm der Wunsch diesen Mangel zu beseitigen, d.h. etwas zu essen. Der Wunsch wird konkretisiert durch ein Produkt und/oder eine Dienstleistung z.B. ein Schnitzel im Restaurant. Durch den Erwerb des Schnitzels wird der Wunsch etwas zu essen befriedigt und der Mensch ist zufrieden. Die Wünsche werden dabei insbesondere durch das soziale, gesellschaftliche und kulturelle Umfeld beeinflusst. Sie sind der „Motor der Nachfrage“, aus der sich wiederum ein konkreter Bedarf herausbildet. Welches Produkt oder welche Dienstleistung letztendlich die Bedürfnisse der Konsumenten zufriedenstellt hängt vom Kosten-Nutzen-Verhältnis ab. Wenn der Nutzen die Kosten überwiegt, ist der Mensch in der Regel zufrieden und kauft das Produkt bzw. nimmt die Dienstleistung in Anspruch.139

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Maslowsche Bedürfnispyramide (Quelle: Kotler/Bliemel, Marketing-Management, S. 285)

Der Marketing-Mix besteht im klassischen Sinne aus vier Werkzeugen, die unterschiedlich gewichtet und miteinander kombiniert werden können140:

- Produkt/Dienstleistungspolitik („Product“)
- Preispolitik („Price“)
- Distributionspolitik („Place“)
- Kommunikationspolitik („Promotion“)

Für das Dienstleistungsmarketing wird dieser Marketing-Mix oft um drei weitere „P's“ erweitert141:

- Personalpolitik („Person“)
- Ausstattungspolitik („Physical Facilities“)
- Prozesspolitik („Process Management“)

Die Produktpolitik beschäftigt sich mit allen Entscheidungen, die hinsichtlich der Gestaltung des Produktes oder der Dienstleistung getroffen werden. Hierzu zählt vor allem, welches Produkt bzw. welche Dienstleistung das Unternehmen unter welchem Namen auf dem Zielmarkt anbietet möchte. Zudem muss festgelegt werden, in welcher Qualität, Verpackung und welchem Design dies geschehen soll. Im Idealfall werden damit die Wünsche und Bedürfnisse der Zielgruppe erfüllt.142 Hinzu kommt die Innovation, die Variation sowie die Eliminierung bestimmter Produkte bzw. Leistungen.143

Im Zentrum der Preispolitik steht die Preisgestaltung des Produktes bzw. der Dienstleistung inklusive Rabatten sowie Liefer- und Zahlungsbedingungen.144 Auf die Personalpolitik der Verwaltung bezogen kann sich diese fragen, welchen Mehrwert sie ihren Mitarbeitern über das Gehalt - als Gegenleistung für die geleistete Arbeit - hinaus bieten kann. Dies kann z.B. die Arbeitsplatzsicherheit oder der Beamtenstatus sein.145

Die Distributionspolitik umfasst alle Maßnahmen, die erforderlich sind, um das Produkt bzw. die Dienstleistung vom Unternehmen zum Kunden zu bringen. Hierzu zählen insbesondere Entscheidungen über den Absatzweg, die Vertriebsorgane oder die Logistik.146 Zusammengefasst geht es darum, die richtige, mangelfreie Menge zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu haben.147 Sie dient somit als Brücke zwischen Unternehmen und Kunden. Auf die Verwaltung bezogen findet der Absatz der Dienstleistungen einerseits im Rathaus oder in den Verwaltungsgebäuden statt, andererseits aber auch in Schulen und Polizeiwachen. Mithin können beispielsweise Plakate, die für die Ausbildung oder das Studium bei der Polizei werben, sowohl in Schulen als auch auf Polizeiwachen aufgehängt werden.148

Die Kommunikationspolitik bezeichnet als „Sprachrohr“ des Marketings alle Instrumente, über die das Unternehmen mit seinen Kunden kommuniziert, um deren Gefühle, Einstellungen, Kenntnisse und Verhaltensweisen im Hinblick auf das Unternehmen zu beeinflussen. Hierzu gehören z.B. Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Sponsoring, Event Marketing, Messen und Ausstellungen, Mitarbeiterkommunikation und Social Media. Das ist für die Verwaltung das stärkste Werkzeug, weil jede ihrer Dienstleistung von der Kommunikation mit dem Bürger lebt.149 Mithin sollte sie die Kommunikationspolitik im Marketing-Mix am stärksten gewichten und in den Fokus stellen.

Schließlich reicht es nicht aus, dass ein Unternehmen nur gute Produkte bzw. Dienstleistungen anbietet. Vielmehr muss es den Kunden hierüber auch zielgerichtet informieren. Dies erfolgt überwiegend mit der Kommunikation über Massenmedien: Werbung und Öffentlichkeitsarbeit (engl.: Public Relations).150

Werbung sind letztendlich alle bezahlten Darstellungen des Produktes bzw. der Dienstleistung, um beim Konsumenten eine gewünschte Verhaltensänderung zu bewirken.151 Die Öffentlichkeitsarbeit als weiterer Teil der Marketing-Kommunikation verfolgt primär drei Ziele: Ein einheitliches Erscheinungsbild des Unternehmens durch Förderung der objektiven Medienberichterstattung mitzugestalten, seine Bekanntheit und Goodwill zu erhöhen sowie ein positives Unternehmensimage herzustellen. Daneben dient sie dem Aufbau von Vertrauen, Verständnis, Glaubwürdigkeit und Unterstützung bei der Zielgruppe sowie der Präsentation von unternehmerischen Kompetenzen und Leistungsfähigkeit. Zudem dient ein guter Ruf der Gewinnung von Mitarbeitern sowie verstärkten Identifikation der eigenen Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Wenn der Mitarbeiter dann ein positives Bild von seiner Organisation hat, trägt er dieses auch nach draußen, wenn er sich mit Kunden oder privaten Kontakten austauscht.152

Die Zielgruppe der Public Relations ist die Öffentlichkeit153, d.h. alle Personen und Institutionen in der Öffentlichkeit, die unmittelbar oder mittelbar auf den Unternehmenserfolg Einfluss haben können, wie etwa Medien, NGOs, Bürgerinitiativen, Anwohner, Gewerkschaften, Wirtschafts- oder Verbraucherverbände.154

[...]


1 Sackmann, Demografischer Wandel u. der Arbeitsmarkt des öffentl. Sektors in: S/J/R, Demographie als Herausforderung für den öffentl. Sektor, S. 47; Brautmeier, Employer Branding im öD, S. 1; Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 24, S. 27; Dbb Bürgerbefragung „Öffentlicher Dienst 2020“.

2 Der öffentliche Dienst wird als „lahme Ente“ und „Partykillerthema“ wahrgenommen, Sackmann, Demografischer Wandel u. der Arbeitsmarkt des öffentl. Sektors in: S/J/R, Demographie als Herausforderung für den öffentl. Sektor, S. 47.

3 Scheffczyk, Personalgewinnung, -entwicklung in der Polizei u. Bundeswehr, S. 36.

4 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 24, S. 54; Ritz/Thom, Public Management, S. 162.

5 Bei allen männlichen Subjekten sind selbstverständlich auch alle weiblichen und diversen mit umfasst. Auf eine Unterscheidung wird nur aus Gründen der besseren Lesbarkeit und Verständlichkeit verzichtet.

6 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 24.

7 Dbb Bürgerbefragung „Öffentlicher Dienst 2020“ S. 9, S. 41.

8 Brautmeier, Employer Branding im öD, S. 13.

9 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 18; Dbb Bürgerbefragung „Öffentlicher Dienst 2019", S.23.

10 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 66.

11 Diese Unzufriedenheit der Bürger wird auch in vielen Umfragen deutlich, z.B. haben lediglich 17 Prozent der Befragten 2020 bemerkt, dass sich die Leistungsfähigkeit der öffentlichen Verwaltung im Vergleich zu den letzten Jahren gesteigert hat, Dbb Bürgerbefragung „Öffentlicher Dienst 2020", S. 7, S. 42; Merschmann, Bürger geben gute und schlechte Noten.

12 Brautmeier, Employer Branding im öD, S. 14; Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 53 ff.

13 Dbb Bürgerbefragung „Öffentlicher Dienst 2019", S.23; Dbb Bürgerbefragung „Öffentlicher Dienst 2020", S. 5, S. 43; Merschmann, Bürger geben gute und schlechte Noten.

14 ots, RTL/ntv-Trendbarometer, Forsa-Aktuell: Institutionen-Ranking 2021 (unveröffentlicht); vgl. Drammeh, Forsa-Umfrage: Bestnoten für kommunale Institutionen.

15 Dbb Bürgerbefragung „Öffentlicher Dienst 2020", Merschmann, Bürger geben gute und schlechte Noten.

16 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 21.

17 Stadt Stuttgart, Ergebnisse der Bürgerumfrage 2019, S. 12.

18 Spanner/Hinz/Biehl, Konstanzer Bürgerbefragung 2020, S. 13.

19 Dbb Bürgerbefragung „Öffentlicher Dienst 2019", S. 18; Dbb Bürgerbefragung „Öffentlicher Dienst 2020", S. 42.

20 Behrens / Zempel, Personalmarketing im öffentlichen Sektor, S. 30 f..

21 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 18, S. 24, S. 28; Dbb Bürgerbefragung „Öffentlicher Dienst 2019“, S. 8 f..; vgl. Ritz/Thom, Public Management, S. 162; Hiemstra, Leistungsstarke Kommunen, S. 1.

22 Scheffczyk, Personalgewinnung, -entwicklung in der Polizei u. Bundeswehr, S. 36; Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 20.

23 Next Public Beratungsagentur, Die Unbeachteten, Ein Vergleich der Arbeitgeberattraktivität des Öffentlichen Dienstes, S. 7.

24 Next Public Beratungsagentur, Die Unbeachteten, Ein Vergleich der Arbeitgeberattraktivität des Öffentlichen Dienstes, S. 4.

25 Die mangelnde Effektivität und Effizienz der Arbeit wurde z.B. auch bei einer Mitarbeiterbefragung im Landkreis Rügen bemängelt, Grünwald, Herausforderung demografischer Wandel, S. 72.

26 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 78 f..

27 StepStone Studie: Arbeiten im öffentlichen Dienst.

28 Next Public Beratungsagentur, Die Unbeachteten, Ein Vergleich der Arbeitgeberattraktivität des Öffentlichen Dienstes, S. 4, S. 6.

29 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 54, S. 98.

30 Unter demografischen Wandel versteht man die statistisch erfassbare Zusammensetzung der Bevölkerung einer Gesellschaft, deren Entwicklung und Veränderung. Diese Veränderung beruht auf den drei zentralen Faktoren Geburtenhäufigkeit, durchschnittliche Lebenserwartung sowie Zu- oder Abwanderung, Grünwald, Herausforderung demografischer Wandel, S. 5; Bpb, Demografischer Wandel, S. 2; Dockenfuß, Demografie und öffentlicher Dienst, S. 4.

31 Popp, Digitalisierung im Freistaat Sachsen; Scheffczyk, Personalgewinnung, -entwicklung in der Polizei u. Bundeswehr, S. 1; Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 14.

32 Statistisches Bundesamt, 14. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung für Deutschland; Grünwald, Herausforderung demografischer Wandel, S. 3, S. 5; Dockenfuß, Demografie und öffentlicher Dienst, S. 1, S. 5; Scheffczyk, Personalgewinnung, -entwicklung in der Polizei u. Bundeswehr, S. 36; Frevel/Bredthauser, Demografischer Wandel und Polizei, S. 11 ff..

33 Scheffczyk, Personalgewinnung, -entwicklung in der Polizei u. Bundeswehr, S. 36; Statistisches Bundesamt, Altersstruktur Deutschlands.

34 Dockenfuß, Demografie und öffentlicher Dienst, S. 1; Bpb, Demografischer Wandel, S. 2; Miller, Personalentwicklung unter den Bedingungen des demografischen Wandels in: Rotzsch/Stember, Die Zukunft des Personalmanagements im öD, S. 223.

35 Statistisches Bundesamt, 14. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung für Deutschland.

36 Statistisches Bundesamt, 14. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung für Deutschland.

37 Zum Verständnis: Um eine Elterngeneration zu ersetzen, ist eine durchschnittliche Geburtenrate von 2,1 Kindern pro Frau notwendig, Dockenfuß, Demografie und öffentlicher Dienst, S. 6.

38 Bpb, Demografischer Wandel, S. 2; Statistisches Bundesamt, Geburtenziffer in Deutschland.

39 Grünwald, Herausforderung demografischer Wandel, S. 5.

40 BMI, Fakten zur demografischen Entwicklung Deutschlands 2010-2020.

41 Bpb, Demografischer Wandel, S. 2.

42 Statistisches Bundesamt, Bevölkerung im Erwerbsalter sinkt bis 2035 voraussichtlich um 4 bis 6 Millionen; Grünwald, Herausforderung demografischer Wandel, S. 6; Dockenfuß, Demografie und öffentlicher Dienst, 4; vgl. Scheffczyk, Personalgewinnung, -entwicklung in der Polizei u. Bundeswehr, S. 36.

43 Statistisches Bundesamt, 14. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung für Deutschland; Dockenfuß, Demografie und öffentlicher Dienst, S. 6; Scheffczyk, Personalgewinnung, -entwicklung in der Polizei u. Bundeswehr, S. 37.

44 Scheffczyk, Personalgewinnung, -entwicklung in der Polizei u. Bundeswehr, S. 37; Dockenfuß, Demografie und öffentlicher Dienst, S. 1, S. 6; Grünwald, Herausforderung demografischer Wandel, S. 7.

45 Fachkräfte sind Facharbeiter, Meister, Techniker und Akademiker; Scheffczyk, Personalgewinnung, - entwicklung in der Polizei u. Bundeswehr, S. 40.

46 Gramk e /Plume/Hoch, Arbeitslandschaft 2035, S. 50.

47 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 56.

48 Stotz/Wedel, Employer Branding, S. 18.

49 Fuchs/Söhnlein/Weber, Demographic effects on the German labour supply, S.25; Scheffczyk, Personalgewinnung, -entwicklung in der Polizei u. Bundeswehr, S. 28, 38, S. 40 ff.; vgl. Regnet, Personalmarketing im Mittelstand, S. 16; Stotz/Wedel, Employer Branding, S. 18; Dockenfuß, Demografie und öffentlicher Dienst, S. 44.

50 Deutsch: „Kampf um die Talente“, Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 56; König, Arbeitgeberattraktivität der Polizei NRW, S. 10; GDP Sachsen, Attraktivitätsprogramm für die Polizei Sachsen­Anhalt.

51 König, Arbeitgeberattraktivität der Polizei NRW, S. 10; Scheffczyk, Personalgewinnung, -entwicklung in der Polizei u. Bundeswehr, S. 28, S. 42 ff.; Dockenfuß, Demografie und öffentlicher Dienst, S. 25, S. 37; Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 45, S. 56; Stotz/Wedel, Employer Branding, S. 18; vgl. Bruns, Effektive Personalgewinnung bei der Bundeswehr durch Employer Branding, S. 4.

52 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 56 ff., S. 68; vgl. Bruns, Effektive Personalgewinnung bei der Bundeswehr durch Employer Branding, S. 4.

53 vgl. König, Arbeitgeberattraktivität der Polizei NRW, S. 445; Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 78.

54 Jaschke, Auswirkungen des demografischen Wandels auf dem Arbeitsmarkt, S. 13; Scheffczyk, Personalgewinnung, -entwicklung in der Polizei u. Bundeswehr, S. 42; Miller, Personalentwicklung unter den Bedingungen des demografischen Wandels in: Rotzsch/Stember, Die Zukunft des Personalmanagements im öD, S. 225.

55 Scheffczyk, Personalgewinnung, -entwicklung in der Polizei u. Bundeswehr, S. 40 f.

56 Deutscher Beamtenbund, Zahlen, Daten Fakten, S. 33; Scheffczyk, Personalgewinnung, -entwicklung in der Polizei u. Bundeswehr, S. 1, S. 37; Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 16; dpa, Personallücke im öffentlichen Dienst um zehn Prozent gewachsen.

57 dpa, Personallücke im öffentlichen Dienst um zehn Prozent gewachsen.

58 Statistisches Bundesamt, Öffentlicher Dienst.

59 Öffentlicher Dienst News, Karriere: Viele Vorteile im öffentlichen Dienst.

60 Insbesondere auch bei der Polizei des Landes Nordrheinwestfalen; Scheffczyk, Personalgewinnung, - entwicklung in der Polizei u. Bundeswehr, S. 41; Vera/Kölling, Cop Culture und demografischer Wandel, S. 24.

61 Das spezielle Thema „Herausforderungen der Beschäftigung älterer Menschen“ wird aus Zeit- und Platzgründen in der vorliegenden Arbeit nicht weiter beleuchtet, sondern lediglich kurz angerissen.

62 Vera/Kölling, Cop Culture und demografischer Wandel , S. 24; Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 49 f.; Scheffczyk, Personalgewinnung, -entwicklung in der Polizei u. Bundeswehr, S. 1, S. 41.

63 Scheffczyk, Personalgewinnung, -entwicklung in der Polizei u. Bundeswehr, S. 2; BMI, Gesundheitsförderungsbericht 2019, S. 37 ff.; vgl. Gaber/Wildner, Sterblichkeit, Todesursachen und regionale Unterschiede, S. 20.

64 Scheffczyk, Personalgewinnung, -entwicklung in der Polizei u. Bundeswehr, S. 2; Vera/Kölling, Cop Culture und demografischer Wandel, S. 27.

65 BMI, Gesundheitsförderungsbericht 2019, S. 37 f..

66 Stotz/Wedel, Employer Branding, S. 18, B runs, Effektive Personalgewinnung bei der Bundeswehr durch Employer Branding, S. 3, S. 12.

67 Dockenfuß, Demografie und öffentlicher Dienst, S. 36, S. 46.

68 Dadurch wird das Nord-Süd sowie Ost-West-Gefälle verstärkt, Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 20.

69 Ein gutes Beispiel hierfür sind z.B. Stellenanzeigen in der Tageszeitung, statt in den sozialen Medien, Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 42.

70 Scheffczyk, Personalgewinnung, -entwicklung in der Polizei u. Bundeswehr, S. 45, S. 134; Mauch, Neue Wege der Personalrekrutierung in: Blanke, Handbuch zur Verwaltungsreform, S. 196; Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 16, S. 49; Freiling/Geldermann, Zukunftssichere Personalpolitik in der Kommunalverwaltung, S. 57.

71 Mauch, Neue Wege der Personalrekrutierung, in: Blanke, Handbuch zur Verwaltungsreform S. 196; Scheffczyk, Personalgewinnung, -entwicklung in der Polizei u. Bundeswehr, S. 45 f..

72 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 15 f., S. 50; Scheffczyk, Personalgewinnung, -entwicklung in der Polizei u. Bundeswehr, S. 40 ff., S. 210; BMI, Demografiebericht 2019, S. 37 ff.

73 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 68.

74 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 68 f..

75 Walsh/Klee/Kilian, Marketing, S. 266; Meffert/Bruhn/Hadwich, Dienstleistungsmarketing, S. 293.

76 Deutsches Patent- und Markenamt, Aktuelle Statistiken: Marken.

77 Interbrand, Best Global Brands 2020, S. 35; Kotler/Armstrong/Harris/Piercy, Grundlagen des Marketings, S. 883.

78 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 68, S. 80.

79 Kotler, Marketing Management S. 384.

80 Wheeler, Designing Brand Identity, S. 3.

81 Walsh/Klee/Kilian, Marketing, S. 266; Markgraf, Marke; Meffert/Bruhn/Hadwich, Dienstleistungsmarketing, S. 294.

82 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 69 f..

83 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 70; Walsh/Klee/Kilian, Marketing, S. 3.

84 Kotler/Armstrong/Harris/Piercy, Grundlagen des Marketings, S. 424; Walsh/Klee/Kilian, Marketing, S. 3.

85 Kotler/Armstrong/Harris/Piercy, Grundlagen des Marketings, S. 443; Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 70.

86 Meffert/Bruhn/Hadwich, Dienstleistungsmarketing, S. 293; Kotler/Armstrong/Harris/Piercy, Grundlagen des Marketings, S. 424.

87 Kotler/Armstrong/Harris/Piercy, Grundlagen des Marketings, S. 409, S. 442.

88 Meffert/Bruhn/Hadwich, Dienstleistungsmarketing, S. 319.

89 Kotler/Armstrong/Harris/Piercy, Grundlagen des Marketings, S. 442.

90 Kotler/Armstrong/Harris/Piercy, Grundlagen des Marketings, S. 442.

91 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 71 f., S. 75.

92 Meffert/Bruhn/Hadwich, Dienstleistungsmarketing, S. 319, Kotler/Armstrong/Harris/Piercy, Grundlagen des Marketings, S. 413, 442.

93 Walsh/Klee/Kilian, Marketing, S. 266; Meffert/Bruhn/Hadwich, Dienstleistungsmarketing, S. 294; Markgraf, Marke; Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 69.

94 Meffert/Bruhn/Hadwich, Dienstleistungsmarketing, S. 168; S. 295.

95 Walsh/Klee/Kilian, Marketing, S. 266; Markgraf, Marke.

96 Meffert/Bruhn/Hadwich, Dienstleistungsmarketing, S. 294 f.

97 Walsh/Klee/Kilian, Marketing, S. 267; Meffert/Bruhn/Hadwich, Dienstleistungsmarketing, S. 295.

98 Kotler, Marketing-Management, S. 404.

99 Walsh/Klee/Kilian, Marketing, S. 267; Markgraf, Marke; Meffert/Bruhn/Hadwich, Dienstleistungsmarketing, S. 168.

100 Meffert/Bruhn/Hadwich, Dienstleistungsmarketing, S. 294 f.; Walsh/Klee/Kilian, Marketing, S. 267.

101 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 70 f..

102 Wesselmann/Hohn, Public Marketing, S. 39; Herbst, Der Mensch als Marke, S. 72.

103 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 72; Kotler/Armstrong/Harris/Piercy, Grundlagen des Marketings, S. 442.

104 Meffert/Bruhn/Hadwich, Dienstleistungsmarketing, S. 294 f.; Walsh/Klee/Kilian, Marketing, S. 267.

105 Walsh/Klee/Kilian, Marketing, S. 267; Markgraf, Marke.

106 Walsh/Klee/Kilian, Marketing, S. 268; Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 66; Meffert/Bruhn/Hadwich, Dienstleistungsmarketing, S. 295.

107 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 69.

108 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 64, vgl. König, Arbeitgeberattraktivität der Polizei NRW, S. 10.

109 Dockenfuß, Demografie und öffentlicher Dienst, S. 31.

110 Dbb Bürgerbefragung „Öffentlicher Dienst 2019“, S. 23; Hill, Moderne Verwaltungskommunikation in: Fisch, Verständl. Verwaltungskommunikation, S. 89.

111 Hill, Moderne Verwaltungskommunikation in: Fisch, Verständl. Verwaltungskommunikation, S. 89.

112 Hill, Moderne Verwaltungskommunikation in: Fisch, Verständl. Verwaltungskommunikation, S. 89.

113 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 80.

114 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 82 f.; Kotler/Armstrong/Harris/Piercy, Grundlagen des Marketings, S. 114 ff.

115 Becker, Marketing-Konzeption, S. 143.

116 Scharf/Schubert/Hehn, Marketing, S. 33, Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 85.

117 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 84 ff., 108; Kotler/Armstrong/Harris/Piercy, Grundlagen des Marketings, S. 119 ff.; Scharf/Schubert/Hehn, Marketing, S. 34.

118 König, Arbeitgeberattraktivität der Polizei NRW, S. 36.

119 Auf deutsch: Stärken, Schwächen, Möglichkeiten, Gefahren; Scharf/Schubert/Hehn, Marketing, S. 39; Heming, Aufbau einer Arbeitgebermarke in Handwerksbereichen der Baubranche, S. 41; Kotler/Armstrong/Harris/Piercy, Grundlagen des Marketings, S. 104 f.; Walsh/Klee/Kilian, Marketing, S. 152.

120 Kotler/Armstrong/Harris/Piercy, Grundlagen des Marketings, S. 119; Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 85; Scharf/Schubert/Hehn, Marketing, S. 34 ff.,

121 DGFP, Employer Branding, S. 35; Kotler/Armstrong/Harris/Piercy, Grundlagen des Marketings, S. 100 f..

122 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 86.

123 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 111 f..

124 Dbb Bürgerbefragung „Öffentlicher Dienst 2019“, S. 18.

125 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 86 f..

126 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 88.

127 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 88; Deutscher Beamtenbund, Zahlen, Daten Fakten, S. 33; Scheffczyk, Personalgewinnung, -entwicklung in der Polizei u. Bundeswehr, S. 1, S. 37; Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 16; dpa, Personallücke im öffentlichen Dienst um zehn Prozent gewachsen.

128 Walsh/Klee/Kilian, Marketing, S. 144.

129 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 89 f.

130 Agentur junges Herz, Zielvereinbarungen: SMART-Methode, Ideen und Erfüllung.

131 Kotler/Armstrong/Harris/Piercy, Grundlagen des Marketings, S. 96.

132 Walsh/Klee/Kilian, Marketing, S. 157.

133 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 90 f., S. 96 f..

134 Becker, Marketing-Konzeption, S. 143.

135 vgl. Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 107 f..

136 Mosley, Customer experience, organizational culture and the employer brand in: The journal of brand management, S.124; Walsh/Klee/Kilian, Marketing, S. 5

137 Kotler/Armstrong/Harris/Piercy, Grundlagen des Marketings, S. 117.

138 Marketing ist somit eine Teilbereich der Betriebswirtschaftslehre, die auch das Wissen aus der Volkswirtschaftslehre, der Psychologie und der Soziologie miteinander verbindet, Kotler/Bliemel/Keller, Marketing Management, S. 11, S. 18.

139 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 59 ff.; Scharf/Schubert/Hehn, Marketing, S.3.

140 Meffert/Bruhn/Hadwich, Dienstleistungsmarketing, S. 268; Walsh/Klee/Kilian, Marketing, S. 5; Kotler/Armstrong/Harris/Piercy, Grundlagen des Marketings, S. 117, 416 f..

141 Kotler/Armstrong/Harris/Piercy, Grundlagen des Marketings, S. 416 f.; Meffert/Bruhn/Hadwich, Dienstleistungsmarketing, S. 268.

142 Walsh/Klee/Kilian, Marketing, S. 241; Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 93.

143 Meffert/Bruhn/Hadwich, Dienstleistungsmarketing, S. 272; Bruhn, Marketing, S. 28; Scharf/Schubert/Hehn, Marketing, S. 40.

144 Walsh/Klee/Kilian, Marketing, S. 289; Scharf/Schubert/Hehn, Marketing, S. 40; Bruhn, Marketing, S. 28.

145 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 94.

146 Walsh/Klee/Kilian, Marketing, S. 319; Scharf/Schubert/Hehn, Marketing, S. 40.

147 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 94.

148 Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 94.

149 Scharf/Schubert/Hehn, Marketing, S. 40; Walsh/Klee/Kilian, Marketing, S. 345; Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 94 f.; Bruns, Effektive Personalgewinnung bei der Bundeswehr durch Employer Branding, S. 5.

150 Kotler/Armstrong/Harris/Piercy, Grundlagen des Marketings, S. 736; Behrens/Zempel, Personalmarketing für den öffentl. Sektor, S. 58.

151 Kotler/Armstrong/Harris/Piercy, Grundlagen des Marketings, S. 975.

152 Meffert/Bruhn/Hadwich, Dienstleistungsmarketing, S. 318 ff.; Walsh/Klee/Kilian, Marketing, S. 369; Kotler/Armstrong/Harris/Piercy, Grundlagen des Marketings, S. 737; Dockenfuß, Demografie und öffentlicher Dienst, S. 31; Brautmeier, Employer Branding im öD, S. 5; Bruns, Effektive Personalgewinnung bei der Bundeswehr durch Employer Branding, S. 4 f..

153 Durch die Zielgruppe (Öffentlichkeit) grenzt sich Public Relations von den anderen Kommunikationsinstrumenten ab; Walsh/Klee/Kilian, Marketing, S. 369.

154 Walsh/Klee/Kilian, Marketing, S. 369.

Ende der Leseprobe aus 109 Seiten

Details

Titel
Reputations- und Attraktivitätsmanagement zur Verwirklichung des gesetzlichen Auftrages am Beispiel der Polizei
Hochschule
Deutsche Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer (ehem. Deutsche Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer)
Note
11,5
Autor
Jahr
2021
Seiten
109
Katalognummer
V1149314
ISBN (eBook)
9783346532671
ISBN (Buch)
9783346532688
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Die Marke Verwaltung, Reputations- und Attraktivitätsmanagement, Employer Branding, Image, Polizei, Marketing, Recruiting, demografischer Wandel, Fachkräftemangel, Arbietgebermarke, Personalmanagement
Arbeit zitieren
Justine Zimmermann (Autor:in), 2021, Reputations- und Attraktivitätsmanagement zur Verwirklichung des gesetzlichen Auftrages am Beispiel der Polizei, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1149314

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