Im Mittepunkt der vorliegenden Fallarbeit ist das private Krankenhaus „Musterklinik“ in Heidelberg. Die renommierte Klinik befindet sich allerdings aufgrund massiver Verluste in den letzten zwei Geschäftsjahren in einer problematischen Situation. Die Eigentümer der Klink haben ein externes Beratungsteam beauftragt, um die wirtschaftliche Situation der Organisation mit Schwerpunkt auf die Management- und Führungsqualitäten zu analysieren und um Problemfelder zu identifizieren. Mit Hilfe ausgewählter Daten und Fakten wird eine Charakterisierung und Einordnung des Unternehmens vollzogen.
Anhand der Analyse der einzelnen Teilelemente wird mit Hilfe des Integrierten Managementsystem von Fredmund Malik ein strategisches Konzept entwickelt, insbesondere um drei systematische Lösungsvorschläge abzuleiten. Das Integrierte Managementsystem (IMS) nach Fredmund Malik ist ein Standardmodell, welches sich zweckmäßig in erster Line auf die Unternehmensführung und das Management einer ergebnisverantwortlichen Einheit bezieht. Vorrangiges Ziel des IMS ist es, mögliche Problemfelder aufzudecken.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Das Integrierte Managementsystem (Fredmund Malik)
3. Analyse der Managementfunktion der Musterklinik
3.1. Elemente mit einem grünen Ranking
3.2. Elemente mit einem gelben Ranking
3.3. Elemente mit einem roten Ranking
3.4. Empirische Überprüfung der Managementfunktion
4. Lösungsvorschläge zur Verbesserung
5. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
IMS Integrierte Managementsystem
MD medizinsicher Direktor
LPT Leiter Pflege- und Therapiebereich
LR Leiter Rechnungswesen
PL Personalleiterin
QS Qualitätsmanagementsystem
MA Mitarbeiter
VL Verwaltungsleiterin
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Das Integrierte Managementsystem
1.0 Einleitung
Im Mittepunkt der vorliegenden Fallarbeit ist das private Krankenhaus „Musterklinik“ in Heidelberg. Die renommierte Klinik befindet sich allerdings aufgrund massiver Verluste in den letzten zwei Geschäftsjahren in einer problematischen Situation. Die Eigentümer der Klink haben ein externes Beratungsteam beauftragt, um die wirtschaftliche Situation der Organisation mit Schwerpunkt auf die Management- und Führungsqualitäten zu analysieren und um Problemfelder zu identifizieren. Mit Hilfe ausgewählter Daten und Fakten wird eine Charakterisierung und Einordnung des Unternehmens vollzogen. Anhand der Analyse der einzelnen Teilelemente wird mit Hilfe des Integrierten Managementsystem von Fredmund Malik ein strategisches Konzept entwickelt, insbesondere um drei systematische Lösungsvorschläge abzuleiten.
2.0 Integrierte Managementsystem
Das Integrierte Managementsystem (IMS) nach Fredmund Malik ist ein Standardmodell, welches sich zweckmäßig in erster Line auf die Unternehmensführung und das Management einer ergebnisverantwortlichen Einheit bezieht. Vorrangiges Ziel des IMS ist es, mögliche Problemfelder aufzudecken. Die 24 verschiedenen Elemente des Integrierten Managementsystems lassen sich untereinander verbunden in mehreren Dimensionen abbilden. Es werden in 4 Quadranten nicht nur unternehmensbezogene, sondern auch mitarbeiterbezogene Elemente betrachtet und einbezogen. Erstens in der zeitlichen Anwendung auf langfristige und kurzfristige Aspekte (vertikale Achse) und zweitens auf inhaltliche Größen bezogen, auf die Ganzheit des Unternehmens als auch auf den individuellen Mitarbeiter (horizontaler Achse). Zweck des IMS ist es, die Motive besser zu untersuchen und ihnen entsprechend entgegen zu lenken. Grundlage der Analyse des IMS ist die Ampellogik. Die farbige Visualisierung soll ersichtlich machen, in welcher Ausprägung sich die verschiedenen Elemente des IMS zurzeit befinden. Elemente mit einer grünen Einfärbung, werden als gut ausgeprägte Element innerhalb einer Organisation bezeichnet. Die Farbe Gelb bedeutet, dass die Managementtätigkeiten weniger gut funktionieren und sich die Situation als problematisch herausstellt. Rot eingefärbte Elemente signalisieren starke Schwächen in der Managementtätigkeit, bei dem Führungsfunktionen nicht wahrgenommen werden.
Nachstehend sind in der folgenden Graphik die einzelnen Managementfunktionen nach farblicher Einstufung abgebildet. Auf Basis der Interviews mit den jeweiligen Führungskräften wurden die Elemente entweder mit grün, gelb oder rot eingestuft.
3.0 Das Integrierte Managementsystem ( Fredmund Malik)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb 1: In Anlehnung an das integrierte Managementsystem von Fredmund Malik
3.1 Elemente mit einem grünen Ranking
Das Element Rechnungswesen und Controlling wird im Interview mit positiv und sehr gut funktionierend bewertet. Es existieren zuverlässige Qualitätsmanagementsysteme, die es ermöglichen zeitnah und schnell Daten für das Monatsergebnis (Monatscontrolling) zu präsentieren. Die identischen Aussagen der beiden Interviewpartner (LPT, LR) bekräftigen die gute Ausprägung dieses Elementes. („Wir haben ein sehr geordnetes und mit IT-Systemen unterlegtes Rechnungswesen.“) Aufgrund des auf IT basierenden Systems kann transparent abgebildet werden, welche Bereiche wirtschaftlich erfolgreiche Leistungen erbringen (LRW)
Des Weiteren erhält die operative Steuerung ebenfalls eine grüne Einfärbung. Hierbei wird der kurzfristige, unternehmensbezogene Zeithorizont betrachtet. Indikator für die gute Ausprägung in diesem Bereich ist das reibungslose Zusammenwirken einzelner Abteilungen mit der Verwaltung. Nach Aussagen der Interviewer (MD, LR und VL) ist die Koordination der kurzfristigen Steuerungssysteme sehr gut, da sowohl das Patientenaufnahme-Management und Belegungsmanagement als auch der Einkauf von medizinischen Mittel einwandfrei funktionieren
Auch die persönliche Arbeitsmethodik (PAM) kann nach dem IMS mit grün - als gut funktionierend bewertet werden. Durch produktive Selbstorganisation der Fachbereiche und die erstklassige und konzentrierte Arbeitsqualität der Mitarbeiter lässt sich ableiten, dass dieses Element auch positiv bewerten werden kann. Monats- und Tagesziele werden gut koordiniert (VL, MD)
Handeln und Ausführen steht im engen Zusammenhang mit der eben beschriebenen Arbeitsmethodik und wird daher ebenfalls mit einem grünen Ranking bewertet. Nochmals aufzugreifen ist das Zitat des MD, indem er die Arbeitsqualität der Mitarbeiter als „konzentrierte und erstklassige“ Arbeit bezeichnet.
Das Element Kontrolle (Selbstkontrolle) funktioniert weitestgehend gut und können ebenfalls mit grün bewertet werden.
Die Kategorie Projekte und Aufträge stellen keine Probleme dar. Schwachstellen sind nicht aufzufinden, da die Planung und Umsetzung der kurzfristigen „Einzelprojekte“ (VL), der Musterklinik ähnlich wie die operative Steuerung, verlässig und nach Maß laufen.
Die aktuellen Aufgaben und Schlüsselherausforderungen der Stelle leiten sich direkt aus der Stellengestaltung und der Leistungsbewertung ab, die nach dem IMS Modell miteinander verknüpft sind. Das Aufgabenspektrum und der Aufgabenfokus der unterschiedlichen Stellen sind ersichtlich und die Mitarbeiter wissen, welchen Schlüsselaufgaben zu absolvieren sind. Somit ist die Voraussetzung für die positive Bewertung des Elements gegeben.
3.2 Elemente mit einem gelben Ranking
Der Bereich der individuellen Leitungs- und Führungsergebnisse ist aus der Sicht der Beratungsgesellschaft mit gelb bewertet worden. Einerseits untermalen folgende Aussagen die positive Selbstwahrnehmung der individuellen Leistungen. „Die wichtigste Dienstleistungsqualität in einer Klinik erbringen die Krankenschwestern und -pfleger und die Therapeuten. Ich kann mit Stolz sagen, dass diese immer noch sehr gut ist.“ (Interview LPT) Allerdings wird die Dienstleistungsqualität der Mitarbeiter und Führungskräfte durch die externe Leistungswahrnehmung der Patienten und Krankenkasse entkräftet. Aus diesem Grund ist dieses Teilelement an der Grenze zum grünen Bereich. Es gibt zwar individuelle Mitarbeiterleistungen, jedoch ist die externe Leistungswahrnehmung (vgl. Zeitungsberichte, Soziale Medien) als zunehmend unzufrieden eingestuft worden.
Die Organisationspolitik & Corporate Governance bezeichnet den Rahmen für die Leitung und Überwachung der Organisation. Das schlechte Ranking dieses Elementes lässt sich damit widerlegen, dass es hier Defizite aufgrund der veralteten Sichtweise der Klinikeigentümer gibt. Die Eigentümer stellen sich gegen Veränderungen jeglicher Art. Hauptauslöser der Schwierigkeiten sind, die über die Jahre getroffenen Fehlentscheidungen hinsichtlich der Leitlinien des Unternehmens. Das macht eine effiziente Steuerung extrem kompliziert. Die Musterklinik hatte kürzlich die Option ein ambulantes Ärztezentrum zu erwerben. Aufgrund der langen Entscheidungswege wurde diese Chance verpasst. Gemäß der Aussage des LR hätte dieser Kauf Potenziale gehabt, um ein „lohnendes Investment“ zu generieren.
Die Beiden Elemente operative Planung, Jahresplanung und Budget können zusammen betrachtet werden. Das Berichtswesen aus dem Rechnungswesen funktioniert gut und man kann exakt ermitteln, welcher Bereich Gewinne oder Verluste erwirtschaftet. Übereinstimmende Aussagen der Mitarbeiter bestätigen die zeitnahe und verlässliche Ausarbeitung der Jahres- und Budgetplanung. Konkrete Handlungsmöglichkeiten werden von der GF nicht abgeleitet. Weiterhin wird die operative Planung von den drei Eigentümer stark beeinflusst. Diese treten teilweise direkt an die zweite Führungsebene und verlangen umfangreiche Informationen um das Tagesgeschäft mitzubestimmen. (vgl. Interview VL, MD, LR) Das Ungleichgewicht beginnt bereits in der ebenfalls als schlecht bewerteten operativen Planung. Indikator ist vor allem die schlechte Belegung der Stationen, insbesondere bei Geburtshilfe und Kleinkinderbehandlung. Aufgrund der prekären Lagen stehen finanziellen Mittel und Personalressourcen der Musterklinik nicht zu Verfügung. Infolgedessen können eine nachhaltige Liquiditätssteuerung und Liquiditätsplanung mäßig bis kaum erarbeitet und umgesetzt werden. Daher wurde in der Vergangenheit Kürzungen des Budgets vorgenommen – Umsatzrückgänge und Verluste erschweren die Situation zusätzlich. (vgl. Interview MD, LR) Hinsichtlich der zukünftigen strategischen Ausrichtung der Musterklinik finden Investitionen für mögliche Sanierungen und Umgestaltungen nicht statt.
Der Bereich Organisation, Struktur und Prozesse ist ebenfalls korrekturbedürftig. Es gibt keine einheitliche Klinikleitung, sondern drei weitestgehend selbständige operierende Bereiche. Jede Abteilung verfügt zwar über eine eigene, weisungsbefugte Führungskraft, benötigt jedoch die gebündelte Zusage aller Geschäftsführer. Diese Kompetenzeinschränkung macht bei abteilungsübergreifenden Fragestellungen gerade den Entscheidungsprozess sehr langwierig, (vgl. Interview mit Verwaltung, MD, PL) wodurch entscheidende Investments verpasst wurden (siehe LR). Laut dem medizinischen Direktor nimmt der Prozess der Verwaltungsaufgaben und Dokumentationspflicht immer mehr Zeit in Anspruch. Therapeuten, Krankenschwestern und Pfleger können sich nur sehr eingeschränkt auf wertschöpfende Tätigkeiten konzentrieren, wodurch die eigentliche Aufgabe, die Betreuung der Patienten, auf der Strecke bleibt.
Bei der Betrachtung der individuellen Jahresziele (MbO = Management by Objectives) ist zu erkennen, dass wesentliche Problemstellen auftreten. Idealerweise sind die individuellen Jahresziele in Bezug auf den kurzfristigen und langfristigen Zeithorizont aufeinander zugeschnitten. Persönliche Jahresziele werden zwar erreicht, jedoch ist bei weiterer Betrachtung die Bewertung nicht ausreichend. Wesentliche Schwachstellen sind mangelnde Geldressourcen der Klink, die divergenten Zielvorgaben, die mangelnde Kommunikation der Abteilungen und die fehlenden Abstimmungen der Stationen untereinander. Grundsätzlich vermisst man in den einzelnen Unternehmenseinheiten allem voran die Koordination aber auch die Festlegung gleichartiger Zielvorgaben für effektives Arbeiten. (MD). Indirekt hat der geringe Personalbestand der Musterklinik ebenfalls einen Einfluss auf das Potenzial der individuellen Zielerreichung.
Bezugnehmend auf die individuellen Jahresziele wird die Leistungsbewertung mit dem Ranking gelb bewertet. Oftmals wiedersprechen sich die Ziele, da jede Abteilung ihre separaten Zielvereinbarungen festlegen – keine zentralen Zielvereinbarungen. Im Extremfall müssen zusammenarbeitende Mitarbeiter mit separaten Systeme eingestuft werden. Für die gesamte Organisation existieren somit auch keine einheitlichen Leistungsbewertungssysteme. Auch die Führungsqualität der Führungskräfte wird in keinem System festgehalten. Eine zentrale Steuerung der abteilungsübergreifenden Leistungsbewertung wäre eine Möglichkeit, um das Defizit in diesem Element zu beheben.
Auf Grundlage des getätigten Interviews mit dem Personalleiter lässt sich die Stellenbewertung und Entlohnung als nicht gut funktionierend einstufen. Das unflexible Eingruppierungssystem verhindert, dass individuelle Leistungen bei der Vergütung berücksichtigt werden. Das Engagement und die Flexibilität junger, motivierter Mitarbeiter wird durch das Fehlen einer leistungsgerechten Vergütung nicht angemessen wertgeschätzt.
Sie werden zwar gelobt aber im Vergleich zu Mitarbeiter mit längerer Betriebsangehörigkeit schlechter vergütet, wodurch die Fluktuation bei jungen Leuten sehr hoch ist. Aufgrund des geltenden Tarifvertrages haben Mitarbeiter mit einer Betriebszugehörigkeit von 15 Jahren einen unkündbaren Status, was einerseits den Entlassungsprozess erschwert und anderseits durch Abfindungszahlungen hohe Kosten entstehen.
Das Element der Stellengestaltung und Stellenbesetzung wird laut den Aussagen des medizinischen Direktors kritisch betrachtet, was auf eine gelbe Ausprägung schließen lässt. Es gibt kein fachliches und weisungsmäßiges Anforderungs- und Funktionsprofil für Führungskräfte, dass abteilungsübergreifend seine Anwendung finden könnte (Interview LP) Beispielhaft genannt wird hier der Fall des medizinischen Direktors, welche nur einen „Anstellungsvertrag“ besitzt aber keine klare Charakterisierung über seine Funktionen und Aufgaben innerhalb der Stellgestaltung (Stellenbeschreibung) hat.
3.3 Elemente mit einem roten Ranking
Alle Interviewpartner geben einstimmig zu Protokoll, dass es der Musterklinik an einer klar formulierten Strategie fehlt. Wo wollen wir mit unserer Unternehmung hin? Was ist die langfristige Mission? Erkennbar ist dies auch in den nachfolgenden Elementen.
Die Kompetenz der Führungsriege bei der Entwicklung der Organisation sind offensichtlich ungenügend. Hierbei ist nochmals die verpasste Chance des Investments zu nennen. Das Klinikum ist im allgemeinem Marktcheck nicht mehr konkurrenzfähig und auf dem aktuellen Stand. Begründet wird dies durch den ärztlichen und therapeutischen Dienstleistung-Mangel. Großprojekt oder langfristige Planungen existieren im Rahmen der Unternehmensagenda nicht. Folglich wird die Neuausrichtung und Sanierung schwierig, um sich den neuen Umwelteinflüssen anzupassen. Beispielhaft steht der Kommentar des LR: „Wir rennen Geschäftschancen, aber auch den notwendigen Sanierungen, ständig nach.“ Das Management hat es verpasst das medizinische Angebot umzugestalten, damit es zu einem handlungsfähigen Konzept für die Klinik wird.
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