Kampagnenmanagement als Bestandteil von customer relationship management systems

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang und Ziel der Untersuchung

2 Customer Relationship Management (CRM)
2.1 Grundlagen des CRM
2.1.1 Der Begriff des CRM
2.1.2 Die Entstehung des CRM
2.2 Die drei Kompetenzbereiche des CRM
2.2.1 Operatives CRM
2.2.2 Kooperatives CRM
2.2.3 Analytisches CRM
2.3 Die bedeutende Rolle des Database Marketing zur Datenhaltung im CRM-System
2.3.1 Database Marketing
2.3.2 Data Warehouse
2.3.3 On-Line Analytical Processing (OLAP)
2.3.4 Data Mining
2.4 Ziele des CRM
2.4.1 Effekte des Managements der Kundenbeziehung
2.4.2 Sicherheit
2.4.3 Wachstum
2.4.4 Rentabilität
2.5 Der Stellenwert von CRM im Unternehmen
2.6 Die Möglichkeiten des CRM-Systems
2.7 Die geeignete Zielgruppe von CRM-Systemen
2.8 Phasen einer Kundenbeziehung
2.9 Kundenbewertung
2.9.1 Gründe für regelmäßige Kundenbeurteilungen
2.9.2 Qualifizierungsansätze der Kundenbewertung
2.10 Der Erfolg eines solchen CRM-Systems

3 Kampagnenmanagement
3.1 Grundlage des Kampagnenmanagements
3.1.1 Der Begriff des Kampagnenmanagements
3.1.2 Die Entstehung des Kampagnenmanagements
3.2 Kampagnensteuerung im Rahmen von CRM-Systemen

4 Situation des Kampagnenmanagements bei Firma XY und die Notwendigkeit einer Implementierung
4.1 Unternehmensportrait der Firma Firma XY-Consulting AG
4.2 Ausgangssituation
4.3 Zieldefinition
4.4 Anforderungen
4.4.1 Anforderungsübersicht
4.4.2 Workflow-Funktionalitäten
4.4.3 Selektionsfunktionalitäten
4.4.4 Abruf von Kampagnenmanagementinformationen
4.4.5 Analysefunktionalitäten
4.4.6 Multichannelmanagement
4.4.7 IT-Anforderungen und technische Kommunikation
4.5 Maßnahmen zur Realisierung
4.5.1 Prozesse
4.5.1.1 Beschreibung der Kampagnen
4.5.1.2 Grundlagen Ereignisgesteuerter Prozessketten (EPK)
4.5.1.3 Darstellung von Kampagnen in einem EPK-Modell
4.5.2 Daten
4.5.3 System
4.6 Gründe für das Scheitern einer Implementierung des CRM-Systems

5 Integration des Kampagnenmanagementsystems
5.1 Idealtypische Integration
5.1.1 Eine ideale Architektur
5.1.2 Integration in eine bestehende CRM-Landschaft
5.1.3 Prüfung der Realisierbarkeit (Scope-Phase)
5.2 Projektablauf
5.3 Projektphasenmodell
5.4 Projektabnahme

6 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Bücher

Zeitschriften

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis Seite

Abb. 1 Komponenten eines CRM

Abb. 2 Kundenbeziehungs-Lebenszyklus

Abb. 3 Der CRM-Markt weltweit und in Deutschland

Abb. 4 Kreislauf des Kampagnenmanagements

Abb. 5 Kampagnenmanagement und Unternehmensstrategie

Abb. 6 Evolutionäre Schritte zum Kampagnenmanagement

Abb. 7 Die Geschenkstaffelung der VIP-Kunden

Abb. 8 Der Bewertungsbogen der KAM

Abb. 9 Die Kanten eines EPK-Modells

Abb. 10 Die Verknüpfungsoperatoren eines EPK-Modells

Abb. 11 Kampagne: Weihnachtsaktion

Abb. 12 Kampagne: Firma XY-Letter

Abb. 13 Kampagne: talk@Firma XY

Abb. 14 Kampagne: Telefonmarketing

Abb. 15 Kampagne: Messe

Abb. 16 Einbettung eines Kampagnenmanagementsystems in die CRM-Architektur

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Zuge der Globalisierung scheint es für Unternehmen sehr schwierig zu sein, sich durch Produkte und Leistungen hervorzuheben. Dies kann dann gelingen, wenn das Unternehmen ein Produkt mit einem USP (Unique Selling Proposition)^[1] hat. Sollte aber das Unternehmen nicht über ein USP verfügen, wird es schwierig. Dazu kommt, dass die zum größten Teil befriedigten materiellen Bedürfnisse und der verschärfte Wettbewerb zu einem stagnierenden Markt führen. Produktvorteile eines Herstellers werden aufgrund der hohen Markttransparenz eliminiert. Eine Differenzierung scheint nur noch über Service bzw. über die Pflege der Beziehung möglich. Die Konsumenten sind sich ihrer Macht als Käufer bewusster geworden.

Bis vor einigen Jahren gab es noch die Situation des verschärften Wettbewerbs in globalen Märkten und Umsatzrückgänge bei Unternehmen, die sich ausschließlich auf klassisches Massenmarketing verlassen haben. Das war der Auslöser für Überlegungen, wie Geschäftserfolge langfristig durch verbesserte Kundenbeziehungen gesichert werden können.

In den letzten Jahren war eine Veränderung zu spüren. Ein Paradigmenwechsel des Massenmarketing vollzog sich. Nach dem sog. „Gießkannenprinzip“^[2] wurden wahllos Kunden mit Werbebotschaften überflutet. Diese veraltete Betrachtungsweise wird gegen Maßnahmen des Direktmarketings ausgetauscht.

„Massenmarketing beruht auf dem Trugschluss eines unendlichen Marktes mit unendlich hochrechenbaren Auftragserfolgschancen“.^[3] Hier ist eine gezieltere Vorgehensweise angebracht. Produkte lassen sich nicht mehr so leicht an den Kunden bringen. Statt Kunden für Produkte, heißt es mittlerweile Produkte für Kunden zu finden.^[4]

Statt über einen großen Kundenstamm zu verfügen, empfiehlt es sich heute eher wenige, dafür aber gute Kunden zu besitzen. Der Verkauf eines Produktes oder einer Dienstleistung soll daher nicht als Abschluss eines Geschäftes, sondern als Beginn einer möglichst langfristigen Beziehung verstanden werden. Auf diese Weise wird in zunehmendem Maße das verbreitete transaktionsorientierte Marketing, welches tendenziell auf kurzfristig ausgerichtete Neukundengewinnungsaktivitäten fokussiert war, durch ein beziehungsorientiertes Marketing abgelöst.^[5] So hat das Unternehmen, unabhängig von der branchenspezifischen Ausrichtung, die Aufgabe, den Kunden in den Mittelpunkt seines Interesses zu führen. Besonders trifft dies auf den Dienstleistungssektor zu. In diesem Sektor nimmt der Kunde eine noch speziellere Rolle ein, da hierbei die Kundenzufriedenheit weitestgehend auch die erbrachte Leistung widerspiegelt.

Ist die Kundenzufriedenheit hoch, so könnte die Akzeptanz des Kunden zu Cross-Selling oder Up-Selling^[6] Angeboten sehr viel höher sein.

Eine Maßnahme die hierbei helfen soll ist der Einsatz eines Customer Relationship Management Systems (CRM). Hierbei handelt es sich nicht um ein Softwareprodukt. CRM ist eine ganzheitliche, strategische Geschäftsphilosophie.
Es reicht hierbei nicht nur eine CRM-Software in einem Unternehmen zu implementieren. CRM muss von den Mitarbeitern und der Geschäftsführung gelebt werden. Kaum ein Unternehmen kann es sich heute noch leisten auf CRM zu verzichten. Es gilt im höchsten Maße die Gunst des Kunden zu gewinnen. In den Unternehmen muss ein Wandel in der Unternehmenskultur vollzogen werden. Prozesse, Menschen und Technologien müssen auf die Wünsche der Kunden individuell angepasst werden.

Eine langfristige Kundenbindung aufrecht zu erhalten ist im Vergleich zu einer Neuakquisition von Kunden, deutlich günstiger.

Untersuchungen in den USA zeigen, dass durch eine Steigerung der Kundenbindung um fünf Prozent pro Jahr eine Anhebung des Gewinns um 20 bis 120 Prozent realisiert werden kann.^[7] Darüber hinaus ermöglicht ein CRM-System eine fünf bis zehn Mal höhere Einsparung der Kosten gegenüber einer Neukundengewinnung.^[8]

Um die Kunden zu erreichen, werden im Rahmen des CRM-Systems Kampagnen gestartet. Kampagnen sind spezielle Aktionen zur Kundengewinnung oder Kundensicherung, die über definierte Zeiträume laufen.

1.2 Gang und Ziel der Untersuchung

Die Arbeit wird in Zusammenarbeit mit der Firma Firma XY-Consulting AG erstellt.

Die Firma XY-Consulting AG wurde 1989 gegründet. Das Unternehmen entwickelt und realisiert IT-Konzepte und Lösungen für das Geschäftsbeziehungsmanagement großer und mittelständischer Unternehmen.

Ich vertrete die Ansicht ist, dass das Kundenbeziehungsmanagement einen stärkeren Fokus in Richtung Kampagnenmanagement setzen sollte. Dafür müssen Rahmenbedingungen erfüllt werden, die in den Kapiteln 2 und 3 dargelegt werden. Dabei geht es zum einen um die organisatorischen, zum anderen um die technologischen Herausforderungen.

Die folgenden Fragen sollen in vier Schritten beantwortet werden:

- Was ist CRM?
- Was ist ein Kampagnenmanagementsystem?
- Wie ist die aktuelle Lage der Firma Firma XY?
- Wie kann eine ideale Integration stattfinden?

Auf diese Fragen wird mit Hilfe des sog. „Trichterprinzips“ in den Kapiteln 2 bis 6 eingegangen. Hiermit ist der Aufbau vom Allgemeinen zum Besonderen gedacht.

In Kapitel 2 werden die theoretischen Grundlagen des Customer Relationship Managements dargestellt, indem zunächst eine Definition von CRM gegeben wird, um damit eine Vorstellung zu vermitteln, was unter CRM verstanden werden kann. Es wird auffallen, dass es viele unterschiedliche Definitionen gibt, die dem Leser verdeutlichen sollen, wie schwierig es tatsächlich ist die Bedeutung und den Stellenwert von CRM zu beschreiben. Des Weiteren werden in diesem Kapitel die aus meiner Sicht wichtigen Ziele aufgezeigt, um abschließend genauer auf die Komponenten des CRM einzugehen. Kapitel 3 geht kurz auf die Grundlagen des Kampagnenmanagements ein. Im Anschluss daran werden die angeführten Grundlagen aufgegriffen, um in Kapitel 4 die Situation des Kampagnenmanagements bei Firma XY näher erläutern zu können. Darüber hinaus werden die verschiedenen Kampagnen schriftlich sowie grafisch dargestellt. Schließlich wird in Kapitel 5 eine idealtypische Integration eines Kampagnenmanagementsystems sukzessiv aufgeführt.

Das Ziel meiner Arbeit soll sein, die Notwendigkeit von Kampagnenmanagementsystemen im Rahmen von Customer Relationship Management Systemen aufzuzeigen und die erfolgreiche Umsetzung einer Implementierung an einem Beispiel anzuführen.

2 Customer Relationship Management (CRM)

In Kapitel 2 werden die Grundlagen des CRM vermittelt. Angesprochen werden hier die Entstehungsgeschichte und einzelne besondere Merkmale des CRM. Zudem werden organisatorische sowie technologische Eigenschaften aufgeführt, die sich unter anderem folgenden Fragestellungen widmen:

- Was ist CRM?
- Woher stammt CRM?
- Was kann man mit CRM anfangen?

2.1 Grundlagen des CRM

2.1.1 Der Begriff des CRM

CRM ist ein Begriff, der sehr stark in Mode gekommen ist und sich immer größerer Beliebtheit erfreut. Dabei wird CRM sehr mannigfach aufgenommen und ausgelegt. So entspricht zwar die wörtliche Übersetzung von Customer Relationship Management dem Begriff Kundenbeziehungsmanagement, wird aber in einem sehr speziellen Zusammenhang verwandt. Oft befassen sich CRM-Projekte in Unternehmen nicht mit dem Management der Kundenbeziehung selbst, sondern konzentrieren sich auf die entsprechenden informationstechnologischen Voraussetzungen.^[9]

Viele der Softwarehersteller profilieren sich in der Praxis mit diesem Begriff, so entsteht bei einigen Entscheidern der Eindruck, dass der Gebrauch von CRM-Software gleich gesetzt wird mit der Garantie für eine höhere Kundenbindung.^[10]

Das ist auch der Grund, weshalb CRM mit CRM-Systemen gleichgesetzt wird. So soll die alleinige Bestimmung des CRM-Systems in der Sammlung und Auswertung von Kundendaten sowie in der Automatisierung kundenbezogener Prozesse liegen.

Es ist nicht zu leugnen, dass fortschrittliche IT-Systeme das Management von Kundenbeziehungen effizient fördern können, aber die starke IT-Ausrichtung fördert das Risiko, den erforderlichen Rahmenbedingungen (z.B. Kundenwissen, Kundenwert, Kundenzufriedenheit etc.) im Unternehmen zu wenig Aufmerksamkeit zu schenken.^[11]

Auf der anderen Seite sind Marketing-Spezialisten der Meinung, dass zu einem aussichtsreichen CRM mehr gehört als eine adäquate Software, die zugegeben erforderlich sei, um die Grundlage für diesen Ansatz aufzustellen.^[12]

Hervorzuheben ist das CRM eine Geschäftsphilosophie darstellt, in der die Symbiose aus der betriebswirtschaftlichen Sicht sowie der informationstechnologischen Sicht, zusammengetragen wird. CRM ist zu verstehen als ein strategisches Instrument, mit der eine ganzheitliche Organisation, Lenkung und Realisierung aller interaktiven Prozesse mit den Kunden durchgeführt wird. Das gesamte Unternehmen und der gesamte Customer Lifetime Value (CLV)^[13] umfasst das CRM. Involviert wird darüber hinaus die dazu gehörige CRM-Software als System, das alles lenkt und kontrolliert.^[14]

Erstrebenswert sind langfristig gewinnbringende Kundenbeziehungen durch individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte auf- und auszubauen. Darüber hinaus soll eine Kundenabwanderung verhindert werden.^[15]

Der Deutsche Direktmarketing Verband (DDV) hat ein CRM Forum gegründet, dass sich sehr intensiv mit dem Thema CRM beschäftigt und sich auf folgende Definition als Arbeitsgrundlage geeinigt hat:

"Customer Relationship Management ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, Forschung und Entwicklung, u.a. Zielsetzung von Customer Relationship Management ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM-Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten".^[16]

CRM ist klar von CAS^[17] (Computer Aided Selling) abzugrenzen. CAS ist ein System, das ausschließlich die Vertriebsorganisation unterstützen soll. Angefangen bei der Neukundenakquise über die Kundenpflege bis hin zu strategischen Aufgaben wie Kundenqualifizierung, Wettbewerbsbeobachtung, Vertriebsplanung. CRM stellt seine Kompetenzen zusätzlich in den Weg der marktorientierten Unternehmensführung durch Einbeziehung aller Abteilungen mit Kundenkontakt.^[18]

Oft hört und liest man auch den Begriff eCRM (electronic Customer Relationship Management), damit sind die webgestützten CRM-Lösungen gemeint. Aktuell sieht es so aus, dass CRM-Konzeptionen ohne Webanbindung nicht vorstellbar sind, der Begriff eCRM macht nur dann Sinn, wenn ein Systemanbieter nichts außer Internet-Hardware, -Software oder –Service vertreibt (anbieterorientierte eCRM-Definition) oder wenn ein Anwender seine Marktbearbeitung ausschließlich online vornimmt (anwenderorientierte eCRM-Definition).^[19]

2.1.2 Die Entstehung des CRM

Die Ansprüche und der Informationsgehalt des Kunden sind im Laufe der letzten Jahre gestiegen. Nun möchte der Kunde für seine finanziellen Leistungen Mehrwerte generieren, die über das eigentliche Gut hinausgehen. Um aber diese Möglichkeiten nutzen zu können, ist der Kunde auch bereit, Informationen über sich Preis zu geben. Das klassische Marketing ist jetzt nicht mehr in der Lage den neuen Ansprüchen des Kunden gerecht zu werden. Bislang konzentrierte sich das klassische Marketing produktorientiert, um mit einem bestimmten Produkt, in einem kurzen Intervall, so viele Marktanteile wie möglich umzusetzen. Die vom Kunden lang ersehnte Tante-Emma-Laden-Beziehung, kann mit den neuen Computertechnologien realisiert werden. Lang ersehnt deswegen, weil zum einen der Kunde wieder im Mittelpunkt stehen möchte. Und zum anderen der Tante-Emma-Laden damals schon darauf abgezielt hatte, eine beständige, feste und vertrauensvolle Kundenbeziehung zu führen. Trotz der Kenntnis über das veränderte Kundenselbstverständnis, reagieren Unternehmen nur marginal darauf. Sie arbeiten im Gegenteil weiterhin mit den Werkzeugen des Massenmarketings und wundern sich, dass ihre Strategien und Marketingziele wenig Anklang finden. Exakt hier greift das CRM ein.^[20]

Das Konzept des CRM wurde weitestgehend an den Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm ausgearbeitet. Gründe dafür waren die Bedenken an der Beständigkeit des traditionellen Marketingansatzes und die zunehmende Wichtigkeit von langfristigen Kundenbeziehungen. Der Vergleich zwischen dem CRM-Ansatz und anderen Kundenbindungsmodellen, zeigt einen deutlichen Abstand. Dieser Abstand ist durch die kundenprozessorientierte Sicht des CRM-Ansatzes begründet und durch den Fokus auf einen langfristigen Unternehmenswert generierenden Ansatz.

„Statt Kunden für Produkte gilt es, Produkte für die Kunden zu finden“.^[21]

Anfang der 80er Jahre gab es noch eine eher weit ausgeprägte Arbeitsteilung mit Lochkarten-Typistinnen, Angebots-Schreibdiensten, Fakturistinnen und eine Vielzahl von Bürogehilfinnen für Hilfstätigkeiten wie Registratur, Postdienst etc.^[22] Ende der 80er Jahre folgte jedoch der Start der ersten Mobilrechner im Vertrieb, die den Außendienstlern dabei unterstützten, Angebote zu erstellen, Aufträge aufzunehmen oder Kundenbesuche zu kommentieren. Primäre Aufgabe so genannter CAS-Systeme war die Senkung der Kosten im Vertrieb, Reduktion der Zeit im Büro, um effektiver im Außendienst zu agieren. Derweil übernimmt das CAS-System eine größere Kontroll- und Steuerungsfunktion für die kundenspezifischen Geschäftsprozesse. Das spiegelt sich auch in dem Begriff CRM wider. Zu den erwähnten Zielen soll darüber hinaus die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens durch eine intensivere Kundenorientierung erhöht werden. Dies wird realisiert, indem die mit den Bereichen des Marketing, Vertrieb und Kundendienst verbundenen Mitarbeiter interagieren.^[23]

[...]

---

^[1] USP = Alleinstellungsmerkmal eines Produktes.

^[2] Etwas nach dem Gießkannenprinzip (unterschiedlich, willkürlich) verteilen

(aus [Dude04, S. 424 f.]).

^[3] [Wink03, S. 180].

^[4] Vgl. [Rapp05, S. 41].

^[5] Vgl. [Hipp03, S. 180].

^[6] Cross-Selling = Der Verkauf von Produkten auf der gleichen Stufe.

Up-Selling = Der Verkauf von höherwertigen Produkten.

^[7] Vgl. [Schw01, S. 16].

^[8] Vgl. [Holl01, S. 32].

^[9] Vgl. [Homb03b, S. 426]

^[10] Vgl. [Holl01, S.13]

^[11] Vgl. [Hipp04, S. 15]

^[12] Vgl. [Holl01, S.13]

^[13] Customer Lifetime Value = Kundenlebenszyklus.

^[14] Vgl. [Holl01, S.13].

^[15] Vgl. [Schw01, S. 33].

^[16] Vgl. [DDV05].

^[17] In Deutschland als CAS bezeichnet, in den USA wird es als Sales Force Automation (SFA)

bezeichnet.

^[18] Vgl. [Wink04, S.296 f.].

^[19] Vgl. [Wink04, S. 297].

^[20] Vgl. [Rapp05, S. 32 f.].

^[21] Vgl. [Rapp05, S. 40 f.].

^[22] Vgl. [Wink03, S. 47].

^[23] Vgl. [Kotl01, S. 1043].