Effiziente Personalentwicklung: Potenziale erkennen und nutzen

Inhaltsverzeichnis

1. EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Auftau des Assignments

2. DIE POTENZIALANALYSE
2.1 Bedeutung der Potenzialanalyse im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen
2.1.1 Personalentwicklung und Potenzialanalyse
2.1.2 Motivationen für die Durchführung einer Potenzialanalyse
2.1.3 Grundlagen der Potenzialanalyse
2.1.4 Kritik an der Potenzialanalyse
2.2 Methoden und Instrumente der Potenzialanalyse
2.2.1 Eignungsdiagnostische Instrumente und ihre Beurteilung
2.2.2 Vorarbeit: Evidenzbasierte Anforderungsanalyse
2.2.3 Beispiel soziale Kompetenz
2.2.4 Trends und Weiterentwicklungen
2.3 Beurteilung Potenzialanalyse
2.3.1 Kritische Einschätzung von Potenzialanalysen
2.3.2 Handlungsempfehlungen für den Einsatz der Potenzialanalyse

3. FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

1.1 Problemstellung

Zur Erfolgssicherung versuchen Unternehmen im Angesicht des demografischen Wandels, ihre Mitarbeiter zu halten. So reduzieren sie ihre Abhängigkeit vom externen Personalbeschaffungsmarkt. In einer immer dynamischeren Arbeitswelt ist eines der wichtigsten Mittel hierfürdie Personalentwicklung. Jeweils durch Kündigung und Neueinstellung auf die rasante Änderung von Stellenanforderungen zu reagieren ist auf Dauer keine Option. Lohnenswerter ist die Identifikation der langfristig optimalen Stellenbesetzung. Das Mittel hierfür ist die Potenzialanalyse.

Auch finanziell spitzt sich die Lage im HR-Bereich zu. Unternehmen können Unprofessionalität im Bereich Personalentwicklung immer weniger bezahlen.¹ Es droht eine Marginalisierung, Auslagerung und schlussendlich Abschaffung des Personalressorts, wenn es nicht gelingt, valide Prognosen zu Mitarbeiterpotenzialen zu treffen und entsprechend sinnvolle und passgenaue Entwicklungsmaßnahmen, die auf fruchtbaren Boden fallen, durchzuführen.

1.2 Ziel und Aufbau des Assignments

Das Ziel ist es, die Effizienz der Potenzialanalyse als immer wichtiger werdendes Instrument der Personalentwicklung zu beurteilen und Optimierungen aufzuzeigen.

Zunächst wird das Thema Personalentwicklung grundlegend eingeführt. Auf die unterschiedlichen Motivationen zur Durchführung einer Potenzialanalyse folgen die genauere Beschreibung derselben sowie eine Zusammenstellung der Grenzen und Kritikpunkte, die ihr entgegengebracht werden. Besonders vertieft wird dabei die Methodenkritik, aus der sich Verbesserungsansätze ableiten lassen. Die anschließende Betrachtung einer Untersuchung zur sozialen Kompetenz ermöglicht einen beispielhaften Einblick in die Einflussnahme von empirischen Forschungsergebnissen auf die Potenzialanalyse. Aktuelle Trends und Weiterentwicklungen werden skizziert und bilden die Überleitung zu einer zusammenfassenden Beurteilung - bestehend aus einer kritischen Einschätzung sowie abgeleiteten Handlungsempfehlungen für den Einsatz einer Potenzialanalyse. In einem abschließenden Fazit wird die Beurteilung zusammengefasst und ein Ausblick formuliert.

2. DIE POTENZIALANALYSE

2.1 Bedeutung der Potenzialanalyse im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen

2.1.1 Personalentwicklung und Potenzialanalyse

„Die Personalentwicklung umfasst alle Aktivitäten und Maßnahmen der Bildung und Förderung², die der Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter im Hinblick auf die aktuellen und zukünftigen Arbeitsanforderungen im Unternehmen dienen.“³ Grundlage dafür ist neben der qualitativen und quantitativen Personalbedarfsplanung eine genaue Analyse derAnforderungen der Arbeitsplätze, die im Unternehmen zu besetzen sind, auch zukünftig. Gleichzeitig ist es notwendig, die Entwicklungspotenziale und -wünsche der Mitarbeiter herauszuarbeiten und zu berücksichtigen. Dies ist Teil derjährlichen Entwicklungsgespräche. Für die Mehrheit derAngestellten sind sie das einzige Instrument, anhand dessen die berufliche Entwicklung im Unternehmen besprochen und geplant wird.

Die Potenzialanalyse nutzt neben dem Mitarbeitergespräch weitere Evaluations­Instrumente, um eine noch genauere Einschätzung der Potenziale⁴ des jeweiligen Mitarbeiters treffen zu können. Sie ist ein Teilbereich der Personalentwicklung und lässt sich durch ihre Fokussierung auf die Zukunft abgrenzen. Aus ihr können Maßnahmen zur Potentialentwicklung abgeleitet werden.

2.1.2 Motivationen für die Durchführung einer Potenzialanalyse

Diese Maßnahmen können sehr teuer sein, beispielsweise Entwicklungsprogramme für Führungs- oder Nachwuchskräfte. Daher trägt eine treffsichere Identifikation der besten Stellenbesetzung entscheidend zur Effizienz der Personalabteilung bei.

Um der Fluktuation derArbeitnehmer entgegenzuwirken, ist es strategisch ratsam, von Anbeginn an Personal einzustellen, welches sich auch in den folgenden Jahren weiterentwickeln kann und Perspektiven im Unternehmen sieht. Bereits beim Einstellungsprozess sollten diejenigen ausgewählt werden, die nicht nur das Anforderungsprofil der aktuell zu besetzenden Stelle erfüllen, sondern auch der zukünftigen Vakanzen. Die Potenzialanalyse ist also nicht nur bei der Personalentwicklung bestehender Mitarbeiter, sondern auch im Rahmen des Recruitings einzusetzen.

Prinzipiell könnte man bei möglichst vielen Mitarbeiter eines Unternehmens dieses Instrument zur Anwendung bringen und so flächendeckend deren bestmögliche Entwicklung gewährleisten. Durch die Veränderung der Arbeitswelt hin zur Wissensgesellschaft und den demografischen Wandel wird es immer notwendiger, gering qualifizierte Mitarbeiter auf anspruchsvollere Positionen weiterzuentwickeln. Allerdings wird die Potenzialanalyse in der Praxis im Zuge der Kosten-Nutzen-Analyse lediglich „meistfür die Identifikation von Führungsnachwuchskräften und besonderen Talenten sowie zur Besetzung von Führungs- und besonderen Fachpositionen“⁵ genutzt.

2.1.3 Grundlagen der Potenzialanalyse

Wie kann Potenzial gemessen werden? Zunächst sind hierzu grundlegende Begrifflichkeiten und Abläufe zu klären.

Für die Personalentwicklungsplanung und auch für die Bewerberauswahl werden die Anforderungen der zu besetzenden Stelle zunächst in Form eines Anforderungsprofils analysiert. Neben Faktoren wieAusbildung, Berufserfahrung und fachlichen Kompetenzen werden auch soziale, persönliche, Methoden- und Führungskompetenzen aufgeschlüsselt.⁶ Kompetenzen sind von Qualifikationen abzugrenzen. Qualifikationen stellen die Ressourcenbasis für potentielle Handlungen dar und umfassen Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Verhaltensweisen einer Person.⁷ Kompetenzen hingegen bezeichnen - im beruflichen Kontext gesehen - Fähigkeiten, um die „erlernten ... Qualifikationen selbstorganisiert in komplexen und dynamischen beruflichen Arbeitssituationen auch angemessen anzuwenden.“⁸ Kompetenz sprechen wir also jemandem zu, der seine Fähigkeiten mit Erfolg flexibel einzusetzen weiß und dessen Verhalten von ihm bewußtwiederholt werden kann, also kein Zufallsprodukt ist.⁹

Die Anforderungsanalyse gibt auch Aufschluss darüber, in welcherAusprägung die Merkmale in den einzelnen Kompetenzbereichen für die jeweilige Stelle vorhanden sein sollen.

[...]

¹ Vgl. Lau, Personalentwicklung, S. 241-242

² Maßnahmen der beruflichen Bildung umfassen Ausbildung, Fortbildung und Umschulung; Maßnahmen der beruflichen Förderung hingegen Weiterbildung, Karrieremanagement und Nachfolgemanagement. Vgl. Kirschten, Methoden der Personal- und Potenzialentwicklung, S. 6-7

³ Kirschten, Methoden der Personal- und Potenzialentwicklung, S. 6

⁴ Der Begriff Potenzial bezeichnet die Eignung eines Mitarbeiters für zukünftige Aufgaben sowie die Möglichkeiten seiner individuellen beruflichen Weiterentwicklung. Vgl. Lau, Personalentwicklung, S. 142

⁵ Kirschten, Methoden der Personal- und Potenzialentwicklung, S.34

⁶ Vgl. Kirschten, Methoden der Personal- und Potenzialentwicklung, S.18-21

⁷ Vgl. Kirschten, Methoden der Personal- und Potenzialentwicklung, S.8-9

⁸ Kirschten, Methoden der Personal- und Potenzialentwicklung, S.9

⁹ Vgl. Paschen, Messung von Potenzialen, S. 454