Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen
2.1 Customer Experience und Customer Journey
2.2 Definition und Ansatz zur Konstruktion einer Buyer Persona
2.3 Customer Journey Mapping
2.4 Touchpoint Management
2.5 KPIs zur Messung der Customer Journey
2.6 Die besondere Rolle des E-Commerce
2.7 Zusammenfassung
3 Anwendungsbezogener Transfer
3.1 Exemplarische Persona eines Automobilherstellers
3.2 Angewandte Customer Journey Map
3.2.1 Awareness-Phase
3.2.2 Consideration-Phase
3.2.3 Conversion-Phase
3.3.4 Retention-Phase
3.3.5 Advocacy-Phase
4 Fazit und Ausblick
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Eigens erstellte Darstellung des Marketing Funnels nach Schmitt (2019, S. 10)
Abbildung 2: Eigens erstellte Darstellung der KPI-Übersicht nach Ruiz (2013, S. 10)
Abbildung 3: Eigens erstellte Darstellung eines Persona-Steckbriefs 15
Abbildung 4: Eigens erstellte Darstellung der Customer Journey Map für die beschriebene Persona
1 Einleitung
Die folgende Ausarbeitung einleitend sollen zunächst Problemstellung, Zielsetzung und der Aufbau der Arbeit dargelegt werden.
1.1 Problemstellung
Der Gesamtumsatz der globalen Automobilzulieferer lag im Jahr 2020 bei knapp 2.700 Milliarden US-Dollar (McKinsey, 2019). Ausgenommen eines kurzzeitigen leichten Einbruchs, bedingt durch die globale Covid-Pandemie, verzeichnen die Statistiken dabei mit weltweit 74,9 Millionen PKW-Neuzulassungen im Jahre 2019 eine stetig steigende enorme Marktnachfrage (Scotiabank, 2021). Prognosen zeigen, dass im Jahr 2030 gar von Umsätzen im Bereich von 3.800 Milliarden US-Dollar gesprochen werden kann (McKinsey, 2019). Exorbitante Zahlen, die vom erhöhten Konsumverhalten, der generellen Digitalisierung und von neuen Technologien wie der Elektromobilität angetrieben werden (Doppelbauer, 2020, Vorwort). Marktplätze verschieben sich vom analogen zum digitalen Kontext, ermöglichen dabei stetig steigende Umsatzzahlen im E-Commerce und zwingen produzierende Anbieter zum Aktivwerden (Deges, 2020, S. 1). Unlängst haben sich Verhalten und Erleben der Kunden fundamental verändert, womit auch die Anforderungen an Unternehmen gestiegen sind. So muss die gesamte Reise des Kunden im Kaufprozess, inklusive des Erlebnisses, der Hürden und Wünsche akribisch erarbeitet und verstanden werden, um den Anforderungen gerecht werden zu können (Deges, 2020, S. 2). Insbesondere Hersteller in der Automobilbranche stehen somit vor der Herausforderung einen Kaufprozess, der bisher verstärkt auf der analogen Abwicklung basiert, zu überarbeiten und an die neuen Anforderungen der Kunden vor dem Hintergrund der Digitalisierung anzupassen.
1.2 Zielsetzung
Als Digital Consultant beauftragt, sollen in dieser Ausarbeitung die Marketing- und Vertriebsmaßnahmen eines fiktiven und dennoch repräsentativen Automobilherstellers überprüft und überarbeitet werden, indem ein Customer Journey Mapping mit entsprechender Konstruktion eines exemplarischen Persona-Steckbriefes ausgearbeitet wird. Dies stellt dementsprechend einen realistischen Anwendungsfall eines Kunden dar, der sich inmitten der soeben beschriebenen Herausforderung befindet, den neuen Kundenanforderungen gerecht zu werden. Das Customer Journey Mapping ist dabei ein probates Mittel, die Reise des Kunden im Kaufprozess zu visualisieren und somit ein Verständnis dafür aufzubauen, für welche Maßnahmen es eine Optimierung bedarf (Yoo & Pan, 2014, S. 551). Das Ziel dieser Ausarbeitung ist somit einen repräsentativen Anwendungsfall zu konstruieren, der verständlich macht, wie ein Automobilhersteller vorgehen kann, um seine Kunden besser zu verstehen und dementsprechend seine Aktivitäten entlang der Kundenreise zielorientierter auszurichten.
1.3 Aufbau der Arbeit
Um das beschriebene Ziel dieser Ausarbeitung zu erreichen, soll zunächst ausgiebig die theoretisch-konzeptionelle Grundlage dargelegt werden, um einen Rahmen für den darauffolgenden exemplarischen Anwendungsfall zu schaffen. Somit wird zunächst die Customer Experience als Basis beschrieben, ehe die Customer Journey und das Customer Journey Mapping als Methode der Visualisierung erläutert wird. Daran anknüpfend soll der Ansatz zur Konstruktion einer Persona beschrieben werden, um die theoretischen Grundlagen schließlich mit dem Touchpoint Management und den Key Perfomance Indicators (fortlaufend KPI) zur Messung der Customer Journey abzuschließen. Nach einer kurzen Zusammenfassung soll dann der anwendungsbezogene Kundenfall dargelegt werden. Hierzu wird zunächst eine exemplarische Persona eines fiktiven Automobilherstellers erstellt, um anhand dieser Persona eine Customer Journey Map, inklusive relevanter Touchpoints und KPIs, auszuweisen. Abschließend dient diese Ausgestaltung letztlicher einer Aussage über die Optimierungspotenziale der Maßnahmen.
2 Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen
Die Erstellung eines fiktiven Anwendungsfalles erfordert zunächst einen Blick auf die theoretisch-konzeptionellen Grundlagen, die sämtliche relevante Bausteine zur Konstruktion einer Customer Journey Map beinhalten.
2.1 Customer Experience und Customer Journey
Begonnen bei der Customer Experience bezeichnet diese das Erlebnis des Kunden, beziehungsweise seine Wahrnehmung des Unternehmens, welche durch funktionale und emotionale Stimuli beeinflusst wird (Schüller, 2012, 161; Berry, Carbone, Haeckel, 2002). Letztlich ist nicht entscheidend, was das Unternehmen dem Kunden an Nachrichten sendet, sondern immer die Botschaft, die der Kunde erhält, wahrnimmt und interpretiert (Schüller, 2012, 161; Berry, Carbone, Haeckel, 2002). Um das Kundenerlebnis gänzlich kennenzulernen, muss zunächst die Customer Journey, also die Reise des Kunden, betrachtet werden (Schüller, 2012, 161). In die Perspektive des Kunden einzutauchen ist dabei eine rigorose Übung, die jegliche Entscheidungsprozesse eines Kunden und sämtliche sogenannte Touchpoints berücksichtigen sollte (Winters, 2016, S. 10 ff.). Touchpoints oder auch Berührungspunkte sind dabei als individuelle Interaktionen zu verstehen, bei denen der Kunde mit Bereichen des Geschäfts oder dem angebotenen Produkt in Berührung kommt (Maechler, Neher & Park, 2016, S. 2). Um das Erlebnis des Kunden also möglichst ganzheitlich abzubilden, gilt es sämtliche Kontaktpunkte zum Produkt zu berücksichtigen, vom ersten Nachdenken über ein bestimmtes Bedürfnis bis hin zu den Erinnerungen über den Gebrauch (Winters, 2016, S. 38). Diese gesamte Reise von der ersten Bedarfserkennung bis zur letztendlichen Kaufentscheidung wird allgemeinhin als die Customer Journey definiert (Fuchs, 2018, S. 79). Sie „bezeichnet den gesamten Prozess vor, während und nach einem Produktkauf oder einer Dienstleistungsnutzung“ (Keller, 2019, S. 37) und umfasst dabei sämtliche Punkte, an denen der Nutzer mit dem Unternehmen in Kontakt tritt, ob passiv, aktiv, bewusst oder unbewusst.
Die Customer Journey besteht dabei aus fünf Phasen, die als eine Art Trichter abgebildet werden und daher auch als Marketing Funnel bekannt sind (Flachenäcker, 2019, S. 55; Schmitt, 2019, S. 10; vgl. Abbildung 1). In der ersten Phase Awareness erkennt der potenzielle Kunde sein Bewusstsein für einen bestimmten Bedarf, den er gedeckt haben möchte, womit seine Aufmerksamkeit erstmals auf die Lösung des fokussierten Unternehmens gerichtet wird (Schmitt, 2019, S. 10). Nicht alle potenziellen Kunden, die diese Phase erreichen gelangen in die nächste Phase der Consideration und noch weniger in die darauffolgenden Phasen, womit sich das Modellgerüst des Trichters erklären lässt. In der genannten Phase der Consideration wird nun begonnen, Alternativen abzuwägen, Bewertungen vorzunehmen und darüber nachzudenken, die Lösung zu erwerben (Schmitt, 2019, S. 10). Gelangt der potenzielle Kunde in die nächste Phase der Conversion so ist er nun ein tatsächlicher Kunde, da er überzeugt werden konnte und in die angebotene Lösung investiert hat (Schmitt, 2019, S. 11). Das erste primäre Ziel ist damit erreicht, doch ist die Customer Journey an dieser Stelle noch nicht beendet, da die vierte Phase Retention beginnt, in der es nun darum geht, den Kunden an das Unternehmen zu binden und ihn über Zufriedenheit oder gar Begeisterung zu langfristiger Treue zu bewegen (Schmitt, 2019, S. 11). Advocacy, beziehungsweise das Weiterempfehlen seitens des Kunden an sein Netzwerk, bildet schließlich den Schlusspunkt der Customer Journey (Schmitt, 2019, S. 11).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Eigens erstellte Darstellung des Marketing Funnels nach Schmitt (2019, S.10)
Die Customer Experience ist also letztlich ein Konstrukt, das auf dem Grad des Erfüllens der Bedürfnisse des Kunden innerhalb der Customer Journey beruht (Ryder, 2007, S. 85). Insbesondere in solchen Märkten, die als besonders wettbewerbsintensiv klassifiziert werden können, kommt der Ausgestaltung der Customer Journey eine besondere Rolle zugute (Schmitt, 2019, S. 8). So sollte sie mittlerweile fester Bestandteil eines jeden digitalen und analogen Geschäftsmodells sein, um die Komplexität und Vielfältigkeit der Kanäle und Berührungspunkte beherrschbar zu machen. Nicht zuletzt aufgrund der gestiegenen Bedeutung der Customer Journey durch die Digitalisierung, die erhöhte Transparenz, Geschwindigkeit, Vergleichbarkeit und Angebotsvielfalt bedingt, ist sie auch im weitverbreiteten Business Model Canvas ein essentieller Baustein und gilt als Schlüsselaktivität für viele Unternehmen (Häusel & Henzler, 2018, S.9; Osterwalder & Pigneur, 2010, S. 21 ff.).
2.2 Definition und Ansatz zur Konstruktion einer Buyer Persona
Bevor nun das Customer Journey Mapping, also die Visualisierung der Customer Journey, erläutert werden kann, braucht es zunächst einen Blick auf die sogenannten Buyer Personas, die als grundlegender Baustein essentiell sind. Die Digitalisierung führt zu exponentiell steigenden Datenmengen, die Unternehmen vor das Szenario stellt, möglichen Zugriff auf exorbitant viele Daten ihrer (potenziellen) Kundschaft zu erlangen (Häusel & Henzler, 2018, S. 9). Hinter diesen oftmals abstrakten Daten stecken jedoch emotional handelnde Menschen, womit es einer Transferleistung bedarf, diese Daten wirklich zu verstehen und letztlich zu operationalisieren (Häusel & Henzler, 2018, S. 9). Ein probates Mittel dieses Verständnis aufzubauen sind Zielgruppenbeschreibungen, die jedoch häufig mit dem Problem einhergehen, dass sie zwar die formal korrekten Kundensegmente abdecken, doch zu allgemeingültig sind und nur wenig spezifizieren (Häusel & Henzler, 2018, S. 13). So sind die vom Unternehmen beschriebenen Zielgruppen nicht repräsentativ für den tatsächlichen Kern der Kundensegmente, sondern decken zusätzlich auch diverse andere Gruppen ab, die gar nicht zum eigentlichen Kundenstamm gehören (Häusel & Henzler, 2018, S. 13). Hinzukommt, dass diese Beschreibungen oftmals unbrauchbar sind für die operative Arbeit des Marketings und Vertriebs, da zwischen den Kunden dieser Zielgruppe große Differenzen in den Bedürfnissen und Charakteristika liegen (Häusel & Henzler, 2018, S. 13).
Ein Mittel gegen diese Problematik anzugehen sind sogenannte Buyer Personas (Häusel & Henzler, 2018, S. 13). Dies sind fiktive Nutzerprofile, die typische Merkmale, Eigenschaften und Gewohnheiten realer und konkreter Zielkunden beschreiben und in der Regel steckbriefartig zusammenfassen (Burkholz, 2017, S. 49; Rabsch, Mandic &Keßler, 2019, S. 97). Betreiber von Kleinstunternehmen, wie beispielsweise Kioskbesitzer kennen ihre Zielgruppe meist sehr genau, haben die Eigenschaften ihrer Kundschaft im impliziten Wissen abgespeichert und benötigen keine explizite Beschreibung ihrer Zielkunden (Burkholz, 2017, S. 50). Für größere Unternehmen mit komplexen Strukturen und vielen direkten und indirekten Touchpoints mit ihren Kunden, gilt es hingegen, ein fundiertes Wissen über die Zielkunden aufzubauen, um ihre Produkte oder Dienstleistungen zielgerichtet zu vermarkten, ganz gleich, ob das Unternehmen im B2B- oder B2C-Bereich angesiedelt ist (Burkholz, 2017, S. 50). Die Erstellung einiger Buyer Personas von repräsentativen Zielkunden eignet sich insbesondere für solche Unternehmen, die eine Lösung vermarkten, dessen Kauf auf einer bewussten Entscheidung basiert und somit weniger als Impulskauf klassifiziert werden kann (Burkholz, 2017, S. 50). Personas sind somit nützlich, wenn es darum geht, Bedürfnisse, Wünsche oder auch Herausforderungen ihrer Käufer und Interessenten in Erfahrung zu bringen, um darauf basierend ihr Angebot, Interaktionen mit dem Kunden und die Customer Journey zu gestalten (Cruz & Karatzas, 2017, S. 71).
Welche Bausteine für eine Buyer Persona als Steckbrief eines repräsentativen Zielkunden letztlich berücksichtigt werden sollten, wird unterschiedlich gehandhabt, doch sind die folgenden Aspekte Teil diverser Definitionen und sollen daher auch als Basis des Anwendungsfalls in Kapitel 3 genutzt werden (Häusel & Henzler, 2018, S. 27 ff.; Revella, 2015, S. 8; Burkholz, 2017, S. 51; Cruz & Karatzas, 2017, S. 71; Fuderholz, 2017, S. 58). Eine Persona beschreibt eine fiktive und dennoch repräsentative Person, womit der Steckbrief einen Namen, ein Bild und ein typisches Zitat der Persona zur Visualisierung enthalten sollte. Hinzukommend wird die Soziokultur, in erster Linie bestehend aus demografischen Daten, wie Alter, Geschlecht, Familienstand, Einkommen und Wohnort beschrieben. Abgerundet wird dies durch die Bildung und den beruflichen Hintergrund, beziehungsweise die aktuell ausgeübte Berufstätigkeit. Neben der Soziokultur ist die Persönlichkeit der Persona entscheidend, weshalb die emotionale Persönlichkeitsstruktur über Beschreibungen der Charakteristika und Werte, Hobbies und Interessen sowie Wünsche und Herausforderungen erschlossen werden soll.
Zielgruppenbeschreibungen basieren zu häufig auf reinem Bauchgefühl und vagen Annahmen, die nie fundiert belegt wurden (Burkholz, 2017, S. 50). Buyer Personas hingegen stellen einen Ansatz dar, der nur dann repräsentativ und erfolgsbringend ist, wenn der Erstellung eine ausgiebige Recherche vorausgeht (Rabsch et al., 2019, S. 98). Möglichkeiten zur Datensammlung gibt es von physischen Befragungen, OnlineUmfragen, Beobachtungen, Diskussionsrunden, Verkaufsgesprächen bis hin zu Erfahrungsanalysen von Mitarbeitern, Marktrecherchen und Wettbewerberanalyen diverse (Burkholz, 2017, S. 53). Weitere methodische Ansätze, die aus Gründen des Umfangs an dieser Stelle nicht beschrieben, sondern nur genannt werden sollen, sind beispielsweise der Guessing-Game-Ansatz, ein multimethodisches Forschungsdesign oder der interviewbasierte qualitative Ansatz (Burkholz, 2017, S. 53). Letztlich können gute Buyer Personas relevante Informationen über die Kunden liefern, über vereinfachte Visualisierung ein implizites Wissen aufbauen und somit die Basis für eine optimale Ausrichtung der Marketingaktivitäten stellen (Burkholz, 2017, S. 49). Die Erstellung von Buyer Personas tragen damit zur Bildung eines unternehmensweiten Wissens über die Zielkunden bei, womit diese Personas nicht nur Ausgangspunkt, sondern viel mehr sogar Voraussetzung für ein erfolgreiches Customer Journey Mapping sind (Keller, 2019, S. 28).
2.3 Customer Journey Mapping
Seit der rasanten Entwicklung der Kommunikationstechnologien können Unternehmen heutzutage über Omni-Channel-Strategien über diverse Wege mit dem potenziellen Kunden in Kontakt treten, sodass im Idealfall eine langfristige Kundenbeziehung aufgebaut wird (Keller, 2019, S. 37). Customer Journeys können sich somit sehr langwierig gestalten, oft über Tage, Wochen oder gar Jahre andauern und sich über unterschiedlichste Kanäle und Touchpoints erstrecken (Maechler et al, 2016, S. 2). Um den Kunden und seine individuelle Reise dennoch verstehen zu können, wurde die Customer Journey Map entwickelt, die im Jahre 1999 erstmals Anwendung fand und heute eines der am häufigsten genutzten Marketing-Tools im Service Design darstellt (Yoo & Pan, 2014, S. 551). Sie wurde dabei als probates Werkzeug zur Visualisierung der bereits geschilderten Customer Journey entwickelt und fasst in der Verwendung den zeitlichen Ablauf des Kunden beim Erleben einer Dienstleistung oder eines Produktes zusammen (Yoo & Pan, 2014, S. 551). Als anschauliche Visualisierung dient dies zum einen dem besseren Verständnis der Kundenreise innerhalb der Belegschaft und zum anderen lassen sich so für jeden noch so kleinen Berührungspunkt zum Kunden Verbesserungspotenziale entdecken (Yoo & Pan, 2014, S. 551).
Erstellt wird eine Customer Journey Map immer für eine Buyer Persona, die vorab gestaltet werden muss, um somit das individuelle Erlebnis des Kunden bestmöglich einzufangen und abzubilden (Häusel & Henzler, 2018, S. 9). Die Basis der Customer Journey bilden dann stets die fünf Phasen der Customer Journey, die bereits in Kapitel 2.1 erläutert wurden (Yoo & Pan, 2014, S. 552). Diesen Phasen werden nach einer Priorisierung nun sämtliche Touchpoints zugeordnet, die identifiziert und gesammelt werden können (Keller, 2019, S. 37). „Customer Touchpoints (CTP) sind alle Orte, Personen, Produkte oder Marketingmaßnahmen, an denen Kunden mit einer (Unternehmens-)Marke interagieren“ (Esch &Knörle, 2016, S. 124; zitiert nach Keller, 2019, S. 37). Jede Interaktion mit einer Marke, ob aktiv oder passiv, hinterlässt demnach einen Eindruck, beziehungsweise trägt zum spezifischen Erleben einer Marke bei (Esch &Knörle, 2016, S. 124; zitiert nach Keller, 2019, S. 37). So entscheidet sich anhand der Touchpoints, ob der potenzielle Kunde die Entscheidung trifft, den Kauf zu tätigen und langfristig loyaler Kunde zu werden oder nicht (Schüller 2015, S. 13; zitiert nach Halb & Seebacher, 2021, S. 350). Den Touchpoints können schließlich weitere Kategorien hinzugefügt werden, für die es kein vorgegebenes Rahmenkonstrukt gibt, da sie je nach gewünschtem Fokus frei gewählt werden können (Temkin, 2010, S. 5 ff.). Dies könnten beispielsweise Aktivitäten sein, die der potenzielle Kunde an diesem Punkt durchführt, Fragen, die er sich stellen könnte, Emotionen, die er empfindet oder Pain Points, sprich Situationen, die den Kunden enttäuschen (Temkin, 2010, S. 5 ff.). Unzählige weitere Möglichkeiten wären an dieser Stelle denkbar, wobei angemerkt sei, dass jede hinzugefügte Kategorie auch ein zusätzliches Arbeitspaket bedeutet und somit Kapazitäten erfordert, während es die Komplexität steigen lässt (Temkin, 2010, S. 5 ff.). Einfachheit über die Priorisierung relevanter Punkte sollte daher im Fokus stehen.
Zwei weitere entscheidende Baustein für ein ganzheitliches Customer Journey Mapping sind zudem das Steuern der erwähnten Touchpoints und die abschließende Überprüfung der getroffenen Maßnahmen innerhalb der Customer Journey anhand definierter KPIs (Temkin, 2010, S. 5 ff.). In den nächsten Kapiteln soll darauf näher eingegangen werden, ehe die visuelle Darstellung und Anwendung anhand eines Praxisbeispiels dargestellt wird.
2.4 Touchpoint Management
Touchpoints treten so vielfältig wie häufig auf, analog oder digital, beim Anruf im ServiceCenter, beim Sichten der Marke auf Plakaten bis hin zur Nutzung des Produktes (Schüller 2016, S. 151; zitiert nach Halb & Seebacher, 2021, S. 350). Es bedarf daher einer ausgewiesenen Steuerung dieser Interaktionspunkte, bezeichnet als Touchpoint Management, um dem potenziellen Kunden ein möglichst angenehmes und begeisterndes Erlebnis zu bieten (Halb & Seebacher, 2021, S. 350; Keller, 2019, S. 37). Das übergeordnete Ziel des Touchpoint Managements ist demnach, die Perspektive des Kunden in den Mittelpunkt zu stellen und die Geschäftsaktivitäten dahingehend auszurichten, ein positives Erlebnis an den relevanten Berührungspunkten zu schaffen, das den Kunden überzeugt, sich langfristig an das Unternehmen zu binden (Halb & Seebacher, 2021, S. 350; Keller, 2019, S. 37). So sind für jeden virtuellen oder analogen Touchpoint in den beschriebenen Phasen des Customer Journey Mappings entsprechende Maßnahmen zu integrieren. Um jedoch ein wirklich ganzheitliches Touchpoint Management aufzubauen und die tatsächlich relevanten Berührungspunkte zu identifizieren und zu berücksichtigen, ist es entscheidend sämtliche Unternehmenseinheiten konsequent einzubeziehen und mit einem fundierten Zielgruppenverständnis auf die Zielkunden auszurichten (Keller, 2019, S. 28). Nur so kann eine umfassende Nutzererfahrung gewährleistet werden (Halb & Seebacher, 2021, S.350). So muss der Kunde im Marketing, Pricing, Management und Vertrieb ebenso in den Fokus gestellt werden wie in der Produktentwicklung, Marktforschung, Organisationsentwicklung und letztlich auch direkt in der Belegschaft, um ein implizites Wissen über die Kundeninteraktion aufzubauen (Keller, 2019, S. 28). Trotz dieser Aufgliederung in die zuständigen Bereiche darf jedoch die funktionsübergreifende End- to-End Erfahrung des Kunden nicht außeracht gelassen werden (Maechler et al, 2016, S. 2; Keller, 2019, S. 28). Diese beschreibt den übergeordneten Blick auf das Unternehmen und sein Angebot, welcher sich bei zu vielen Touchpoints mit hoher Komplexität über etwaige Kanäle zu einer negativen Erfahrung entwickeln kann (Maechler et al, 2016, S. 2). Besonders für große Unternehmen ist also ein integriertes Touchpoint Management als Steuerungsansatz entscheidend, das dafür sorgt, dass einzelne Funktionen nicht isoliert an der Bearbeitung und Verbesserung einzelner Touchpoints arbeiten, sondern dass stetig auch die übergeordnete Ganzheitlichkeit im Blick behalten wird, um wirklich zu verstehen, was der Kunde erlebt (Maechler et al, 2016, S. 2). Durch einen solchen Austausch der Funktionen, die an einzelnen Touchpoints der Customer Journey arbeiten, kann somit nicht nur die End-to-End Kundenerfahrung, sondern letztlich auch das kulturelle und organisationale Gefüge des Unternehmens, sowie die Mitarbeiterzufriedenheit gestärkt werden (Maechler et al, 2016, S. 10).
Der Zweck des Customer Journey Mappings ist demnach immer, die gesamte Reise des Kunden, inklusiver all seiner Bedürfnisse, Vorlieben, Herausforderungen, Bedenken und Wünsche über Visualisierung erkenntlich zu machen (Schmitt, 2019, S. 9). Mit dem Kunden im Mittelpunkt können Mehrwerte geschaffen, Geschichten erzählt, Maßnahmen optimiert und Umsätze gesteigert werden, während dem Kunden ein maximales Maß an Zufriedenheit und gar Begeisterung gewährt wird (Temkin, 2010, S. 5 ff.). Letztlich geht es darum, „den Nutzer vor Enttäuschungen zu bewahren und Momente der Begeisterung jenseits der neutralen Nulllinie der Zufriedenheit zu schaffen“ (Halb & Seebacher, 2021, S. 350). Diese besonderen Momente werden allgemeinhin auch als moments of truth bezeichnet, an denen sich der potenzielle Kunde eine positive oder eben auch negative Einstellung gegenüber dem Unternehmen bildet und darauf aufbauend seine Entscheidung trifft (Carlzon, 1992). Diese moments of truth mit besonderem Einfluss auf die Kaufentscheidung können letztlich unter anderem der Visualisierung der Customer Journey hinzugefügt werden, um sie somit sichtbar und verständlich zu machen (Keller, 2019, S. 38). Zur Einrichtung eines erfolgreichen Touchpoint Managements gehört somit das bereits beschriebene Customer Journey Mapping, das für die jeweiligen Personas erstellt wird und zusätzlich die relevanten Touchpoints abbildetet (Keller, 2019, S. 38). Wie dieses Zusammenspiel letztlich visuell dargestellt werden kann, soll in Kapitel 3 anschaulich anhand eines Praxisbeispiels erläutert werden.
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