Differenzierte Mitarbeitermotivation. "Generation Y" und "Silverworkers" unter einem Dach

Bachelorarbeit , 2016 , 71 Seiten , Note: 1,2

Führung und Personal - Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterzufriedenheit

Woraus speist sich die Motivation unterschiedlicher Generationen? Um dies beurteilen zu können, müssen HR-Verantwortliche die Bedürfnisse und Motive ihrer Arbeitnehmer verstehen; hieraus entscheidet sich, wie erfolgreich ein unternehmerischer Anreiz eine bestimmte Mitarbeitergeneration motivieren kann. Diese Fragen sollen im Rahmen der Bachelor Thesis über eine Literaturaufarbeitung aktueller Studien und Fachbücher als Primär- und Sekundärliteratur aufgegriffen werden. Im Mittelpunkt dieser Thesis steht die Thematik, welche Anreize generationenspezifisch und generationenübergreifend zur Mitarbeitermotivation angewendet werden können.

Im Vorfeld gibt die Thesis Aufschluss über eine Motivationstheorie, die zum besonderen Verständnis der Motive eines Mitarbeiters beiträgt sowie typische Anreize, die in der Unternehmenspraxis zur Motivation angewendet werden. Schließlich werden besondere Bedürfnisse der Generationen in der Arbeitswelt analysiert, auf dieser Basis generationenspezifische sowie generationenübergreifende Anreize als Empfehlung für Unternehmen bestimmt und Herausforderungen an das Personalmanagement ausgearbeitet. Über ein Expertengespräch mit einer HR-Verantwortlichen wird ein Software Unternehmen als gutes Praxisbeispiel für eine erfolgreiche Mitarbeitermotivation vorgestellt und die Wichtigkeit der differenzierten Mitarbeitermotivation in Zukunft aufgezeigt.

Der langfristige demografische Wandel wird dazu führen, dass es zukünftig auf dem deutschen Arbeitsmarkt weniger erwerbsfähige Menschen gibt und in Unternehmen neue Arbeitnehmergenerationen aufeinandertreffen, die bis vor Jahren im Arbeitsleben nicht aufeinandergetroffen wären. Die Generation Y als jüngste Arbeitnehmergeneration trifft nun auf Silver Workers, die sich vor Jahren schon länger in der Rentenphase befunden hätten. Dieser Megatrend stellt Unternehmen und ihre HR-Abteilung vor große Herausforderungen. Es wird deutlich, dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens in den Dimensionen der gesellschaftlichen Veränderungen nur mit einer breiten Basis an motivierten Mitarbeitern, also allen Arbeitnehmergenerationen, aufrecht erhalten werden kann.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Executive Summary

1 Einleitung
1.1 Die besondere Herausforderung einer Mehrgenerationenbelegschaft für Unternehmen
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise und Abgrenzung

2 Generationen in der Arbeitswelt und ihre historisch bedingten Besonderheiten
2.1 Definition des Generationenbegriffs
2.2 Klassifizierung
2.2.1 Generation Y
2.2.2 Baby Boomer
2.2.3 Silver Workers
2.3 Erwerbsbeteiligung der Generationen

3 Die Grundlagen der Motivation
3.1 Definitorische Arbeit rund um den Begriff Motivation
3.2 Panoramische Darstellung und Empfehlung ausgewählter Motivationstheorien
3.3 Zusammenhang zwischen Motivation und Anreizsystemen

4 Klassische Anreize in der Unternehmenspraxis
4.1 Materielle Anreizsysteme
4.2 Immaterielle Anreizsysteme

5 Generationsspezifische Motivationsansätze im Arbeitsleben
5.1 Wissenschaftlicher Anspruch und Orientierung
5.2 Bedürfnisse und Anforderungen der jüngeren Generation
5.3 Bedürfnisse und Anforderungen der älteren Generationen
5.4 Der Versuch einer Zuordnung ausgewählter Anreize
5.5 Herausforderungen an das Personalmanagement

6 Praxisbeispiel für eine gelungene generationenbewusste Mitarbeitermotivation Dieses Kapitel wurde aus datenschutzrechtlichen Gründen entfernt.

7 Theoretische und praktische Gesamtreflexion
7.1 Zusammenfassung
7.2 Die Wichtigkeit der differenzierten Mitarbeitermotivation für Unternehmen in Zukunft - ein Ausblick

8 Anhang
8.1 Generative Anwendbarkeit verschiedener Anreize
8.2 Interviewleitfaden

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Entwicklung der Menge an Erwerbsfähigen bis 2060

Abb. 2: Altersstruktur der Bevölkerung in Deutschland 1950-2060

Abb. 3: Generationen und ihre Erwerbsbeteiligung in der Arbeitswelt

Abb. 4: Historisch-psychologische Einordnung ausgewählter Inhaltstheorien der Motivation

Abb. 5: Ausgewählte Motivationstheorien im Vergleich

Abb. 6: Einordnung und Überblick verschiedener Anreizformen in der Unternehmenspraxis

Abb. 7: Phasen des beruflichen Lebenszyklus und generationenspezifische Lebensthemen

Abb. 8: Zu erfüllende Ebenen des Mitarbeiterengagements

Tab. 1: Generative Anwendbarkeit verschiedener Reize

Tab. 2: Interviewleitfaden

Executive Summary

Der langfristige demografische Wandel wird dazu führen, dass es zukünftig auf dem deutschen Arbeitsmarkt weniger erwerbsfähige Menschen gibt und in Unternehmen neue Arbeitnehmergenerationen aufeinandertreffen, die bis vor Jahren im Arbeitsleben nicht aufeinandergetroffen wären.¹ Die Generation Y als jüngste Arbeitnehmergeneration trifft nun auf Silver Workers, die sich vor Jahren schon länger in der Rentenphase befunden hätten. Dieser Megatrend stellt Unternehmen und ihre HR-Abteilung vor große Herausforderungen. Es wird deutlich, dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens in den Dimensionen der gesellschaftlichen Veränderungen nur mit einer breiten Basis an motivierten Mitarbeitern, also allen Arbeitnehmergenerationen, aufrecht erhalten werden kann.

Aber woraus speist sich die Motivation unterschiedlicher Generationen? Um dies beurteilen zu können, müssen HR-Verantwortliche die Bedürfnisse und Motive ihrer Arbeitnehmer verstehen; hieraus entscheidet sich, wie erfolgreich ein unternehmerischer Anreiz eine bestimmte Mitarbeitergeneration motivieren kann. Diese Fragen sollen im Rahmen der Bachelor Thesis über eine Literaturaufarbeitung aktueller Studien und Fachbücher als Primär- und Sekundärliteratur aufgegriffen werden.

Im Mittelpunkt dieser Thesis steht die Thematik, welche Anreize generationenspezifisch und generationenübergreifend zur Mitarbeitermotivation angewendet werden können. Im Vorfeld gibt die Thesis Aufschluss über eine Motivationstheorie, die zum besonderen Verständnis der Motive eines Mitarbeiters beiträgt sowie typische Anreize, die in der Unternehmenspraxis zur Motivation angewendet werden. Schließlich werden besondere Bedürfnisse der Generationen in der Arbeitswelt analysiert, auf dieser Basis generationenspezifische sowie generationenübergreifende Anreize als Empfehlung für Unternehmen bestimmt und Herausforderungen an das Personalmanagement ausgearbeitet. Über ein Expertengespräch mit einer HR-Verantwortlichen wird ein Software Unternehmen als gutes Praxisbeispiel für eine erfolgreiche Mitarbeitermotivation vorgestellt und die Wichtigkeit der differenzierten Mitarbeitermotivation in Zukunft aufgezeigt.

Die wichtigsten Erkenntnisse der Bachelor Thesis:

- Der historische Kontext, in dem eine Generation aufgewachsen ist, spielt eine wichtige Rolle im Hinblick auf die Bedürfnisse an die Arbeitswelt. Die jüngere Generation Y ist geprägt das Internet und die sozialen Netzwerke, die ihr Verständnis von Kommunikation und Interaktion grundlegend verändert haben. Die Generation der Baby Boomer pflegt aufgrund der hohen Masse an gleichaltriger Konkurrenz Werte wie Gleichberechtigung und Individualität. Die ältesten, die Silver Workers hingegen legen Wert auf Tradition und Vernunft.
- Die Generation Y als jüngere Generation strebt besonders nach Weiterentwicklungsmöglichkeiten und der Möglichkeit zur Integration privater Interessen im beruflichen Kontext. Unternehmen sollten durch Bildungsangebote und Möglichkeiten zur flexiblen Arbeitsortgestaltung motivieren und dabei auf eine faire, leistungsorientierte Vergütung achten.
- Die Generation der Baby Boomer strebt nach der Vereinbarkeit beruflicher und privater Herausforderung. Die Sicherheit des Arbeitsplatzes, des Grundgehaltes und eine flexible Gestaltung der Arbeitszeit sind deshalb wichtige Einflussfaktoren.
- Für die Generation der Silver Workers ist der Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit mit körperlicher und geistiger Leistungsfähigkeit essentiell. Maßnahmen im Bereich Gesundheitsmanagement, Wissenstransfer und eine individuelle Karriereplanung bis in den Ruhestand sollten von Unternehmen ergriffen werden.
- Die Kunst der differenzierten Mitarbeitermotivation liegt in der Gestaltung organisatorischer, zeitlicher, räumlicher und finanzieller Rahmenbedingungen, in denen unterschiedliche Generationen vor allem gemeinsam zum maximalen Unternehmenserfolg beitragen können.
- Motivation stellt nur eine von drei Teilaspekten für ein Mitarbeiterengagement dar und die differenzierte Mitarbeitermotivation allein kann Unternehmenserfolge langfristig nicht aufrecht erhalten.

Als Anregung und Leitfaden soll diese wissenschaftliche Arbeit im Wesentlichen für ein nachhaltiges Management der Generationen in Unternehmen sensibilisieren, und adressiert diejenigen, die sich mit dem Thema Generationen und Mitarbeitermotivation aktuell und in Zukunft auseinandersetzen werden.

1 Einleitung

1.1 Die besondere Herausforderung einer Mehrgenerationenbelegschaft für Unternehmen

In Zukunft wird der Faktor Mensch eine immer bedeutendere Schlüsselressource für den Erfolg eines Unternehmens darstellen. Den Unternehmenserfolg mit den Mitteln der Personalarbeit zu unterstützen und zu managen, das ist die zentrale Aufgabe des Personalmanagements. Dabei sind Mitarbeiter als wichtigstes Unternehmenskapital so zu managen, dass gewünschte Unternehmensziele erreicht werden können.² Warum die Dimension des Alters Personalmanager zukünftig vor große Herausforderungen beim Management von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stellt, wird im Folgenden erläutert.

Bei Betrachtung des deutschen Arbeitsmarktes fällt zum einen auf, dass die Zahl an erwerbsfähigen Menschen in Deutschland langfristig abnimmt. Als erwerbsfähig werden, laut einem Bericht des Statistischen Bundesamtes zur Bevölkerungsvorausberechnung bis 2060, alle Personen, die dem Arbeitsmarkt potentiell zur Verfügung stehen und in einem erwerbsfähigen Alter zwischen 20 und 64 Jahre alt sind, eingestuft. Dabei wird davon ausgegangen, dass Deutschland im Jahr 2013 80,8 Millionen Einwohner hatte, davon 49,2 Millionen Menschen in einem erwerbsfähigen Alter.³ Für das Jahr 2060 werden lediglich 67,6 Millionen Einwohner in Deutschland, davon 34,3 Millionen potenzielle Erwerbspersonen und damit ein Rückgang der Erwerbsfähigen um 30% prognostiziert.⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Entwicklung der Menge an Erwerbsfähigen bis 2060⁵

Zum anderen zeigt ein Bericht der Bundesagentur für Arbeit, dass die Nachfrage nach Arbeitskräften in Deutschland seit 2013 steigt und eine Tendenz hinsichtlich eines dynamischen Zuwachses an Nachfrage für die Zukunft annehmbar ist.⁶ Somit steht eine sinkende Zahl an Erwerbsfähigen einer steigenden Nachfrage an Arbeitskräften gegenüber. Eine Herausforderung an das Personalmanagement ist es deshalb, ausreichend Nachwuchskräfte an das Unternehmen zu binden, um keine wirtschaftlichen Verluste aufgrund fachlicher Unterbesetzung zu erzielen.⁷ Zur Ursachenforschung der aktuellen Entwicklungen auf dem deutschen Arbeitsmarkt muss die demografische Entwicklung der Bevölkerung in Deutschland aus Abbildung 2: Altersstruktur der Bevölkerung in Deutschland 1959-2060 betrachtet werden.⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Altersstruktur der Bevölkerung in Deutschland 1950-2060⁹

Ein Vergleich der Altersstruktur von 1950 und 2014 zeigt drei Auffälligkeiten. Einerseits ist der Anteil der Menschen unter 40 Jahren in 2014 im Vergleich zu 1950 deutlich kleiner geworden. Weiterhin ist zu erkennen, dass es 2014 zu einer Anteilsverschiebung der Hauptaltersgruppen von den unter 40 Jährigen in 1970 zugunsten der älteren Menschen in 2014 mit einem Hauptalter zwischen 45-60 gekommen ist.

Schließlich ist der steigende Anteil an Menschen im Rentenalter mit über 65 Jahren in 2014 im Vergleich zu 1950 zu beobachten. Zusammenfassend zeigen die beschriebenen Auffälligkeiten der demografischen Entwicklung zwischen 1950 und 2014, dass weniger junge Menschen vielen älteren Menschen gegenüber stehen und somit die Zahl der Bevölkerung in Deutschland langfristig schrumpft. Dieses Schrumpfen hängt vor allem mit der Alterung der Bevölkerung durch längere Lebenserwartungen älterer Menschen und sinkenden Geburtenraten zusammen.¹⁰ Interessant sind nun die Faktoren, die das Sinken der Geburtenrate und einen Anstieg der Lebenserwartung beeinflussen und somit im Laufe der Zeit zur Alterung der Gesellschaft beigetragen haben.

Auf der einen Seite ist erkennbar, dass die Entwicklung der Geburtenrate maßgeblich durch wirtschaftliche und gesellschaftliche Faktoren beeinflusst wird. So führte beispielsweise der Tod männlicher Soldaten im Ersten und Zweiten Weltkrieg oder der gesellschaftliche Wertewandel mit der Einführung der Antibabypille 1960, mit der Familie und Kinder zu einer wählbaren Option wurden, zu einem Geburtenrückgang. Der heute fortlaufende Rückgang der Geburtenrate ist darüber hinaus auf zahlenmäßig kleiner werdende Müttergenerationen zurückzuführen.^{11 12} Der Anstieg der Lebenserwartung auf der anderen Seite wird durch den medizinischen Fortschritt erklärt, welcher bedingt durch erweitertes Wissen und verbesserte Behandlungsmethoden die Säuglings- und Müttersterblichkeit deutlich reduzieren konnte und zum Rückgang der Sterblichkeit von älteren Menschen geführt hat.¹³ Besonders die körperlich-seelische Vitalität als Grundlage der Arbeitsfähigkeit eines Individuums konnte somit verlängert werden.¹⁴ Auch ein verändertes Arbeitsumfeld bedingt durch den strukturellen Wandel der Wirtschaftssektoren hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft, in der körperliche Arbeit zunehmend durch geistige Arbeit ersetzt wird, führte zu einer Verlängerung der durchschnittlichen Arbeitsfähigkeit und darüber hinaus zu einem Anstieg der Le- benserwartung.¹⁵

Für Deutschland stellen die oben genannten Entwicklungen Herausforderungen in Bezug auf den Arbeitsmarkt, das soziale Sicherungssystem und die ökonomischen Entwicklungen in der Zukunft dar. Durch den Geburtenrückgang und die Pensionierung der Hauptbevölkerungsgruppe in ca. 15 Jahren werden weniger Erwerbspersonen in den Arbeitsmarkt eintreten als austreten. Das Verhältnis von Angebot an Arbeitskraft und Nachfrage nach Arbeitskraft wird sich somit stärker zugunsten der Erwerbsfähigen verschieben, wodurch Unternehmen zunehmend Schwierigkeiten haben werden, den quantitativen Bedarf nach Arbeits- und Fachkräften zu decken.¹⁶ Die demografische Entwicklung in Abbildung 2: Altersstruktur der Bevölkerung in Deutschland 1950-2060 zeigt, dass im Jahr 2060 auf nahezu jede Person im Ruhestand eine Person im erwerbsfähigen Alter kommen wird. Für ein konstantes Wirtschaftswachstum und die Aufrechterhaltung des heutigen Wohlstandes und des sozialen Sicherungssystems wird allerdings angenommen, dass künftige Arbeitskräfte im heutigen Umfang benötigt werden. Die Politik hat deshalb begonnen, Maßnahmen zur Erhöhung der Erwerbsbeteiligung älterer Arbeitnehmer durch die Verlängerung der Lebensarbeitszeit mit einer Erhöhung des Renteneintrittsalters zu ergreifen.¹⁷ Wenn nicht mehr genug jüngere Arbeitskräfte dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen, werden ältere Arbeitskräfte aufgrund ihres mengenmäßigen Anstiegs in 10-15 Jahren eine Schlüsselrolle im deutschen Arbeitsmarkt spielen.¹⁸

Für das Personalmanagement bedeutet dies, dass die demografische Entwicklung besonders die Ausrichtung der Personalstrategien beeinflusst.¹⁹ Die Alterung der Belegschaft bedeutet für Unternehmen außerdem eine zunehmende Vielfalt der Altersstruktur ihrer Mitarbeiter durch die Konfrontation alter Hasen mit jungen Berufseinsteigern. Unternehmen müssen zukünftig eine Mehrgenerationenbelegschaft managen, in der unterschiedliche Bedürfnisse junger Mitarbeiter denen älterer Mitarbeiter an die Arbeit gegenüberstehen.²⁰ Klar ist, dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens in den Dimensionen der gesellschaftlichen Veränderungen nur mit einer breiten Basis an motivierten Mitarbeitern und somit der Motivierung aller Arbeitnehmergenerationen aufrecht erhalten werden kann.²¹ HR-Verantwortliche müssen daher die Motive und Bedürfnisse der Mitarbeiter verstehen, um eine Mehrgenerationenbelegschaft erfolgreich zu motivieren. Das traditionelle Führungsprinzip von Anordnung und Gehorsam zur Leistungserbringung von Mitarbeitern funktioniert nur noch in Einzelfällen.²² Es stellt sich also besonders die Frage nach dem Wie. Wie und mit welchen Anreizen können unterschiedliche Generationen vor dem Hintergrund abweichender Wertvorstellungen und Anforderungen an einen Arbeitgeber sowie im Arbeitsleben heute und in Zukunft motiviert werden und welche Herausforderungen ergeben sich für das Personalmanagement der Unternehmen? Mit diesen Fragen müssen sich Unternehmen heute und in Zukunft befassen, denn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind eine Schlüsselressource für den Unternehmenserfolg.^{23 24}

1.2 Zielsetzung

Vor dem Hintergrund, dass es für Unternehmen also zunehmend wichtiger ist, die Fähigkeit zu besitzen, eine Mehrgenerationenbelegschaft zu managen, wird im Rahmen dieser Arbeit der Aspekt der Mitarbeitermotivation in einem intergenerativen Umfeld betrachtet. Es wird also untersucht, inwieweit Mitarbeiter unterschiedlicher Generationen zu motivieren sind. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der Bestimmung verschiedener Instrumente, welche auf Mitarbeiter bestimmter Generationen motivierend wirken können.

Vor dem Hintergrund der übergeordneten Zielsetzung lassen sich zwei Fragestellungen bzw. Teilziele für diese Arbeit ableiten:

1. Welche besonderen Bedürfnisse haben die jüngste und die älteste Mitarbeitergeneration vor dem Hintergrund ihrer aktuellen Lebensphase und der aktuellen gesellschaftspolitischen Situation im Arbeitsleben?
2. Welche Instrumente sind generationenunabhängig zur Mitarbeitermotivation anwendbar und welche Motivationsinstrumente sind generationenspezifisch einzusetzen bzw. zu modifizieren?

1.3 Vorgehensweise und Abgrenzung

Im Folgenden wird die Vorgehensweise zur Beantwortung der oben genannten Fragen und zur Erreichung der Ziele erläutert.

In den beiden vorherigen Kapiteln wurde angedeutet, dass unterschiedliche Generationen auf dem Arbeitsmarkt unterschiedliche Bedürfnisse und Anforderungen im Arbeitsleben stellen können und das Personalmanagement hierauf mit den passenden Instrumenten zur Mitarbeitermotivation reagieren sollte. Bevor im Verlauf dieser Arbeit deshalb auf verschiedene theoretische Motivationsmodelle und praktische Motivationsinstrumente zum Verständnis und zur Generierung von Mitarbeitermotivation eingegangen wird, wird in Kapitel 2 zunächst definiert, wer die zu betrachtenden Generationen im Arbeitsleben sind und welche Besonderheiten diese bezüglich ihrer Generationenprägung, ihrer Werte und ihres Verhaltens aufweisen. Es ist hervorzuheben, dass im Rahmen dieser Arbeit lediglich drei ausgewählte Generationenkreise aufgrund der demografischen Entwicklungstendenzen, nämlich die jüngste und die ältesten beiden Generationen, im Arbeitsleben betrachtet werden. Innerhalb dieser Generationen werden darüber hinaus nicht alle Zugehörigen betrachtet, stattdessen wird eine bestimmte Zielgruppe eingegrenzt. Bei dieser Zielgruppe handelt es sich um Akademiker, welche unter anderem durch eine geringere körperliche Belastung eine längere Lebensarbeitszeit aufweisen und somit als Exempel für Arbeitnehmer beider Generationen betrachtet werden können.²⁵ Es ist das Ziel, einzelne Darstellungen auf eine ganze Zielgruppe übertragbar zu machen, um qualitativ hochwertigere Ergebnisse zu präsentieren.

In Kapitel 3 werden die Begriffe Motiv und Motivation definitorisch ausgearbeitet. Anschließend soll durch eine panoramaartige Darstellungsweise ein Überblick über die wichtigsten Inhaltstheorien als Theorien der Motivation geschaffen werden. Hier soll vorab angemerkt werden, dass die Fachliteratur eine Vielzahl von Motivationstheorien thematisiert, von denen diese Arbeit bewusst das Modell der Zweifaktoren-Theorie nach Herzberg näher aufgreift und kritisch untersucht. Bei der Auswahl dieses Modells wurde darauf geachtet, dass ein für Unternehmen besonders anwendbares Modell zur Generierung von Mitarbeitermotivation ausgewählt wird.

In Kapitel 4 wird anschließend eine Auswahl an Instrumenten bzw. Anreizen zur Motivation von Mitarbeitern aus der Unternehmenspraxis in Cluster untergliedert und bezüglich ihrer Vor- und Nachteile vorgestellt. Hierauf basierend erfolgt in Kapitel 5 eine Ausarbeitung der besonderen Bedürfnisse und Anforderungen der Generationengruppen an die Arbeitswelt. Diesen generationenspezifischen aber auch gemeinsamen Bedürfnissen und Anforderungen werden dann, in Orientierung an Kapitel 4, wichtige Motivationsinstrumente zugeordnet. Es ist hervorzuheben, dass Motivationsinstrumente ebenfalls typenindividuell und geschlechtsspezifisch ausrichtbar sind, jedoch wird im Rahmen dieser Arbeit lediglich eine Generation als Ganzes und kein Individuum bzw. keine Geschlechtsgruppe analysiert. Anhand dieser Zusammenführungen folgt eine Ableitung der sich für das Personalmanagement hieraus ergebenen Herausforderungen.

In Kapitel 6 wird final ein Unternehmen und seine erfolgreiche Umsetzung einer generationengerechten, ganzheitlichen Strategie zur Mitarbeitermotivation als beschreibendes Beispiel für andere Unternehmen vorgestellt. Im Zuge eines Expertengesprä­ches mit einer Personalverantwortlichen des vorgestellten Unternehmens wird, neben einer erfolgreichen Mitarbeitermotivation, ebenfalls die Frage nach der Gestaltung einer differenzierten Mitarbeitermotivation in Zukunft und damit die Bedeutung der in Kapitel 5 dargestellten generationenspezifischen Motivationsansätze kritisch diskutiert und in Form eines Ausblickes in Kapitel 7 verarbeitet.

2 Generationen in der Arbeitswelt und ihre historisch bedingten Besonderheiten

2.1 Definition des Generationenbegriffs

In Kapitel 1: Einleitung wurde der Begriff der Generation bereits mehrfach verwendet. Dabei wurde sprachlich nach der jüngsten Generation und der ältesten Generation im Arbeitsleben unterschieden. Die sprachliche Verwendung der Begriffe jung und alt verrät, dass der Generationenbegriff hier nach dem Faktor Alter differenziert wurde. Modifiziert wurde dieser Generationenbegriff anschließend mit der Abgrenzung einzelner Generationen durch historisch-gesellschaftliche Faktoren wie Wertvorstellungen und Bedürfnisse. Dieses Beispiel zeigt also, dass der Generationenbegriff einer Vielzahl an Ab- und Eingrenzungen unterliegt und die Zugehörigkeit eines Individuums zu einer Generation somit vielfältig auslegbar sein kann. In der Forschungsliteratur lassen sich mehrere Grundkonzepte des Begriffs Generation festhalten, wobei Menschen in unterschiedlichen Zusammenhängen in Generationen zusammengefasst werden.²⁶ Im Folgenden wird ein Überblick über drei ausgewählte Konzepte des Generationenbegriffs gegeben.

Der Soziologe HÖPFLINGER stellt in einem Studienheft des INAG 1999 unter anderem das Konzept des pädagogisch-anthropologischen Generationsbegriffes nach SÜNKEL vor. Dabei geht dieses Konzept besonders auf das Grundverhältnis der Erziehung zwischen Generationen ein. Es wird davon ausgegangen, dass Menschen einer vermittelnden und einer aneignenden Generation zuzuordnen sind, welche dadurch in einem Verhältnis zueinander stehen. Der pädagogische Begriff der Generation ist ausschließlich durch die Position des Menschen in Bezug auf die gesellschaftliche Tätigkeit Erziehung definiert. Da die Tätigkeit des Erziehens lediglich zwei grundlegende Teiltätigkeiten, nämlich das Vermitteln durch den Erzieher und das Aneignen durch den Zögling integriert, kann ein Subjekt nur zwei pädagogischen Generationen unabhängig von Alter und sonstigen weltgeschichtlichen Zuordnungen zugeordnet werden.²⁷ Dieses Grundkonzept grenzt also keine zu umschreibende gesellschaftliche Gruppe ein, sondern umschließt lediglich zwei gleichzeitig lebende Generatio- nen.²⁸

Das Konzept des genealogischen Generationsbegriffes beschäftigt sich mit der Unterscheidung der Abstammungsfolgen in Familien und bezieht sich deshalb auf mikrosoziale Zusammenhänge. Die Geburt eines Kindes bedeutet das Entstehen einer neuen Generation. Unter Berücksichtigung des Faktors Zeit werden Kinder zu Eltern und Eltern werden zu Großeltern und können damit unterschiedlichen familialen Generationen zugeordnet werden.²⁹

In Anlehnung an LIEBAU kann das dritte Konzept des historisch-gesellschaftlichen Generationenbegriffs als Erweiterung des genealogischen Generationenansatzes durch makrosoziale Zusammenhänge betrachtet. Menschen werden in diesem Konzept auf gesellschaftlicher Ebene und in Orientierung an die drei Leitprinzipien Generationenlagerung, Generationenzusammenhang und Generationseinheit in Generationen zusammengefasst. Der Begriff Generationenlagerung kennzeichnet dabei sozial spezifische Gemeinsamkeiten, wie etwa die Zugehörigkeit zu einer Altersgruppe, vor dem Hintergrund eines diskontinuierlich historischen Zeitraums. Von einem Generationenzusammenhang kann dann gesprochen werden, wenn sich Menschen derselben Generationenlagerung die unmittelbare Verbindung gemeinsam erlebter historischer Ereignisse teilen. Als Beispiele für prägende historische Ereignisse kann die Zeit des ersten Weltkrieges von 1939-1945 oder die Wiedervereinigung in Deutschland 1989 genannt werden. Der Begriff der Generationseinheit bezieht sich schließlich auf soziale Gemeinsamkeiten wie Weltanschauungen oder Handlungsmuster, welche meist durch die Jugendphase der betreffenden Generation somit ein Leben lang geprägt sind.^{30 31}

Die Grundkonzepte des Generationenbegriffs zeigen, dass ein Individuum auch in mehrfachen Generationszusammenhängen, nämlich pädagogisch, familial oder gesellschaftlich-historisch stehen kann. Eine, die zuvor vorgestellten Konzepte zusammenfassende Definition des Begriffes Generation durch EBERHARDT soll im weiteren Verlauf dieser Arbeit als Arbeitsdefinition dienen. „[Nach EBERHARDT werden] Generationen ... innerhalb einer Gesellschaft, einem Staat oder einer Familie sozial-zeitlich positioniert. Daraus ergibt sich eine bestimmte Identität, die leitend ist für das Denken, Wollen, Handeln oder Fühlen dieser Personen. Dabei sind die Geburtenjahrgänge und die Zugehörigkeit zu den . Gruppierungen bedeutend.“³²

2.2 Klassifizierung

Vor dem Hintergrund der zuvor vorgestellten Arbeitsdefinition einer Generation sollen in den folgenden Abschnitten die für diese Arbeit relevanten Generationen in Unternehmen, die Generation Y, die Baby Boomer und die Silver Workers, nach den Leitprinzipien des historisch-gesellschaftlichen Generationenkonzeptes nach MANNHEIM abgegrenzt und genauer dargestellt werden. Im Zuge des Generationenzusammenhangs soll die Betrachtung der Ereignisse und Lebensumstände während der forma- tiven Phase der jeweiligen Generationen als möglicher Erklärungsansatz für gegenwärtig gelebte Verhaltensweisen dienen.³³ Es soll ausschließlich die jüngste und die älteste Generation im Arbeitsleben vorgestellt werden sowie die Generation, die mittelfristig die älteste Generation im Arbeitsleben sein wird. Es ist außerdem hervorzuheben, dass der Begriff Silver Worker bewusst als Abgrenzung einer Generation verwendet wird, wenngleich in der Literatur der Begriff Silver Worker als älterer Zweig der Generation der Baby Boomer aufgeführt wird, denn gerade die Silver Workers spielen eine wichtige Rolle an den Übergängen des Berufslebens vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung in Deutschland.³⁴ Die nachfolgenden Aussagen dienen als Orientierungshilfe und treffen nicht zwingend auf jedes Individuum der entsprechenden Generation zu.

2.2.1 Generation Y

Die Generation Y, oder auch Millennials genannt, tritt seit einigen Jahren in die Konsum- und Arbeitsmärkte ein. Der Buchstabe Y steht dabei zum einen für den englischen Begriff Why, auf Deutsch übersetzt warum, und meint damit die Generation, die bisher als selbstverständlich geltende Verhältnisse und Vorstellungen in Frage stellt, zum anderen knüpft der Begriff alphabetisch an die vorherige Generation X an.³⁵ In der Literatur gibt es immer wieder unterschiedliche Eingrenzungen der Jahrgänge, die mit der Generation Y umfasst werden sollen.³⁶ Diese Arbeit orientiert sich an der Eingrenzung der Geburtenjahrgänge von 1981-1995.³⁷

Der historisch-gesellschaftlichen Generationenbegriff besagt, dass jede Generation durch kollektive Erfahrungen miteinander verbunden ist, die zur Herausbildung einer spezifischen Generation beigetragen hat.³⁸ Aufgewachsen ist die Generation Y zu Zeiten der Wiedervereinigung von Ost- und Westdeutschland und damit zu Zeiten der fortschreitenden Globalisierung, welche zu einer internationalen Verflechtung des Wirtschaftsgeschehens führte.³⁹ Die Öffnung der Märkte, und damit der Zugang zu internationalen Waren, löste eine hohe Konkurrenzintensität auf Unternehmensebene, aber auch eine hohe Optionen-Vielfalt im medialen und Konsumbereich für Verbraucher aus.⁴⁰ Die Generation Y in Deutschland wächst also in einer Welt des chronischen Warenüberflusses, größerer Wahlmöglichkeiten und damit mit der Chance zu mehr Individualismus, als es sich ihren Vorgängern bot, auf. Nach KLAFFKE ist die Generation Y als sogenannte Generation der Digital Natives ebenfalls parallel zur Entwicklung des Internets aufgewachsen. Der souveräne Umgang mit neuen Medien und digitalen Kommunikationsmitteln ist für sie selbstverständlich. Im Zuge dessen ist ebenfalls eine gewisse Orientierung an Medien festzustellen. Reality­Shows wie Deutschland sucht den Superstar oder Serien wie Sex and the City beeinflussen die Wahrnehmung und das Bild eines erstrebenswerten Lebens maßgeblich. Diese Medien vermitteln beispielsweise Ansichten, dass traditionelle gesellschaftliche Werte wie Vernunft, Tradition und Sparsamkeit nicht zwingend den Lebensstil leiten müssen und Erfolg kein Privileg einiger weniger mit speziellen Voraussetzungen sein muss.⁴¹ Die Terroranschläge vom 11. September 2001 sollen laut einer Studie das wichtigste prägende Ereignis für die Generation Y darstellen und die zunehmende in Fragestellung der liberalen Demokratie und weltweiten Marktwirtschaft im fortgeschrittenen Jugendalter bestärkt haben.⁴² Die Generation ist in einer globalisierten und von Unsicherheiten geprägten Welt aufgewachsen, in der globale Probleme wie beispielsweise der Klimawandel durch eine mediale Verbreitung zunehmend wahrgenommen werden und das Verhalten angepasst wird.⁴³ Auch die Arbeitswelt verzeichnet einige Veränderungen. Neue flexible Formen der Beschäftigung wie Praktika und befristete Stellen etablieren sich auf dem Arbeitsmarkt, die weniger Sicherheit und Stabilität sowie weniger berufliche Aufstiegschancen bieten.⁴⁴ Die Generation Y wird in diesem Zuge auch Generation Praktikum genannt. Andererseits gibt es vor dem Hintergrund der Alterung der Bevölkerung den sogenannten War for Talents, also der Kampf um junge Fachkräfte, der die Generation Y für den Arbeitsmarkt so attraktiv wie noch nie macht.⁴⁵ Vor dem Hintergrund einer schnelleren gesellschaftlichen Entwicklung muss die Generation Y breit angesiedelte Erfahrungen machen, um zum einen flexibel zu bleiben und zum anderen eine gewisse Arbeitswechselfä­higkeit vor dem Hintergrund der Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt sicherzustellen.⁴⁶

Aus diesem Generationenzusammenhang lassen sich nun die nachfolgend dargestellten Handlungsmuster und Denkweisen ableiten. Angehörige der Generation Y sind nach KLAFFKE medienorientiert und in ständiger Kommunikation. So finden sie sich in der heutigen Arbeitswelt im Internet gut zurecht und bevorzugen Terminabstimmungen mithilfe eines Online-Terminplaners beispielsweise via Doodle.⁴⁷ Neue Medien nutzen sie folglich ungezwungen, da Wandel und Veränderung für sie normal ist. Nach PARMENT wollen Sie eine gute Karriere, sind engagiert und motiviert. Für die Generation Y stehen sich Lebensgenuss und Leistungsorientierung gegenüber in dem Maße, dass gerne in verschiedenen Ländern, Branchen und Firmen gearbeitet werden möchte, um somit Arbeitszeit mit Erlebnissen zu füllen und das meiste von dem, was das Leben bietet zu genießen. Eine geringe Arbeitgeberloyalität geht mit diesem Lebensstil einher.⁴⁸ Ihr Credo lautet getreu dem Streben nach Individualismus: „., wir müssen nicht mitmachen und wenn doch, dann zu unseren Bedingun- gen.“⁴⁹ Nach EBERHARDT zeigen sie insgesamt ein emotional motiviertes Handeln, in dem es darum geht, sich selbst etwas Gutes zu tun. Dadurch werden sie von anderen Generationen häufig als von sich überzeugt und in stetiger Suche nach Entwicklung und Kommunikation wahrgenommen.⁵⁰

2.2.2 Baby Boomer

Der Begriff Baby Boomer kommt ursprünglich aus den USA und bezeichnet dort die Generation der geburtenstärksten Jahrgänge.⁵¹ In der Literatur kann diese Generation in Deutschland unter anderem in die Jahrgänge zwischen 1955-1965 eingeordnet werden, wobei auch hier unterschiedliche literarische Eingrenzungen betrachtet werden können.⁵²

Nach OERTEL stellt die Jugendzeit in den 50er und 60er Jahren ein besonderes Ereignis dar, mit dem die Generation der Baby Boomer in ihrer prägenden Sozialisationsphase und der formativen Phase ihres Lebens aufgewachsen ist. Zum einen gab es zu dieser Zeit eine Zweiteilung Deutschlands in BDR und DDR als Folge des Zweiten Weltkrieges. Anders als ihre Eltern sind die Baby Boomer in einem geschützten und stabilen Umfeld aufgewachsen und lediglich auf politischer Ebene mit den Nachwehen des Krieges konfrontiert worden. In den 60er Jahren dann brach ein Jahrzehnt an, welches durch technischen Fortschritt mit beispielsweise der Erfindung des schwarz weiß Fernsehers geprägt wurde. Die neue Technik bot den Menschen zu dieser Zeit neuartige mediale Anregungen und die Teilhabe am landesweiten gesellschaftlich-politischen Geschehen. In den 70er Jahren, welche ebenfalls zur Sozialisationsphase der Baby Boomer gehörten, trat besonders die sogenannte 68er Bewegung zum Vorschein, eine Bewegung der Studentenschaft der vorherigen Generation, welche sich intensiv mit der nationalsozialistischen Vergangenheit Deutschlands beschäftigte und gegen bestehende Autoritätsstrukturen zur Lockerung veralteter Moralvorstellungen demonstrierte. Die 68er Bewegung beeinflusste vor allem die Denkweise der deutschen Bevölkerung. So kam es beispielsweise zu einem Paradigmen- wechsel der klassischen Arbeitsmoral der Deutschen von leben, um zu arbeiten zu arbeiten, um zu leben.⁵³ Der Generation der Baby Boomer wurde also gelehrt, mit vorgegebenen Regeln zu brechen und neue Werte wie Mitbestimmung, Fairness und Gleichberechtigung, besonders in der Arbeitswelt zu suchen.⁵⁴ Nach Jahren der Stabilität und des wirtschaftlichen Aufschwungs in den 50er und 60er Jahren kam es in den 70er und 80er Jahren zu einer zunehmenden Stagnation der Wirtschaft, zum einen bedingt durch die Ölkrise 1973, die zu Arbeitslosigkeit, Reduzierung der Ausbildungsstellen und allgemeiner beruflicher Unsicherheit führte, zum anderen bedingt durch die politischen Unruhen und weltweitem Kriegsgeschehen zwischen westlichen Mächten und der Sowjetunion in den 80er Jahren, der frühen Erwerbsphase der Baby Boomer.^{55 56} Der Mauerfall und die finale Wiedervereinigung Deutschlands Ende der 80er Jahre runden den Generationszusammenhang der Baby Boomer ab und geben diesen ihre Identität bis ins junge Erwachsenenalter.⁵⁷

Aus diesem Generationenzusammenhang lassen sich nun die nachfolgend dargestellten Handlungsmuster und Denkweisen ableiten. Es ist wahrscheinlich, dass die Generation der Baby Boomer, geprägt durch eine hohe Konkurrenz der eigenen Altersgruppe, besondere Durchsetzungsfähigkeit, aber auch Kooperationsfähigkeit und darauf aufbauend eine hohe Sozialkompetenz aufweist.⁵⁸ Nach OERTEL sind besonders die im Grundgesetz 1949 in Kraft tretenden kollektivistischen Grundrechte⁵⁹ wie Freiheit, Menschenwürde und soziale Gerechtigkeit für diese Generation wertbestimmend. Traditionelle Werte wie Arbeit, Familie und Eltern werden dennoch ganz nach dem Vorbild älterer Generationen als Pflicht angesehen. Durch mehrere politische- und wirtschaftliche Krisen, die ihre Jugend und frühe Berufsphase prägten, wurde die politische Positionierung, die Ausrichtung auf materielle Güter und somit der Erhalt der wirtschaftlichen Sicherheit auf privater Ebene schon früh als Notwendigkeit emp- funden.⁶⁰ Baby Boomer sind daher sehr leistungs- und arbeitsorientiert, dennoch suchen sie auch nach persönlicher Erfüllung, einer sinnvollen Tätigkeit sowie Selbstentfaltung im beruflichen Bereich, um Wünsche und Träume zu verwirklichen.⁶¹

2.2.3 Silver Workers

Als Teilgruppierung der sogenannten Generation Wirtschaftswunder stellen die Silver Workers, als die sich am Übergang in den Ruhestand befindenden Arbeitnehmer, lediglich einen sehr kleinen Teil dar. Die Literatur fasst die Generation Wirtschaftswunder grob in die Jahrgänge zwischen 1945-1955 ein.⁶² Folglich wird davon ausgegangen, dass es sich bei der Teilgruppierung der Silver Workers um die Geburtenjahrgänge in der ersten Hälfte der fünfziger Jahre handelt.

Nach OERTEL ist die Generation Wirtschaftswunder als Nachkriegsgeneration in ihrer prägenden Sozialisationsphase und der formativen Phase ihres Lebens im Nachkriegseuropa unmittelbar nach Beendigung des Zweiten Weltkrieges aufgewachsen. Die Trennung Deutschlands in zwei Besatzungszonen, Ost und West, stellt ein prä­gendes Ereignis ihrer Kindheit dar. Die politische Situation in den ersten Trennungsjahren des deutschen Reiches kann als instabil beschrieben werden. Die politische und wirtschaftliche Situation der Menschen im durch die Sowjetunion besetzten Ostdeutschland unterschied sich signifikant von der der Menschen, die im westlichen Deutschland unter der Besatzung der Amerikaner lebten. Im Westen führte die westliche Wirtschafts- und Sozialpolitik zu zunehmendem Wohlstand, Vollbeschäftigung und der Bildung eines sozialen Versicherungssystems, wodurch wirtschaftliche und politische Verhältnisse stabilisiert werden konnten.⁶³ Nach ROSCH konnte im Osten zwar die Einführung einer Planwirtschaft durch Planung und Kontrolle von Angebot, Nachfrage und Preis mögliche Wirtschaftskrisen vermeiden, die wirtschaftliche Effizienz stand jedoch im Schatten der sozialen und politischen Stabilität. So erfreute sich die Nachkriegsgeneration im Osten wie im Westen über Vollbeschäftigung und eine ausreichende Erfüllung der Grundbedürfnisse, die Regulierung des Angebots durch zentrale Planungsstellen der Regierung führte jedoch dazu, dass individuelle Bedürfnisse im Osten nicht befriedigt werden konnten.⁶⁴

[...]

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¹ Alle Abbildungen und Tabellen sind, sofern nicht anders angegeben, eigens erstellt worden.

² Vgl. Sebald u.a. 2007, S.2.

³ Vgl. Pötzsch/Rößger 2015, S. 6.

⁴ Vgl. Eberhardt 2015, S. 59.

⁵ Eigene Darstellung: Daten entnommen aus Pötzsch/Rößger 2015, S. 55.

⁶ Vgl. Bundesagentur für Arbeit. 2016, S. 16.

⁷ Vgl. Kwasniewski 2016.

⁸ Vgl. Behr-Hertlein 2015, S. 18.

⁹ In Anlehnung an Dorbritz 2016a.

¹⁰ Vgl. Dorbritz 2016a.

¹¹ Vgl. Dorbritz 2016b.

¹² Vgl. Dorbritz 2016c.

¹³ Vgl. Esslinger 2011, S. 3 f.

¹⁴ Vgl. Eberhardt 2015, S. 17.

¹⁵ Vgl. Lehr 2013.

¹⁶ Vgl. Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 2015, S. 5.

¹⁷ Vgl. Eberhardt 2015, S. 58-62.

¹⁸ Vgl. Lehr 2013.

¹⁹ Vgl. Winke johann/Burkhart 2015, S. 17.

²⁰ Vgl. Hollmann 2012, S. 1.

²¹ Vgl. Ballhausen u.a. 2012, S. 4.

²² Vgl. Laufer 2013, S. 8 f.

²³ Vgl. Hollmann 2012, S. 6.

²⁴ Vgl. Sebald u.a. 2007, S. 2.

²⁵ Vgl. Pfister 2012.

²⁶ Vgl. Höpflinger 1999, S. 6.

²⁷ Vgl. Sünkel 1997, S. 199 f.

²⁸ Vgl. Höpflinger 1999, S. 8.

²⁹ Vgl. Liebau 1997, S. 25.

³⁰ Vgl. Liebau 1997, S. 21-25.

³¹ Vgl. Höpflinger 1999, S. 10.

³² Eberhardt 2015, S. 31.

³³ Vgl. Müller 2012.

³⁴ Vgl. Eberhardt 2015, S. 37.

³⁵ Vgl. Klaffke 2014, S. 13 und Parment 2013, S. 7.

³⁶ Vgl. Eberhardt 2015, S. 42 oder Wohlrab 2014.

³⁷ Vgl. Klaffke 2014, S. 13.

³⁸ Vgl. Liebau 1997, S. 21.

³⁹ Vgl. Parment 2013, S. 21.

⁴⁰ Vgl. Klaffke 2014, S. 13.

⁴¹ Vgl. Klaffke 2011, S. 9 f.

⁴² Vgl. Biermann u.a. 2014.

⁴³ Vgl. Parment 2013, S. 22.

⁴⁴ Vgl. Klaffke 2011, S. 12.

⁴⁵ Vgl. Eberhardt 2015, S. 42 f.

⁴⁶ Vgl. Parment 2013, S. 13.

⁴⁷ Vgl. Klaffke 2014, S. 15.

⁴⁸ Vgl. Parment 2013, S. 13.

⁴⁹ Eberhardt 2015, S. 43.

⁵⁰ Vgl. Eberhardt 2015, S. 42 f.

⁵¹ Vgl. Oertel 2014, S. 31.

⁵² Vgl. Wohlrab 2014 und Eberhardt 2015, S. 36.

⁵³ Vgl. Oertel 2014, S. 31-33.

⁵⁴ Vgl. Joester 2014, S. 2.

⁵⁵ Vgl. Eberhardt 2015, S. 39.

⁵⁶ Vgl. Oertel 2014, S. 32.

⁵⁷ Vgl. Eberhardt 2015, S. 36.

⁵⁸ Vgl. Joester 2014, S. 2.

⁵⁹ Für nähere Informationen vgl. Deutscher Bundestag 2016.

⁶⁰ Vgl. Oertel 2014, S. 34.

⁶¹ Vgl. Eberhardt 2015, S. 39 f.

⁶² Vgl. Wohlrab 2014 und Eberhardt 2015, S. 37.

⁶³ Vgl. Oertel 2014, S. 31.

⁶⁴ Vgl. Rosch 2009.

• Hochschule: accadis Hochschule Bad Homburg
• Note: 1,2
• Erscheinungsjahr: 2016
• Seiten: 71
• Katalognummer: V1150183
• ISBN (eBook): 9783346550903
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Mitarbeitermotivation, Personalmanagement, Generationen, Anreizsystem, Führung