Fusionen sind in der heutigen Zeit an der Tagesordnung, der größte Teil von ihnen scheitert. Häufig werden nur harte Faktoren für den Misserfolg verantwortlich gemacht, organisationskulturelle Faktoren spielen jedoch auch eine wichtige Rolle. Die vorliegende Masterthesis beschreibt die Notwendigkeit der kulturellen Post-Merger-Integration.
In jedem Unternehmen hat sich im Laufe der Zeit eine Kultur entwickelt, die oft sehr unterschiedlich zu anderen ist. Somit ist die Bildung einer gemeinsamen Kultur unumgänglich, um Missverständnisse sowie unterschiedliche Denk- und Verhaltensweisen nach einem Zusammenschluss zu minimieren und eine effektive Zusammenarbeit zu ermöglichen.
Die Thesis beschreibt aus systemtheoretischer Perspektive die Möglichkeiten der Einflussnahme interner Kommunikation auf den Kulturwandel, der im Rahmen der Post-Merger-Integration stattfinden muss sowie deren Grenzen und Problemstellungen. Die empirische Vorgehensweise beruht auf offenen, leitfadengestützten Experteninterviews, die mittels qualitativer Inhaltsanalyse ausgewertet wurden.
Das Untersuchungsergebnis liefert die Basis zur Beantwortung der Forschungsfrage(n), nämlich wie weit interne Kommunikation den Wandel formen kann und wo sie an ihre Grenzen stößt, ob sie den Wandel bewirkt oder nur begleitet und welche Problemstellungen sich für sie ergeben. Hierbei werden auch die verschiedenen Begriffsdefinitionen für interne Kommunikation berücksichtigt. Ergebnis der Arbeit ist ein Modell zur Einflussnahme der internen Kommunikation auf den Kulturwandel.
Inhaltsverzeichnis
Teil A - Einleitung
1 Problemstellung: Merger & Acquisitions (M&A) unter Berücksichtigung der Unternehmenskultur
2 Forschungsstand
2.1. Zielsetzung der Arbeit
2.2. Herleitung der Forschungsfrage
2.3 Vorgehensweise
3 Eingrenzung der Untersuchung
Teil B – Theoretischer Teil
2 Grundlagen von M&A
2.1 Definition von M&A
2.2 Motive für M&A
2.3 Integration im Rahmen von Fusionen
2.3.1 Begriff der Integration
2.3.2 Emotionale Folgen von Fusionen
2.4. Zusammenfassung
3 Grundlagen von Corporate Culture
3.1 Die drei Ebenen der Kultur nach Schein und ihre Bedeutung für die Integration
3.1.1 Ebene 1 – Artefakte
3.1.2 Ebene 2 – öffentlich propagierte Werte
3.1.3 Ebene 3 – Grundlegende unausgesprochene Annahmen
3.2 Notwendigkeit von Kulturerhebungen vor Fusionen
3.3 Kulturwandel
3.3.1 Überlebensangst als Motivation zur Veränderung
3.3.2 Lernen und Verlernen als Motor der Veränderung
3.3.3 Interaktion von Überlebensangst und Lernangst
3.3.4 Umgang mit Widerstand
3.3.5 Vorbildfunktion als Anstoß zur Veränderung
3.4 Möglichkeiten der kulturellen Integration nach Fusionen
3.5 Auswirkungen kultureller Unterschiede in der Integration
3.6 Zusammenfassung
4 Interne Kommunikationsprozesse im Rahmen der kulturellen Post-Merger-Integration
4.1 Unternehmen und Kommunikation unter systemtheoretischer Betrachtung
4.2 Entstehung von Kommunikation
4.3 Interne Kommunikation
4.3.1 Die Rolle der „Abteilung“ Interne Kommunikation
4.3.2 Das moderne Verständnis der internen Kommunikation
4.3.3 Der Zusammenhang zwischen interner Kommunikation und Unternehmenskultur
4.4 Sonderfall Change-Kommunikation
4.4.1 Changeprojekt Fusion: Problemstellungen für die interne Kommunikation
4.4.2 Die Einbindung der Führungskräfte in den internen Kommunikationsprozess
4.5 Zusammenfassung
5 Zusammenfassung
Teil C – Empirischer Teil
6 Empirische Herangehensweise
6.1 Methodisches Vorgehen
6.2 Auswahl der Experten, Beschreibung des Umfelds
6.2.1 Quelle A, CEO, Unternehmen A
6.2.2 Quelle B, Director Corporate Communications, Unternehmen B
6.2.3 Quelle C, Leiterin Unternehmenskommunikation, Unternehmen C
6.2.4 Quelle D, selbständiger Unternehmensberater
6.2.5 Quelle E, Gesellschafter, Unternehmen E, Unternehmensberatung
6.2.6 Quelle F, geschäftsführender Gesellschafter, Unternehmen F
6.2.7 Dr. Quelle G, Managing Partner, Unternehmen G
6.3 Erstellung des Leitfadens
6.4 Durchführung der Interviews, Transkription
6.5 Anwendungsmethode der qualitativen Inhaltsanalyse
7 Zusammenfassung der Ergebnisse
7.1. Unternehmenskultur
7.1.1. Verständnis des Begriffs Unternehmenskultur in der Praxis
7.1.2 Verständnis des Begriffs „unbewusste Überzeugungen“
7.2 Wandelbarkeit von Kultur
7.2.1 Einfluss der Führungskräfte auf den Kulturwandel
7.2.2 Partizipation der Mitarbeiter
7.2.3 Einfluss von positiven und negativen Sanktionen
7.2.4 Einfluss von Sinn
7.2.5 Sense of Urgency
7.2.6 Wandel von Werten, Verhaltensweisen und unbewusste Überzeugungen
7.3 Interne Kommunikation im Wandel
7.3.1 Die Rolle der internen Kommunikation bei einem Wandel
7.3.2 Kommunikative Berücksichtigung unterschiedlicher Kulturen
7.3.3 Einfluss der internen Kommunikation auf den Wandel
7.3.4 Einfluss der internen Kommunikation auf das organisatorische Lernen
7.3.5 Problemstellungen für die interne Kommunikation
Teil D – Fazit und Ausblick
8. Interpretation der Ergebnisse und Hypothesenbildung
8.1 Fazit zum Verständnis des Begriffs Unternehmenskultur
8.2 Fazit zum Verständnis des Begriffs und zur Rolle der unbewussten Überzeugungen
8.3 Fazit zum Einfluss der Führungskräfte auf den Wandel
8.4 Fazit zum Einfluss von Partizipation auf den Wandel
8.5 Fazit zum Einfluss von positiven und negativen Sanktionen
8.6 Fazit zum Einfluss von Sinn
8.7 Fazit zum Einfluss der Veränderungsbereitschaft und Lernfähigkeit
8.8 Fazit zur Notwendigkeit des Sense of Urgency
8.9 Fazit zum Wandel von Werte, Verhaltensweisen und unbewussten Überzeugungen
8.10 Fazit zur kommunikativen Berücksichtigung unterschiedlicher Kulturen
8.11 Fazit zum Einfluss der internen Kommunikation auf den Wandel
8.12 Fazit zur Rolle der internen Kommunikation im Wandel
8.13 Fazit zum Einfluss der internen Kommunikation auf das organisatorische Lernen
8.14 Fazit zur Problemstellung für die interne Kommunikation im Wandel
8.15 Zuordnung der Hypothesen zur Beantwortung der Forschungsfragen
9 Einschränkung der Studie und weitere Forschungsthemen
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, inwieweit interne Kommunikation den Kulturwandel im Kontext von Post-Merger-Integrationen steuern oder begleiten kann und mit welchen Problemstellungen dieser Prozess verbunden ist, um daraus ein Modell für die Einflussnahme zu entwickeln.
- Unternehmenskultur und Post-Merger-Integration
- Einfluss der internen Kommunikation auf den Kulturwandel
- Die Rolle der Führungskräfte im Veränderungsprozess
- Umgang mit Widerständen und Lernprozessen
- Empirische Analyse durch Experteninterviews
Auszug aus dem Buch
3.3.1 Überlebensangst als Motivation zur Veränderung
In Wissenschaft und Praxis besteht mittlerweile weitgehende Einigkeit darüber, dass der geplante Wandel von Unternehmenskulturen ein schwieriges und langfristiges Unterfangen ist. Nach Schreyögg (1991 in Dülfer 1991) ist eine der Voraussetzungen für das Gelingen, die Beschäftigten von der Notwendigkeit des Wandels zu überzeugen und durch breite Partizipation zu motivieren, den Entwicklungsprozess mit zu tragen.
„Veränderungen einer Unternehmenskultur können nicht gezielt herbeigeführt oder gar erzwungen werden. Sie können bestenfalls initiiert und gefördert werden; denn die Mitarbeiter müssen ihre bisherigen Überzeugungen und Wertvorstellungen freiwillig und aus Überzeugung ändern.“ (Schmidt 2005, S.133) Doch welche Motivation haben Mitarbeiter für die freiwillige Veränderung? Schreyögg /Koch (2007, S.350) sehen den Beginn eines erfolgreichen Kulturwandels in einer Konfliktsituation. Alte Verhaltensweisen und Denkmuster sind nicht mehr erfolgreich und führen in eine Krise. Bei stark differierenden Kulturen kommt es durch andere und zum Teil gegensätzliche Verhaltensweisen und Denkmuster zu Missverständnissen, Demotivation und Fehlern. Nun treffen zwei Faktoren aufeinander: Einerseits haben beide Unternehmen im ungünstigsten Fall vorher unabhängig voneinander erfolgreich gearbeitet. Das würde bedeuten, dass die Mitarbeiter beider Unternehmen stark von den eigenen Werten und Denkweisen überzeugt sind, die „der anderen“ für ungeeignet erachten und sich schwerlich auf Neues einlassen werden. Es ist paradox, aber dem Wandel kommt hier das eigentlich Negative zugute: Eine Fusion ruft immer Ängste wach (Post-Merger-Syndrom, siehe Kapitel 2.3.2 und 3.5.1). Diese lähmen selbstverständlich die Effektivität der Mitarbeiter, aber sie schaffen gleichzeitig die Grundlage für den Willen zur Veränderung: Sie münden in eine Art Überlebensangst und zwingen die Mitarbeiter, aus ihrer Komfortzone herauszukommen, da sie sich mit ihren negativen Gefühlen unwohl fühlen.
Zusammenfassung der Kapitel
Teil A - Einleitung: Beschreibt die Problemstellung von M&A-Prozessen, die Bedeutung der Unternehmenskultur für den Erfolg und leitet die Forschungsfrage sowie Methodik ab.
Teil B – Theoretischer Teil: Behandelt die theoretischen Grundlagen von M&A, Corporate Culture, interne Kommunikationsprozesse und deren Rolle bei der Post-Merger-Integration.
Teil C – Empirischer Teil: Dokumentiert die empirische Herangehensweise durch Experteninterviews und wertet die Ergebnisse hinsichtlich Unternehmenskultur, Wandelbarkeit und interner Kommunikation aus.
Teil D – Fazit und Ausblick: Interpretiert die Ergebnisse der empirischen Studie, leitet Hypothesen ab und gibt einen Ausblick auf weitere Forschungsthemen.
Schlüsselwörter
Unternehmenskultur, Post-Merger-Integration, Interne Kommunikation, Kulturwandel, Change-Management, Führungskräfte, Widerstand, Sinnstiftung, Organisationsentwicklung, Systemtheorie, Identität, Partizipation, Unternehmenskultur-Analyse, Transformationsprozess, Krisenmanagement.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Arbeit analysiert, wie interne Kommunikation den Kulturwandel nach Unternehmensfusionen (Post-Merger-Integration) beeinflussen kann und wo deren Grenzen liegen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf dem Verständnis von Unternehmenskultur, den Dynamiken von M&A-Prozessen, der Rolle der Führungskräfte sowie dem systemtheoretischen Ansatz der internen Kommunikation.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es herauszufinden, ob und wie interne Kommunikation den Kulturwandel bei Fusionen fördert und welche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung notwendig sind.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Es wurde ein qualitativer Forschungsansatz gewählt, der auf einer qualitativen Inhaltsanalyse von sieben leitfadengestützten Experteninterviews basiert.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in theoretische Grundlagen (M&A, Kulturmodelle, Kommunikationsprozesse) und einen empirischen Teil, in dem die Ergebnisse der Experteninterviews systematisch analysiert und zu Hypothesen verdichtet werden.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Unternehmenskultur, Post-Merger-Integration, Interne Kommunikation, Kulturwandel und Veränderungsmanagement.
Wie unterscheidet sich "Gelebte Kultur" von "Propagierten Werten"?
Gelebte Kultur basiert auf unbewussten Überzeugungen und alltäglichen Verhaltensweisen, während propagierte Werte oft theoretische Leitbilder sind, die nicht immer mit dem tatsächlichen Handeln übereinstimmen.
Warum ist das "Vorleben" durch Führungskräfte so entscheidend?
Mitarbeiter prüfen Leitbilder am konkreten Verhalten ihrer Vorgesetzten. Inkonsistenz zwischen Wort und Tat führt zu Glaubwürdigkeitsverlust und Widerstand.
Welche Rolle spielt die "Überlebensangst"?
Überlebensangst entsteht in Krisensituationen wie einer Fusion. Sie kann als notwendiger Katalysator dienen, um Mitarbeiter aus ihrer Komfortzone zu bewegen und die Bereitschaft für Veränderung zu erzeugen.
- Quote paper
- MSc Bettina Steinfeld (Author), 2008, Fusion von Unternehmen – Fusion von Kulturen. Wie kann interne Kommunikation den Wandel fördern und wo stößt sie an ihre Grenzen?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/115081
