Steigerung der Kundenzufriedenheit. Interaktionsbeziehungen im Dienstleistungssektor als Erfolgsfaktor


Diplomarbeit, 2008

98 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Der Dienstleistungssektor
2.1 Definition Dienstleistung
2.2 Konstitutive Merkmale der Dienstleistung
2.2.1 Externe Faktorintegration
2.2.2 Immaterialität

3 Konzeptionelle Grundlagen der Kundenzufriedenheit
3.1 Definition
3.2 Entstehung
3.3 Wirkungskette
3.3.1 Kundenloyalität
3.3.2 Alternative Reaktionsformen
3.4 Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktor von Dienstleistungsunternehmen

4 Interaktionsbeziehungen im Dienstleistungssektor
4.1 Definition
4.2 Merkmale der Interaktionsstruktur
4.2.1 Interaktionsbeziehungen zwischen Unternehmen und Kunden
4.2.2 Interaktionsbeziehungen zwischen Unternehmen und Mitarbeitern
4.2.3 Interaktionsbeziehungen zwischen Mitarbeitern und Kunden
4.3 Interaktionsbarrieren
4.4 Mitarbeiter-Kunden-Interaktion als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden

5 Informationsökonomische Fundierung von Interaktionsprozessen
5.1 Theoretische Ansätze zur Erklärung
5.1.1 Informationsasymmetrien
5.1.2 Prinzipal-Agenten-Theorie
5.1.3 Screening-/Signalingaktivitäten
5.2 Interaktionsmodelle der Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit
5.2.1 GAP-Modell nach Parasuraman/Zeithaml/Berry
5.2.2 Servqual-Ansatz / Servperf-Ansatz

6 Interaktionsqualität als Erfolgsfaktor in der Mitarbeiter-Kunden-Beziehung
6.1 Persönlichkeit und soziale Durchdringung als Gegenstand des
Beziehungsaufbaus
6.2 Mitarbeiterzufriedenheit
6.3 Kundenorientiertes Verhalten
6.3.1 Fach- und Methodenkompetenz
6.3.2 Sozialkompetenz
6.3.2.1 Wahrnehmungs- und Beurteilungsfähigkeit
6.3.2.2 Kommunikationsfähigkeit
6.3.3 Personalkompetenz
6.3.3.1 Persönlichkeitsmerkmale
6.3.3.2 Einstellungen gegenüber der Interaktion und dem Interaktionspartner
6.3.3.3 Motivation

7 Fazit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dimensionen und konstitutive Merkmale einer Dienstleistung

Abbildung 2: Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma

Abbildung 3: Darstellung der Wirkungskette der Kundenzufriedenheit

Abbildung 4: Ursachen der steigenden Rentabilität bei zunehmender Dauer einer

Abbildung 5: Typologie der Interaktionsbarrieren

Abbildung 6: Zusammenhänge zur Interaktion Kunden-Mitarbeiter

Abbildung 7: GAP-Modell der Dienstleistungsqualität

Abbildung 8: Bedeutung der fünf Qualitätsdimensionen von Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit aus Kundensicht

Abbildung 9: Phasen des Kundengesprächs im Überblick

Abbildung 10: Bedürfnisse der Mitarbeiter im Zusammenhang mit Kundenorientierung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Seit Jahren vollziehen sich weit reichende Strukturveränderungen sowohl in Deutschland als auch in anderen Industrienationen. Diese Entwicklung ist durch einen zunehmenden Anteil des tertiären Dienstleistungssektors gekennzeichnet. So ist die Zahl der Erwerbstätigen in der BRD von 1991 bis 2005 im Bereich des tertiären Sektors um 13 Prozent gestiegen. Weiterhin konnte der tertiäre Sektor von 1991 bis 2005 seinen Anteil an der Bruttowertschöpfung der BRD von 62 Prozent auf 70 Prozent erhöhen.[1] Diese Zahlen verdeutlichen, dass der Dienstleistungssektor eine zunehmend bedeutendere Rolle in der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung einnimmt. Diese Entwicklung darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass der Dienstleistungssektor in der heutigen Zeit einem ständigen Wettbewerbsdruck ausgesetzt ist. Durch neue Wettbewerber und die Multiplikation von Konzepten, ist eine stetig steigende Marktsättigung im In- und Ausland entstanden.[2] Hinzu kommen eine steigende Substituierbarkeit, veränderte Marktgegebenheiten aufgrund wegfallender Handelsbeschränkungen bspw. innerhalb der EU, eine aggressive Werbung und sich immer weiter verkürzende Produktlebenszyklen[3].

Diese Umstände führen dazu, dass selbst innovative Dienstleistungen nur einen kurzfristigen Wettbewerbsvorteil darstellen, da sie in kürzester Zeit kopiert und/oder verbessert werden. Monopol-Dienstleistungen sowie Monopol-Produkte sind daher selten am Markt zu finden. Stattdessen gibt es immer häufiger die so genannten Me-too-Dienstleistungen respektive Me-too-Produkte. Der damit einhergehende Verdrängungswettbewerb erschwert zum einen die Akquisition neuer Kunden und hat zum anderen eine Kundenabwanderung zur Folge, da Dienstleistungen bzw. Produkte vergleichbar sind. In Bezug auf die Markt- und Kundenstrategien müssen Dienstleistungsunternehmen umdenken, um sich langfristig am Markt zu etablieren. Während sich Dienstleistungsunternehmen in der Vergangenheit mit der kostenintensiven Gewinnung von Neukunden am Markt profiliert haben, rückt heute, aufgrund des zunehmenden Verdrängungswettbewerbs und der zunehmenden Marktsättigung, die langfristige Bindung vorhandener Kunden in den Vordergrund marktpolitischer Überlegungen.[4]

Die Herausforderung der Dienstleistungsunternehmen liegt nicht mehr nur in dem Aufbau von kurzfristigen Geschäftsbeziehungen, sondern vielmehr in dem Aufbau langfristiger Geschäftsbeziehungen[5]. In diesem Zusammenhang nimmt die Kundenzufriedenheit eine immer bedeutendere Stellung ein. Der Aufbau sowie die Pflege der Kundenbeziehungen und der damit einhergehenden Kundenzufriedenheit stellt für eine Vielzahl von Unternehmen bzw. für das Management ein immer wichtigeres Ziel dar, durch das der langfristige Unternehmenserfolg gesichert werden soll[6]. Die Steigerung der Kundenzufriedenheit bietet Dienstleistungsunternehmen vielfältige Chancen, ihre Stellung am Markt auszuweiten und zu verbessern[7]. Es wurde nachgewiesen, dass die Kundenzufriedenheit eine wichtige Einflussgröße und somit ein wichtiges Bindeglied zwischen den Aktivitäten eines Unternehmens und den Verhaltensweisen der Kunden ist[8]. Dabei spielen vor allem die besonderen Eigenschaften von Dienstleistungen, wie bspw. die Immaterialität oder die Integration des externen Faktors in den Erstellungsprozess eine Rolle, da in diesem Zusammenhang ein kontinuierlicher Dialog zwischen den externen Faktoren und den Mitarbeitern notwendig ist.

Da sich eine Geschäftsbeziehung aus einer Folge von Interaktionen zwischen Mitarbeitern und Kunden aufbaut, wird die Interaktion zwischen ihnen als eine zentrale Einflussgröße der Kundenzufriedenheit und -bindung gesehen. Je erklärungsbedürftiger, hochpreisiger und unbekannter bzw. neuartiger Dienstleistungen oder Produkte sind, desto bedeutsamer sind die persönlichen Interaktionen zwischen Mitarbeitern und Kunden. Nach der Auffassung von Weis wird die Bedeutung der persönlichen Interaktionen weiter steigen[9], da aufgrund der Substituierbarkeit von Dienstleistungen und Produkten eine Differenzierung letztlich nur durch die Qualität der Verkaufsorganisation möglich wird. Eine Dienstleistungs- bzw. Produktdifferenzierung erfolgt somit nicht mehr nur über kognitive Überzeugungen der Kunden sondern vielmehr über emotionale Aspekte[10]. Dabei gilt ein kundenorientiertes Verhalten in der heutigen Zeit als Mindestanforderung im beständigen Umgang mit Kunden. Hierunter fallen u. a. Zuverlässigkeit, Flexibilität, Fachwissen, Hilfsbereitschaft und die Freundlichkeit der Mitarbeiter[11]. Sie gelten als essentielle Faktoren für die Qualität von Geschäftsbeziehungen zwischen Mitarbeitern und Kunden[12]. Somit stellt sich die Frage: Wo können bzw. müssen Dienstleistungsunternehmen ansetzen, um durch die persönliche Interaktion die Kundenzufriedenheit zu steigern und damit das Ziel der langfristigen Kundenbindung zu erreichen?

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

In den letzten Jahren hat eine Vielzahl von Unternehmen verstärkt in die Verbesserung der Kundenorientierung investiert, welche durchaus auch zu einer Steigerung der Kundenorientierung beigetragen hat. Jedoch wurde dem zentralen Faktor Mensch, aufgrund der sehr schwer zu greifenden weichen Faktoren, nicht gebührend Aufmerksamkeit geschenkt. Die vorliegende Arbeit verfolgt daher das Ziel, Ansätze zur Steigerung der Kundenzufriedenheit aufzuzeigen. Dabei wird ein besonderer Fokus auf die zwischenmenschlichen Interaktionen im Prozess der Dienstleistung gelegt.

Hierzu werden in Kapitel zwei zunächst der Begriff der Dienstleistung aufgegriffen und die konstitutiven Merkmale einer Dienstleistung diskutiert. Auf dieser Grundlage wird im darauf folgenden dritten Kapitel der Themenkomplex der Kundenzufriedenheit erarbeitet, der gleichermaßen für den weiteren Verlauf dieser Arbeit notwendig ist. Aufbauend auf der Definition der Kundenzufriedenheit, werden zunächst die Theorien zur ihrer Entstehung erläutert und im Anschluss daran anhand der Wirkungskette aufgezeigt, dass die Kundenzufriedenheit eine bedeutende Einflussgröße auf das Verhalten der Kunden ist. Dies ist insbesondere für Dienstleistungsunternehmen wichtig, da es sich aufgrund einer mangelnden Vergleichbarkeit von Dienstleistungen i. d. R. um eine Vertrauensbeziehung zwischen Kunden und Unternehmen handelt und Vertrauen aus Kundenzufriedenheit resultiert.

Nach einer kurzen Darstellung der grundsätzlichen Bedeutung der Kundenzufriedenheit für den Erfolg von Dienstleistungsunternehmen, wird auf dieser Basis das eigentliche Thema der Interaktion aufgegriffen. Aufgrund der konstitutiven Merkmale der Dienstleistung, ist in jedem Fall der direkte Kontakt mit einem Mitarbeiter notwendig. So kommt es bei jeder Kontaktaufnahme des Kunden mit dem Unternehmen zu einem Dienstleistungskontakt zwischen Kunden und Unternehmen, wobei der unmittelbare Kontakt zwischen Mitarbeitern und Kunden gemeint ist. Im vierten Kapitel wird daher zunächst die Interaktion definiert. Darauf aufbauend werden die unterschiedlichen Merkmale der Interaktionsstrukturen zwischen Unternehmen, Mitarbeitern und Kunden in Dienstleistungsunternehmen und die jeweiligen Besonderheiten dieser drei zentralen Beziehungskonstellationen aufgezeigt. Anknüpfend an die Untersuchung der Merkmale und Besonderheiten wird auf die Ursachen von Widerständen eingegangen, die die Interaktionsprozesse zwischen Mitarbeitern und Kunden behindern. Es werden personale sowie situative Widerstände dargestellt, die, falls diese nicht überwunden werden, eine negative Auswirkung auf den Erfolg von Geschäftsbeziehungen und die Kundenzufriedenheit haben. Aufbauend auf den Merkmalen der Interaktionsstruktur und der sich darstellenden Interaktionsbarrieren wird die Mitarbeiter-Kunden-Interaktion als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden betrachtet.

Da Interaktionen im Wesentlichen aus dem Austausch von Informationen bestehen, beschäftigt sich Kapitel fünf mit den Einflussfaktoren von Austauschprozessen zwischen Mitarbeitern und Kunden, den Informationsasymmetrien, der Prinzipal-Agenten-Theorie sowie den Screening- und Signalingaktivitäten. Darauf aufbauend werden Interaktionsmodelle der Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit betrachtet, das GAP-Modell sowie der Servqual-Ansatz und der Servperf-Ansatz. Diese Modelle haben einen grundlegenden Beitrag zur Entwicklung der Qualitätsdiskussion im Dienstleistungssektor geleistet.

Im Fokus dieser Arbeit stehen die Interaktionsbeziehungen und das Verhalten der Mitarbeiter, welche für die Entstehung von Kundenzufriedenheit maßgeblich sind. Daher wird im darauf folgenden sechsten Kapitel auf die Entwicklung erfolgreicher Interaktionsbeziehungen eingegangen. Dieses beinhaltet eine ausführliche Betrachtung des Beziehungsaufbaus als Basis einer erfolgreichen Interaktionsbeziehung. Grundlegend für das Verhalten eines kundenorientierten Mitarbeiters ist seine eigene Zufriedenheit, die einen indirekten Einfluss auf die Zufriedenheit der Kunden hat. Daher werden im Weiteren das Konstrukt der Mitarbeiterzufriedenheit und deren Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit untersucht. Darüber hinaus werden im Verlauf des sechsten Kapitels bestimmte Einflussfaktoren auf das kundenorientierte Verhalten der Mitarbeiter dargestellt, die verschiedene Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter beschreiben, die sich für ein kundenorientiertes Verhalten als wesentlich erwiesen haben. Sie ermög-lichen den Mitarbeitern eine emotionale Beziehung zu den Kunden aufzubauen. Diese Kompetenzen und Fähigkeiten unterstützen die bessere Durchdringung und Gestaltung der Interaktionsbeziehungen und sollen die tägliche Arbeit mit Kunden in Dienstleistungsunternehmen unterstützen. Die Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Schlussbetrachtung in Kapitel sieben.

2 Der Dienstleistungssektor

2.1 Definition Dienstleistung

Wird der Begriff Dienstleistung zergliedert, so ergeben sich daraus zwei Termini[13]: der Dienst und die Leistung, wobei der Terminus Dienst das Abhängigkeitsverhältnis zwischen den beteiligten Parteien und der Terminus Leistung das Ergebnis einer Tätigkeit darstellen. Aufgrund der Heterogenität des Dienstleistungssektors und der unterschiedlichen inhaltlichen Ausgestaltung des Dienstleistungsbegriffs existiert bis heute keine eindeutige Definition der Dienstleistung[14]. Folglich werden im Weiteren die häufigsten Definitionen vorgestellt. Darunter fallen die enumerative, die potentialorientierte, die prozessorientierte und die ergebnisorientierte Definition.

Die einzelnen Wirtschaftszweige von Dienstleistungsbranchen, wie z. B. Bewirtung, Ernährung, Forschung, Kreditwesen, Haushalt, Unterhaltung etc., werden in der enumerativen Definition aufgezählt[15]. Das Hauptproblem dieser Aufzählung besteht jedoch darin, dass diese Liste, infolge der Heterogenität und einer permanenten Innovation und Leistungsgenerierung der Dienstleistungen, endlos weitergeführt werden kann. Darüber hinaus besteht das Problem, dass nicht eindeutig festzustellen ist, ob eine Branche ganz oder teilweise zum Dienstleistungsbereich zählt.[16] Eine solche Umschreibung stellt nach Meyer/Tostmann eher eine „Papierkorbdefinition“ dar, da sie zu keiner präzisen Separation der Dienstleistungsbereiche führt[17].

Eine präzisere Definition des Dienstleistungsbegriffs knüpft an die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft eines Dienstleistungsanbieters zur Ausübung einer dienstleistenden Tätigkeit an[18]. Hierbei handelt es sich um die potentialorientierte Definition. Potentialfaktoren, die die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft beeinflussen, sind
u. a. Informationen, Menschen und Maschinen, die bei einer Bündelung dieser eine Leistungserstellung erst möglich machen. Das Dienstleistungspotential beschreibt somit die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft eines Dienstleistungsunternehmens, eine Leistung auszuführen, um eine vom Kunden gewollte Änderung oder einen gewollten Zustand an einem Objekt zu ermöglichen. Somit handelt es sich lediglich um ein Leistungsversprechen, welches materiell nicht erfassbar ist.[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dimensionen und konstitutive Merkmale einer Dienstleistung[20]

Einen zeitraum- und tätigkeitsbezogenen Charakter hat die prozessorientierte Definition[21]. Berekoven beschreibt die Dienstleistung als einen Prozess zur Bedarfsdeckung Dritter, die durch eine materielle und/oder immaterielle Wirkung erfolgt und einen synchronen Kontakt zwischen Leistungsgeber und Leistungsnehmer erfordert[22]. Bei der ergebnisorientierten Definition handelt es sich um das tatsächlich produzierte, immaterielle Wirtschaftsgut, das als Ergebnis eines Dienstleistungsprozesses angesehen und für den Absatz am Markt verwendet wird. Letztendlich stellt diese Abgrenzung das Ergebnis des Dienstleistungsprozesses in den Mittelpunkt.[23] Demnach stellen Dienstleist-ungen eine Tätigkeit dar, die den Leistungsnehmer in die Leistungserstellung inte-griert.[24]

Abb. 1 fasst noch einmal die drei wichtigsten Dimensionen und die jeweiligen konstitutive Merkmale zusammen. Daraus lässt sich ein umfassendes Verständnis des Dienstleistungsbegriffs ableiten. Somit sind Dienstleistungen „selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (z. B. Versicherungsleistungen) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (z. B. Frisörleistungen) verbunden sind (Potentialorien-tierung). Interne (z. B. Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (z. B. Kunden) und deren Objekten (z. B. Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkungen (z. B. Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung).“[25]

Die für eine Dienstleistung charakteristischen Merkmale, die je nach Dienstleistungs-unternehmen in unterschiedlichen Ausprägungen existieren, werden im weiteren Verlauf der Arbeit ausführlich diskutiert[26].

2.2 Konstitutive Merkmale der Dienstleistung

2.2.1 Externe Faktorintegration

Der Kunde nimmt in der Dienstleistungserstellung eine wichtige Rolle ein, da er maßgeblich für die Erstellung einer Dienstleistung ist[27]. Eine Dienstleistung kann sowohl an einem Kunden selbst erbracht werden, bspw. durch eine Fortbildung, als auch an einem Objekt des Kunden durchgeführt werden, bspw. durch eine Reparatur an seinem Kraftfahrzeug[28]. Der Kunde liefert alle Informationen und Wünsche, die in den Prozess einer Leistungserstellung einfließen sollen[29]. Dieses Einbeziehen des Kunden in den Erstellungsprozess wird auch als die Integration des externen Faktors bezeichnet[30]. Der Kunde wird somit als externer Faktor in Bezug auf die Erstellung einer Dienstleistung angesehen. Zur Vereinfachung wird der Begriff Kunde anstelle des Begriffs externer Faktor verwendet. Die Integration des Kunden in den Erstellungsprozess erschwert es Dienstleistungsunternehmen eine Standardisierung der Dienstleistung vorzunehmen, da Kunden unterschiedliche Wünsche und Bedürfnisse im Hinblick auf das Dienstleistungsergebnis aufweisen[31]. Der Kunde hat somit eine Doppelfunktion zum einen als Abnehmer und zum anderen als Co-Produzent einer Dienstleistung[32].

Grundsätzlich ist mit der Integration des Kunden in den Erstellungsprozess eine Reihe von Problemen verbunden, sowohl auf der Seite des Dienstleisters als auch auf der Seite des Kunden. Die Probleme entstehen durch die vom Kunden in den Erstellungsprozess eingebrachten externen Determinanten, die je nach Unternehmen und Dienstleistung in unterschiedlicher Ausprägung vorliegen können. Da es dem Kunden nicht möglich ist, das Ergebnis, der zu erbringenden Leistung eines Dienstleistungsunternehmens, vorab einzuschätzen, kann er die Leistung auf dem Markt nicht vergleichen und/oder beurteilen. So treten insbesondere bei hochintegrativen Leistungen, die stark auf den individuellen Bedürfnissen und Vorstellungen der Kunden basieren, das Problem der geringen Markttransparenz auf. Folglich ist der Kunde sehr stark auf Vertrauen angewiesen.

Die Integration des Kunden in den Erstellungsprozess birgt auch für die den Dienstleister fortwährende Risiken. So muss der Dienstleister die Integrationsbemühungen möglichst kalkulierbar machen und versuchen, sie in seinem Sinne zu steuern. Aufgrund der Einflussmöglichkeit des Kunden auf das Leistungsergebnis verliert der Dienstleister an Autonomie im Hinblick auf die Steuerung und Kontrolle des Ergebnisses. Dadurch kann die Qualität einer Leistung zum Negativen, Positiven oder Neutralen hin beeinflusst werden.[33] Es kann festgehalten werden, dass die Integration des Kunden in den Erstellungsprozess mit einer Unsicherheit der Leistungsqualität einhergeht[34]. Ein weiteres Problem stellt die Kapazitätsplanung dar, die besonders im Dienstleistungsbereich von hoher Relevanz ist. Begründet wird dies durch die als erforderlich erachtete Leistungsbereitschaft, die trotz eventuell auftretender Nachfrageschwankungen, aufrechterhalten werden muss. Überschreitet die Nachfrage der Kunden das Angebot an Dienstleistungen, können Kunden schlichtweg nicht bedient werden, welches eine mögliche Abwanderung der Kunden bzw. potentiellen Kunden zur Folge hat. Somit muss der Dienstleister in nachfrageschwachen Zeiten die Kosten für die als notwendig erachtete Leistungsfähigkeit tragen. Dieser Sachverhalt resultiert aus dem grundsätzlichen Problem des zeitlichen Auftretens des Kunden und der damit einhergehenden Unsicherheit einer Initiierung des Erstellungsprozesses.[35] Nach Kleinaltenkamp wird die Problematik der Nicht-Prognostizierbarkeit der Nachfrage als Beschaffungsproblem interpretiert[36]. Für den Dienstleister bedeutet das, dass er die Nachfrage vorhersehen muss, die u. a. anhand von qualitativen und quantitativen Prognoseverfahren ermittelt werden können.[37]

2.2.2 Immaterialität

Ein weiteres konstitutives Merkmal der Dienstleistung ist die Immaterialität, wobei in der Literatur auch häufig die Synonyme Intangibilität oder Nichtgreifbarkeit verwendet werden[38]. Der Begriff Immaterialität bedeuten jedoch nicht, dass während einer Leistungserstellung keine materiellen Faktoren in den Erstellungsprozess einfließen. Materielle Faktoren gelten vielmehr als Hilfsmittel zur Erstellung der Dienstleistung, wobei die Dienstleistung an sich immateriell bleibt.[39] Bspw. wird der Betreiber einer Autowaschanlage keine sauberen Autos herstellen, sondern lediglich Veränderungen mit materiellen Faktoren, wie z. B. einer Seifenlösung, am Auto vornehmen, um dieses in einen sauberen Zustand zu versetzen. Der Charakter einer Dienstleistung ist somit grundsätzlich immateriell.[40]

Ebenso wie bei der externen Faktorintegration, entsteht auch durch die Immaterialität einer Dienstleistung eine Reihe von Problemen sowohl auf der Seite des Dienstleisters, als auch auf der Seite des Kunden. Der Kunde hat aus seiner Sicht das Problem einer physisch nicht wahrnehmbaren Leistung. So kann der Kunde keine physikalischen Eigenschaften, wie bspw. Farben, Formen oder Gerüche, vor einem Kauf beurteilen.[41] Die Kaufentscheidungen des Kunden basieren nach Ramme auf drei Eigenschaften[42]: die Prüf-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaft, wobei sich die Prüfeigenschaft nur auf Sachgüter beschränkt und aufgrund des Schwerpunkts dieser Arbeit im weiteren Verlauf nicht weiter betrachtet wird. Bei den Erfahrungseigenschaften handelt es sich um die Beurteilung einer zu erwartenden Leistung auf Basis von bereits gemachten Erfahrungen. Dadurch ist ein Urteil während oder nach einem Kauf bzw. der Inanspruchnahme einer Dienstleistung möglich. Im Gegensatz zu den Erfahrungseigenschaften sind Beurteilungen des Kunden im Rahmen der Vertrauenseigenschaften weder vor noch nach dem Kauf bzw. der Inanspruchnahme einer Dienstleistung möglich. Eine denkbare Begründung für diese Annahme ist, dass der Beurteilungsaufwand einer Dienstleistung mit erheblichen Kosten verbunden ist. Zudem haben die Erfahrungseigenschaften einen subjektiven Charakter, der eine objektive Bewertung nicht zulässt.[43]

Dieses Unvermögen der Kunden, die Dienstleistungsqualität vor, während oder nach einer Inanspruchnahme zu beurteilen, basiert auf dem Fehlen von Know-how, welches auch nicht in einer kurzen Zeit aufgebaut werden kann bzw. aufgrund der ggf. anfallenden Kosten nicht vorgenommen wird[44]. Durch die fehlende physische Wahrnehmung ist es dem Kunden daher nicht möglich, einen objektiven Vergleich der am Markt befindlichen Angebote vorzunehmen und ein auf seine Bedürfnisse zugeschnittenes Angebot auszuwählen. Zudem muss der Kunde aufgrund der Immaterialität auf Surrogate ausweichen, d. h. der Kunde kann nur durch seinen subjektiven Eindruck der internen Produktionsfaktoren, wie bspw. den Mitarbeitern, der Geschäftsräume etc., entscheiden, welches Dienstleistungsunternehmen er wählen möchte. In diesem Zusammenhang haben insbesondere das Verhalten und das Auftreten der Mitarbeiter gegenüber dem Kunden eine besondere Bedeutung.[45] Häufig bleibt den Kunden lediglich der Preis als Qualitätsindikator. Bei den Qualitätsindikatoren handelt es sich u. a. um häufig verwendete Schlüsselinformationen wie Image und Marke. Sie beinhalten, aus der Sicht des Kunden, mehr Informationen über die Qualität. Der Kunde leitet von diesen Indikatoren auf die Gesamtqualität der Dienstleistung ab.[46]

Die Konsequenzen der Immaterialität sind jedoch aus Sicht der Dienstleister weitaus gravierender als aus Sicht der Kunden. So resultiert aus der Immaterialität eine beschränkte Speicher-[47] bzw. Lagermöglichkeit.[48] Diese Konsequenz birgt das Problem, eine Leistung nicht auf Vorrat produzieren zu können, da die Leistungserstellung erst ab dem Zeitpunkt des Zusammentreffens von Kunden und Dienstleistern stattfindet[49]. Als Beispiel kann die Dienstleistung eines Finanzberaters aufgeführt werden, der seine Leistung erst dann ausüben kann, wenn der Kunde in den Leistungserstellungsprozess, die Beratung, involviert ist[50]. Das Lagerhaltungsproblem hat demnach zur Folge, dass bei einer nicht erfolgten Inanspruchnahme einer Dienstleistung die Dienstleistung bzw. die Ressource ökonomisch ungenutzt bleibt. Dadurch nimmt auch das Kapazitätsmanagement, wie bereits bei der externen Faktorintegration, eine zentrale Rolle im Bereich des Dienstleistungssektors ein.[51] Zu niedrige Kapazitäten führen dazu, dass der Kunde aufgrund von eventuell auftretenden Wartezeiten unzufrieden ist. Möchte ein Dienstleister diesem Problem ausweichen, so muss er ausreichende Kapazitäten vorhalten, bspw. durch genügend Mitarbeiter. Dies birgt in nachfrageschwachen Phasen wiederum die Gefahr erheblicher Leerkosten.[52]

Ein weiteres Element der Immaterialität ist das Problem der Visualisierung bzw. Präsentation einer Leistung, wobei der Dienstleister und der Kunde auch in diesem Fall auf Surrogate angewiesen sind. Bei der Präsentation der Dienstleistung rücken daher insbesondere personelle Kompetenzen im Rahmen der Kommunikation in den Vordergrund. Eine mögliche Profilierung bzw. Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb ist somit bspw. über das Image am Markt zu erzielen, welches auch für die Kunden eine wichtige Rolle spielt, da die Leistung vor der Inanspruchnahme weder wahrnehmbar noch beurteilbar ist. Auch die Nichttransportierbarkeit resultiert aus der Immaterialität der Dienstleistung.[53] Die durch die Immaterialität entstehende Transportunfähigkeit hat zur Folge, dass der Kunde oder sein Objekt in den Verfügungsbereich des Dienstleistungsanbieters gelangen muss, um die Leistung zu erbringen. So muss der Kunde oder der Leistungsanbieter mobil sein. Für den Kunden ist dies ein zentrales Auswahlkriterium bei der Wahl eines Dienstleistungsanbieters.[54] Nimmt bspw. der Friseur einen Hausbesuch vor, so kommt zwar der Dienstleister zum Kunden, jedoch ist die gesamte Dienstleistung nicht transportfähig[55].

Die genannten Einschränkungen stellen nicht die Regel dar und sind je nach Dienstleistungsbereich in unterschiedlichen Ausprägungen vorzufinden. So kann die Nichttransportierbarkeit, bspw. bei einem Finanzberater, durch eine telefonische Beratung überbrückt werden. Dennoch stellen die aufgeführten Einschränkungen klassische Annahmen dar[56].

3 Konzeptionelle Grundlagen der Kundenzufriedenheit

3.1 Definition

Die Kundenzufriedenheit wird als allgemeines psychologisches Phänomen betrachtet, wobei mit dem Begriff häufig ein freudiges, glückliches und befriedigendes Gefühl assoziiert wird[57]. Trotz eines breiten wissenschaftlichen Forschungsstands hat sich bis heute keine einheitliche Begriffsdefinition durchgesetzt. Einigkeit besteht jedoch darin, dass es sich bei der Kundenzufriedenheit um ein Nachkaufphänomen bzw. einen Bewertungsprozess[58] handelt. Hierbei werden ex-post die Dienstleistungen und/oder Produkte eines Unternehmens beurteilt.[59] Die Definition von Westbrook/Oliver spiegelt diese Ansicht wider: „satisfaction is a postchoice evaluative judgement concerning a specific purchase selection“[60].

In der heutigen Marketingforschung nimmt die Kundenzufriedenheit eine beutende Rolle ein. Sie gilt als zentraler Erfolgsfaktor der Dienstleistung[61] und beschreibt das Ergebnis eines komplexen Informationsvergleichsprozesses[62], was sich auch in der Definition von Westbrook/Oliver widerspiegelt.[63] Der Informationsvergleichsprozess beschreibt den Vergleich bzw. die damit einhergehende Verhaltensweise der Kunden nach der Inanspruchnahme einer Dienstleistung bzw. nach einer Kaufentscheidung. So wird die wahrgenommene Leistung nach der Inanspruchnahme mit den Erwartungen der Kunden vor der Kaufentscheidung bzw. der Inanspruchnahme einer Dienstleistung abgewogen. Wird die Leistung nicht oder nicht ausreichend erfüllt, sind Kunden unzufrieden und es besteht die Gefahr der Abwanderung zum Wettbewerb. Kundenzufriedenheit stellt somit eine wichtige Voraussetzung dar, damit Kunden eine langfristige Bindung mit dem Unternehmen eingehen.[64]

Um die relevanten Zusammenhänge der Kundenzufriedenheit näher betrachten zu können, ist es notwendig, auf eine Konzeption zurückzugreifen, die zur Erklärung der Entstehung der Kundenzufriedenheit entwickelt worden ist. Dabei handelt es sich um das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma (C/D-Paradigma), welches im nachfolgenden Kapitel dargestellt wird.[65]

3.2 Entstehung

Die Entstehung des Begriffs der Kundenzufriedenheit ist auf das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma (C/D-Paradigma) zurückzuführen, welches bereits seit Beginn der 70er Jahre ein bewährtes und weit verbreitetes Basiskonzept der Kundenzufriedenheitsforschung ist (vgl. Abb. 2)[66]. Es stellt einen integrativen Rahmen dar, in den Ansätze zur Erklärung der Kundenzufriedenheit eingeordnet werden können[67]. Die Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines Vergleichsprozesses, welches die Kernaussage des C/D-Paradigma darstellt, d. h. dass der Vergleich einer erwarteten Leistung mit der tatsächlich erhaltenen Leistung zu einer Reaktion bei Kunden führt[68].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma[69]

Der Kunde baut vor dem Erwerb eines Produktes oder der Inanspruchnahme einer Dienstleistung eine Erwartungshaltung (Soll-Leistung) hinsichtlich des Ergebnisses (Ist-Leistung) auf. Wird die Ist-Leistung, also die wahrgenommen Leistung des Kunden, von der Soll-Leistung übertroffen, so liegt das Zufriedenheitsniveau über dem Konfirmationsniveau (positive Disconfirmation).[70] In diesem Fall entsteht eine Zufriedenheit beim Kunden. Entspricht die wahrgenommene Dienstleistung dem zugrunde liegenden Vergleichsstandard des Kunden, so handelt es sich um eine Bestätigung (Confirmation), welche auch als neutral erlebte Leistung bezeichnet wird. Hier wird lediglich eine neutrale Art der Zufriedenheit ausgelöst. Diese neutrale Art der Zufriedenheit ist dadurch zu begründen, dass ein Kunde für seine getätigte Zahlung eine gewisse Leistung voraussetzt. Hierzu kann bspw. die pünktliche Beförderung mit der Bahn zählen.[71] Wird die erwartete Leistung hingegen nicht erfüllt, so führt dies zu Unzufriedenheit (negative Disconfirmation). In diesem Fall unterschreitet das Zufriedenheitsniveau das Konfirmationsniveau.[72]

Die Erwartungshaltung der Kunden kann weder systematisch erfasst noch standardisiert werden, da die konkrete Erwartung sowie die Bewertung der Kunden primär von ihren subjektiven Anspruchsniveau bestimmt werden, welches sich im Laufe ihres Lebens fortwährend ändert. Darüber hinaus wird die Erwartung bspw. durch differierende Erfahrungen, Werte, Normen, öffentliche Medien und Meinungen ihres persönlichen Umfeldes geprägt.[73]

3.3 Wirkungskette

3.3.1 Kundenloyalität

Die Kundenloyalität, die auch als Kundentreue oder -bindung bezeichnet wird[74], basiert auf der Kundenzufriedenheit[75] und spiegelt eine freiwillige Treue der Kunden gegenüber einem Unternehmen wider[76]. Diese Bindung bezieht sich sowohl auf die Entwicklung als auch auf die Erhaltung einer Geschäftsbeziehung und ist die am häufigsten diskutierte Auswirkung der Kundenzufriedenheit[77]. Denn loyale Kunden bieten eine weitaus geringere Angriffsfläche für Abwerbungsversuche durch Wettbewerber und weisen demzufolge eine geringere Abwanderungsrate auf[78]. Die Kundenloyalität umfasst drei Dimensionen[79]: das Weiterempfehlungsverhalten gegenüber anderen potenziellen Kunden, das Zusatzkaufverhalten (Cross-Buying-Verhalten) und die geringere Preissensibilität der Kunden.

Mit dem Begriff der Weiterempfehlung oder auch dem häufig verwendeten Begriff der Mund-zu-Mund-Propaganda[80] ist die grundsätzliche Annahme verbunden, dass zufriedene Kunden ihre Erfahrungen an andere potentielle Kunden kommunizieren.[81] Von Wangenheim bezeichnet die Weiterempfehlung als „die Abgabe von positiver und negativer Information über wahrgenommene Merkmale eines Anbieters oder eine Anbieterleistung durch einen nichtkommerziell interessierten Kommunikator an einen oder mehrere Rezipienten“[82]. Diese Definition umfasst sowohl die Weiterempfehlung an bereits bestehende Kunden als auch an neutrale Empfänger[83]. Die Bereitschaft zur positiven Weiterempfehlung steigt mit dem Grad der Kundenzufriedenheit. In Bezug auf die Steigerung der Kaufbereitschaft bei potentiellen Neukunden oder auch bereits bestehenden Kunden ist es folglich zielführend, die Kundenzufriedenheit zu steigern, um die Bereitschaft zur positiven Weiterempfehlung zu erhöhen. Dies kann, wie bereits im C/D-Paradigma und in den vorangegangenen Kapiteln dargestellt, bspw. durch eine positiv empfundene Dienstleistungsqualität, ein entsprechend gutes Preisleistungsverhältnis oder einen freundlichen und kompetenten Mitarbeiter erzielt werden.[84] Für Unternehmen kommt der Weiterempfehlung eine besondere Bedeutung zu, da sie weitaus wirksamer ist als jede andere Art der Kommunikation respektive Werbung. Begründet wird diese Aussage durch das i. d. R. homogene Umfeld zwischen dem Kommunikator und den Rezipienten und dem damit einhergehenden sozialen Einfluss. Ein Bekannter oder Freund, der über eine positive Erfahrung mit einem Unternehmen berichtet, weist eine höhere Glaubwürdigkeit auf und übt des Weiteren eine hohe soziale Kontrolle aus. Zurückzuführen ist dies auf die Kommunikation mit Freunden, Bekannten etc., die i. d. R. die Informationen eher von einem Ratgeber annehmen der keinen kommerziellen Hintergrund aufweist. Die soziale Kontrolle kann darauf zurückgeführt werden, dass sich der Empfänger der positiven Informationen an die Ratschläge und Empfehlungen gebunden fühlt und die Person mit den positiven Erfahrungen nicht enttäuschen will. Zudem lässt sich die Aufmerksamkeit im Rahmen einer persönlichen Kommunikation leichter auf sich ziehen.[85] Die Weitergabe von Informationen muss jedoch nicht, wie bereits angeführt, grundsätzlich positiver Natur sein. Nach einer allgemein akzeptierten Regel, die auf empirischen Ergebnissen von Untersuchungen der Beratungsgesellschaft Technical Assistance Research Program (TARP)[86] basiert, berichten unzufriedene Kunden doppelt so häufig von ihren negativen Erfahrungen wie zufriedene Kunden von positiven.[87] So kann eine negative Weiterempfehlung bspw. Absatzprobleme, Kundenabwanderungen und eine einseitige Kundenstruktur verursachen. Es gilt folglich, dass Kundenunzufriedenheit zu vermeiden ist.

Eine weitere Dimension der Kundenloyalität ist das Zusatzkaufverhalten der Kunden, auch Cross-Buying-Verhalten genannt. Der Begriff des Cross-Buying beschreibt alle zusätzlichen Geschäfte der bereits bestehenden Kunden in einem bislang nicht von den Kunden genutzten Geschäftsbereich. Dabei handelt es sich sowohl um zeitlich aufeinander folgende Geschäfte von Komplementär- und/oder Substitutionsgütern als auch um den gekoppelten Verkauf unabhängiger Güter.[88] Das Cross-Buying-Verhalten der Kunden hat für Unternehmen eine hohe wirtschaftliche Bedeutung. Dies ist in der höheren Ertragskraft der bereits bestehenden Kunden aufgrund fehlender bzw. geringer Akquisitionskosten begründet. So entstehen bei potentiellen Neukunden zunächst Akquisitionskosten, wobei die bereits bestehenden Kunden ohne entstehende Akquisitionskosten weitere bzw. neue Produkte kaufen und aufgrund geringerer Kosten für das Unternehmen lukrativer sind als Neukunden.[89]

Trotz einer bestehenden Kundenzufriedenheit bestehen jedoch oftmals Diskrepanzen zwischen den Einstellungen der Kunden und ihrem Handeln. Denn obwohl die Unsicherheit der Kunden gegenüber den Unternehmen abnimmt, aufgrund von positiven Erfahrungen und Leistungen, besteht seitens der Kunden das Bedürfnis nach Abwechslung und Unabhängigkeit (Variety-Seeking-Bedürfnis).[90] Dieses Bedürfnis wird als ein wesentlicher Faktor des Konsumentenverhaltens identifiziert. Das von Kunden angestrebte Gefühl der Befriedigung wird durch unterschiedliche Eindrücke ausgelöst, durch die eine Wechselneigung entstehen kann. Durch Variety-Seeking können Kunden bspw. ihre Neugier befriedigen oder ihre Übersättigung ausgleichen. Die auf dem Markt existierenden verschiedenen Dienstleistungen und Produkte ermöglichen den Kunden, dieses Bedürfnis zu befriedigen. Das Variety-Seeking-Bedürfnis ist bei Kunden umso stärker vorhanden, je zahlreicher die vorhandenen Alternativen am Markt sind. Die in der Realität häufig zu beobachtende Tatsache des Variety-Seeking bietet einen möglichen Erklärungsansatz für die Abwanderung von Kunden trotz einer Zufriedenheit mit dem Unternehmen bzw. seinen Dienstleistungen und Produkten. Dieses Bedürfnis der Kunden hat somit einen negativen Einfluss auf die Kundenloyalität. Denn je stärker das Bedürfnis ausgeprägt ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass Kunden auch bei einer hohen Kundenzufriedenheit zu einem Konkurrenten wechseln.[91]

Eine erst in den letzten Jahren erforschte Auswirkung der Kundenzufriedenheit ist die Preissensibilität der Kunden. Das Preisverhalten ist mit eines der bedeutendsten Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg, denn der Preis wirkt sich direkt auf die Profita­bilität respektive den Cash-Flow eines Unternehmens aus. Die Zahlungsbereitschaft der Kunden stellt eine beeinflussbare Variable dar, die mit steigender Kundenzufriedenheit erhöht werden kann. Diese Annahme geht aus den Ergebnissen der Studie Profit Impact of Market Strategies (PIMS)[92] hervor. Diese Studie belegt, dass ein Unternehmen mit einer höheren Produktqualität und somit einer höheren Kundenzufriedenheit auch einen höheren Preis erzielen kann.[93] So achten zufriedene Kunden bspw. bei sehr speziellen und komplexen Dienstleistungen weniger auf den Preis als unzufriedene Kunden. Dies ist dadurch zu begründen, dass bei schwer vergleichbaren Leistungen das Vertrauen in ein Dienstleistungsunternehmen eine größere Rolle spielt als der Preis, da ein Anbieterwechsel bei solchen Leistungen subjektiv ein größeres Risiko für die Kunden darstellt als ein geringfügiger Preisaufschlag.[94]

Nach Müller steigt die Kundenloyalität mit ansteigender Zufriedenheit der Kunden kumulativ an[95]. Infolgedessen sollten Dienstleistungsunternehmen darum bemüht sein, Kunden nachhaltig zufrieden zu stellen[96].

3.3.2 Alternative Reaktionsformen

Eine alternative Reaktionsform zur Kundenloyalität ist, im Falle der Entstehung von Unzufriedenheit, die Kundenabwanderung. Bei der Unzufriedenheit handelt es sich um eine kundenspezifische Reaktionsform, die sich nahezu in kaum einer Weise beseitigen lässt. Studien belegen, dass ein Großteil der unzufriedenen Kunden vorwiegend die Abwanderung als eine in Betracht kommende Alternative auswählt. Somit ist es von besonderer Bedeutung, unzufriedene Kunden frühzeitig zu identifizieren und entsprechende Gegenmaßnahmen zur Beseitigung der Unzufriedenheit zu ergreifen, um die Abwanderung zu vermeiden. Es ist jedoch nicht gewährleistet, dass Kunden ihre Unzufriedenheit in Form einer Beschwerde kommunizieren. Das Beschwerdeverhalten ist daher das am häufigsten untersuchte Konstrukt der Unzufriedenheit.[97] Ein einheitliches Verständnis des Beschwerdebegriffs ist in der Literatur nicht zu finden, jedoch können hierzu sämtliche Äußerungen der Unzufriedenheit von Seiten der Kunden und, als Sonderfall der Beschwerde, die Reklamation aufgezählt werden[98].

Untersuchungen haben festgestellt, dass es i. d. R. fünfmal so teuer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen als einen Stammkunden zu halten[99]. Daher legen Unternehmen zunehmend Wert auf ein Beschwerdemanagement[100]. Dabei liegt die Aufgabe des Beschwerdemanagements darin, den Beschwerdegrund zu beheben und die Kundenzufriedenheit wiederherzustellen[101]. Durch eine zufrieden stellende Beschwerdebearbeitung kann sogar die Kundenzufriedenheit gesteigert werden, da sie einen direkten Einfluss auf das Vertrauen sowie das Commitment der Kunden hat. Folglich können bspw. negative Erfahrungen zu Anfang einer Geschäftsbeziehung kompensiert werden und darüber hinaus zu positiven Weiterempfehlungen gegenüber Dritten führen. Somit ist das Ziel des Beschwerdemanagements, eine hohe Beschwerdezufriedenheit zu generieren[102]. Die Beschwerdezufriedenheit beschreibt dabei das positive Empfinden der Kunden durch die Bearbeitung der Beschwerde durch das Dienstleistungsunternehmen, die jedoch auch negativ bewertet werden kann und zu einer Beschwerdeunzufriedenheit bei den Kunden führt.[103] Durch die Bearbeitung einer Kundenbeschwerde können des weiteren Produktverbesserungen oder auch Innovationen entstehen. Beschwerden der Kunden sollten daher als Chance für Unternehmen gesehen werden, da sie Marktforschungsergebnisse liefern und dazu beitragen, aus Fehlern zu lernen.[104]

3.4 Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktor von Dienstleistungsunternehmen

Ausgehend von den in Kapitel 3.3 angeführten Betrachtungen der Kundenzufriedenheit kann festgehalten werden, dass sich Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit langfristig auszahlen[105]. Die Kundenzufriedenheit sowie die Beziehungsqualität[106] haben einen direkten Einfluss auf den Erfolg eines Dienstleistungsunternehmens. Dies wird durch die Theorie der sozialen Durchdringung begründet, nach der die Beziehung zwischen Mitarbeitern und Kunden durch eine zunehmende soziale Durchdringung intensiviert wird[107]. Steigt also die wahrgenommene Beziehungsqualität über die von den Kunden erwartete, fällt der Kosten-Nutzen-Vergleich aus Sicht der Kunden positiv aus. Dies führt dazu, dass die Bereitschaft der Kunden, die Leistungen bei dem Dienstleistungsunternehmen erneut in Anspruch zu nehmen, zunimmt.[108]

Durch diese Bindung der Kunden an das Dienstleistungsunternehmen entstehen Kostensenkungs- und Erlössteigerungspotentiale, wie bspw. die in Kapitel 3.3.1 bereits genannte Weiterempfehlung und das Cross-Buying-Verhalten.[109] Der Einfluss der Kundenzufriedenheit auf den Unternehmenserfolg wurde von Buzell/Gale im Rahmen der PIMS-Studie empirisch nachgewiesen[110]. Im Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit und dem Unternehmenserfolg werden zwei mögliche Erfolgsauswirkungen unterschieden[111]: Markterfolg und wirtschaftlicher Erfolg. Unter Markterfolg sind das Wachstum des Marktanteils und die Gewinnung neuer Kunden zu verstehen. Dahingegen bezieht sich der wirtschaftliche Erfolg auf ökonomische Größen, wie bspw. die Umsatzrendite oder die Kapitalrendite.[112] Diese beiden Erfolgsauswirkungen können jedoch nicht isoliert voneinander betrachtet werden, da sie sowohl positiv als auch negativ miteinander korrelieren. Der Einfluss des Markterfolges auf den Unternehmenserfolg konnte in zahlreichen Dienstleistungsunternehmen nachgewiesen werden. Somit ist festzuhalten, dass die Kundenzufriedenheit über die in Abb. 3 dargestellte Wirkungskette den Erfolg eines Unternehmens beeinflusst.[113]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Darstellung der Wirkungskette der Kundenzufriedenheit[114]

Wie bereits angeführt basiert der Unternehmenserfolg, auf der Kundenzufriedenheit und diese auf der Theorie der sozialen Durchdringung[115]. So wird mit zunehmender Dauer einer Geschäftsbeziehung und einem folglich zunehmenden Maß an Mitarbeiter-Kunden-Interaktionen vor, während oder nach einer Dienstleistung die gegenseitige Toleranz verstärkt. Dies gilt insbesondere für den Fall einer nicht zufrieden stellenden Leistung des Unternehmens. Zusätzlich steigen auch die Wachstumschancen für ein Unternehmen bei langfristigen Geschäftsbeziehungen, da die Intensivierung der Kontakte häufig zu einer verstärkten Kundenpenetration führt, wodurch die Kauffrequenz und das Kaufvolumen mit zunehmender Dauer einer Beziehung steigen (vgl. Abb. 4).[116]

Aus der Kundenloyalität resultieren auch, wie bereits im vorherigen Kapitel erwähnt, die Referenzbereitschaft und die Empfehlungsneigung der bereits bestehenden Kunden. Darüber hinaus sinken die Risiken der Produktinnovation bzw. die Risiken der Investition, da die Dienstleister bzw. die Mitarbeiter die Bedürfnisse der Kunden besser kennen und die Innovationspolitik stärker an den Erfordernissen des Absatzmarkts ausrichten können. Eine Vielzahl von Studien aus unterschiedlichen Dienstleistungszweigen hat belegt, dass zwischen dem Grad der Kundenzufriedenheit, der damit zusammenhängenden Kundenbindung und der positiven Gewinnhöhe eines Unternehmens eine Korrelation besteht. So steigt der Gewinn pro Kunde mit zunehmender Dauer der Geschäftsbeziehung. Dies lässt sich darauf zurückführen, dass die Verwaltungs- und Vertriebskosten im Verhältnis zu der erhöhten Kauffrequenz und der steigenden Rechnungsbeträge sinken.[117]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ursachen der steigenden Rentabilität bei zunehmender Dauer einer

Kundenbeziehung[118]

Jedoch ist der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg nicht linear. Der Unternehmensgewinn steigt zunächst mit der Zufriedenheit kontinuierlich bis zu einem optimalen Niveau an. Ist das Gewinnoptimum bzw. ein bestimmtes Zufriedenheitsniveau erreicht, so führt jede weitere Bemühung hinsichtlich der Zufriedenheitssteigerung zu einem Gewinnrückgang bzw. einem damit einhergehenden möglichen Verlust.[119] Belegt wird dies durch die Annahme, dass jede weitere Investition in die Steigerung der Kundenzufriedenheit durch häufige kostenintensive Änderungen an der Dienstleistung, dem Produkt oder der Aufbau- und/oder Ablauforganisation einhergeht. Die Erfüllung der Kundenbedürfnisse und -wünsche sind somit durch nicht-lineare Kostenverläufe gekennzeichnet, welche auf einer abnehmenden Grenzrate der Bedürfnisbefriedigung für einzelne Leistungen basiert. Besteht bspw. eine umfangreiche Kundenbasis im Unternehmen, so stehen nur wenige finanzielle Ressourcen im Bezug auf den einzelnen Kunden zur Verfügung. Darüber hinaus steigen, aufgrund der Heterogenität der einzelnen Kundenwünsche, die Komplexitätskosten. Somit ist jede weitere Investition in die Steigerung der Kundenzufriedenheit höher als der zu erwartende Rückfluss.[120]

Soweit möglich, sollte das Gewinnoptimum ermittelt und auf Dauer gehalten werden. Die Kundenzufriedenheit kann nur dann als Erfolgsfaktor für Dienstleistungsunternehmen gelten, wenn die Kunden das Leistungsangebot auf Dauer nachfragen. Die Kundenzufriedenheit ist daher nicht als ein einmalig positiv erlebtes Kaufereignis zusehen werden, sondern umfasst alle bisher erlebten Erfahrungen des Kunden mit einem Dienstleistungsunternehmen.[121] Diese Annahme kann allerdings nicht auf jedes Dienstleistungsunternehmen angewendet werden; so ist bspw. im Bereich des Immobiliensektors häufig das einmalige positive Kaufereignis ausschlaggebend, um z. B. eine positive Weiterempfehlung zu generieren.

4 Interaktionsbeziehungen im Dienstleistungssektor

4.1 Definition

Interaktionen werden neben der Werbung sowie der Verkaufsförderung als Teil des Kommunikations- und Absatzförderungsmix von Unternehmen angesehen. Interaktionen zählen zu den zentralen Erkenntnisobjekten der Sozialwissenschaft bzw. der Sozialpsychologie.[122] Hierunter wird ein wechselseitiger Kommunikationsprozess zwischen zwei oder mehreren Individuen[123] verstanden, der auf verbalen und non-verbalen Kommunikationsprozessen basiert[124]. Der Austausch von sich gegenseitig beeinflussenden Informationen ist die Grundlage einer Interaktion[125]. Durch Abfolgen von Interaktionen entstehen Beziehungen, in denen Individuen sich zueinander verhalten[126]. Die zwischen den Interaktionspartnern bestehende oder sich aufbauende Beziehung wird im weiteren Kontext dieser Ausarbeitung als Interaktionsbeziehung verstanden. Zur Beschreibung des Interaktionsprozesses wird in der Literatur häufig der interaktionsorientierte Ansatz verwendet, der Interaktionen als einen Prozess zur gemeinsamen Problemlösungs- und Entscheidungsfindung betrachtet[127]. Trotz des grundsätzlichen Bestrebens der Mitarbeiter und der Kunden, ein zufrieden stellendes Tauschgeschäft zu erzielen, werden Interaktionen nicht nur von Mitarbeitern und Kunden sondern auch von anderen Faktoren bestimmt. Dies können exogene Faktoren, wie z. B. die Eigenschaften der Umwelt und/oder der beteiligten Individuen sowie endogenen Faktoren, die bspw. aus einer gegebenen Beziehung resultieren, sein.[128] Nach Piontkowski kann der Interaktionsbegriff, wie folgt, definiert werden: „Eine .. Interaktion liegt dann vor, wenn zwei Personen in der Gegenwart des jeweils anderen auf der Grundlage von Verhaltensplänen Verhaltensweisen aussenden und wenn dabei die grundsätzliche Möglichkeit besteht, daß die Aktionen der einen Person auf die der anderen Person einwirken und umgekehrt“[129]. Obwohl sich die Definition von Piontkowski nur auf zwei Individuen bezieht[130], existiert in der Literatur die übereinstimmende Meinung, dass der Begriff der Interaktion auch auf mehrere Individuen übertragen werden kann[131].

[...]


[1] Vgl. Schmied, M. W. (2005), S. 8, Etrillard, S. (2004), S. 19; Statistisches Bundesamt [Hrsg.] (2006).

[2] Vgl. Göbl, M. (2003), S. 1 f.

[3] Vgl. Etrillard, S. (2004), S. 15.

[4] Vgl. Klingenberg, B. (2000), S. 1.

[5] Vgl. Frommeyer, A. (2005), S. 1.

[6] Vgl. Frommeyer, A. (2005), S. 1; Homburg, C./Bucerius, M. (2003), S. 55.

[7] Vgl. Weis, H. C. (1988), S. 17.

[8] Vgl. Homburg, C./Stock, R. (2003), S. 19.

[9] Vgl. Weis, H. C. (1988), S. 17.

[10] Vgl. Becker, W. (1998), S. 50.

[11] Vgl. Etti, M./Greinwald, A. (2007), S. 10.

[12] Vgl. Weinberg, P. (2000), S. 41.

[13] Vgl. Seidel, A. (2007), S. 18 f.

[14] Vgl. Kleinaltenkamp, M. (2001), S. 30.

[15] Vgl. Kleinaltenkamp, M. (2001), S. 30.

[16] Vgl. Eckel, H. (1997), S. 13 f.; Greschuchna, L. (2006), S. 8 f.; Kleinaltenkamp, M. (2001), S. 30; Haller, S. (2005), S. 6.

[17] Vgl. Meyer, P. W./Tostmann, T. (1978), S. 286.

[18] Vgl. Greschuchna, L. (2006), S. 8 f.; Offner, K. (2001), S. 91; Eckel, H. (1997), S. 15.

[19] Vgl. Eckel, H. (1997), S. 15.

[20] Quelle: Greschuchna, L. (2006), S. 9.

[21] Vgl. Eckel, H. (1997), S. 16.

[22] Vgl. Berekoven, L. (1983), S. 20.

[23] Vgl. Eckel, H. (1997), S. 16.

[24] Vgl. Greschuchna, L. (2006), S. 9 f.; Eckel, H. (1997), S. 16.

[25] Meffert, H./Bruhn, M. (2006), S. 33 (z. T. Hervorhebungen im Original fett).

[26] Vgl. Bouncken, R. (2000), S. 10.

[27] Vgl. Haller, S. (2005), S. 18.

[28] Vgl. Ramme, I. (2003), S. 9.

[29] Vgl. Haller, S. (2005), S. 18; Ramme, I. (2003), S. 9.

[30] Vgl. Ramme, I. (2003), S. 9.

[31] Vgl. Haller, S. (2005), S. 18.

[32] Vgl. Ramme, I. (2003), S. 9.

[33] Vgl. Engelhardt, W. H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. (1994), S. 56 f.

[34] Vgl. Corsten, H./Stuhlmann, S. (2001), S. 228.

[35] Vgl. Corsten, H./Stuhlmann, S. (2001), S. 228.

[36] Vgl. Kleinaltenkamp, M. (1993), S. 101 ff.

[37] hierzu ausführlich Haller, S. (2005), S. 207 ff.

[38] Vgl. Gouthier, M. H. J. (2003), S. 17.

[39] Vgl. Ramme, I. (2003), S. 8.

[40] Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2006), S. 67.

[41] Vgl. Haller, S. (2005), S. 7.

[42] Vgl. Ramme, I. (2003), S. 10.

[43] Vgl. Pepels, W. (2003), S. 10; Voit, M. (2002), S. 148.

[44] Vgl. Voit, M. (2002), S. 148.

[45] Vgl. Engelhardt, W. H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. (1993), S. 418 f.

[46] Vgl. Rizk-Antonious, R. (2002), S. 79.

[47] Vgl. Weis, H. C. (2003), S. 43; Engelhardt, W. H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. (1994), S. 55.

[48] Vgl. Ramme, I. (2003), S. 8; Haller, S. (2005), S. 7.

[49] Vgl. Engelhardt, W. H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. (1994), S. 55.

[50] Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2006), S. 67.

[51] Vgl. Ramme, I. (2003), S. 9.

[52] Vgl. Bassenge, C. (2000), S. 24; Engelhardt, W. H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. (1994), S. 55.

[53] Vgl. Engelhardt, W. H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. (1994), S. 56.

[54] Vgl. Ramme, I. (2003), S. 8 f.; Haller, S. (2005), S. 7.

[55] Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2006), S. 68.

[56] Vgl. Engelhardt, W. H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. (1994), S. 56; Meffert, H./Bruhn, M. (2006), S. 68.

[57] Vgl. Wawrzynek, S. (2007), S. 5.

[58] Vgl. Wawrzynek, S. (2007), S. 7.

[59] Vgl. Faullant, R. (2007), S. 15.

[60] Westbrook, R. A./Oliver, R. L. (1991), S. 84.

[61] Vgl. Homburg, C./Stock-Homburg, R. (2006), S. 19.

[62] Vgl. Stock, R. (2003a), S. 3; Bruhn, M. (2003), S. 106.

[63] Vgl. Wawrzynek, S. (2007), S. 7.

[64] Vgl. Meffert, H. (2000), S. 135.

[65] Vgl. Wawrzynek, S. (2007), S. 7.

[66] Vgl. Kaiser, M.-O. (2005), S. 47; Homburg, C./Stock-Homburg, R. (2006), S. 19 f.; Groß-Engelmann, M. (1999), S. 17.

[67] Vgl. Homburg, C./Stock-Homburg, R. (2006), S. 19.

[68] Vgl. Giering, A. (2000), S. 8.

[69] Quelle: Homburg, C./Becker, A./Hentschel, F. (2005), S. 97.

[70] Vgl. Gregutsch, M. (2004), S. 39 f.; Kaiser, M.-O. (2005), S. 48; Homburg, C./Stock-Homburg, R. (2006), S. 20.

[71] Vgl. Meister, U./Meister, H. (2003), S. 190.

[72] Vgl. Gregutsch, M. (2004), S. 39 f.; Kaiser, M.-O. (2005), S. 48; Homburg, C./Stock-Homburg, R. (2006), S. 20.

[73] Vgl. Brasch, C.-M./Köder, K./Rapp, R. (2007), S. 328 f.; Gregutsch, M. (2004), S. 39 f.; Kaiser, M.-O. (2005), S. 55 f.

[74] Vgl. Holland, H./Heeg, S. (1998), S. 16.

[75] Vgl. Kaiser, M.-O. (2005), S. 30.

[76] Vgl. Schüller, A. M. (2004).

[77] Vgl. Meister, U./Meister, H. (2003), S. 191.

[78] Vgl. Rittersberger, P. (1996), S. 48 f.

[79] Vgl. Homburg, C./Bucerius, M. (2006), S. 56; Stock, R. (2003a), S. 32.

[80] Vgl. Rothenberger, S. (2005), S. 78.

[81] Vgl. Bruhn, M. (2002), S. 198.

[82] von Wangenheim, F. (2003), S. 55 (Hervorhebung im Original fett).

[83] Vgl. von Wangenheim, F. (2003), S. 55.

[84] Vgl. Bruhn, M. (2002), S. 198.

[85] Vgl. Foscht, T. (2002), S. 60 ff.; Kaiser, M.-O. (2005), S. 37 f.

[86] Durchgeführte Studien der US-Regierung aus den siebziger Jahren, die aufzeigen, wie wichtig es ist, Kunden zufrieden zu stellen. Vgl. Scharnbacher, K./Kiefer, G. (1996), S. 21.

[87] Vgl. Hippner, H./Rentzmann, R./Wilde, K. D. (2006), S. 216.

[88] Vgl. Tomczak, T./Rudolf-Sipötz, E. (2003), S. 140; Bauer, H. H./Stokburger, G./Hammerschmidt, M. (2006), S. 51.

[89] Vgl. Foscht, T. (2002), S. 58.

[90] Vgl. Tomczak, T./Rudolf-Sipötz, E. (2003), S. 140; Bauer, H. H./Stokburger, G./Hammerschmidt, M. (2006), S. 51.

[91] Vgl. Raab, G./Unger, F. (2005), S. 158 ff.

[92] PIMS beschreibt die Auswirkung der Marktstrategien auf den Unternehmensgewinn. Bei den Auswertungen der Bilanzergebnisse und weiteren strategischen Informationen wurde der Zusammenhang zwischen Unternehmensstrategie und den wirtschaftlichen Ergebnissen anhand der PIMS-Methode herausgearbeitet. Es wurde erkannt, dass ein konkurrenzübertreffendes Qualitätsniveau einen kurzfristigen Gewinn aufgrund von höher festgelegten Preisen generieren werden kann. Auf lange Sicht führt dies zu einem höheren Marktanteil und damit höheren Gewinnen. Vgl. Quartapelle, A. Q./Larsen, G. (1996), S. 148.

[93] Vgl. Matzler, K./Stahl, H. K./Hinterhuber, H. H. (2004), S. 12; Koschate, N. (2006), S. 93; Faullant, R. (2007), S. 11.

[94] Vgl. Homburg, C./Bucerius, M. (2006), S. 63 f.; Stock, R. (2003a), S. 33.

[95] Vgl. Müller, W. (1991), S. 786 f.

[96] Vgl. Meister, U./Meister, H. (2003), S. 192.

[97] Vgl. Kaiser, M.-O. (2005), S. 36.

[98] Vgl. Bruhn, M. (2003), S. 157; Günter, B. (2003), S. 294.

[99] Vgl. Hinterhuber, H. H./Handlbauer, G./Matzler, K. (2003), S. 4.

[100] Vgl. Hesse, J./Kaupp, P. (1997), S. 91; Holland, H./Heeg, S. (1998), S. 5.

[101] Vgl. Günter, B. (2003), S. 296 f.

[102] Vgl. Bruhn, M. (2003), S. 159 f.

[103] Vgl. Strauss, B. (2006), S. 318.

[104] Vgl. Gregutsch, M. (2004), S. 49 f.

[105] Vgl. Gregutsch, M. (2004), S. 41.

[106] Vgl. vertiefend in Kapitel 4.2.3 Interaktionsbeziehungen zwischen Mitarbeitern und Kunden.

[107] Vgl. vertiefend in Kapitel 6.1 Persönlichkeit und die soziale Durchdringung als Gegenstand des Beziehungsaufbaus.

[108] Vgl. Hadwich, K. (2003), S. 84.

[109] Vgl. Hadwich, K. (2003), S. 84 f.

[110] Vgl. Stock, R. (2003a), S. 34; Kaiser, M.-O. (2005), S. 39; Homburg, C./Bucerius, M. (2006), S. 66.

[111] Vgl. Homburg, C./Bucerius, M. (2006), S. 64.

[112] Vgl. Homburg, C./Bucerius, M. (2006), S. 64.

[113] Vgl. Stock, R. (2003a), S. 34 f.

[114] In Anlehnung an: Homburg, C./Bucerius, M. (2006), S. 65.

[115] Vgl. Hadwich, K. (2003), S. 84.

[116] Vgl. Huber, F./Herrmann, A./Braunstein, C. (2006), S. 76 f.

[117] Vgl. Huber, F./Herrmann, A./Braunstein, C. (2006), S. 76 f.

[118] In Anlehnung an: Reichheld, F. F./Sasser, W. E. (1991), S. 111.

[119] Vgl. Homburg, C./Bucerius, M. (2006), S. 67.

[120] Vgl. Fischer, M./Herrmann, A./Huber, F. (2000), S. 1171 f.

[121] Vgl. Meister, U./Meister, H. (2003), S. 191.

[122] Vgl. Tebbe, C. (2000), S. 126; Homburg, C./Bruhn, M. (2005), S. 13.

[123] Vgl. Popp, M. (1988), S. 1; Lischka, A. (2000), S. 36 ff.

[124] Vgl. Weis, H. C. (2003), S. 58; Heinrich, B. (2002), S. 24.

[125] Vgl. Lischka, A. (2000), S. 37 f.

[126] Vgl. Tebbe, C. (2000), S. 127.

[127] Vgl. Becker, W. (1998), S. 50 f.

[128] Vgl. Tebbe, C. (2000), S. 127.

[129] Piontkowski, U. (1982), S. 10 (Hervorhebung im Original kursiv).

[130] Vgl. Piontkowski, U. (1982), S. 10.

[131] Vgl. Tebbe, C. (2000), S. 127.

Ende der Leseprobe aus 98 Seiten

Details

Titel
Steigerung der Kundenzufriedenheit. Interaktionsbeziehungen im Dienstleistungssektor als Erfolgsfaktor
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Neuss früher Fachhochschule
Note
1,7
Autor
Jahr
2008
Seiten
98
Katalognummer
V115367
ISBN (eBook)
9783640163458
Dateigröße
834 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Interaktionsbeziehungen, Dienstleistungssektor, Erfolgsfaktor, Steigerung, Kundenzufriedenheit
Arbeit zitieren
Barbara Groele (Autor), 2008, Steigerung der Kundenzufriedenheit. Interaktionsbeziehungen im Dienstleistungssektor als Erfolgsfaktor, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/115367

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Steigerung der Kundenzufriedenheit. Interaktionsbeziehungen im Dienstleistungssektor als Erfolgsfaktor



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden