Vorgehensmodelle der IT-orientierten Unternehmensberatung


Diplomarbeit, 2008

111 Seiten, Note: 1,5


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation der Arbeit
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Unternehmensberatung
2.2 IT-orientierte Beratung
2.2.1 Charakteristik der IT-orientierten Beratung
2.2.2 Kernaufgaben der IT-orientierten Beratung
2.3 Vorgehensmodell

3 Untersuchungsmethodik
3.1 Auswahl Beratungsfelder als Untersuchungsbereich
3.2 Stichprobenauswahl
3.3 Interviewdurchführung
3.4 Interviewauswertung

4 Vorgehensmodell der Software-Auswahl
4.1 Allgemeines zum common-practice-Vorgehensmodell
4.2 Phasen des common-practice-Vorgehensmodells

5 Vorgehensmodell der Software-Einführung
5.1 Allgemeines zum best-practice-Vorgehensmodell
5.2 Phasen des best-practice-Vorgehensmodells

6 Vorgehensmodell der IT-Architektur
6.1 Allgemeines zum common-practice-Vorgehensmodell
6.2 Phasen des common-practice-Vorgehensmodells

7 Modellentstehung und -handhabung in der Beratungspraxis
7.1 Entstehung der Vorgehensmodelle
7.2 Handhabung der Vorgehensmodelle

8 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang: Fragebogen der empirischen Untersuchung

Abbildungsverzeichnis

Bild 1: Marktanteile in Deutschland nach Beratungsthemen in 2006

Bild 2: Übersicht IT-Architektur

Bild 3: Organisationsform der Beratungshäuser nach Unternehmensgröße

Bild 4: common-practice-Vorgehensmodell der Software-Auswahl

Bild 5: Phasen des Software-Auswahl-Prozesses in den Vorgehensmodellen der
Beratungshäuser

Bild 6: reduziertes Vorgehensmodell der Software-Auswahl

Bild 7: best-practice-Vorgehensmodell der Software-Einführung

Bild 8: Phasen des Software-Einführungs-Prozesses in den Vorgehensmodellen der Beratungshäuser

Bild 9: AcceleratedSAP Roadmap

Bild 10: common-practice-Vorgehensmodell der IT-Architektur

Bild 11: Ursprung der Vorgehensmodelle

Bild 12: Motivation für Entwicklung und Einsatz von Vorgehensmodellen

Bild 13: Anwendung der Vorgehensmodelle nach Unternehmensgröße

Bild 14: Dokumentation der Vorgehensmodelle nach Unternehmensgröße

Bild 15: Zertifizierung der Vorgehensmodelle

Bild 16: Evaluierung der Vorgehensmodelle

Bild 17: Relevanz der Vorgehensmodelle für Projektgewinnung

Bild 18: Relevanz der Vorgehensmodelle nach Beratungsfelder

Bild 19: Publikation der Vorgehensmodelle nach Unternehmensgröße

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Samplestruktur der empirischen Erhebung

Tabelle 2: Übersicht der untersuchten Beratungsfelder je Unternehmen

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Motivation der Arbeit

Obwohl „Unternehmensberatung“ auch die Institution an sich bezeichnet [Dich98, 15], wird im Allgemeinen unter diesem Begriff die eigentliche Dienstleistung verstanden.

Die wesentlichen Merkmale einer Dienstleistung sind dabei u.a. die Immaterialität, die Intangibilität, die Integration des externen Faktors (hier das Klientenunternehmen) sowie die daraus resultierende Individualität bzw. Variabilität der Leistung [Bruh08, 20-22]. Da die Unternehmensberatung demnach eine abstrakte Dienstleistung darstellt, die erst während des Beratungsprojektes erstellt wird, ist die Qualität dieser Leistung aus Klientensicht kaum vor der Projektdurchführung bzw. dem Projektende[1] einschätzbar. Die Beratungsunternehmen können den (potentiellen) Klienten scheinbar lediglich ein Leistungsversprechen und die Einhaltung von Qualitätssicherungsmaßnahmen anbieten.

Da die Erstellung einer qualitativ hochwertigen Dienstleistung jedoch ein zentraler Wettbewerbsfaktor ist [Bruh08, 3], sollten laut Mieschke (IT-)Beratungsunternehmen Vorgehensmodelle[2] für einzelne Projekttypen bzw. Beratungsthemen mit dem Ziel der Qualitätssteigerung anwenden [Mies04, 105]. Die dadurch (hoffentlich) erzielte erhöhte Klientenzufriedenheit könnte man als externe Wirkung des Modelleinsatzes bezeichnen. Durch die Standardisierung von Prozessen und der verwendeten Arbeitsvorlagen kann der Einsatz von Vorgehensmodellen jedoch auch innerhalb des Beratungshauses für positive Effekte sorgen. So tragen der reduzierte Abstimmungsaufwand und die erhöhte Abwicklungsgeschwindigkeit zur internen Effizienzsteigerung bei [MaVo05, 265-266].

Für viele Tätigkeitsbereiche der IT-orientierten Unternehmensberatung existieren in der Literatur empfohlene Vorgehensmodelle oder Beschreibungen von Arbeitsfolgen in bereits durchgeführten Projekten. An der theoretischen Behandlung hinsichtlich der optimalen oder best-practice Vorgehensweise mangelt es also nicht. Die Frage der tatsächlichen Nutzung von Vorgehensmodellen in den IT-Beratungshäusern scheint jedoch bislang noch nicht untersucht bzw. beantwortet worden zu sein.

Folgende mögliche Fragestellungen können im Zusammenhang mit der Frage nach eingesetzten Vorgehensmodellen in der Beratungspraxis untersucht werden:

- In welchem Ausmaß werden in der Beratungspraxis überhaupt / tatsächlich Vorgehensmodelle eingesetzt? bzw. Kann die Vermutung, dass – aufgrund der zuvor aufgezeigten Vorteile – fast alle befragten Beratungshäuser Vorgehensmodelle im Einsatz haben, bestätigt oder widerlegt werden?
- Inwiefern lassen sich Unterschiede zwischen kleinen und großen Beratungshäusern feststellen? bzw. Kann eine eventuelle Vermutung dahingehend, dass kleine Beratungen „unprofessioneller“ arbeiten als große Beratungsfirmen, bestätigt oder widerlegt werden?
- Wie groß ist die Variantenvielfalt hinsichtlich der Modellart der eingesetzten Vorgehensmodelle? bzw. Kann die Behauptung, dass überwiegend lineare/sequentielle Vorgehensmodelle – und zwar egal in welchem Beratungsfeld – in der Praxis zum Einsatz kommen, bestätigt oder widerlegt werden?

Die in dieser Arbeit durchgeführte empirische Untersuchung sollte am Ende[3] die Beantwortung dieser Fragen möglich machen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Diese Arbeit verfolgt insbesondere die nachstehenden zwei Zielstellungen.

Zum einen sollen auf Basis eines Literaturstudiums und der Analyse von Internetseiten von Beratungsunternehmen die wichtigsten Kernaufgaben der IT-orientierten Beratung identifiziert und kurz charakterisiert werden.

Zum anderen ist es das primäre Ziel der Arbeit, anhand einer empirischen Untersuchung die in der IT-orientierten Beratungspraxis – mit der Einschränkung auf drei bestimmte Kernaufgaben – zum Einsatz kommenden Vorgehensmodelle vorzustellen. Aus dem Vergleich der einzelnen Untersuchungsergebnisse sollen dabei, wenn möglich, best-
oder common-practice-Vorgehensmodelle entwickelt werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im Anschluss an die Einleitung werden im zweiten Kapitel die grundlegenden Begriffe dieser Arbeit – Unternehmensberatung, IT-orientierte Beratung und Vorgehensmodell – als einheitliche Verständnisgrundlage definiert und thematisch charakterisiert. In diesem Rahmen (Abschnitt 2.2.2) erfolgt außerdem die Vorstellung der wichtigsten Kernaufgaben der IT-orientierten Beratung.

Das dritte Kapitel erläutert die der empirischen Untersuchung zugrunde liegende Methodik. Dabei wird kurz auf die Vorüberlegungen, die zur Auswahl des Untersuchungsbereiches (in Form der betrachteten Beratungsfelder) geführt haben, eingegangen. Vorgestellt werden außerdem die Vorgehensweisen bezüglich der Stichprobenauswahl, der Untersuchungsdurchführung und der Auswertung der Befragungsergebnisse.

Die sich anschließenden Kapitel vier bis sechs beschäftigen sich mit den Vorgehensmodellen der untersuchten Beratungsfelder. Hierzu werden jeweils im ersten Abschnitt die aus den Untersuchungsergebnissen abgeleiteten best- bzw. common-practice-Vorge-
hensmodelle dargestellt und allgemeine Charakteristika wie bspw. die Modellart, die beteiligten Prozessakteure und der zeitliche Rahmen der Prozesse behandelt. Die entsprechenden Modellphasenbeschreibungen sind in den jeweils zweiten Kapitelabschnitten enthalten.

Die Modellentstehung und -handhabung in der Beratungspraxis (in Kapitel sieben dieser Arbeit) beschäftigt sich mit – aus Sicht der Autorin – interessanten Fragestellungen wie bspw. der Motivation oder der Dokumentation der Vorgehensmodelle. Hierzu wurden die Antworten der befragten Beratungshäuser statistisch ausgewertet und
größtenteils grafisch aufbereitet.

Mit einem Fazit bezüglich der in der gesamten Untersuchung gewonnenen Erkenntnisse sowie einem Ausblick hinsichtlich weiterer möglicher empirischer Untersuchungen bspw. in anderen Beratungsfeldern der IT-orientierten Beratung schließt diese Arbeit.

2 Grundlagen

2.1 Unternehmensberatung

Die Definition des Begriffes Unternehmensberatung erweist sich als überaus schwierig. In der wissenschaftlichen Literatur finden sich zahlreiche verschiedene Begriffsbestimmungen und diverse Versuche, diese in strukturierter Form aufzubereiten. Beispiele hierfür sind die Begriffsdiskussionen von Schwan / Seipel [ScSe99, 7-10], die fünf verschiedene Autoren zitieren, Barchewitz / Armbrüster [BaAr04, 4-7], die sich mit über zehn verschiedenen Definitionen befassen und Dichtl [Dich98, 15-21], der fünf Sicht- weisen differenziert und entsprechende Begriffsbestimmungen analysiert.

Eine Ursache dieser „Definitionsheterogenität“ liegt sicherlich darin, dass es in Deutschland kein gesetzlich fixiertes Berufsbild für die Unternehmensberatung gibt [BDU08a]. Niedereichholz bemängelt daher, dass „viele unqualifizierte Personen“ und „unseriöse Anbieter“ auf dem Markt der Unternehmensberatung zu finden sind. Nach Angaben des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (BDU) existierten im Jahr 2006 rund 14.250 Beratungsunternehmen, die 73.000 Berater beschäftigten [BDU08b, 5]. Einen anderen Grund für die vielfältigen Begriffsdefinitionen in wissenschaftlichen Publikationen sieht Dichtl darin, dass viele Autoren neue, auf ihre Bedürfnisse abgestimmte Definitionen entwickeln bzw. verwenden [Dich98, 16; zitiert nach Kröb91, 1].

Nach dem sehr allgemeinen Berufsbild des BDU ist Unternehmensberatung „Rat und Mithilfe bei der Erarbeitung und Umsetzung von Problemlösungen in allen unternehmerischen, betriebswirtschaftlichen und technischen Funktionsbereichen“ [BDU08c]. Nissen bietet eine erheblich umfassendere Definition, die deshalb in dieser Arbeit favorisiert wird. Unternehmensberatung ist demnach eine „professionelle Dienstleistung, die durch eine oder mehrere, im allgemeinen fachlich dazu befähigte und von den beratenen Klienten hierarchisch unabhängige Person(en) zeitlich befristet sowie meist gegen Entgelt erbracht wird und zum Ziel hat, betriebswirtschaftliche Probleme des beauftragenden Unternehmens interaktiv mit den Klienten zu definieren, strukturieren und analysieren, sowie Problemlösungen zu erarbeiten, und auf Wunsch ihre Umsetzung gemeinsam mit Vertretern des Klienten zu planen und im Unternehmen zu realisieren“ [Niss07, 3].

Wie bereits aus dieser Definition zu entnehmen ist, zählt Unternehmensberatung zu den professionellen Dienstleistungen. Diese kennzeichnen sich dadurch aus, dass sie „in
hohem Maße auf individuelle Kundenbedürfnisse zugeschnitten sind und in meist enger Zusammenarbeit mit dem Kunden unter Einbringung ausgeprägten Fachwissens und Erfahrung hochqualifizierter Mitarbeiter erbracht werden“ [MSDK99, 23].

Nach Walger können vier idealtypische Beratungskonzepte der Unternehmensberatung differenziert werden [Walg95, 2-14]. Diese sind die gutachterliche Beratung, die Expertenberatung, die Organisationsentwicklung und die systemische Beratung. Da eine solche Unterscheidung in dieser Arbeit jedoch kaum Relevanz hat (die betrachtete IT-orientierte Beratung kann eindeutig zur Expertenberatung gezählt werden), wird hier nicht näher auf die Charakteristik der einzelnen Formen eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Hinblick auf die unterschiedlichen im Klientenunternehmen zu betrachtenden Beratungsthemen klassifiziert der BDU die vier Beratungsfelder Strategieberatung, Organisations- und Prozessberatung, IT-Beratung sowie Human-Resource-Beratung [BDU08b, 4]. Zu diesen werden jeweils folgende Teilbereiche gezählt [BDU08b, 17]: Die Strategieberatung umfasst u.a. die strategische Unternehmensplanung, das Controlling, Finanz- und Rechnungswesen, die Marketingberatung sowie die Unternehmensgestaltung und -analyse. Die Organisations- und Prozessberatung befasst sich u.a. mit Technik und Logistik, Qualitätsmanagementberatung, Projektmanagement und Umweltmanagement. Und unter Human-Resource-Beratung werden u.a. die Personalorganisation, -führung und -entwicklung, die Outplacementberatung oder Vergütungssysteme verstanden. Das Beratungssegment der IT-Beratung wird im folgenden Kapitel 2.2 näher erläutert. Wie sich die Marktanteile in Deutschland im Jahr 2006 nach diesen Beratungsthemen verteilten, zeigt Bild 1.

Bild 1: Marktanteile in Deutschland nach Beratungsthemen in 2006 [BDU08b, 9]

2.2 IT-orientierte Beratung

2.2.1 Charakteristik der IT-orientierten Beratung

In der Beratungspraxis und wissenschaftlichen Literatur ist der Begriff „IT-Beratung“ etabliert. Die Beratung in diesem Bereich umfasst jedoch nicht nur die Informationstechnologie. Die IT-orientierte Beratung ist zwar primär operativ ausgerichtet, fokussiert allerdings auf alle Fragen der Informationsverarbeitung im Unternehmen des Klienten – einschließlich strategischer und organisatorischer Aspekte, die mit der Informationsverarbeitung in engem Zusammenhang stehen [NiKi07, 2]. Von daher wäre der Begriff „Informationsverarbeitungs(IV)-Beratung“ besser geeignet, um dieses Beratungsfeld zu charakterisieren.[4]

Der BDU legt seiner Studie „Facts & Figures zum Beratermarkt 2006/2007“ folgende Definition von IT-Beratung zugrunde: Lösungen von der Entwicklung der System-Architektur bis zur Optimierung der IT-Prozesse sowie Konzeption und Aufbau der Systeme und Netzwerke (Infrastructure Services)“ [BDU08b, 17]. In Abweichung dazu wird in dieser Arbeit die Montage von Hardware, also die „Infrastructure Services“ nicht zum Aufgabenfeld der IT-orientierten Beratung gezählt. Diese sind neben dem Hosting von Applikationen vielmehr den typischen Aufgaben von IT Service Providern zuzurechnen [NiKi07, 2]. Auch die Entwicklung von (Standard-)Software, die zum aktiven Vertrieb bestimmt ist[5], wird in dieser Arbeit nicht zum Beratungsfeld der IT-orientierten Beratung gerechnet.

In Abgrenzung zur Managementberatung identifiziert Mieschke [Mies04, 7-8; erstmals bei Lüne02, 10-11] folgende Besonderheiten der IT-orientierten Beratung: Die Tätigkeitskomponenten „Analysieren“, „Planen“ und „Konzipieren“ nehmen bei IT-Bera-
tungen durchschnittlich weniger als ein Drittel (32 %) – gemessen am Umsatz des Beratungshauses – in Anspruch. Die primären Aufgaben der IT-Berater bilden mit 49 % die Umsetzungs- und Implementierungstätigkeiten. In Bezug auf die Rollenkomponenten der Berater machen die Rollen „Instruieren“ und „Unterstützen“ den überwiegenden Anteil des Umsatzes (47 %) aus. Die Rollen „Unterweisen“ und „Empfehlen“ sind hingegen mit lediglich 24 % – im Gegensatz zu 52 % bei Managementberatungen – von geringerer Bedeutung.

Zur Abgrenzung der IT-orientierten Beratung gegenüber der Strategieberatung bietet sich die Untersuchung der jeweils gewöhnlich durchgeführten Projekttypen an. Maister [Mais03, 4-5] liefert hierfür eine Klassifizierung in Brain Projekte, Grey Hair Projekte und Procedure Projekte. Bei Brain Projekten ist das Klientenproblem unbekannt und sehr komplexer Art, wodurch ein hoher Anspruch bezüglich der Kreativität, Innovation und Pionierarbeit mit neuen Lösungsansätzen an die Berater gestellt wird. In Grey Hair Projekten ist die Aufgabenstellung im Allgemeinen geläufig und das Wissen sowie die Erfahrungen, die Berater aus vergangenen Projekten vorweisen können, spielen die wichtigste Rolle. Die Procedure Projekte sind dadurch gekennzeichnet, dass die Problemstellung des Klienten gut bekannt ist und die individuelle Spezifizierung der Lösung gering ausfällt. Von daher wird aus Klientensicht insbesondere eine effiziente Problemlösung gefordert, wofür die Berater hochstandardisierte Vorgehensweisen einsetzen können. Eine von Nissen / Kinne durchgeführte Befragung von 14 Beratungen beider Beratungssegmente ergab, dass im Bereich der Strategieberatung etwa 50 % der Projekte zu den Brain Projekten zählen. Die meisten Projekte im IT-Beratungssektor weisen dagegen die Charakteristik von Grey Hair Projekten auf [NiKi07, 8].

2.2.2 Kernaufgaben der IT-orientierten Beratung

Anhand einer umfassenden Analyse der Internetseiten von 30 IT-Beratungsunterneh-
men konnte ein vielfältiges Angebot an verschiedensten Beratungsleistungen identifiziert werden. Die aus Sicht der Autorin wichtigsten acht Kernaufgaben der IT-orientierten Beratung (nachfolgend Beratungsfelder) werden in diesem Kapitel vorgestellt.

Software-Auswahl

Das Beratungsfeld der Software-Auswahl umfasst den gesamten Prozess der Auswahl einer bestmöglich geeigneten Software – in der Regel Unternehmenssoftware[6] – zur Förderung der strategischen Zielerreichung und Optimierung der Geschäftsprozesse eines Klientenunternehmens. Die Wahl des „richtigen“ Softwareproduktes ist aus Klientenperspektive deshalb so enorm wichtig, weil es zur Unterstützung der verfolgten Wettbewerbsstrategie beitragen und auf lange Sicht im Unternehmen eingesetzt werden soll. Außerdem sind mit der Einführung gewöhnlich hohe und teilweise irreversible Investitionen verbunden [BVWi07, 2]. Bevor das Klientenunternehmen ein Beratungshaus mit der Auswahl einer Software beauftragt, hat es in der Regel bereits die Entscheidung zum Einsatz einer am Markt angebotenen Software getroffen. Die Abwägung zwischen einer Software-Eigenentwicklung oder dem Kauf einer Softwarelösung (die sog. Make-or-Buy Entscheidung) basiert dabei auf mehreren Kriterien.[7]

Die Auswahl des „besten“ Software-Anbieters bzw. Vertriebspartners ist neben der Auswahl des Produktes selbst ebenfalls Bestandteil des Aufgabenfeldes. Dieser Aspekt ist darum von großer Bedeutung, weil die sich dem Auswahlprozess anschließende Software-Einführung in der Regel gemeinsam mit diesem Unternehmen durchgeführt wird. Das Vorgehen im Software-Auswahlprozess, und damit auch die Entscheidung für oder gegen einen bestimmten Anbieter, beeinflusst demnach das gesamte Einführungsprojekt [Aren04, 227]. Aus diesem Grund verwenden die Beratungen mitunter Vorgehensmodelle, in denen sowohl die Software-Auswahl als auch die -Einführung enthalten sind. Solche Modelle nutzen sechs der in dieser Arbeit befragten Unternehmen.

Jedoch beauftragen nicht alle Unternehmen von Beginn an eine externe Unternehmensberatung mit der Software-Auswahl. In den zu dieser Arbeit durchgeführten Interviews berichteten fünf Berater, dass viele Firmen versuchen, die Auswahl der Software ohne externe Beratung durchzuführen. Sie suchen sich auf der Basis von Literaturquellen, Messebesuchen oder auch nur Hörensagen am Markt einige Angebote heraus, ohne eine

genaue Anforderungsanalyse durchzuführen und gehen unstrukturiert an den Selektionsprozess heran. Entweder wird ihnen dann im Laufe der Auswahl bewusst, dass keine fundierte Entscheidung getroffen werden kann und stoppen das Projekt – in diesem Fall werden dann neue Projekte aufgesetzt oder Beratungen hinzugezogen. Oder sie wählen trotz der vorhandenen Unsicherheit eine Software aus, weil sie sich ihr mangelhaftes Vorgehen nicht eingestehen wollen – das führt in vielen Fällen jedoch zu erhöhter Unzufriedenheit während des Software-Einsatzes.

Diese Szenarien zeigen, dass die Erfahrung und das (branchen-)spezifische Wissen der Berater eine wichtige Rolle für die effektive und effiziente Software-Auswahl spielen. Aus Sicht der Beratungshäuser ist die Problemstellung sehr gut bekannt. Es existieren in der Regel ausgereifte Vorgehensmodelle für solche Projekte und die Berater können vielfältiges Erfahrungswissen vorweisen. Von daher sind Projekte aus diesem Beratungsfeld mehrheitlich als Procedure Projekte zu klassifizieren.

Software-Einführung

Aus Sicht des Beratungshauses besteht die Aufgabenstellung der Software-Einführung vornehmlich darin, eine Standardsoftware[8] „(..) zielorientiert und toolgestützt unter maßgeblicher Beteiligung des Kunden einzuführen mit dem Ziel, einen optimalen Nutzen langfristig zu ermöglichen“ [GaLo01, 182]. Die Einführung von umfangreichen Softwareprodukten kommt in der Regel relativ selten vor. Von daher besitzen viele Klientenunternehmen nicht die hierfür erforderlichen Kompetenzen und haben keine Erfahrungen in diesem Bereich. Dadurch entsteht eine gewisse Unsicherheit hinsichtlich der optimalen Vorgehensweise in solchen Projekten, die mittels Anleitung durch externe Berater beseitigt werden soll. Außerdem nimmt der Berater eine gewisse Vermittlerrolle zwischen dem Klientenunternehmen und dem Software-Lieferanten bzw. Implementierungspartner ein. Wird die Software-Einführung ohne einen Berater durchgeführt, kann es durchaus zu Schwierigkeiten hinsichtlich eines gemeinsamen Verständnisses der umzusetzenden Anforderungen und der generellen Kommunikation kommen.

Laut Österle ist die Bezeichnung „Einführung einer Standardsoftware“ jedoch irreführend, weil es sich bei dieser Beratungsaufgabe nicht nur um die Einführung einer Software handelt, sondern um die Reorganisation eines Betriebs [Öste97, 380]. Welches Ausmaß diese Reorganisation des Klientenunternehmens annimmt, ist in der Praxis jedoch von Projekt zu Projekt verschieden. Spätestens zu Beginn jedes Software-Einführungs-Projektes – besser bereits im Rahmen der Software-Auswahl – muss die Entscheidung getroffenen werden, ob die Software als unveränderter Standard oder mit Anpassungen an die Geschäftsprozesse des Klienten eingeführt werden soll. Einer der im Rahmen dieser Arbeit interviewten Berater drückte diese Problematik wie folgt aus: „Man muss darüber entscheiden, ob die Prozesse die IT prägen oder die IT die Prozesse prägen soll.“ Im letzteren Fall kann es durchaus zu erheblichen Reorganisationsmaßnahmen bezüglich der bisherigen Abläufe und der Organisationsstruktur im Klientenunternehmen kommen. Die Aufgabe der Berater besteht hierbei hauptsächlich darin, den Klienten hinsichtlich dieser beiden Alternativen objektiv zu unterstützen.

Für eine aus Kundensicht erfolgreiche Beratung im Rahmen der Software-Einführung benötigen die Berater gute Kenntnisse über die einzuführende Software und unbedingt umfangreiche Erfahrungen in Einführungsprojekten [GaLo01, 189-190]. Aufgrund der zwar generell bekannten Aufgabenstellung, aber der dennoch kundenindividuellen Be-
ratungstätigkeit lässt sich die Software-Einführung in die Kategorie der Grey Hair Projekte einordnen.

IT-Architektur

Da verschiedene Auffassungen bezüglich des Begriffes IT-Architektur im alltäglichen Sprachgebrauch – und damit wahrscheinlich auch in der Beratungspraxis – häufig zu Missverständnissen führen[9], wird IT-Architektur hier zunächst definiert.

Zum Begriffsverständnis der IT-Architektur existieren in der Literatur zahlreiche Definitionen wie z.B. bei Dern [Dern06, 18-21], Niemann [Niem05, 22-23] oder wie folgt Heinrich / Heinzl / Roithmayr. Laut deren Definition bezieht sich die IT-Architektur nicht auf die Architektur einzelner Komponenten wie Hardware oder Software, sondern auf die Informationsinfrastruktur[10] als Ganzes [HHRo04, 346]. Die verschiedenen darin enthaltenen Architekturbestandteile sind in nachfolgender Grafik (Bild 2) dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2 : Übersicht IT-Architektur

Die Informationsarchitektur bildet als „das grundlegende logische Modell der Informationsinfrastruktur“ die Basis für die weiteren Architekturkomponenten und ist dabei „das Ergebnis der (...) unternehmensweit erfassten, evaluierten und gegliederten Informationsnachfrage bzw. der zu ihrer Befriedigung erforderlichen Informationsversorgung (...)“ [HHRo04, 319]. Anhand der Daten, Anwendungssysteme und Kommunikationswege wird die Informationsarchitektur zerlegt und die jeweiligen Teil-Architek-turen[11] entworfen. Auf diesen aufbauend wird als Grundlage der physischen Realisierung der logischen Modelle die Technologiearchitektur mit Software-, Hardware- und Netz-Architektur[12] gestaltet [HHRo04, 653-654]. Die Software-Architektur beschreibt dabei die „Gliederung von Software in Komponenten (meist in Module), deren Schnittstellen, Prozesse und Beziehungen sowie die erforderlichen Betriebsmittel“ und enthält im weiten Sinne strukturelle und formale Prinzipien und Organisationsformen von Software [HHRo04, 604]. Die Informationssystem-Architektur schließlich beinhaltet „die Methoden zur Planung und Realisierung von Informationssystemen (...), also das ‚Wie?’ im Unterschied zum ‚Was?’ der Anwendungssystem-Architektur“ [HHRo04, 325]. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die IT-Architektur neben den Grundstrukturen der Informationsinfrastruktur eines Unternehmens auch die Regeln für das dynamische Zusammenspiel aller IT-Komponenten festlegt.

Auch wenn sich die grundlegende Informationsarchitektur nicht direkt aus den strategischen Unternehmens- bzw. IT-Zielen ableitet [HeLe05, 52], so fungiert die gesamte IT-Architektur dennoch als Bindeglied zwischen Geschäftsstrategie, IT-Strategie und IT-Implementierung. Das übergeordnete Ziel der IT-Architektur ist demnach die Ausrichtung der Informationsverarbeitung an den Geschäftsanforderungen des Unternehmens.

Aufgrund der unterschiedlichen Betrachtungsmöglichkeiten von IT-Architektur bezüglich der verschiedenen Teil-Architekturen im Unternehmen werden in diesem Beratungsfeld vielfältige Leistungen angeboten. Sie reichen von der Beratung zur Informationsarchitektur im Sinne einer Gesamt-Unternehmensarchitektur, über die Beratung zur Ableitung und Festlegung einheitlicher Architekturregeln bis hin zur Optimierung der Architektur einer Softwarelösung.

Aus Klientensicht sind derzeit wahrscheinlich die Beratungsangebote hinsichtlich Service-orientierter Architekturen (SOA) besonders interessant.[13] SOA repräsentieren jedoch „weder eine Technologie noch einen technologischen Standard“ [PNTr07, 167], sondern entsprechen einem Konzept oder „Strukturparadigma für (betriebliche) Anwendungssysteme, das (...) auf den Aspekt der (Dienst[14] -) Verwendung fokussiert“ [OvTu07, 3]. Demzufolge sind die Beratungsvarianten hierzu wahrscheinlich ebenso zahlreich wie die in der Literatur existierenden Definitionen.

Abschließend kann festgestellt werden, dass die Aufgabenstellungen in diesem Beratungsfeld nicht nur sehr vielfältig sind, sondern abhängig von der aktuellen Situation im Klientenunternehmen höchst individuelle Lösungen erfordert. Dies erfordert sowohl Kreativität als auch Erfahrungswissen von Seiten der Berater und lässt auf die überwiegende Durchführung von Grey Hair oder sogar Brain Projekten schließen.

IT-Sicherheit

Laut der Capgemini-Studie „IT-Trends 2008“ ist und bleibt für viele Unternehmen die IT-Sicherheit das wichtigste Thema [Capg08, 7; 26]. Dabei werden neben technischen Risiken die wichtigsten Bedrohungsszenarien in dem geringen Sicherheitsbewusstsein der Mitarbeiter und des Managements sowie in dem unberechtigten Zugriff des eigenen Personals auf sensible Daten gesehen. „Zum einen können sie durch unbedachten oder unsachgemäßen Umgang mit Informationen sämtliche Sicherheitsmaßnahmen aushebeln, zum anderen können sie sich Zugang zu vertraulichen Daten verschaffen und diese weitergeben“ [Capg08, 26]. Um diesen Gefahren zu begegnen, ist ein ganzheitliches Informationssicherheitsmanagement durch technische, organisatorische und physische Maßnahmen erforderlich. Die dabei zu verfolgenden IT-Sicherheitsziele betreffen die Integrität, die Verbindlichkeit, die Verfügbarkeit, die Vertraulichkeit, die Anonymität und die Unbeobachtbarkeit [HHRo04, 595].

Die Beratungsaufgaben im Bereich der IT-Sicherheit sind daher vielfältiger Natur. Sie beinhalten zunächst die Durchführung von Risiko- und Sicherheitsanalysen[15] zur Feststellung des Risikopotentials und Bewertung der aktuellen IT-Sicherheitssituation hinsichtlich der Informationssysteme im Klientenunternehmen. Eine mögliche Methode hierfür ist die Durchführung von Penetrationstests, d.h. die Durchführung von Angriffen auf die Netzwerk- oder Softwaresysteme des Klienten zur Identifikation möglicher Sicherheitsschwachstellen. Aufbauend auf den Analyseergebnissen erfolgt die Entwicklung von geeigneten Konzepten und Sicherungsmaßnahmen. Im Rahmen des Compliance-Managements als ein Teilgebiet der IT-Governance [JoGo06; 10-11] sollten dabei u.a. die Vorgaben des Bundesdatenschutz-Gesetzes, des IT-Grundschutzhandbuches und des Signaturgesetzes eingehalten werden. Beispiele für mögliche Sicherungsmaßnahmen bzw. -konzepte sind die Etablierung eines umfassenden Identity- und Access-Managements (Verwaltung der digitalen Identität und Rechte der Nutzer sowie ein gesicherter Zugang zu allen Systemen und Anwendungen) und die Einführung eines Lizenzmanagementkonzeptes (Steuerung des Lizenzeinsatzes im Klientenunternehmen).

In diesem Beratungsfeld, in dem die Klientenprobleme sehr gut bekannt sind und unterstützende Methoden existieren, werden größtenteils Procedure Projekte zu finden sein.

IT-Integration

Heutzutage finden sich in den meisten Unternehmen historisch gewachsene und daher stark heterogene IT-Landschaften. So werden bspw. unterschiedliche Basistechnologien eingesetzt, verschiedene Softwareentwicklungsparadigmen angewandt oder / und monolithische Softwaresysteme zur Unterstützung der jeweiligen Funktionsbereiche betrieben. Dies führt zu einer eher geringen Vernetzung der verschiedenen Systeme und verursacht einen enorm hohen Aufwand bezüglich der Entwicklung und Wartung der jeweiligen individuellen Schnittstellen. Auf Grund dessen existieren in den seltensten Fällen einheitliche Benutzerschnittstellen und die Mitarbeiter müssen mit mehreren unterschiedlichen Anwendungsoberflächen arbeiten. Dies führt im Endeffekt zu einer lediglich suboptimale Abwicklung der Geschäftsprozesse im Unternehmen.

An diesen Problemfeldern setzt die Beratung der IT-Integration an, denn sie befasst sich mit allen Aspekten einer integrierte Informationsverarbeitung im Klientenunternehmen. Dies umfasst laut Mertens u.a. die Funktionsintegration auf horizontaler und vertikaler Ebene, die Prozessintegration in Bezug auf die Automatisierung der Geschäftsprozesse, die Herstellung einer einheitlichen Datenbasis im Rahmen der Datenintegration sowie die homogene Präsentation verschiedener Programme durch die Integration der Benutzerschnittstelle [Mert97, 208]. Ein typisches Beispiel eines Integrationsprojektes ist der Aufbau eines Unternehmensportals. Dabei werden nicht nur die autonomen Anwendungssysteme in das Portal integriert, sondern idealerweise auch die dazugehörigen Geschäftsprozesse und Unternehmensstrukturen neu geordnet.

Vogler beschreibt die Aufgaben von sog. Systemintegratoren folgendermaßen: „Sie wählen aus dem am Markt verfügbaren Angebot an Standard- und Spezialsoftware die für das jeweilige Projekt optimale Anwendung aus, berücksichtigen dabei im Unternehmen bereits vorhandene Informationssysteme und integrieren die einzelnen Bestandteile zu einer kundenspezifischen Lösung“ [Vogl97, 392].

Aufgrund des mitunter sehr hohen Anteils an Programmiertätigkeiten innerhalb eines Beratungsprojektes, vereint der BDU die Softwareentwicklung und Systemintegration in einem Beratungsfeld und zählt dieses zu den beratungsnahen Dienstleistungen [BDU08b, 11].

Die grundsätzliche Problematik und die daraus resultierenden Beratungstätigkeiten sind bekannt, aber die jeweils im Klientenunternehmen vorherrschende Situation erfordert einen hohen Erfahrungsschatz der Berater. Daher handelt es bei Projekten in diesem Beratungsfeld vornehmlich um Grey Hair Projekte.

IT-Strategie

Laut Heinrich / Heinzl / Roithmayr wird mittels der IT-Strategie die „Art und Richtung der Gestaltung der Informationsinfrastruktur durch das oberste Leitungsorgan des Unternehmens festgelegt (...). Die IT-Strategie bestimmt den Handlungsspielraum, in dem sich die administrativen und operativen Entscheidungen und Maßnahmen zur Gestaltung der Informationsinfrastruktur vollziehen“ [HHRo04, 348].

Die Aufgabe der Unternehmensberatung ist hierbei die umfassende Unterstützung des Klienten bei der Entwicklung und Umsetzung der IT-Strategie.

Die Strategieentwicklung ist eine Teilaufgabe der strategischen IT-Planung [HHRo04, 633-634]. Dabei wird die IT-Strategie aus der Unternehmensstrategie abgeleitet bzw. mit dieser abgestimmt. Dieser Abgleich der „Prioritäten, Kompetenzen, Entscheidungen und Aktivitäten der IT auf das Gesamtunternehmen und dessen Ziele und Strategien“ [JoGo06, 9] wird als IT-Business-Alignment bezeichnet. Zielsetzung dieser Maßnahme ist die Erhöhung des Wertbeitrages der IT für das Unternehmen und damit die Steigerung der Effektivität sowie der Unternehmensleistung an sich.

Laut Becker / Vering / Winkelmann müssen bei der IT-Strategie-Entwicklung u.a. folgende Punkte beachtet werden [BVWi07, 18]: die Rolle der IT im Unternehmen, die Bedeutung der IT zur Abgrenzung des Unternehmens im Wettbewerbsumfeld sowie die Relevanz aktueller und zukünftiger Technologien.

Aufgrund dieser komplexen Bestimmungsfaktoren müssen die Berater über hochwertiges „methodisch-fachliches Wissen und professionelle Fähigkeiten“ [NiKi07, 7] verfügen. Die Aussage, dass bezüglich der Vorgehensweise zur Entwicklung einer IT-Strategie kaum konkrete Vorstellungen existieren [HHRo04, 348], lässt die Schlussfolgerung zu, dass es sich bei der IT-Strategie-Beratung hauptsächlich um Brain oder Grey Hair Projekte handelt.

IT-Organisation

Dieses Beratungsfeld ist eng mit dem der IT-Strategie verknüpft. Unter Beachtung der strategischen Vorgaben wird hierbei die IT-spezifische Aufbau- und Ablauforganisation des Klientenunternehmens entwickelt.

Die Beratungsaufgaben betreffen demnach die folgenden zwei Blickwinkel. Zum einen können die Berater dem Klienten Anleitung bei der hierarchischen Einordnung und internen organisatorischen Gliederung der Organisationseinheit Informationsverarbeitung geben. Und zum anderen beschäftigt sich die Beratung mit den „organisatorisch geregelten Prozesse(n) der Beschaffung, der Erstentwicklung, des Betriebs, der Wartung und der Weiterentwicklung der verschiedenen Arten von Systemen“ [Seib97a, 42].

Wie im Rahmen der IT-Strategie beschrieben, muss die IT an den Geschäftsanforderungen ausgerichtet werden. Als das zentrale organisatorische Instrument für das IT-Business-Alignment gilt die Methode des IT-Servicemanagement. „Das IT-Service-management ist vor allem als prozess- und servicegerichtete Vorgehensweise für das Management innerhalb der IT zu verstehen und beschäftigt sich mit der Lieferung und dem Support von IT-Services, welche exakt auf die Bedürfnisse der Organisation zugeschnitten sind“ [KBSt08]. Der Leitfaden „ITIL“ (IT Infrastructure Library) ist heute der weltweite De-facto-Standard im Bereich IT-Servicemanagement.[16] Bestandteil des oben angeführten zweiten Aspekts der IT-Organisationsberatung ist demnach auch die Umsetzung der in ITIL enthaltenen Methoden, die z.B. die Gestaltung von Kunden- und Lieferantenbeziehungen der IT-Organisation betreffen.

Aus Sicht der Beratungshäuser sind die zu lösenden Aufgabenstellungen grundsätzlich bekannt bzw. bezüglich der Aufbauorganisation sogar gut bekannt. Für die erfolgreiche Beratungstätigkeit insbesondere im Zusammenhang mit der Ablauforganisation der IT spielen jedoch die Erfahrungen aus vergangenen Projekten eine wichtige Rolle. Demzufolge werden in diesem Beratungsfeld sowohl Procedure als auch Grey Hair Projekte durchgeführt.

IT-Outsourcing

„Unter Outsourcing (Auslagerung) wird die teilweise oder komplette Übertragung von Aufgaben und Ressourcen der IV an einen oder mehrere rechtlich unabhängige Dienstleister verstanden“ [Hein97, 304]. Die Auslagerung ist

hierbei nur eine der beiden Möglichkeiten; eine Ausgliederung, d. h. die „Verlagerung von Aufgaben auf ein selbstständiges, aber rechtlich (und kapitalmäßig) verbundenes Dienstleistungsunternehmen“ [StHa05, 451] stellt aus rechtlicher Sicht die andere Alternative dar. Der Dienstleister muss außerdem nicht im selben Land angesiedelt sein, sondern kann auch aus dem Ausland stammen. Je nach geographischer Ausrichtung wird dies als Nearshoring oder Offshoring bezeichnet. Bezüglich der fachlichen Outsourcing-Themen reicht das Spektrum von der „Vergabe der Aufgabengebiete ganzer IT-Bereiche (z.B. des Rechenzentrums, des Netzmanagements, der Systementwicklung oder des Benutzerservicezentrums) bis hin zur kompletten Informationsverarbeitung an externe Dienstleistungsunternehmen“ [StHa05, 451]. Übernimmt der externe Dienstleister nur einzelne Aufgaben – sog. Outtasking – so existieren laut Bohlen hierfür folgende Aktionsfelder: die Acces- und Support-Services, die Applications Operations und Management Services, die Network- und Infrastruktur-Management-Services sowie die Computing on Demand Services [Bohl04, 57-58]. Aus zeitlicher Sicht ist eine Unterscheidung in dauerhaftes oder befristetes Outsourcing möglich. Vielfältige andere Variationen sind ebenfalls denkbar, sollen aber hier bis auf Weiteres nicht weiter erläutert werden.

An dieser Stelle sei noch einmal[17] ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die IT-orien- tierte Beratung nicht darin besteht, diese Outsourcing-Dienstleistungen selbst zu erbringen. Die Beratungsaufgaben betreffen vielmehr die Unterstützung der Klientenunternehmen im Rahmen der Vorbereitung und Durchführung eines Outsourcing-Vorhabens. Allein die lange Liste der denkbaren Outsourcingformen lässt auf ein komplexes Entscheidungsproblem schließen, bei dessen Lösung die Berater wertvolle Hilfestellung leisten können. So muss zur Vorbereitung bspw. die Entscheidung hinsichtlich der am besten geeigneten Sourcing-Variante und des Dienstleisters getroffen werden. Dabei kann ein strukturierter Auswahlprozess in Verbindung mit dem fachspezifischen Wissen und den bereits gesammelten Erfahrungswerten der Berater zu optimalen
Empfehlungen führen. In Business-Process-Outsourcing-Projekten[18] unterstützen IT-Berater „die Klienten dabei, Geschäftsprozesse aus den Unternehmen herauszulösen, diese Prozesse neu zu organisieren und die funktionierende Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und BPO-Dienstleister sicher zu stellen“ [BDU07, 11].

Trotz des umfassenden Outsourcing-Angebotes ist die Aufgabenstellung der Beratung im Grundsatz bekannt. Hinsichtlich der letztgenannten Beratungsprojekttätigkeiten bedarf es allerdings umfassender Kenntnisse und auch Erfahrungen seitens der Berater. Von daher werden in diesem Beratungsfeld sowohl Procedure als auch Grey Hair Projekte durchgeführt.

2.3 Vorgehensmodell

„Allgemein beschreibt jedes Vorgehensmodell die Folge aller Aktivitäten, die zur Durchführung eines Projektes erforderlich sind“ [StHa05, 215]. Die Aktivitäten bzw. Aufgaben werden in gegeneinander abgegrenzten Phasen zusammengefasst. Diese enden jeweils mit definierten Meilensteinen, d.h. Entscheidungs- bzw. Genehmigungspunkten bezüglich der jeweils definierten Zwischenergebnisse [Seib97b, 431-432].

Bilden die in einem Projekt zu bearbeitenden Phasen eine aufeinander aufbauende Ab-
folge, so bezeichnet man ein solches Vorgehensmodell als Phasenmodell [BMRu96, 199]. Es dient grundsätzlich einer besseren Prozesskontrolle, indem die Gesamtkomplexität des Projektes reduziert, die Transparenz des Prozesses verbessert und somit eine Überprüfung der Termin-, Kosten-, Qualitäts- und Leistungsziele ermöglicht wird. Außerdem erleichtert die Anwendung eines Vorgehensmodells die Koordination des Projektteams und die frühzeitige Fehlererkennung.

Vorgehensmodelle gehören laut Stahlknecht / Hasenkamp zu der übergeordneten Klasse der Referenzmodelle [StHa05, 215] bzw. wird laut Sinz deren Modellierung durch Referenzmodelle unterstützt [Sinz97, 271]. Hierbei werden Referenzmodelle als „jede modellhafte, abstrahierende Beschreibung von Vorgehensweisen, Richtlinien, Empfehlungen oder Prozessen, die für einen abgegrenzten Problembereich gelten und in einer möglichst großen Anzahl von Einzelfällen anwendbar sind“ [StHa05, 215], definiert. Das heißt, sie besitzen in dem geplanten Einsatzgebiet eine generelle Allgemeingültigkeit und erheben einen gewissen normativen Anspruch [Aren04, 287].

Vorgehensmodelle sind in erster Linie aus der Softwareentwicklung bekannt und werden dort bereits seit mehreren Jahrzehnten angewandt. Nachfolgend werden die Arten von Vorgehensmodellen kurz vorgestellt, die auch in der Unternehmensberatung zum Einsatz kommen können.

Die ersten beiden Modellarten können abstrahierend von den jeweiligen Phaseninhalten wie folgt charakterisiert werden [BMRu96, 201-207]:

sequentielles Phasenmodell

Kennzeichnend für diese Art von Vorgehensmodellen ist die „strenge sequentielle Abfolge der einzelnen in sich abgeschlossenen (...)Phasen (...). Eine neue Phase wird erst begonnen, wenn die vorhergehende vollständig abgeschlossen ist, d.h. wenn ein entsprechendes Phasenprodukt vorliegt und dokumentiert ist. Die Aktivitäten einer (...)Phase werden nur einmal ausgeführt“ [BMRu96, 201].

Da die Anwendung solcher Modelle die genaue Kenntnis der Aufgabenstellung erfordert, hat sich in der Praxis gezeigt, dass ein rein sequentielles Vorgehen in den seltensten Fällen durchführbar ist.

Wasserfall-Phasenmodell

Abweichend zur „strengen Sequentialisierung“ [BMRu96, 205] ist in diesem Modell eine Rückkopplung zwischen zwei aufeinander folgenden Phasen möglich. Am Ende jeder Phase erfolgt eine Validierung der Arbeitsergebnisse hinsichtlich ihrer Korrektheit und Vollständigkeit. Bevor sie für die weitere Bearbeitung in der nächsten Phase zur Verfügung stehen, muss demnach geklärt werden, ob die Phase wiederholt werden muss, die nächste Phase begonnen werden kann oder eine Rückkopplung in eine bereits abgeschlossene Phase notwendig ist.

Somit ist ein frühzeitiges Erkennen von Fehlern oder Unvollständigkeiten möglich.

Die folgenden Vorgehensmodelle bzw. Methoden [BMRu96, 210-214] können nicht von den Inhalten der Softwareentwicklung abstrahiert werden. Sie sind aber v.a. in der IT-Beratung anwendbar, da hier auch Programmierleistungen erbracht werden.

V-Form-Phasenmodell (kurz V-Modell)

„ Das V-förmige Phasenmodell stellt Konstruktions- und Validationsphasen als gleichwertige Entwicklungsphasen gegenüber.

Der linke Balken des > V < erfaßt die Abfolge der konstruktiven Aktivitäten sowie deren Ergebnisse. Der rechte Balken beschreibt die Überprüfungstätigkeiten, deren Resultate und die Auswirkungen der Ergebnisprüfungen auf die konstruktiven Aktivitäten des linken Balkens“ [BMRu96, 207]. Die Spitze des > V < bildet die Implementierung in Form der Erstellung des Programmcodes.[19]

Spiralmodell

Das Spiralmodell „beschreibt die Systementwicklung als einen evolutionären Prozeß, bei dem die einzelnen Phasen (...) wiederholt durchlaufen werden. Von besonderer Bedeutung (...) ist die Validierungsphase am Ende eines jeden Zyklus (...). In dieser Phase sollen sich alle Beteiligten über das bisher Geleistete verständigen und sich darüber einigen, was im nächsten Zyklus zu leisten ist. Die kontinuierliche Weiterentwicklung der Software über alle zyklisch auftretenden Phasen hinweg führt dabei zu einer spiralförmigen Modellvorstellung (...)“ [BMRu96, 211].

Prototyping

„Prototyping ist eine Methode zur Systementwicklung, bei der möglichst früh in einem Pilotprojekt eine erste vereinfachte Version (Prototyp) realisiert wird, um in wichtigen, aber noch offenen Bereichen (...) Erfahrungen zu sammeln“ [BMRu96, 213].

Gemeinsam mit den Benutzern wird in kurzer Zeit eine vereinfachte, aber ablauffähige Programmversion entwickelt. Diese soll den Benutzern eine Vorstellung bezüglich der Funktionalitäten vermitteln und dient als Grundlage der weiteren inkrementellen Programmentwicklung.

3 Untersuchungsmethodik

3.1 Auswahl Beratungsfelder als Untersuchungsbereich

Wie bereits in Kapitel 2.2.2 zu erkennen ist, umfasst die IT-orientierte Beratung ein sehr breites Leistungsspektrum in den verschiedensten Beratungsfeldern. Aus Gründen des beschränkten Umfangs der Diplomarbeit und der zur Verfügung stehenden Zeit war eine Einschränkung der untersuchten Beratungsfelder unumgänglich.

Während der Internetrecherche zur Identifikation der Kernaufgaben wurde festgestellt, dass Beratungsleistungen zur Software-Auswahl und Software-Einführung am häufigsten angeboten werden. Zu diesen Beratungsaufgaben existieren in der Literatur bereits zahlreiche Beträge, in denen mögliche Vorgehensmodelle vorgestellt werden. Es stellt sich jedoch die Frage, ob diese Vorgehensweisen tatsächlich in der Beratungspraxis zum Einsatz kommen. Außerdem kann insbesondere in diesen klassischen Beratungsfeldern die Arbeitsweise von Unternehmensberatungen verschiedener Größe optimal verglichen werden. Von daher wurden die Software-Auswahl und Software-Einführung als interessante Untersuchungsbereiche ausgewählt.

Als Gegensatz zu diesen inzwischen routinierten Beratungsleistungen wurde als dritter zu betrachtender Beratungsbereich die IT-Architektur festgelegt. Wie bereits in der obigen Beschreibung dieses Beratungsfeldes deutlich wurde, existieren hierzu verschiedene Beratungsansätze, weshalb man eventuell eine größere Vielfalt an Vorgehensmodellen erwarten könnte. In der Architektur-Beratung werden jedoch insbesondere kundenindividuelle Lösungen erstellt, die vor allem Projekterfahrungen und Architektur-Fähigkeiten der Berater erfordern. Da die Beratung demnach überwiegend vom impliziten Beraterwissen abhängt, ist es andererseits auch vorstellbar, dass sich die Entwicklung und Anwendung von Vorgehensmodellen als (zu) schwierig erweist. Diese Überlegungen waren Basis für die Festlegung der IT-Architektur als Untersuchungsbereich.

3.2 Stichprobenauswahl

Da die Grundgesamtheit aller in den drei oben genannten Beratungsfeldern tätigen Unternehmensberatungen einerseits nicht bekannt ist und eine Vollerhebung aufgrund der ständig variierenden Anzahl der einzubeziehenden Beratungshäuser gar nicht durchzuführen wäre, erfolgte vorab eine Stichprobenauswahl.

Hierbei wurde anders als bei quantitativen Untersuchungen nicht die statistische, sondern eine inhaltliche Repräsentativität der Stichprobe angestrebt [Merk05, 291]. Dazu erfolgte im Sinne einer vorab-Festlegung zunächst die Erstellung einer Samplestruktur, die eine begründete Stichprobenbildung erlaubte [Maye06, 38-39]. Als Schichtungsmerkmale [Merk05, 292] wurden dabei die Beratungsfelder Software-Auswahl, Software-Einführung, IT-Architektur sowie eine Klassifikation der Unternehmensgröße in klein: < 20, mittelgroß: 20 – 500 und groß: > 500 Berater verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die anschließende zufällige Auswahl der zu befragenden Unternehmen erfolgte mittels Informationen aus den Internetseiten einzelner Beratungshäuser, der BDU-Berater-datenbank [BDU07], der zutreffenden Lünendonk®-Liste der IT-Beratungs-Unter- nehmen [Lüne07] und Fachbeiträgen in der Literatur. Unter Beachtung der gleichmäßigen und ausreichenden Verteilung der Fälle auf die einzelnen Zellen der Samplestruktur wurden schließlich 26 Unternehmensberatungen ausgewählt. Nach mitunter langwieriger Kontaktaufnahme erklärten sich Vertreter aus 21 Beratungshäusern zur Teilnahme an der Untersuchung bereit. Die Größe der befragten Unternehmen umfasst dabei das gesamte Spektrum, wobei das Kleinste aus einem selbstständigen Berater besteht und das größte Beratungsunternehmen circa 21.000 Mitarbeiter in Deutschland und weltweit etwa 80.000 Mitarbeiter beschäftigt. Die folgende Tabelle 1 zeigt die Samplestruktur sowie die Verteilung der Untersuchungsfälle.

Tabelle 1: Samplestruktur der empirischen Erhebung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Untersuchung beinhaltet jeweils 13 Befragungen zur Software-Auswahl und zur Software-Einführung sowie zwölf Befragungen zum Thema IT-Architektur. Die Abweichung der Fallanzahl zu der Anzahl der befragten Unternehmen ergibt sich daraus, dass mehrere Beratungshäuser zu mehr als einem Thema befragt wurden. So lieferte die Befragung von neun Unternehmen Erkenntnisse zu jeweils einem Beratungsfeld, sieben Unternehmen wurden zu zwei Beratungsfeldern befragt und fünf Unternehmen gaben Auskunft zu allen drei untersuchten Beratungsfeldern. Die exakte Aufschlüsselung kann in anonymisierter Form Tabelle 2 entnommen werden.

Tabelle 2: Übersicht der untersuchten Beratungsfelder je Unternehmen

Obgleich sämtliche befragte Unternehmen IT-orientierte Beratungsleistungen erbringen, ergab die Befragung nach der Organisationsform eine Klassifikation in reine IT-Beratungshäuser und Unternehmensberatungen, deren IT-Beratung als Geschäftsbereich bzw. Abteilung im Unternehmen angesiedelt ist. Im letzteren Fall werden neben der IT-Beratung weitere Dienstleistungen wie bspw. Wirtschaftsprüfung, Softwareentwicklung, Outsourcing und Hosting Services angeboten. Insgesamt wurden Vertreter aus elf reinen IT-Beratungen und zehn IT-Beratungs-Bereichen/-Abteilungen befragt.

[...]


[1] Definition Projekt: „Ein Projekt ist ein nicht routinemäßiges Vorhaben, das in seinen Zielen, seinem Mitteleinsatz und seiner Terminierung abgegrenzt ist“ [HaNe05a, 246].

[2] Zur Definition Vorgehensmodell siehe Kapitel 2.3

[3] Siehe hierzu Kapitel 8

[4] Da sich diese Arbeit jedoch ausschließlich mit Unternehmen aus diesem Beratungsfeld befasst, wurde im Weiteren überwiegend auf den Zusatz „IT“, „IT-orientiert“ oder „IV“ verzichtet.

[5] Darunter zählt nicht die Softwareentwicklung , die im Rahmen von Beratungsprojekten bspw. eines Software-Einführungsprojektes zu leisten ist.

[6] Dabei handelt es sich traditionell um ERP-Systeme oder Warenwirtschaftssysteme [BVWi07, 2].

[7] Einige wichtige Kriterien nennt Österle [Öste97, 379]; Arens [Aren04, 148-155] und Becker / Vering / Winkelmann [BVWi07, 24-27] widmen der Softwarebeschaffung als Make-or-Buy Entscheidung jeweils ein eigenes Kapitel.

[8] Eine Definition von Standardsoftware findet sich bei Stahlknecht / Hasenkamp: „Dabei handelt es sich um fertige, aus einer Menge von Programmen bestehende Programmpakete, die einen vollständigen Geschäftsprozess oder ein abgeschlossenes betriebliches Anwendungsgebiet abdecken“ [StHa05, 213].

[9] Diese Erfahrung wurde während der Befragung der Beratungshäuser gemacht.

[10] „In der Wirtschaftsinformatik meint Informationsinfrastruktur die Gesamtheit der für die Informationsfunktion im Unternehmen vorhandenen ‚Einrichtungen, Maßnahmen und Anlagen’ zur Produktion von Information und für Kommunikation“ [HHRo04, 15].

[11] Zu den Definitionen der Teil-Architekturen siehe: Datenarchitektur [HHRo04, 168], Anwendungssystemarchitektur [HHRo04, 64], Kommunikationsarchitektur [HHRo04, 365]

[12] Siehe zu Definition von Hardware- und Netz-Architektur [HHRo04, 654]

[13] „Langfristig setzt ein Viertel der Unternehmen auf Service-orientierte Architekturen“ [Capg07, 23].

[14] Zur Definition von Diensten siehe bspw. [HaNe05b, 783]

[15] Zu Definitionen dieser Analysearten siehe [HHRo04, 567] bzw. [HHRo04, 595]

[16] Für Informationen zu ITIL siehe http://www.itil.org/de/

[17] Siehe hierzu Kapitel 2.2.1

[18] Business Process Outsourcing ist „die Auslagerung bestimmter Geschäftsprozesse (...). Hierbei delegieren Unternehmen notwendige, aber nicht geschäftskritische administrative Funktionen komplett an externe Anbieter – zum Beispiel Routineabläufe aus Personal- und Finanzwesen (...)“ [Eber04, 143].

[19] Für eine Übersicht der einzelnen Aktivitäten sowie des Phasenablaufes siehe [HaNe05a, 278]

Ende der Leseprobe aus 111 Seiten

Details

Titel
Vorgehensmodelle der IT-orientierten Unternehmensberatung
Hochschule
Technische Universität Ilmenau
Note
1,5
Autor
Jahr
2008
Seiten
111
Katalognummer
V115453
ISBN (eBook)
9783640176236
Dateigröße
1045 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Vorgehensmodelle, IT-orientierten, Unternehmensberatung
Arbeit zitieren
Christina Simon (Autor), 2008, Vorgehensmodelle der IT-orientierten Unternehmensberatung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/115453

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