Internationalisierungs- sowie Markteintrittsstrategie. Joint Venture oder strategische Allianz für das Unternehmen Cyclemania?


Hausarbeit, 2021

32 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Internationalisierungsstrategien
2.1 Begriffsbestimmungen
2.2 Strategien
2.2.1 Die internationale Strategie
2.2.2 Die multinationale Strategie
2.2.3 Die globale Strategie
3.2.4 Die transnationale Strategie
2.3 Zusammenfassung

3 Markteintrittsstrategien
3.1 Joint Ventures
3.1.1 Definition
3.1.2 Varianten
3.2 Strategische Allianzen
3.2.1 Definition
3.2.2 Varianten
3.3 Zusammenfassung

4 Diskussion
4.1 Internationalisierungsstrategietypen
4.2 Joint Ventures
4.3 Strategische Allianzen
4.4 Handlungsempfehlungen für Cyclemania

5 Fazit

6 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

F&E Forschung und Entwicklung

JV Joint Venture(s)

SA Strategische Allianz(en)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Idealtypisches Spektrum der Internationalisierungsstrategien 9

Tabelle 2: Varianten von Joint Ventures 17

1 Einleitung

Die Internationalisierung der Wirtschaft ist ein komplexes Phänomen, das ein im-menses Ausmaß angenommen hat und dessen Bedeutung auch in Zukunft wei-ter zunehmen wird. Dies begründet die Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit dem internationalen Management.1 Für ein erfolgreiches internationales Ma-nagement sind die Internationalisierungs- und Markteintrittsstrategien besonders relevant und bedürfen einer sorgfältigen Abwägung ihrer Vor- und Nachteile hin-sichtlich des Unternehmensziels.

Ziel dieser Arbeit ist es, für Cyclemania eine Handlungsempfehlung bezüglich einer Internationalisierungs- sowie Markteintrittsstrategie zu geben. Cyclemania ist ein 2010 in Hamburg gegründetes Unternehmen, das innovative und qualitativ hochwertige Mountainbikes produziert und vermarktet. Zielgruppe dieser Bikes sind junge und preisbewusste Biker. Die Entwicklung und Produktion dieser erst-klassigen Mountainbikes in Premium-Qualität erfolgen in Hamburg unter dem Motto „von Bikern für Biker“. Auf dem Markt genießt Cyclemania den Ruf eines innovativen Herstellers mit einem sehr guten Preis-Leistungs-Verhältnis. Es brauchte fast zehn Jahre, sich auf dem Markt zu etablieren. Außerdem konnte in den letzten Jahren eine nachhaltige und stabile Umsatz- und Gewinnentwicklung verzeichnet werden. Die Produkte wurden bisher stationär in Hamburg sowie über einen eigenen Onlineshop vertrieben. Bisher wurde der Vertrieb auf den deutschen Markt konzentriert, was allerding zukünftig geändert werden soll.2

Um für Cyclemania eine geeignete Internationalisierung- und Markteintrittsstra-tegie zu empfehlen, werden zunächst die theoretischen Grundlagen hierfür ge-geben. Im zweiten Kapitel wird der Begriff der Internationalisierung und der Inter-nationalisierungsstrategien definiert. Anschließend werden die unterschiedlichen Typen von Strategien erläutert und voneinander abgegrenzt. Als Markteintritts-strategien stehen das Joint Venture und die strategische Allianz zur Auswahl. Daher wird im dritten Kapitel das Joint Venture definiert sowie dessen Ausprä-gungsformen charakterisiert und im vierten Kapitel die strategische Allianz und dessen Varianten beschrieben. Dann folgt eine Diskussion der Internationalisier- ungs- und Markteintrittsstrategien, in der Argumente und Gegenargumente für die jeweiligen Strategien dargelegt werden. Die Diskussion schließt dann in einer Handlungsempfehlung für Cyclemania. Abschließend endet diese Arbeit mit ei-nem Fazit und einem Ausblick.

2 Internationalisierungsstrategien

Dieses Kapitel widmet sich den Internationalisierungsstrategien auf deren theoretischer Basis später eine Handlungsempfehlung für Cyclemania ausgesprochen werden soll. Zunächst wird der Begriff der Internationalisierung sowie der der Internationalisierungsstrategien definiert. Anschließend werden die idealtypischen bzw. vier Grundtypen der Internationalisierungsstrategien erläutert.

2.1 Begriffsbestimmungen

In der betriebswirtschaftlichen Literatur, aber auch in der unternehmerischen Praxis, umfasst die Internationalisierung ein breites Feld von Strategien, Konzepten, Ansätzen sowie empirische Ausprägungsformen.3 Als gemeinsames Merkmal verschiedener Definitionen der Internationalisierung, werden die Landesgrenzen überschreitenden Aktivitäten von Unternehmen gesehen.4 Die Aktivitäten können als Extreme von einer einzigen ausländischen Tätigkeit in nur einem Land bis hin zu einem weltumspannendem Netzwerk an Tätigkeiten in fast allen Ländern reichen.5 Der letztere Extremfall wird als Globalisierung bezeichnet.6 In der Literatur wird Globalisierung oftmals als spezifische wettbewerbsstrategische Ausrichtung weltweiter Aktivitäten im Sinne einer globalen Rationalisierung verstanden.7 Zu den bekanntesten Indikatoren der Internationalisierung zählen:8

- Im Ausland erbrachte Umsätze/Wertschöpfung,
- Anzahl der Mitarbeiter im Ausland,
- Beteiligung von ausländischen Führungskräften,
- Anzahl der ausländischen Tochtergesellschaften,
- Höhe der ausländischen Direktinvestitionen,
- Exportanteil.

Inwieweit ein Unternehmen internationalisiert ist, zeigt sich nicht nur in Exportquoten oder ausländischen Direktinvestitionen, sondern auch in dessen Unternehmenskultur, Strategien, Zielsetzungen und anhand des Führungsstils.9 Zudem kann Internationalisierung auch als Teil der Unternehmensphilosophie gesehen werden. Dieser Philosophie nach können Unternehmenswachstum und -sicherung nur durch nachhaltige und ausgebaute Auslandsaktivitäten gesichert werden. Hierzu zählt auch eine mentale Öffnung gegenüber anderen Ländern und Kulturen im Sinne eines Wunsches nach partnerschaftlichem Austausch und nach Zusammenarbeit, die als „mentale Internationalisierung“ bezeichnet werden kann.10

Internationalisierungsstrategien werden als längerfristige, bedingte Verhaltenspläne zur Erreichung der Unternehmenszielen auf Auslandsmärkten verstanden. Sie werden in der wissenschaftlichen Literatur sehr unterschiedlich bestimmt. Jedoch ist oftmals die Frage zentral, welche Auslandsmärkte mit welchen Produkten wie bearbeitet werden sollen.11 Zu den Grundtypen der Internationalisierungsstrategien zählen die internationale, globale, multinationale und transnationale Strategie, die im folgendem Unterkapitel erläutert werden. Dies Grundtypen unterscheiden sich darin, in welchem Ausmaß Dienstleistungen und Produkte über die nationalen Grenzen hinweg standardisiert oder an die Anforderungen der lokalen Märkte angepasst werden.12 Hieraus ergibt sich das Globalisierungs-Lokalisierungs-Dilemma. Bei einigen Dienstleistungen und Produkten wie z. B: Fernseher, scheinen die weltweiten Märkte sehr ähnlich zu sein. Somit können sich große potenzielle Größenvorteile durch zentralisiertes Design, Produktion und Auslieferungen ergeben. Bei anderen Produkten und Dienstleistungen wie z. B. das Fernsehprogramm, können die nationalen Vorlieben stark variieren. Dann müssen Unternehmen ihre Aktivitäten dezentralisieren und so genau wie möglich an den lokalen Markt anpassen. Dieses Globalisierungs-Lokalisierungs-Dilemma kann bei den Unternehmen, die internationale Strategien verfolgen, verschiedene Reaktionen auslösen. Diese Reaktionen reichen von der totalen Zentralisierung bis hin zur Dezentralisierung mit mehreren Positionen dazwischen.13 Bartlett und Goshal sehen als Grund für eine starke Standardisierung einen kosteninduzierten Integrationsdruck und einen lokalen Anpassungsdruck als Grund für eine weitgehende Differenzierung bzw. Dezentralisierung.14 Die größte Schwierigkeit bei der Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie stellt die Ausbalancierung zwischen globaler Integration und lokaler Anpassung dar.15

2.2 Strategien

Die vier idealtypischen Strategien der Internationalisierung lassen sich nach ihrer Ausprägung der Globalisierung und der Lokalisierung in einer Matrix abbilden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Idealtypisches Spektrum der Internationalisierungsstrategien (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Holtbrügge/Welge, 2010, S. 132; Meckl, 2010, S. 124)

2.2.1 Die internationale Strategie

Bei der internationalen Strategie handelt es sich um ein stark zentralisiertes Führungskonzept.16 Hier werden Prozesse, Strukturen, Ressourcen und Systeme vom Heimatmarkt auf die jeweiligen ausländischen Märkte weitestgehend ohne weitere Anpassungen übertagen.17 Aus diesem Grund wird diese Strategie auch als ethnozentrische oder Exportstrategie bezeichnet.18 Im Anfangsstadium der Internationalisierung sind die Unternehmen oft nicht in der Lage, sich auf länderspezifische Besonderheiten zu konzentrieren.19 So müssen sich die Kundenanforderungen im Inland sowie die des Auslandes entsprechen.20 Bei dieser Strategie wird, wie in Abbildung 1 dargestellt, weder für den Kosten- noch für den Anpassungsdruck ein hoher Wert angenommen. Damit ist hier unter den vier Grundstrategietypen der größte Freiraum gegeben.21 In den sechziger und siebziger Jahren wurde diese Strategie vor allem von amerikanischen Unternehmen erfolgreich umgesetzt, doch heute nimmt die Bedeutung dieser Strategie durch die Globalisierung der Wirtschaft ab.22 In der heutigen Praxis ist die internationale Strategie häufig bei kleinen und mittleren Unternehmen anzutreffen, die Nischenmärkte bearbeiten, in denen der Kostenfaktor nicht entscheidend ist und versuchen, ihr Geschäft in regional benachbarte Märkte auszudehnen. Dabei wird das für den Heimatmarkt entwickelte Produkt ohne größere Anpassung auf die benachbarten Märkte gebracht. Durch den geringen zusätzlichen Aufwand entstehen Kostenvorteile. Jedoch besitzen nicht alle ausländischen Märkte die gleichen Anforderungen wie der Heimatmarkt, sodass der Internationalisierungsradius begrenzt bleibt.23 Durch die internationale Strategie ergeben sich Vorteile durch Skaleneffekte durch zentralisierte Märkte und den geringen Anpassungsaufwand. Nachteilig ist, dass lokale Anforderungen nicht ausreichend Berücksichtigung finden, zu wenige Märkte zur Eroberung in Frage kommen, kaum globales Lernen zustande kommt und geringe erfahrene Wirtschaft vorhanden ist.24

2.2.2 Die multinationale Strategie

Die multinationale Strategie, auch als polyzentrische Strategie oder Strategie der nationalen Anpassung bezeichnet, ist geeignet, wenn sehr heterogene Bedingungen und damit ein hoher lokaler Anpassungsdruck in den Zielmärkten vorliegen, aber zugleich der Kostendruck weniger stark ausgeprägt ist. Multinational meint, dass die Besonderheiten eines jeden einzelnen Auslandsmarktes berücksichtigt werden. Folglich werden die Marketingstrategie, das Produktdesign oder auch technologische Unterschiede beachtet.25 Um adäquat Anpassungen vornehmen zu können, erhalten die Tochtergesellschaften in den ausländischen Märkten einen sehr großen Entscheidungsspielraum und treten dabei als quasi autonomes nationales Unternehmen auf, mit dem Ziel ein nationales Image aufzubauen.26 Dabei werden die Geschäftsleitungspositionen der Tochtergesellschaften zumeist mit einheimischen Führungskräften besetzt, damit deren umfangreichen Kenntnisse der lokalen Marktgegebenheiten, Rechtsnormen, Kostenstrukturen etc. nutzen zu können.27 Durch die länderspezifischen Anpassungen sollen höhere Markanteile im jeweiligen ausländischen Markt erzielt werden.28 Aus Sicht der Muttergesellschaft soll eine Optimierung der einzelnen nationalen Strategien erzielt werden, wobei auf eine Abstimmung zwischen den jeweiligen Strategien verzichtet wird. Zumeist wird hierdurch eine hohe Effizienz auf der Ebene der Tochtergesellschaften erreicht, jedoch können dabei weder Synergiepotenziale noch Verbundeffekte zwischen den einzelnen Auslandssegmenten ausreichend genutzt werden.29

2.2.3 Die globale Strategie

Die globale Strategie wird auch als einfache Globalstrategie, globale Integrationsstrategie oder Strategie der globalen Rationalisierung bezeichnet.30 Sie verfolgt eine weitgehende Standardisierung. Alle Unternehmensaktivitäten werden aufgrund eines starken Preiswettbewerbs im internationalen Markt global integriert. Dies bedeutet, dass die Aktivitäten, wie z. B. Buchhaltung und Personalwesen, möglichst an einem Ort gebündelt und für alle Märkte einheitlich gestaltet werden.31 Es findet dabei keine Anpassung in Bezug auf das Marketing statt, also keine differenziertes Produktdesign.32 Die globale Strategie zielt darauf ab, eine Verbesserung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit durch die Integration aller Unternehmensaktivitäten in ein zusammenhängendes Gesamtsystem zu erwirken. Am Weltmarkt werden die Marktanteilziele grundsätzlich ohne besondere Berücksichtigung nationaler Anforderungen und Bedürfnisse formuliert. Dies erfordert eine konsequente Ausnutzung von Kostenvorteilen durch standardisierte Massenproduktion.33 Dies hat zur Folge, dass die einzelnen Tochtergesellschaft-en auf nationaler Ebene nicht mehr autonom agieren, sondern weltweit als integrative Teile zur Arbeitsteilung betrachtet werden.34 Zur Realisierung der Vorteile durch Standardisierung, werden strategische Entscheidungskompetenzen in der Muttergesellschaft zentralisiert. Es ergibt sich ein umfangreicher Technologietransfer von der Mutter- zur Tochtergesellschaft, jedoch ein sehr geringer Informations- und Güteraustausch zwischen den einzelnen Tochtergesellschaften. Die Muttergesellschaft wird bei globalen Unternehmen zumeist nicht mehr als ein in ihrem Heimatland verwurzeltes Unternehmen mit ausländischem Engagement betrachtet, sondern als Weltunternehmung, deren historischer Ursprung mehr oder weniger zufällig in einem bestimmten Land liegt.35 Die globale und die multinationale Strategie bilden Gegenpole im Spannungsverhältnis zwischen globalem Wettbewerbsdruck und nationalen Anforderungen, wie auch in Abbildung 1 zu sehen ist.36 Der globale Strategietyp ist vor allem für Branchen geeignet, deren Kundennachfrage weltweit die gleiche ist.37 Es entstehen Vorteile durch die standardisierten Produkte oder Dienstleistungen bezüglich der Kosten, Skaleneffekte und die Kernkompetenzen der Muttergesellschaft werden gestärkt. Als Nachteil zu sehen, ist die geringe Anpassungsfähigkeit an lokale Anforderungen, ein Verlust von Marktanteilen, wenn die Verbraucher eher auf lokale Eigenschaften ansprechen, und geringe Möglichkeiten des globalen Lernens.38

3.2.4 Die transnationale Strategie

Ein zentrales Merkmal der transnationalen Strategie, auch als duale, opportunistische, multifokale oder glokale Strategie bezeichnet, ist die gleichzeitige Ausnutzung von nationalen Unterschieden, Skaleneffekten und Verbundvorteilen.39

Laut Bartlett und Ghoshal bildet die transnationale Strategie den Königsweg zur Internationalisierung. Diese Strategie zielt darauf ab, sowohl eine Flexibilität in der lokalen Anpassung als auch eine globale Effizienz durch die Integration von Wertschöpfungsketten zu gewährleisten.40 Diese Strategie versucht die globalen Kostenvorteile und lokale Anpassung auszubalancieren.41 Um dies zu erreichen, werden die Vorteile der anderen Internationalisierungsstrategien miteinander kombiniert. Allerdings bedarf es einer Mischstrategie, da die lokale Anpassung und die globale Integration gegenseitige Dimensionen sind. Es werden diejenigen Wertschöpfungsaktivitäten, die in direktem Kontakt mit dem Kunden stehen, dezentral in den nationalen Märkten mit der jeweiligen Anpassung durchgeführt. Hierzu zählen die meisten Marketingaktivitäten. Alle anderen Aktivitäten müssen, mit dem Ziel von Volumenvorteilen, zentralisiert werden. F&E, Produktion und Beschaffung für die standardisierten Teile in den Produkten, die in allen Ländern eingesetzt werden können, werden dort lokalisiert, wo relevante Rahmenbedingungen, wie z. B. Lagerkosten oder Produktionskosten, am besten sind.42 Gegensätzlich zur globalen Strategie werden bei der transnationalen Strategie Differenzierungs- und Standardisierungsvorteile für jede Unternehmensfunktion, jedes Geschäftsfeld und jede Aufgabe individuell überprüft. Weitere Merkmale der transnationalen Strategie sind die grenzüberschreitende Konfiguration der Wertaktivitäten, die Notwendigkeit eines häufig simultanen Markteinstritts in mehreren Ländern mit unterschiedlichen Wertaktivitäten und intensive Liefer- und Leistungsverflechtungen zwischen den weltweit verstreuten Unternehmenseinheiten.43

[...]


1 Vgl. Kutschker/Schmid (2011), S. 3

2 Vgl. Unternehmensführung Aufgabenkatalog 2021 Alternative C, SRH Riedlingen

3 Vgl. Zentes/Morschett (2003), S. 51

4 Vgl. Zentes/Swoboda (1997), S. 146-147

5 Vgl. Krystek/Zur (1997), S. 5; Zentes/Morschett (2003), S. 52;

6 Vgl. Zentes/Morschett (2003), S. 52

7 Vgl. Welge (1990), S. 2-3

8 Vgl. Krystek/Zur (1997), S. 5

9 Vgl. Krystek/Zur (1997), S. 5

10 Vgl. Simon, 1996, S. 32

11 Vgl. Meffert (1994), S. 270

12 Vgl. Meckl (2010), S. 123

13 Vgl. Johnson et al. (2011), S. 377

14 Vgl. Meckl (2010), S. 12

15 Vgl. Wittington et al. (2020), S. 280

16 Vgl. Holtbrügge/Welge (2010), S. 133

17 Vgl. Hill/Hult (2019), S. 385

18 Vgl. Sure (2017), S. 84; Holtbrügge/Welge (2010), S. 132; Vollert (1999), S. 156

19 Vgl. Gutting (2020), S. 92

20 Vgl. Vollert (1999), S. 156

21 Vgl. Meckl (2010), S. 125

22 Vgl. Holtbrügge/Welge (2010), S. 133

23 Vgl. Meckl (2010), S. 125

24 Vgl. Wall et al. (2010), S. 285

25 Vgl. Vollert (1999), S. 157; Meffert (1994), S. 271; Holtbrügge/Welge (2010), S. 133; Meckl (2010), S. 124; Hill/Hult (2019), S. 384

26 Vgl. Meffert (1994), S. 271; Holtbrügge/Welge (2010), S. 133

27 Vgl. Holtbrügge/Welge (2010), S. 133

28 Vgl. Gutting (2020), S. 92

29 Vgl. Holtbrügge/Welge (2010), S. 133

30 Vgl. Holtbrügge/Welge (2010), S. 133

31 Vgl. Hill/Hult (2019), S. 383

32 Vgl. Meckl (2010), S. 123

33 Vgl. Gutting (2020), S. 92

34 Vgl. Meffert (1994), S. 271; Gutting (2020), S. 92

35 Vgl. Holtbrügge/Welge (2010), S. 133

36 Vgl. Gutting (2020), S. 92

37 Vgl. Meckl (2010), S. 124

38 Vgl. Wall et al. (2010), S. 258

39 Vgl. Holtbrügge/Welge (2010), S. 133

40 Vgl. Meckl (2010), S. 125

41 Vgl. Gutting (2020), S. 92

42 Vgl. Meckl (2010), S. 125

43 Vgl. Holtbrügge/Welge (2010), S. 134

Ende der Leseprobe aus 32 Seiten

Details

Titel
Internationalisierungs- sowie Markteintrittsstrategie. Joint Venture oder strategische Allianz für das Unternehmen Cyclemania?
Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
1,3
Autor
Jahr
2021
Seiten
32
Katalognummer
V1150694
ISBN (eBook)
9783346537676
ISBN (Buch)
9783346537683
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Internationalisierungsstrategien, internationale Strategie, multinationale Strategie, globale Strategie, transnationale Strategie, Markteintrittsstrategien, Joint Venture, Strategische Allianz
Arbeit zitieren
Nathalie Chatman (Autor:in), 2021, Internationalisierungs- sowie Markteintrittsstrategie. Joint Venture oder strategische Allianz für das Unternehmen Cyclemania?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1150694

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