Organisationspsychologie. Teamarbeit, virtuelle Teams, Personalauswahl

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Vermerk

1 Aufgabe 1: Teamarbeit
1.1 Definitionsannäherung an „Team“ und „Teamarbeit“
1.2 Ziele und Vorteile von Teamarbeit
1.3 Teamarbeit vs. Einzelarbeit

2 Aufgabe 2: Virtuelle Teams
2.1 Definitionsannäherung und Abgrenzung von „virtuellen Teams“
2.2 Auswirkung der Globalisierung und Digitalisierung auf die Teamarbeit
2.3 Erwartete Kompetenzen und Anforderungen

3 Aufgabe 3: Personalauswahl
3.1 Methoden der Personalauswahl
3.2 Soziale Validität im Bewerbungsverfahren
3.3 Digitale und soziale Medien in der Personalauswahl

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Geeignete Aufgaben für Teamarbeit

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Chancen von Teamarbeit

Tabelle 2: Die wichtigsten Unterschiede zwischen Virtuellen und Präsenzteams

Tabelle 3: Beschreibung der Methoden der Personalauswahl

Vermerk

In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.

1 Aufgabe 1: Teamarbeit

Im nachfolgenden Aufgabenteil soll eine Definitionsannäherung an den Begriff Team und Teamarbeit erfolgen und die möglichen Ziele und Vorteile von Teamarbeit erläutert werden. Im Anschluss soll diskutiert werden unter welchen Umständen Teamarbeit effektiver ist als Einzelarbeit.

1.1 Definitionsannäherung an „Team“ und „Teamarbeit“

Der Begriff Team und Teamarbeit wird in unterschiedlichen Themengebieten genutzt und definiert, weswegen eine Deutungs- und Definitionsvielfalt existiert. Grundlegend sind Teams künstlich geschaffene Gruppen (Becker, 2016, S. 7). In der Literatur werden Teams häufig als Weiterentwicklung einer Gruppe definiert, wobei jedes Team auch eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe auch ein Team ist (Guzzo, 1996, S. 9). Team wird dabei eine „[…] stärkere Kohäsion oder eine bessere funktionierende Kooperation unterstellt“ (Eberhardt, 2013, S. 8). In der Betrachtung im Themenschwerpunkt Personal und Unternehmensführung ist „[…] ein Team eine Gruppe von Mitarbeitern, die für einen ganzen, geschlossenen Arbeitsgang verantwortlich ist und die das Ergebnis ihrer Arbeit als Produkt oder Dienstleistung an einen internen oder externen Empfänger liefert“ (Haug, 2009, S. 15). Kozlowski und Bell (2001) fassen aus mehreren Ansätzen eine Definition zusammen, nach dieser sind Teams: „[…] composed of two or more individuals, (b) who exist to perform organizationally relevant tasks, (c) share one or more common goals, (d) exhibit task interdependencies (i.e. workflow, goals, knowledge, and outcomes), (e) interact socially (face-to-face or, increasingly, virtually) (f) maintain and manage boundaries, and (g) are embedded in an organizational context that sets boundaries, constrains the team, and influences exchange with other units in the broader entity“ (S. 6). Nach dieser Definition ist ein Team ein stark interagierendes Gebilde, das in einem komplexen Umfeld agiert und dessen Fokus auf dem Arbeitsergebnis liegt.

„Dabei muss durch bewusste Pflege der emotionalen Beziehung am Arbeitsplatz so viel Solidarität zwischen den beteiligten Mitarbeitern entwickelt werden, dass die offene Bewältigung von Wert- und Zielkonflikten möglich ist. Teamarbeit ist demnach ein langer, zielgerichteter Lernprozess“ (Scherpner et al, 1976, S. 12). Dieser Lernprozess, auf den an dieser Stelle auf Grund des eigenständigen Umfanges nur verwiesen werden soll, beinhaltet auch den Teambildungsprozess, der unter anderem zum Ziel hat, ein positives Arbeitsklima zu schaffen und die Zusammenarbeit zu fördern (Weiand, 2011, S. 151). Innerhalb von Teams sind die Mitglieder in hohem Maße von den Leistungen anderer abhängig. Dies verdeutlicht auch die zentrale Aufgabe der Teamführung, die Mitglieder im Umgang mit der gegenseitigen Abhängigkeit zu unterstützen, worauf in Kapitel 2.3, in Bezug auf virtuelle Teams näher eingegangen werden soll (Stock-Homburg, 2010, S. 582). Die Teammitglieder werden anhand der Aufgabenstellung gewählt, um die Aufgabe zielgerichtet zu erfüllen (Becker, 2016, S. 7). „Dabei ist das Team i.d.R. eingebettet in eine größere Institution, deren Aufgabe und Gesamtzielsetzung es sich verpflichtet hat“ (Stahmer, 1996, S. 621). Dies verdeutlicht, wie komplex und umfangreich die Auseinandersetzung und die Umsetzung von Teamarbeit in einem Unternehmen sich gestalten kann.

1.2 Ziele und Vorteile von Teamarbeit

Unternehmen, die Teamarbeit als Arbeitsform einsetzen, erhoffen sich eine „[…] größere Flexibilität und Anpassungsfähigkeit von Projektorganisationen an Veränderungen der Umwelt“ (Becker, 2016, S. 1). Ein Aspekt der zunehmenden Veränderung in der Arbeitsweise, ist dabei die Zunahme von projektbasierter Arbeit, deren dynamischen Anforderungen mit Teamarbeit besser begegnet werden soll (Becker, 2016, S. 2). Darüber hinaus wird die zunehmende Komplexität der Leistungserbringung (die Bewältigung einmaliger, neuartiger und komplexer Aufgaben), die Anforderungen hinsichtlich der Geschwindigkeit und der Qualität nur durch Teamarbeit abbildbar sein (Niermeyer, 2016, S. 11; Wahren, 1994, S. 14). Teams bieten die Möglichkeit, Kenntnisse, Kompetenzen und auch Schwächen der einzelnen Mitarbeiter optimal zu ergänzen oder auszugleichen um infolgedessen komplexe, neuartige und umfangreiche Arbeitsaufgaben besser bewältigen zu können. „Sie sind flexibel einsetzbar, zügig formbar, reformierbar, relativ unkompliziert wieder auflösbar und schnell im Informationsdurchsatz“ (Niermeyer, 2016, S. 11). Neben den ökonomischen und praktischen Aspekten werden Teams aus sozialen Gründen gebildet „[…] um den Mitarbeitern durch Gemeinschaft eine besondere Eigenständigkeit und erhöhte Arbeitsfreude bzw. Motivation zu schaffen“ (von der Oelsnitz & Busch, 2012, S. 61).

Die Stärken der Teamarbeit „[…] liegen vor allem in der partizipativen Arbeitsweise, die sich positiv auf die Kreativität, die Eigeninitiative und Motivation der Mitarbeiter, sowie den Kooperationsgedanken im Unternehmen auswirkt […]“ (Bruhn & Ahlers, 2007, S. 670). Durch eine sinnvolle Aufteilung der Aufgaben, die sich an den Kompetenzen der Teammitglieder orientiert, sind Synergieeffekte zu erwarten. Dadurch können auch Lernprozesse bei (neuen) Mitarbeitern beschleunigt werden und Wissen und Erfahrungen unterschiedlicher Abteilungen und Teammitglieder intensiver genutzt und weitergegeben werden (Bruhn & Ahlers, 2007, S. 671). Wobei eine Qualitätssteigerung des Outputs und eine Erhöhung der Produktivität ermöglicht werden. Darüber hinaus bietet Teamarbeit einen Rahmen für Kreativität und Innovation und ermöglicht es das Leistungspotenzial der Mitarbeiter besser auszuschöpfen. Dies kann auch zu ökonomischen Vorteilen, wie eine Verbesserung der Qualität und die Verkürzung von Durchlauf- und Entwicklungszeiten führen (Wahren, 1994, S. 14).

Die nachfolgende Tabelle bietet eine Übersicht über die Chancen von Teamarbeit:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Chancen von Teamarbeit

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stock-Homburg, 2010, S. 583)

Die Organisation in Teams kann auch den sozialen Bedürfnissen von Mitarbeitern, wie der Interaktion und einem sozialen Umfeld am Arbeitsplatz, Anerkennung und Prestige, und einer selbstbestimmten, abwechslungsreichen und verantwortungsvollen Arbeit entsprochen werden (Becker, 2016, S. 3, Wahren, 1994, S. 25). Diese Bedürfnisbefriedigung kann wiederum zu einer Motivationssteigerung und Stärkung des Engagements der Mitglieder führen (Stock-Homburg, 2010, S. 583). Darüber hinaus kann die soziale Unterstützung innerhalb eines Teams zu einer erhöhten Arbeitszufriedenheit führen. Wobei auch wiederum eine bessere Integration von neuen Mitarbeitern in das Unternehmen erreicht werden kann, indem sie auf informelle Weise erfahren, welche Verhaltensweisen erwünscht oder unerwünscht sind und welche (auch ungeschriebene) Normen und Werte im Unternehmen gelten (Wahren, 1994, S. 14, 23). Die Anreicherung der Arbeitsinhalte durch die selbstverantwortliche Zusammenarbeit im Team erweitert den Handlungsspielraum von Mitarbeitern, was sich wiederum positiv auf die Motivation und die Persönlichkeitsentwicklung (z.B. sozialer Kompetenzen) auswirken kann (Wahren, 1994, S. 25).

Teams ermöglichen, durch die sich selbstorganisierenden und -steuernden Mitglieder, den Einsatz von flacheren Hierarchien und fördern das eigenverantwortliche Arbeiten, die selbständige Koordination und die Selbstorganisation von Mitarbeitern. Dadurch erleben die Teammitglieder eine gesteigerte Entscheidungsverantwortung als es bei Einzelarbeit möglich ist, was dazu führen kann, das die Arbeitsaufgabe intrinsisch motivierender auf die Teammitglieder wirkt und somit ein besseres Arbeitsergebnis zu erwarten ist (Becker, 2016, S. 2; Noé, 2012, S. 9; Wahren, 1994, S. 22). Entscheidungen, die in einem Team getroffen werden, finden in der Regel eine höhere Akzeptanz und sind dadurch im Anschluss leichter durchzusetzen (Becker, 2016, S. 38; Bruhn & Ahlers, 2007, S. 671). Grundlage dafür ist, dass spätere Widerstände im Vorfeld transparent gemacht und behandelt werden können. Hinzu kommt, das sich „[…] verfestigte Abläufe, Regelungen, Leitbilder und Normen schneller und effektiver „auftauen“ und verändern als auf dem üblichen Weg über die Hierarchie“ (Wahren, 1994, S. 22).

Durch die regelmäßige Zusammenarbeit unterschiedlicher Abteilungen „[…] reduziert sich zudem die Gefahr kontraproduktiver Konflikte, die sich durch Ressortegoismen und kulturelle Unterschiede zwischen Abteilungen ergeben“ (Bruhn & Ahlers, 2007, S. 670). Im Vergleich zu Einzelentscheidungen sind Entscheidungen, die von einem Team getroffen wurden, auch von erhöhtem Problemverständnis, Transparenz und Partizipation geprägt (Becker, 2016, S. 40). Die Bildung von Teams kann auch dazu führen, das Prozesse reflektiert und Alltagsroutinen unterbrochen und dadurch Veränderungen von betrieblichen Abläufen und Prozessen angeregt werden oder um die Möglichkeit der Steigerung von Qualität zu überprüfen (Wahren, 1994, S. 20). Grundlage hierfür ist unter anderem, wie oben schon beschrieben, Entscheidungen, die in Teams getroffen werden, eine größere Akzeptanz finden und Veränderungen einfacher durchzusetzen sind.

Der Abbau von Hierarchien und das Übertragen von „[…] zielsetzenden, planenden, lenkenden, kontrollierenden und reflektierenden Aufgaben […]“ an Teams kann generell eine Kostensenkung bewirken (Wahren, 1994, S. 20). Mit der Möglichkeit flachere Hierarchien einzusetzen kann eine Reduzierung von Stellen im Management möglich werden, da sich die Teammitglieder eigenständiger organisieren und selbstständiger Entscheidungen treffen, was den Bedarf an Führungskräften senkt. Dies fördert auch den Abbau von Grenzen zwischen Abteilungen, was darüber hinaus auch den Transfer von Wissen fördern kann (Becker, 2016, S. 1, 2; Noé, 2012, S. 9, 10).

Teamarbeit kann auch beim Wettbewerb um neue Mitarbeiter und der Bindung von Mitarbeitern unterstützen. „Teams bieten für diese umkämpfte Zielgruppe die ideale Arbeitsumgebung: Sie sind hoch motivierend für ihre Mitarbeiter, überschaubar groß und weitgehend selbstverantwortlich und kreativ (Niermeyer, 2016, S. 19). Dieser Vorteil von Teamarbeit knüpft auch an die bereits dargestellten sozialen Bedürfnisse von Mitarbeitern an und fördert generell die Motivation. Teamarbeit kann auch Nachteile bringen, wobei einige Aspekte, die in bestimmte Situation als Vorteil gewertet werden, in anderen als nachteilig erweisen. Was bedeutet das Teamarbeit situations- und aufgabenabhängig zu bewerten ist (Becker, 2016, S. 17).

1.3 Teamarbeit vs. Einzelarbeit

Ob Teamarbeit der Einzelarbeit vorzuziehen ist, hängt vom Kontext, dem Team selbst und der Aufgabe ab. Aus den Merkmalen der Aufgabe kann abgeleitet werden, ob diese durch Teamarbeit ausgeführt werden sollte oder nicht (Becker, 2016, S. 29). Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht die Merkmale, die von Bedeutung für die Entscheidung sind, ob die Aufgabe für die Teamarbeit geeignet ist oder nicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Geeignete Aufgaben für Teamarbeit

(Quelle: Becker, 2016, S. 30)

Bei der Übertragung von Aufgaben an Teams muss auch der Aufwand für Planung, sowie die Koordination und Auswahl der Teammitglieder als zeitintensiv eingeplant werden. Dabei muss auch bedacht werden, dass neben der strukturellen Zusammensetzung ein Team erst nach dem Teambildungsprozess voll produktionsfähig ist. Dies bedeutet, das gruppendynamische Prozesse, wie das Ausbilden von Entscheidungsstrukturen, Kohäsion, Motivation, Konfliktmanagement und Koordination ihre Zeit brauchen, um sich auszubilden (Kauffeld, 2001, S. 26-27; Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 293). Dabei werden in der Literatur häufig die Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman genannt: Forming, Storming, Norming und Performing (1965, S. 386).

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