Talentmanagement-Systeme in der betrieblichen Personalentwicklung. Chancen und Risiken


Hausarbeit (Hauptseminar), 2020

29 Seiten, Note: 1,5


Leseprobe


Inhalt

1. Einleitung

2. Talent Management
2.1 Erfolgskritische Gruppen und Stellen
2.2 betriebliches Talent Management
2.3 Definitionsangebot
2.4 Exemplarischer Ablaufzyklus des TM

3. Risikofaktoren des TM

4. Chancen durch Talent Management

5. TM, nicht War of Talents

6. Fazit

7. Literaturverzeichnis

9. Abkürzungsverzeichnis

10. Abbildungsverzeichnis

Talent Management is a integrated set of programs, and cultural norms in a organization designed and implemented to attract, develop, deploy, and retain talent to achieve strategic objectives and meet future business needs (Silzer; Dowell: 2010, S. 18)

1. Einleitung

Über zwei Jahrhunderte herrschte eine soziale Logik des Allgemeinen. Erstrebenswert war eine Verfestigung des Gleichartigen, Gleichberechtigten. Auch in der modernen Arbeitswelt ist es Konsenz, dass Menschen unterschiedlichster Geschlechter, Ethnie, sozialer Herkunft, Alter, sexueller Idendität und Religion gleichen Zugang zu Bildung, Wissen, Arbeitsstellen und Karrierechancen haben, gleiche Rechte und Ansehen genießen und Gleichbehandlung angezeigt ist. Doch immer mehr zeigt sich, dass sich Unternehmen zum Einen an AN1 richten, die sich als singulär2 (Reckwitz, 2019) begreifen und sich zum Anderen AN als singulär entwickeln (lassen) wollen oder müssen. Dieser Trend hat Ursachen und Konsequenzen. Mit einer PE, die sich an alle MA richten soll, ist das Unternehmensziel nicht mehr sicher erreichbar. Gleichzeitig wird mit einer allgemeinen PE die Chance vertan, die besten Köpfe eines Faches zu finden, zu entwickeln und zu binden. In einer hochtechnologisierten, globalen Arbeitswelt, in der Fachkräfte rar sind, braucht es zusätzlich zur allgemeinen PE Maßnahmen, um Individuen zu erreichen, die sich vom Allgemeinen unterscheiden und die für den Geschäftserfolg entscheidend sind (Enaux 2011). Im Ergebnis geht es um das Sicherstellen der Besetzung und des Besetzt-bleibens erfolgskritischer Funktionen im Unternehmen mit MA, die für den Unternehmenserfolg potentiell entscheidend sein werden und dem Arbeitsmarkt nur in begrenzter Menge zur Verfügung stehen sowie um den Aufbau von Systemen, die die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sichern. Dies ist eine Herausforderung, der mit TM begenet werden kann. Doch wie funktioniert TM? Diese Arbeit möchte entfalten, was TM ist, welche Akteure bei der Implementierung von TM-Maßnahmen involviert sind und an wen es sich richtet. Warum kann es für Unternehmen lohnenswert sein, die allgemeine Personalentwicklung um TM zu ergänzen? Gibt es eine Logik des Besonderen (Karpik, 2010)? Nachdem wesentliche Termini erklärt wurden, erläutert diese Arbeit einen exemplarischen TM-Zyklus nach Enaux, wagt einen Blick auf Chancen für Individuen, Personengruppen und das Unternehmen sowie die Risiken, die mit dem Implementieren von TM–Maßnahmen einhergehen können und eröffnet parziell praktische Einblicke, bevor sie danach mit einem Fazit schließt.

2. Talent Management

Talent ist ein Terminus aus dem lateinischen und meint Zahlungsmittel. Im übertragenen Sinne wird damit das geistige Vermögen gemeint (Seebold, Kluge, 2002). Hohe Leistung und hohes Maß an Potential können ein Talent auszeichnen. Dieses nicht nutzbar zu machen, würde demnach dem Verschwenden von Geld gleichkommen. „Talente umfassen Persönlichkeitseigenschaften ebenso wie Kompetenzen, besitzen aber weder die Stabilität der Ersteren noch die Flexibilität und Trainierbarkeit der Letzteren“ (Steinweg, 2009, S. VI). Daraus ergibt sich ein klarer Auftrag an die Personalentwicklung. Talente managen kann bedeuten, Einzigartiges, Singuläres zu erkennen, zu rekrutieren, passgenau zu platzieren, zu fördern und zu binden (vgl. Enaux 2011, S10), aber auch Individuen, die ihren Lebenslauf sorgfältig kuratiert haben, Singuläres3 vorweisen können und sich mit großem Einsatz von der Masse der allgemeinen AN abheben möchten, einen Rahmen zu bieten, der sie zu einer engagierten Mitarbeit im Unternehmen bewegt. TM hat das Ziel, zukünftige Vakanzen von Schlüsselpositionen möglichst zügig und passgenau mit strategischen Methoden besetzen zu können, internen Talenten perspektivisch Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen anzubieten, um eine Abwanderung an die Konkurrenz zu verhindern, ein attraktives Außenbild für externe Talente entstehen zu lassen (vgl. Speidel 2019) und positive, kraftvolle Visionen zur individuellen und kollektiven Entwicklung in der Organisation zu verankern (vgl. Senge, S. 245) mit dem Zweck, die Wirtschaftlichkeit und das Unternehmensziel zu sichern.

Managen von Singularität kann ein unternehmerischer Motor sein und gleichzeitig auch eine Transformation der unternehmerischen Ordnung. Es herrscht ein Sichtbarkeits4 - und Valorisierungswettbewerb. In modernen, digitalen, komplexen, hochtechnisierten Zeiten, in Zeiten von Fachkräftemangel und volatilen Zeiten ist beobachtbar, dass sich Menschen, Gruppen und Unternehmen zunehmend am Besonderen und Singulären ausrichten oder ausrichten müssen, um erfolgreich zu sein. Nachwuchsprogramme decken möglichweise nicht mehr den Personalbedarf (IHK Fachkräftemonitoring 2020), Unternehmen konkuriert mit vielen anderen Unternehmen weltweit um die besten Talente, um ihre Schlüsselpositionen besetzten zu können und Innovationsfähigkeit zu ermöglichen. Gleichzeitig begreifen sich immer mehr Menschen, Gruppen, Unternehmen als besonders und singulär und suchen gezielt nach Sparingpartnern (vgl. Reckwitz, 2018). Top Bewerber suchen daher tendenziell nach Unternehmen, die top Entwicklungsprogramme anbieten, erstklassige Produkte auf den Markt bringen, andere Talente beschäftigen, das Teilhaben an besonderen Insentivs versprechen und durch andere Singularitäten aus der Masse der Unternehmen hervorstechen.

Bewertungsprozesse generieren das Besondere – auf AN-seite wie auf Unternehmensseite – jedoch unterliegen Bewertungsprozesse eine Dynamik. Daher ist TM ein nicht abgeschlossener Vorgang, sondern ein dynamischer Prozess. Daraus ergibt sich, dass TM-Systeme nie für alle Zeit Gültigkeit besitzen können und einer regelmäßigen Evaluation und Adaption bedürfen. TM wird nicht nur ermöglicht, sondern auch forciert und aus einer wirtschaftlichen und organisatorischen Notwendigkeit heraus standardisiert und damit entgegen der Logik der Singularität und des Besonderen ein Teil des Allgemeinen (Reckwitz, 2018).

Für eine gelingende, zukunftssicherende PE ist es unerlässlich, stets zu prüfen, ob die Angebote, die im TM und der allgemeinen PE unterbreitet werden, noch im Einklang mit den Bedarfen und den Zielen der Unternehmensführung sind (Baumgärtner; Borgmann 2012). Nun könnte der Eindruck entstehen, dass TM ein Entlarvungsreduktionsimus im Sinne von Abwerten von an die allgemeine Mitarbeiterschaft gerichtete Personalentwicklung sei. Dem ist nicht so. Bei TM-Maßnahmen geht es um ein Anerkennen von komplexer werdenden Anforderungen in der Arbeitswelt, das notwendige Anpassen der HR-Strategie an eine volatile Unternehmenslandschaft, um ein Überleben des Unternehmens und wirtschaftlichen Erfolg zu generieren und zu sichern. Letzlich kann festgehalten werden, dass TM ein Zeichen dafür sein kann, dass Unternehmen anerkennen, dass MA das höchste Gut für das Unternehmen sind.

2.1 Erfolgskritische Gruppen und Stellen

Erfolgskritische (digitales Wörterbuch, 2020) Positionen sind für den Ablauf der Value Chain wesentlich. Längere Vakanzen auf dieser Position träfen den Wertschöpfungsprozess des Unternehmens. Positionsinhabende wirken als Treiber und können hohen Einfluss auf Stakeholder ausüben. Kritische Erfolgsfaktoren sind eine Bezeichnung aus dem Management und meint „solche Fähigkeiten, Einsatzmittel (Ressourcen), Aufgaben und Verhaltensweisen, deren Beachtung bzw. Einhaltung für den Erfolg eines Unternehmens oder Projekts von entscheidender Bedeutung sind.“ (Kraus 2020). Diese Positionen sind häufig schwer extern nachzubesetzen, da sehr spezifische unternehmensinterne und fachspezifische Anforderungen gestellt werden. Besonders Expertenpositionen sind nach Enaux auffällig häufig erfolgskritische Positionen in Abgrenzung zu generalistischen und zügig nachzubesetzenden Topmanagementpositionen. Grundsätzlich kann an der Hierarchieebene nicht zwingend der Grad des Erfolgskritischen abgelesen werden. Kriterien für erfolgskritische Positionen können nach Enaux die direkte Verbindung zu kritischen Geschäftsprozessen und hohe Anforderungen an Erfahrung und Kompetenz sein (Enaux 2011, S. 46).

Angesprochen werden in der genannten Definition gleichsam Subjekte wie Objekte. Erfolgskritisch kann demnach beispielsweise eine Intensivstation eines Krankenhauses sein, da diese für die Nachbetreuung nach Operationen und für die Behandlung besonders schwieriger Erkrankungen notwendig ist. Beide Faktoren – OP-Nachbetreuung und besondere Krankheiten – generieren für das Krankenhaus Einnahmen und Reputation. Das Objekt Intensivstation sowie die Funktion Intensivpflegekraft kann demnach als erfolgskritisch bewertet werden, wenn gleichzeitig der Fachkräftemangel in diesem Arbeitsfeld bedacht wird. Die Kombination verschiedener Elemente macht ein Talent aus (vgl. Huf 2020). Eine bestimmte Kompetenz, ein bestimmter Abschluss oder ein bestimmtes Persönlichkeitsmerkmal ergibt noch keine Singularität (Reckwitz 2018), wird nicht zwingend als Talent bezeichnet, erst die Kombination – auch unter Einbeziehung des Außen, beispielsweise der Anzahl der freien Arbeitsplätze, der wirtschaftlichen Bedarfe und der Region – ermöglichen das Besondere. Praktiken der Valorisierung und des TM gehen Hand-in-Hand, denn Kohorten oder Individuen wird ein Wert zugeschrieben oder zugetraut, weil sie rare Kompetenzen und Fähigkeiten oder besondere Persönlichkeitsmerkmale mitbringen oder das entsprechende Potential haben, dass dieses Singuläre entwickelt werden kann (vgl. Reckwitz 2018, S. 16), was für den zukünftigen Unternehmenserfolg esenziell ist.

Unterschieden werden in der Fachliteratur Führungskräfte und Spezialisten/Fachkräfte. Im engeren Verständnis werden unter Fachkräften insbesondere Personen mit abgeschlossener Berufsausbildung oder mit abgeschlossener Hoch-, Fachhoch- oder Fachschulausbildung verstanden“ (vgl: Bertelsmann Stiftung/DGFP 2005, S. 15; In: Rackow 2011). Gemäß. dieser Definition und der betrieblichen Praxis sind nicht alle Fachkräfte Spezialisten und Führungskräfte und Spezialisten nicht grundsätzlich Talente.

2.2 betriebliches Talent Management

Für eine Einordnung von betrieblichen TM-Systemen ist eine Bestimmung ihres Einsatzfeldes wesentlich. Je nach wissenschaftlicher Disziplin meint Betrieb Unterschiedliches. Kosiols Definition von Betrieb, die in der Betriebswirtschaftslehre verortet ist, ist „eine örtliche, technische und organisatorische Einheit zum Zwecke der Erstellung von Gütern und Dienstleistungen, charakterisiert durch einen räumlichen Zusammenhang und eine Organisation, die auf die Regelung des Zusammenwirkens von Menschen und Menschen, Menschen und Sachen sowie von Sachen und Sachen im Hinblick auf gesetzte Ziele gerichtet ist“ (Juraforum, 2020). Juristisch ist ein Betrieb eine „organisatorische Einheit von Arbeitsmitteln, womit jemand entweder allein oder mit Mitarbeitern einen bestimmten arbeitstechnischen Zweck fortgesetzt verfolgt“ (Juraforum, 2020). Beiden Definitionen liegt die Annahme inne, dass wirtschaftliches Handeln im Vordergrund steht und es verschiedene Betriebsbereiche und -funktionen gibt, die besetzt sein müssen, um die Ziele eines erwerbs- oder gemeinwirtschaftlichen Betriebes zu erreichen. Diese Definitionen legen eine Unterscheidung zwischen den Termini Betrieb, Unternehmen und Organisation nahe, die jedoch in verschiedenen Fachpublikationen synonym Verwendung finden. Nicht präzise erfasst werden mit den Definitionen die Unterschiede zwischen Klein-, Groß-, Landwirtschafts-, Handwerks oder inhabergeführten Betrieben.

Die Verfasserin legt sich für diese Arbeit auf ein Verständnis von Betrieb fest, dass ein System meint, welches dem Zweck dient, wirtschaftlich erfolgreich zu sein und in dem mehrere Menschen erwerbsmäßig tätig sind. Die Rechtsform, Größe und der Unternehmenszweck sind daher für diese Arbeit nicht von entscheidender Bedeutung, geht es doch um die Erfüllung des Zieles des wirtschaftlichen Handelns und damit des zielgenauen Personaleinsatzes mit ausreichend MA mit passgenauer Qualifikation. Aus diesem Grund darf hier betriebliches TM synonym für TM in Organisationen und Unternehmen verstanden werden. Strategisches TM oder einzelne Kernelemente davon bilden TM-Systeme, die demnach für ein breites Feld indiziert sein können. Ein für alle Betriebe einheitliches TM-System ist nicht denkbar, zu unterschiedliche sind die Ziele, finanziellen Mittel, Akteure und Kontexte. TM-Systeme haben in einem mittelständigen Dachdeckerbetrieb ebenso ihre Berechtigung wie in einem Dax-Konzern, jedoch unterscheiden sich die Systeme hinsichtlich der Anspruchsgruppe, des Umfanges, der Ausgestaltung und Vielfalt der Maßnahmen, finanzieller Rahmenvorgaben sowie personellem Einsatz.

Deutlich sein muss, dass Talent nicht zwingend beständig, aber kontextabhängig ist. Was als Allgemein oder Besonders/Talent angesehen wird, kann hoch mobil sein und unterliegt gesellschaftlichem und unternehmerischem Wandel (Reckwitz, 2018, S. 14).5

TM ist unternehmensspezifisch zu entwickeln und zu bestimmen und muss in eine korrespondierende Personalstrategie eingebunden sein. Über welche Kompetenzen ein Talent verfügen soll, welche Kompetenzen ein Talent ausmachen, ist unternehmensspezifisch zu erarbeiten. Hier zeigt sich die Modifizierbarkeit des strategischen TM und der offene Definitionsversuch von betrieblich löst sich in ein allgemeines Verständnis auf. Allgemeingültige Vorgaben sind ob der Vielgestaltigkeit des Arbeitsmarktes weder zielführend noch seriös. „Talent und Talenterfassung sind also nicht mit Kompetenz und Kompetenzerfassung identisch.“ (Erpenbeck, J.: In: Steinweg, 2009, Geleitwort VII). Die Weiterentwicklung bei Instrumenten der Kompetenzerkennung und -entwicklung kann jedoch die Basis eines wirksamen betrieblichen TM schaffen (Heyse/Ortmann 2008, S. 15), da im Zuge der Transparenz Personalverantwortliche wissen müssen, welche Kompetenzen zu welchem Grad in ihrem Unternehmen ein Talent ausmachen, worauf sie achten müssen, um Talente zu identifizieren.

[...]


1 Abkürzungen werden in Kapitel neun aufgeführt.

2 Im Sinne von Besonders, mit marktknappen Kompetenzen und Befähigungen ausgestattet.

3 Der Terminus Singulär wird nicht im Verständnis der Künstlichen Intelligenz, sondern im soziologischen Verständnis nach Reckwitz verwendet.

4 Nur wer sich aktiv sichtbar macht, kann gesehen und damit gewonnen, gefördert und platziert werden. Dies gilt für (potenzielle) Talente wie für Unternehmen. Talente nutzen hierfür Karriereplattformen wie etwa Xing, LinkedIn oder analoge Karrierenetzwerke, Unternehmen Maßnahmen, die zusammen das Employer Branding ausmachen.

5 Reckwitz führt als Beispiel den als Talent erkannten „Nerd“ an, der vormals als Sonderling angesehen war. Heute wäre es diesem Indiviuduum aufgrund seiner Kompetenz und Fähigkeit möglich, für einen TM-Pool identifiziert zu werden; früher wäre das Individuum in der Kohorte der allgemeinen MA gesehen worden und hätte sich möglicherweise auch selbst so wahrgenommen.

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Talentmanagement-Systeme in der betrieblichen Personalentwicklung. Chancen und Risiken
Hochschule
Rheinland-Pfälzische Technische Universität Kaiserslautern-Landau  (Sozialwissenschaften)
Note
1,5
Autor
Jahr
2020
Seiten
29
Katalognummer
V1151443
ISBN (eBook)
9783346548443
ISBN (Buch)
9783346548450
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Risikofaktoren des TM, War of Talents, Generationenfragen, Entwicklungspotenziale, Singularität, AGG, Personalentwicklung, Abwanderungsbewegungen, Erfolgskritische Gruppen, Führungskräfte und Spezialisten, Strategische TM, Definitionsangebot, Reckwitz, Ablaufzyklus, Talent Management, Enaux
Arbeit zitieren
Tanja Hammer (Autor:in), 2020, Talentmanagement-Systeme in der betrieblichen Personalentwicklung. Chancen und Risiken, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1151443

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