Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Motivation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen des Projektmanagements
2.1 Definitionen des Projektbegriffs
2.2 Definition des Management Begriffs
2.3 Definition des Projektmanagement Begriffs
2.4 Phasen und Aufgaben des Projektmanagements
2.4.1 Initialisierungsphase
2.4.2 Definitionsphase
2.4.3 Planungsphase
2.4.4 Steuerungsphase
2.4.5 Abschlussphase
3 Instrumente / Techniken
3.1 Formulierung der Ziele nach SMART
3.2 Produktstruktur
3.3 Projektstrukturplan und Arbeitspakete
3.4 Terminplanung
3.4.1 Balkendiagramm (Gantt)
3.4.2 Netzplantechnik
3.5 Finanzplanung / Kostenkontrolle
4 Aktuelle Umsetzung von Projekten (Veranstaltungen)
4.1 Eintreffen und Bearbeitung der Anfrage
4.1.1 VA-Formular erstellen
4.2 Angebot erstellen
4.3 Bearbeitung und Anpassung des Angebots
4.3.1 Kundenänderungen
4.3.2 Auftrag
4.3.3 Angebotsabsage
4.4 Interne Planung
4.4.1 Speisen und Küche
4.4.2 Equipment und Lagerabstimmungen
4.4.3 Getränke
4.4.4 Personal
4.4.5 Externe Dienstleister
4.4.6 Festlegen des Projektleiters zur Vor-Ort-Betreuung und falls notwendig Übergabe der Veranstaltung
4.5 Durchführung der Veranstaltung
4.6 Nachbereitung, Rechnung und Kundenpflege
4.6.1 Rechnung
5 Theorie / Praxis vergleich
6 Bespielhafte Umsetzung der Projektmanagementinstrumente
6.1 Beschreibung des Projekts
6.1.1 Die Heidelberg Historic Rallye
6.1.2 Das „Café Boxenstopp“
6.2 Interessengruppen
6.2.1 Identifikation der Interessengruppen
6.2.2 Erwartungen der Interessengruppen
6.3 Ziele des Projekts
6.4 Produktstruktur
6.5 Projektstrukturplan
6.6 Arbeitspakete
6.7 Projektablaufplan
6.8 Terminplanung, -kontrolle
6.8.1 Terminplan Balkendiagramm
6.8.2 Terminplan Netzplan
6.9 Kostenplanung und Kontrolle
7 Analyse der Anwendung von Projektmanagementinstrumente
8 Fazit
Literatur- und Quellenverzeichnis
Anhang
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1 Identifikation der Interessengruppen. Eigene Darstellung
Abbildung 2 Produktstruktur. Eigene Darstellung
Abbildung 3 Projektablaufplan. Eigene Darstellung
Abbildung 4 Balkendiagramm. Eigene Darstellung
Abbildung 5 Terminplan Netzplan. Eigene Darstellung
Abbildung 6 Kostenplan. Eigene Darstellung
Abbildung 7 Beispielhaftes Veranstaltungsformular
Abbildung 8 Beispiel eines im WWS erstellten Angebot
Abbildung 9 Beispiel eines durch Excel erstelltes Angebot
Abbildung 10 Regeln bei der Definition von Arbeitspaketen Schelle, H.: Projekte zum Erfolg führen, 2007
Abbildung 11 Beispiel 1 Arbeitspaket "Küchenabteilung" Eigene Darstellung
Abbildung 12 Beispiel 2 Arbeitspaket "Aufbau" Eigene Darstellung
Tabelle 1 Vergleich Phasen und tatsächliche Umsetzung der Projektphase. Eigene Darstellung
Tabelle 2 Erwartungen der Interessengruppen. Eigene Darstellung
Tabelle 3 Ziele des Projekts. Eigene Darstellung
Tabelle 4 Übersicht der Arbeitspakete. Eigene Darstellung
Tabelle 5 Übersicht Terminplanung. Eigene Darstellung
Tabelle 6 Übersicht der Dauer der Arbeitspakete. Eigene Darstellung
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Motivation und Problemstellung
Jedes Event ist ein einmaliges und komplexes Ereignis, mit dem ein eindeutiges Ziel verfolgt wird. Es muss in einem bestimmten Zeitraum, mit einem genau definierten Budgetrahmen und einem festgelegten Team abgewickelt werden.
Anhand dieser Kriterien sollte deutlich gemacht werden, dass Events die Merkmale eines Projekts erfüllen, und dass somit das Projektmanagement die eigentliche Grundlage des Veranstaltungsmanagements darstellt. Jede Veranstaltung bzw. jedes Event muss als eigenständiges Projekt angesehen werden und sollte auch nach den Methoden des Projektmanagements geplant und organisiert werden.1
Die verschiedenen Projektmanagement-Instrumente dienen also zur Vereinfachung und Verbesserung der Bearbeitung von Projekten.
Das Catering-Unternehmen ist in der Veranstaltungsbranche tätiges Unternehmen und kann sich dementsprechend bei der Planung und Umsetzung von Veranstaltungen dieser Projektmanagement-Methoden bedienen.
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Ziel der Arbeit ist es zu analysieren, wie in dem Catering-Unternehmen Projektmanagement-Instrumente umgesetzt werden können, welche Chancen zur Verbesserung bestehen und welche Risiken zu beachten sind.
Dies soll anhand folgender Fragen geschehen:
- Welche Instrumente stehen im Projektmanagement zur Verfügung?
- Welche sind die gegenwärtigen Abläufe in der Firma?
- Wo liegen die aktuellen Problemstellen und wie können diese durch Instrumente des Projektmanagements verbessert werden?
1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
Um diese Fragestellung zu beantworten, werden im nächsten Kapitel zuerst die theoretischen Grundlagen des Projektmanagements aufgezeigt, und im dritten Kapitel ausgewählte Instrumente ausführlich vorgestellt. Im vierten Kapitel werden die aktuellen Abläufe bei der Bearbeitung von Projekten präsentiert, um im fünften Kapitel einen Vergleich von Praxis und Theorie durchzuführen. Das sechste Kapitel enthält ein ausgearbeitetes Beispiel der Umsetzung der beschriebenen Instrumente anhand einer Veranstaltung des Catering-Unternehmens. Dieses soll als Grundlage der Analyse der tatsächlichen Nützlichkeit und zur Vorstellung eines möglichen Verbesserungsansatzes im siebten Kapitel dienen. Zuletzt werden die erworbenen Kenntnisse in einem Fazit zusammengefasst.
2 Grundlagen des Projektmanagements
Im folgenden Kapitel werden die theoretischen Grundlagen des Projektmanagements beschrieben und deren Instrumente vorgestellt.
2.1 Definitionen des Projektbegriffs
In der Literatur finden sich verschiedene Definitionen des Projektbegriffs.
Zielasek definiert ein Projekt als „eine besondere, umfangreiche und zeitlich begrenzte Aufgabe von relativer Neuartigkeit mit hohem Schwierigkeitsgrad und Risiko, die in der Regel enge fachübergreifende Zusammenarbeit aller Beteiligten fordert.“2
Das Deutsche Institut für Normung e.V. formuliert mit der DIN 69901 ein Projekt wie folgt:3
„Vorhaben, die im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet sind, z.B. im Hinblick auf:
- Zielvorgabe
- Zeitliche, finanzielle, personelle Begrenzung
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
- Projektspezifische Organisation“4
Demzufolge können einem Projekt folgende Merkmale zugesprochen werden:5
- Eine klare Definition des Inhaltes, Dauer und Mitglieder muss feststehen
- Die Einmaligkeit
- Eine festgelegte Dauer, definiert durch einen Anfang und ein geplantes Ende
- Eine bestimmte Komplexität
- Begrenzungen finanzieller, personeller oder anderer Art
In der Praxis jedoch haben nicht alle Aufgaben, die als Projekte bezeichnet werden, die zuvor beschriebenen Eigenschaften. Gründe dafür sind die Ausdehnung des Projektbegriffs über viele verschiedene Branchen und die große Vielfalt, die an Projekten existiert. Daher sollte der Projektbegriff nicht zu eng ausgelegt werden.6
2.2 Definition des Management Begriffs
„Management ist ein eindeutig identifizierbarer Prozess, bestehend aus den Phasen Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der über den Einsatz von Menschen zur Formulierung und Erreichung von Zielen führt.“7
Unter Management wird das Erreichen bestimmter Ziele durch Personen, das Sicherstellen von günstigen Rahmenbedingungen und Strukturen im Rahmen von gegebenen Verhältnissen zur Beschaffung und Steuerung des Einsatzes von Ressourcen verstanden (Aufbau- Ablauforganisation).
Management kann als Funktion und als Prozess verstanden werden. Das Management erfüllt in einer Organisation viele Funktionen; die wichtigsten sind die Ressourcenbeschaffung, die Schaffung und Anpassung von Organisationsstrukturen, die Steuerung und die Regelung. Das Management ist dabei keine „Einmalangelegenheit“, sondern eine Abfolge von Handlungen, Maßnahmen, Abstimmungen, Entscheidungen, Kontrolle usw., die sich meist als Prozess oder als Zyklus beschreiben lassen.8
2.3 Definition des Projektmanagement Begriffs
Die DIN 699016 beschreibt das Projektmanagement allgemein auch als die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes.“9
Das Project Management Institute definiert Projektmanagement als „die Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Techniken auf die Aktivitäten in einem Projekt, um den Anforderungen des Projekts zu genügen.“10
Die Hauptaufgaben des Projektmanagements können in verschiedene Teilaufgaben unterteilt werden.
Diese sind:
- die Organisation und Steuerung der notwenigen Arbeiten sowie die Lösung von Problemen, die in diesem Zusammenhang entstehen
- die zeitgleiche Beachtung der drei Ebenen des Projektes, wie der Sachebene (die Ziele des Projektes), der Methodenebene (die Vorgehensweise bei der Durchführung) sowie der Personenebene (die Beziehungen der Projektmitarbeiter untereinander)
- die allgemeine und gemeinsame Festlegung der Zielsetzung, des organisatorischen Aufbaus sowie der Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse
- das Bereitstellen der notwendigen Methoden und Instrumente.11
2.4 Phasen und Aufgaben des Projektmanagements
Um ein Projekt möglichst effizient abwickeln zu können, hat es sich als zweckmäßig erwiesen, für das Management einen systematischen Prozess, also eine logische Abfolge verschiedener Aktivitäten festzulegen.12
In der Literatur finden sich verschiedene Ansätze zur Phasenaufteilung im Projektmanagement. Im Folgenden werden diese laut der Definition des Deutschen Institut für Normungen bearbeitet.
Der typische Ablauf im Projektmanagement teilt sich in folgende Phasen:13
- Phase 1: Initialisierung
- Phase 2: Definition
- Phase 3: Planung
- Phase 4: Steuerung
- Phase 5 Abschluss
Diese bauen aufeinander auf und erfolgen üblicherweise in chronologischer Abfolge. Je nach Projekt können allerdings auch Überschneidungen auftreten. Nicht zugeordnet in Phasen finden sich Chancen- und Risiken-Management, Kommunikationsmanagement und Qualitätsmanagement, welche über das ganze Projekt laufen und sich in jeder Phase wiederfinden.
2.4.1 Initialisierungsphase
Die Initialisierungsphase ist die erste und entscheidende Phase eines Projekts. In dieser Phase wird eine Projektidee entwickelt und anhand verschiedener Analysen die Machbarkeit dieser festgelegt.
„Ein gelungener Projektstart stellt eine wichtige Grundlage für alle weiteren Phasen und somit für den Gesamterfolg des Projektes dar.“14
Stein definiert die Initialisierungsphase als „Zeitabschnitt, in dem eine Projektidee beschrieben und die relevanten Informationen dokumentiert werden. Ziel der Initialisierungsphase ist, mit vertretbarem Aufwand eine Entscheidungsgrundlage zu erhalten, ob die Projektidee realisiert werden soll oder kann. Ergebnis der Initialisierungsphase ist die beschriebene Projektidee. Mit Genehmigung der Projektidee wird die Definitionsphase freigegeben.“15
Vor Beginn eines Projekts ist es schwer, den genauen Projektablauf einzuschätzen. Deshalb ist es wichtig, vor Planungsbeginn zu analysieren, was das Problemumfeld sein kann, und welche wirtschaftlichen Vorteile das Projekt mit sich bringt. Durch die Umfeldanalyse sollen vor Projektbeginn die möglichen Risiken des Projekts erkannt werden.16
Abgesehen von der Identifikation der Risiken und der Schätzung der Wirtschaftlichkeit zählen zu den Aktivitäten der Initialisierungsphase folgende: Anforderungen ermitteln, Projektumfang skizzieren, Ergebnisse formulieren, Meilensteine überlegen und Erfolgskriterien beschreiben.
In der Initialisierungsphase stehen folgende Instrumente zur Verfügung: SWOT Analyse, Risiko Analyse, Projekt Portfolio, Top Down Vorgehen17
2.4.2 Definitionsphase
Die Definitionsphase ist laut Motzel die „Projektphase, in der das Problem erkannt und abgegrenzt sowie das Projektziel (Spezifikation) festgelegt wird und grundsätzliche Lösungsmöglichkeiten entwickelt werden."18
Der wichtigste Anhaltspukt eines Projekts sind die zu erreichenden Ziele. Diese werden in der Definitionsphase festgelegt und dienen im Weiteren als Grundlage aller Strukturen. Deshalb sind diese während des ganzen Projekts zu berücksichtigen. Die Verantwortung der Erfüllung der Ziele trägt der Projektmanager. Wichtige Ziele können sein: „Termine, Kosten und Produktqualität“.19
Sobald die Ziele feststehen, können weitere Rahmenbedingungen geklärt werden, wie beispielsweise die Konkretisierung etwaiger Restriktionen (personeller, finanzieller oder terminlicher Art), die Festlegung des Realisierungszeitraums, oder die Einschätzung des voraussichtlichen Aufwands (personell, finanziell).20
Schlüsselfragen zur Zielfindung und zum Umfang des Projekts könnten sein:21
- Was will der Auftraggeber mit dem Projekt erreichen?
- Was ist zu machen?
- Bis wann ist was zu machen?
- Wie viel Geld steht zur Verfügung?
Hilfreiche Instrumente beziehungsweise Techniken der Definitionsphase sind die Definition der Ziele in Berücksichtigung des SMART-Prinzips, die Prüfung der Wirtschaftlichkeit durch Erstellung einer Nutzwert-Analyse, Erstellung eines Kontext Diagramms, Termin- und Kostenplan oder FMEA-Analyse.22
Ziel der Definitionsphase ist, das Projekt so weit vorzubereiten, dass man direkt nach Erhalt des Projektauftrags in die Planung kann. Der erste zu erreichende Meilenstein ist somit der Projektauftrag.23
2.4.3 Planungsphase
Die Projektplanung ist die vorausschauende Festlegung, wie das Projekt durchgeführt wird.24 In der Planungsphase geht es nicht mehr um die Grobplanung, sondern um eine viel näher bestimmte Detailplanung. Ein genauer Ablauf des Projekts muss feststehen und es muss klar geregelt sein, wer welche Aufgaben übernimmt.25
„Als Ergebnis dieser Planung sollen detaillierte Programm- und Inhaltsvorgaben sowie die Grundlage für die Rahmenorganisation, die notwendigen Ressourcen und Zeitpläne erarbeitet werden.“26
Die Projektplanung umfasst laut Olfert folgende Aufgaben:
- “Aufgabenplanung ...
- Personalplanung ...
- Terminplanung ...
- Ergänzende Planung ...
- Planungsergebnisse ... “27
Hilfreiche Instrumente bzw. Planungstechniken in der Planungsphase sind die Definition einer Produktstruktur, ein Projektstrukturplan mit den entsprechenden Arbeitspaketen, die Erstellung eines Terminplans (Balkendiagramm/Netzplantechnik), und Erstellung eines Kostenplans.
2.4.4 Steuerungsphase
Nachdem die Definitions- und Planungsphase abgeschlossen sind, beginnt die Durchführung des Projekts. Die Steuerungsphase ist somit die operative Phase eines Projekts. Alles, was in der vorherigen Phase geplant wurde, wird nun umgesetzt. Daher wird die Steuerungsphase auch Realisierungs- oder Durchführungsphase genannt.
Die Steuerungsphase gliedert sich in folgende Teilaufgaben: Projektcontrolling, Kommunikation, Statusberichte, Dokumentation, Implementation.
Als Kontrollsystem und Erfolgskriterien gelten (abgesehen von den Gesamtzielen des Projekts) die in der vorherigen Phase definierten Arbeitspakete, der Kostenplan zur Kontrolle der Einhaltung des Budgets und der Terminplan zur Einhaltung der zeitlichen Begrenzungen.
Die Aufgabe der regelmäßigen Überprüfung der Qualität und Fertigstellung der Arbeitspakete steht dem Projektleiter zu. Stellt dieser fest, dass es unplanmäßige Änderungen gibt, muss sofort eine Steuerungsmaßnahme getroffen werden. In dieser Phase findet somit nicht nur die Realisierung des Projekts statt, sondern auch eine kontinuierliche Überprüfung bzw. Steuerung.28
Zur erfolgreichen Kontrolle durch den Projektleiter ist eine ständige Kommunikation sowohl zwischen diesem und dem Auftraggeber (Änderungswünsche, Anpassungen), als auch mit den weiteren im Projekt beteiligten Personen notwendig (Austausch, Erfahrungen und Informationen, Schwierigkeiten oder Verzögerungen).
Hilfreich in der Steuerungsphase ist die Erstellung von Protokollen, Statusberichten und Abschluss-Dokumentationen. Diese dienen im weiteren Schritt bei der Implementation beziehungsweise Abnahme als Informationsquelle für alle Beteiligten.
Die Abnahme der Projektleistung markiert das Ende der Steuerungsphase und löst die auf diese folgende Abschlussphase aus.29
2.4.5 Abschlussphase
Die Abschlussphase, auch Nachprojektphase genannt, ist die letzte Phase im Projektmanagement. Sie beginnt mit der Abnahme durch den Auftraggeber. Die Abschlussphase dient demnach der Nachbearbeitung bzw. Nachbetrachtung des Projektes.30
Kurzgefasst sind die Hauptaufgaben der Abschlussphase:
- „das Durchführen einer offiziellen Abschlusssitzung aller Projektgremien
- das Verteilen des Projektabschlussberichts an die projektbeteiligten Stellen sowohl auf der Auftragsnehmer-, als auch auf der Auftraggeberseite
- das Überleiten des Projektpersonals auf neue Aufgaben sowie das Auflösen aller projekteigenen Ressourcen“31
Innerhalb dieser Phase sind folgende Aufgaben zu erledigen: Projektabschlussbericht erstellen, Projektdokumentation archivieren, Nachkalkulation erstellen, Abschlussbesprechung durchführen, Leistungen würdigen, Projektorganisation auflösen, Projekterfahrungen sichern, Ressourcen rückführen, Verträge beenden.32
Ziel des Projektabschlussprozesses sind der inhaltliche und der emotionale Abschluss eines Projekts.
Eine wichtige Aufgabe des Projektleiters ist es, nun zu überprüfen, inwieweit durch die Planung und Steuerung der letzten Phasen tatsächlich die Qualität des Projekts erfüllt wurde. In Betracht zu ziehen sind hierbei nicht nur die definierten Ziele, sondern auch, ob die Ressourcen, der Termin und das Budget eingehalten wurden. Diese Faktoren dienen zur Erfolgsbeurteilung.33
Ein weiterer wichtiger Punkt ist, mit allen Projektbeteiligten das Projekt abzuschließen. Der Projektleiter sollte sich ein direktes Feedback aller Projektbeteiligten einholen, um anhand dessen die neuen Erfahrungen des Projekts und der Zusammenarbeit festzuhalten. Für den Projektleiter ist es interessant zu erfahren, wie das Team die Projektleitung empfunden hat. gab bzw. wo die Stärken lagen. Dies dient auch als Basis für weitere Projekte.34
3 Instrumente / Techniken
In diesem Kapitel wird ein Teil, der im letzten Kapitel angesprochenen Instrumente ausführlich erläutert.
3.1 Formulierung der Ziele nach SMART
Ziele haben im Projektmanagement sehr viele, unterschiedliche Funktionen (Entscheidungsfunktion, Koordinationsfunktion, Motivationsfunktion, Informationsfunktion, Kontrollfunktion und Legimitationsfunktion), und spielen dadurch eine wesentliche Rolle. Deshalb ist es so wichtig, sie korrekt zu definieren.
Eine weit verbreitete Methode, um die Ziele klar, mess- und überprüfbar zu gestalten, ist, diese „SMART“ zu formulieren.
Die Abkürzung von SMART steht für:35
- Spezifisch: Wie genau sieht das Ziel aus?
- Messbar: Woran kann erkannt werden, dass das Ziel erreicht wurde? (Ziele sind meist mit einer Zahl oder einem Ablaufdatum gekennzeichnet.)
- Attraktiv (Akzeptiert): Welche Motivation haben die Beteiligten, das Ziel zu erreichen? Ist das Ziel für alle das gleiche?
- Realistisch: Liegt das Ziel im Bereich des Möglichen?
- Terminiert: Wann genau ist das Ziel erreicht? (Ablauf- bzw. Enddatum)
3.2 Produktstruktur
Der Produktstrukturplan ist die hierarchisch gegliederte Darstellung des Projektinhalts.
Die Aufgliederung eines Produkts in seine Bestandteile ist ein übliches Vorgehen, um es zu spezifizieren. Der zu beschreibende Gegenstand wird durch die Produktstruktur analysiert und es wird dargestellt wie sich die übergeordneten Produkte aus den ihnen untergeordneten Produkten zusammenstellen.36
Die Produktstruktur dient im Projektmanagement, um übersichtlich darzustellen, aus welchen Teilbereichen sich das Endergebnis zusammenstellt. Dies ist hilfreich bei der weiteren Bearbeitung des Projekts.
3.3 Projektstrukturplan und Arbeitspakete
„Dem Projektstrukturplan obliegt die Aufgabe, aus der Grundlage des eindeutig definierten Projektziels die sachlogische Gliederung eines Projektes zu erfassen und wiederzugeben. Er dient der Komplexitätsbewältigung und wird auch als „Plan der Pläne“ bezeichnet.“37 Er ist im Wesentlichen eine hierarchische Darstellung der Projektaufgaben und dient als Grundlage für die Ressourceneinplanung, die Termin- und Ablaufplanung, und die Kostenplanung.38
Als Gliederungsprinzipien werden in der Regel nach Schelle je nach Orientierung die funktionsorientierte Gliederung (Art der auszuführenden Tätigkeit) und die Objektorientierte Gliederung (Aufteilung in Komponenten) angewendet.39 Bei der Betrachtung der Erstellungsmethode haben sich zwei Methoden etabliert: Top-Down-Ansatz (Beginn der Aufgliederung auf der höchsten Ebene, das Projekt an sich, und Verfeinerung bis zur untersten Ebene), und Bottom-up-Ansatz (Beginn in der untersten Ebene und Aufarbeitung bis zum Projekt als Ganzes). Projektstrukturpläne können als Baumdiagramm oder in Textform dargestellt werden.
Mittels des Projektstrukturplan werden Arbeitspakete zusammengestellt. Sie sind Aufgaben in einem Projekt, die an einen Verantwortlichen delegiert werden, und von diesem zu erfüllen sind. Je nachdem, wie detailliert der Projektstrukturplan ist, gelten diese als unterste Ebene des Plans, oder werden aus mehreren kleinen Aufgaben zusammengestellt.40
Die nachfolgenden Punkte sind in der Arbeitspaketbeschreibung zwingend zu berücksichtigen:41
- Projektname
- Projektstrukturplan-Nummer
- Bezeichnung des Arbeitspaketes
- Arbeitspaketverantwortlicher und weitere Bearbeiter
- Arbeitsumfang und Ergebnis
- Schnittstellen zu anderen Arbeitspaketen
- Zeiten
- Aufwand (z.B in Tagen) und Kosten
- Ressourcen
- Risiko
- Datum und Unterschrift des Arbeitspaketverantwortlichen
Dank der umfangreichen Beschreibung der Arbeitspakete dienen diese nicht nur zur Aufgaben-, sondern auch zur Personal- und Ressourcenplanung, und als Basis zur Kostenplanung.
Schelle empfiehlt in seinem Buch „Projekte zum Erfolg führen“ gewisse Regeln, die bei der Erstellung eines praktikablen Projektstrukturplans einzuhalten sind.42
Durch die chronologische Anordnung (Bearbeitungsreihenfolge) der Arbeitspakete ergibt sich der Projektablaufplan. Der Projektablaufplan wird im Folgenden als Basis für die Terminplanung (mittels der Netzplantechnik) genutzt.
3.4 Terminplanung
Die Terminplanung dient zur Übersicht und Kontrolle der zur Verfügung stehenden Zeit, zur Erfüllung der verschiedenen Arbeitspakete, der zeitlichen Relation zwischen diesen und des auf die Zeit bezogenen personellen Aufwands.
Zwei Angaben zur Erstellung der Terminplanung sind der Aufwand und die Dauer. Der Aufwand errechnet sich aus den in den Arbeitspaketen definiertem Aufwand in Tagen (8 Stunden-Tag). Die Dauer gibt an, welcher Zeitraum (in Tagen) zur Erledigung eines Arbeitspakets zur Verfügung steht.
Als Instrumente zur überschaubaren Darstellung der Terminplanung bieten sich das Balkendiagramm und die Netzplantechnik an.
3.4.1 Balkendiagramm (Gantt)
Gantt-Charts sind ein Instrument zur Visualisierung einer Vorgangsabfolge – in diesem Fall die zeitliche Abhängigkeit zwischen den Arbeitspaketen. Für jeden Vorgang wird ein Balken gezeichnet, dessen Anfang den Beginn und dessen Ende den Abschluss eines Vorganges auf der Zeitachse markieren. Das Balkendiagramm stellt damit einen Auftragsfortschrittsplan dar, der den zeitlichen Fortschritt eines Projektes widerspiegelt.43
Zur Erstellung des Balkendiagramms sind folgende Daten notwendig: frühester Anfang und spätestens Ende. Daraus errechnet sich dann der zur Verfügung stehende Zeitraum zur Erfüllung der Aufgaben. Diese können den Arbeitspaketen entnommen werden.
Die Gantttechnik ist eine einfache, aber sehr übersichtliche Darstellungsform.
3.4.2 Netzplantechnik
Die Netzplantechnik umfasst nach DIN 69900:2009-01 ein „auf Ablaufstruktur basierendes Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Überwachung von Abläufen, wobei Zeit, Kosten, Ressourcen und weitere Größen berücksichtigt werden können“. Der Netzplan ist somit die „graphische oder tabellarische Darstellung einer Ablaufstruktur, die aus Vorgängen bzw. Ereignissen und Anordnungsbeziehungen besteht.44
Zu den im Ablaufplan in Relation gesetzten Arbeitspaketen werden nun folgende zeitliche Bezüge hinzugefügt: frühester Starttermin (FS), frühester Endtermin (FE), spätester Starttermin (SS) und spätester Endtermin (SE). Daraus kann dann der Puffer (P=SE-FE) errechnet werden.
Durch den Netzplan wird ersichtlich, welcher der kritische Pfad des Projekts ist. Als kritischer Pfad wird die Reihenfolge der Arbeitspakete bezeichnet, die zur erfolgreichen Umsetzung eines Projekts eingehalten werden muss.
Durch den Puffer wird ersichtlich, für welche Arbeitspakete mehr Zeit vorhanden ist, und welche zeitlich eher knapp sind.
3.5 Finanzplanung / Kostenkontrolle
Mithilfe der Kostenplanung werden die Projektkosten ermittelt, die den Wertverzehr zur Projektdurchführung darstellen. Sie sind – der Definition des Projektes entsprechend – einmalige Kosten, treten aber während der gesamten Dauer der Projektdurchführung aus.45
Die voraussichtlichen Kosten sollten schon vor Beginn des Projekts ermittelt werden und auf dieser Grundlage einer laufenden Kontrolle unterzogen werden, um somit frühzeitig drohende Kostenabweichungen aufzeichnen zu können und ursachengerechte Gegenmaßnahmen ergreifen zu können.46
Grundlage für den Kostenplan kann einerseits der Projektstrukturplan, anderseits der Ablaufplan sein. Die einfachste Kontrollmöglichkeit geschieht durch Plan-Ist-Vergleiche. Dies erfordert eine hohe Kommunikation zwischen Projektleiter und den Verantwortlichen der jeweiligen Arbeitspakete.
[...]
1 Vgl. Holzbaur, U. et al.: Eventmanagement, 2010 S159
2 Zielasek, G.: Projektmanagement als Führungskonzept: Erfolgreich durch Aktivierung aller Unternehmensebenen, 1995 S6
3 DIN 69901-5; Projektmanagement; Projektmanagementsysteme; Begriffe, 2009
4 Olfert, K.: Kompakt Training Projektmanagement (Praktische Betriebswirtschaft) S13-14
5 Vgl. Olfert, K.: Kompakt Training Projektmanagement (Praktische Betriebswirtschaft) S13-14
6 Vgl. Zielasek, G.: Projektmanagement als Führungskonzept: Erfolgreich durch Aktivierung aller Unternehmensebenen, 1995 S7
7 Gassmann, O.: Praxiswissen Projektmanagement. Bausteine - Instrumente - Checklisten, 2006 S10
8 Keßler, H. und Winkelhofer, G.: Projektmanagement, Leitfaden zur Steuerung und Führung von Projekten, 2002 S10
9 DIN 69901-5; Projektmanagement; Projektmanagementsysteme; Begriffe, 2009
10 Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2013
11 Vgl. Keßler, H. und Winkelhofer, G.: Projektmanagement, Leitfaden zur Steuerung und Führung von Projekten, 2002 S10
12 Bea, F. X.; Scheurer, S. und Sabine, H.: Projektmanagement, 2011 S41
13 DIN, DIN 69901-2; Projektmanagement; Projektmanagementsysteme; Prozesse, 2009
14 Bea, F. X.; Scheurer, S. und Sabine, H.: Projektmanagement, 2011 S44
15 Stein, A.: Projekt Impulse
16 Vgl. Burghardt, M.: Einführung in Projektmanagement, 2007 S27
17 Vgl. Kuster, J. et al.: Handbuch Projektmanagement, 2011 S41ff.
18 Motzel, E.: Projektmanagement Lexikon: Referenzwerk zu den aktuellen nationalen und internationalen PM-Standards (WILEY Klartext) , 2010
19 Vgl. Schelle, H.: Projekte zum Erfolg führen, 2007 S67
20 Vgl. Bea, F. X.; Scheurer, S. und Sabine, H.: Projektmanagement, 2011 S44
21 Dirk, H.: Praxis des Projektmanagement, 2004 S.24
22 Vgl. Kuster, J. et al.: Handbuch Projektmanagement, 2011 S44
23 Vgl. Schilling, G.: Projektmanagement. Der Praxisleitfaden, 2003 S59
24 Olfert, K.: Kompakt Training Projektmanagement (Praktische Betriebswirtschaft) S86
25 Vgl. Holzbaur, U. et al.: Eventmanagement, 2010 S186
26 Holzbaur, U. et al.: Eventmanagement, 2010 S186
27 Olfert, K.: Kompakt Training Projektmanagement (Praktische Betriebswirtschaft) S86 ff.
28 Boy, J.; Dudek, C. und Kuschel, S.: Projektmanagement: Grundlagen, Methoden und Techniken S36
29 Stein, A.: Projekt Impulse
30 Vgl. Stein, A.: Projekt Impulse
31 Burghardt, M.: Einführung in Projektmanagement, 2007 S287
32 Stein, A.: Projekt Impulse
33 Vgl. Boy, J.; Dudek, C. und Kuschel, S.: Projektmanagement: Grundlagen, Methoden und Techniken S113
34 Vgl. Boy, J.; Dudek, C. und Kuschel, S.: Projektmanagement: Grundlagen, Methoden und Techniken S116
35 Vgl. Strempfl, A. et al.: Projektmanagement, Veranstaltung organisieren, 2001 S12
36 Vgl. Angermeier, G.: ProjektMagazin, 2012
37 Corsten, H.: Projektmanagement: Einführung , 2000 S137
38 Vgl. Motzel, E.: Projektmanagement Lexikon: Referenzwerk zu den aktuellen nationalen und internationalen PM-Standards (WILEY Klartext) , 2010 S194-195
39 Vgl. Schelle, H.: Projekte zum Erfolg führen, 2007 S181
40 Litke, H.: Projektmanagement; Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, Evolotionäres Projektmanagement, 2007
41 Elling, M.: Projektmanagement24, 2013
42 Siehe Anhang S.49 (Abbildung 11)
43 Vgl. Corsten, H.: Projektmanagement: Einfphrung , 2000 S147
44 Bea, F. X.; Scheurer, S. und Sabine, H.: Projektmanagement, 2011 S159 / DIN 69900; Projektmanagement; Projektmanagementsysteme; 2009
45 Olfert, K.: Kompakt Training Projektmanagement (Praktische Betriebswirtschaft) S120
46 Vgl. Corsten, H.: Projektmanagement: Einfphrung , 2000 S201