„Nichts ist beständiger als der Wandel“ (Heraklit ca. 500 v. Chr.). Wandel und Veränderung sind keine neuen Phänomene. Das besondere unserer Zeit ist vielmehr die Dimension, mit der sich dieser Wandel in einer immer komplexeren Welt beschleunigt hat. Globalisierung, Deregulierung, Flexibilisierung, Individualisierung, Erwartungen und Anforderungen von Stakeholdern, Innovationen und technologische Entwicklungen erhöhen sowohl die gesellschaftliche Dynamik als auch die gegenseitigen Abhängigkeiten und Vernetzungen, die immer schwerer beschrieben und verstanden werden können (vgl. Steinkellner, 2005, S. 60). Die Bewältigung dieser zu verzeichnenden Beschleunigung und Komplexitätssteigerung von Wandlungsprozessen hat sich für Organisationen zu einem wesentlichen Wettbewerbsfaktor entwickelt (vgl.
Schubert, 2004, S. 122). Da komplexe Situationen nicht mehr kausalanalytisch berechnet werden können und somit mit den bisher angewendeten Methoden nicht beherrschbar sind, muss sich das Management neuen Anforderungen stellen und einen adäquaten Umgang mit solchen Veränderungsprozessen entwickeln (vgl. Klimecki et al, 1991, S. 109). Dies erfordert ein Überdenken bisheriger Führungssysteme (vgl. Steinkellner, 2005, S. 9).
Führung ist seit Jahren eines der meistbehandelten Themen in der betriebwirtschaftlichen und sozialwissenschaftlichen Literatur1. Im Mittelpunkt gängiger Definitionen steht im Allgemeinen ein Prozess intentionaler Verhaltensbeeinflussung. Stellvertretend versteht Staehle (1989, S. 303) unter Führung „die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen.“
Der Begriff der systemischen Führung ist ein Hybridbegriff, der zwei entgegen gesetzte und scheinbar widersprüchliche Elemente in sich vereinigt. Mit System wird im allgemeinen Ganzheitlichkeit und Selbstorganisation impliziert, mit Führung hingegen individuelle Einwirkung und Fremdbestimmung (vgl. Neuberger, 2002, S. 597). Diese Gegensätzlichkeit führt dazu, dass „systemisches Führen“ in vielen aktuellen Lehrbüchern noch nicht einmal erwähnt wird (z.B. Rosenstiel et al 2003). Eine zunehmende Anzahl von Veröffentlichungen über systemisches Management und Führung findet sich hingegen in Managementratgebern. Diese sind zumeist im Sinne von Rezeptbüchern aufgebaut und weisen nur eine geringe Theorienähe auf. [...]
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Systemtheoretische Grundlagen
2.1 Konstruktivismus
2.2 Beobachtung
2.3 Kybernetik
2.4 Triviale und nichttriviale Maschinen
2.5 Der Systembegriff
2.6 Autopoiese
2.7 Selbstreferenz
2.8 Sinn
2.9 Soziale Systeme
2.10 Kommunikation
3. Systemische Ansätze in Therapie, Organisationsberatung und Coaching
3.1 Systemische Therapie
3.1.1 Von der Psychotherapie zur systemischen Therapie
3.1.2 Kernfragen systemischer Therapie
3.1.3 Grundhaltungen, Annahmen und Zielsetzungen systemischer Therapie
3.1.4 Techniken und Methoden der systemischen Intervention
3.2 Systemische Organisationsberatung
3.2.1 Beteiligte Systeme in der Organisationsberatung
3.2.2 Experten- und Prozessberatung
3.2.3 Systemische Interventionen in der Organisationsberatung
3.3 Systemisches Coaching
3.3.1 Beteiligte Systeme im Coaching
3.3.2 Systemische Interventionen im Coaching
4. Systemische Führung
4.1 Systemtheoretische Managementansätze
4.1.1 Der St. Galler Ansatz
4.1.2 Der Münchner Ansatz
4.1.3 Der Wiener Managementansatz
4.2 Systemische Interventionen als Führungsinstrument
4.2.1 Beteiligte Systeme in der Führung
4.2.2 Besonderheiten im Kontext Führung
4.2.3 Systemische Interventionen in der Mitarbeiterführung
4.3 Konsequenzen für die Personalentwicklung
5. Schluss
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Anwendungsmöglichkeiten systemtheoretischer Ansätze auf den Management- und Führungsbereich. Die zentrale Forschungsfrage ist, wie die Systemtheorie die Führungstheorie neu stellt oder beantwortet und wie sich der theoretische Widerspruch zwischen Selbst- und Fremdorganisation im Führungskontext auflösen lässt.
- Systemtheoretische Grundlagen nach Niklas Luhmann
- Systemische Methoden in Therapie, Beratung und Coaching
- Analyse und Vergleich systemischer Managementansätze (St. Galler, Münchner, Wiener Ansatz)
- Systemische Interventionen als Instrumente der Mitarbeiterführung
- Implikationen für die Personalentwicklung
Auszug aus dem Buch
3.1.3 Grundhaltungen, Annahmen und Zielsetzungen systemischer Therapie
Systemische Therapie stellt „weder eine unmittelbar wissenschaftsgeleitete Anwendung systemtheoretischer Konzepte noch einen rein handwerklichen Satz von Techniken dar“ (Schlippe/Schweitzer, 2003, S. 116). Vielmehr wird beides „miteinander verbunden durch eine Reihe grundlegender, das konkrete Handeln inspirierender Prämissen und Haltungen“ (ebd.). Diese sollen im Folgenden kurz beschrieben werden.
Den Möglichkeitsraum vergrößern. Von Foerster (1988, S. 33) beschrieb mit dem so genannten ‚ethischen Imperativ’ die Zielrichtung systemischen Denkens und Handelns: „Handle stets so, daß du die Anzahl der Möglichkeiten vergrößerst!“. In diesem Sinne steht systemischem Arbeiten alles entgegen, was die Zahl der Möglichkeiten einschränkt (vgl. Schlippe/Schweitzer, 2003, S. 116).
Hypothesenbildung. In der systemischen Therapie „geht es nicht darum, die eine richtige Hypothese zu finden. Vielmehr führt gerade die Vielfalt der Hypothesen auch zu einer Vielfalt von Perspektiven und Möglichkeiten“ (ebd., S. 117, Herv. i.O.). Insbesondere Hypothesen, die von den gewohnten Beschreibungen abweichen, bieten oft neue und überraschende Erkenntnisse (vgl. ebd.).
Zirkularität. Das Verhalten jedes Mitglieds eines Klientensystems ist zugleich Ursache und Wirkung des Verhaltens der anderen Mitglieder (vgl. Schweitzer et al., 2007, S. 6). Zirkuläres Denken ist der Versuch, diesen Zusammenhang als Regelkreis zu beschreiben, so dass „die Eingebundenheit dieses Verhalten in einen Kreislaufprozeß sichtbar wird“ (vgl. Schlippe/Schweitzer, 2003, S. 118).
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Arbeit thematisiert den Wandel in der komplexen Welt und die Notwendigkeit, Führungssysteme systemtheoretisch zu überdenken.
2. Systemtheoretische Grundlagen: Dieses Kapitel führt in zentrale Konzepte wie Konstruktivismus, Beobachtung, Kybernetik, Autopoiese und die Theorie sozialer Systeme nach Luhmann ein.
3. Systemische Ansätze in Therapie, Organisationsberatung und Coaching: Es werden die verschiedenen Anwendungsfelder systemischer Ansätze, deren spezifische Methoden und die jeweiligen Beratungskontexte analysiert.
4. Systemische Führung: Das Kapitel diskutiert systemische Managementansätze und deren Übertragbarkeit sowie die Einsatzmöglichkeiten systemischer Interventionen als Führungsinstrument.
5. Schluss: Eine zusammenfassende Betrachtung zur prinzipiellen Steuerbarkeit von Organisationen und den Implikationen für die Personalentwicklung.
Schlüsselwörter
Systemtheorie, Systemische Führung, Konstruktivismus, Soziale Systeme, Luhmann, Selbstorganisation, Fremdorganisation, Intervention, Organisationsberatung, Systemisches Coaching, Personalentwicklung, Managementansätze, Komplexität, Zirkularität, Kommunikation
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Arbeit analysiert, wie systemtheoretische Konzepte auf Management und Führung angewendet werden können, um den Herausforderungen einer komplexen Welt zu begegnen.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die zentralen Felder sind die Systemtheorie, systemische Beratungspraxis, verschiedene Managementansätze (St. Galler, Münchner, Wiener) und deren Bedeutung für die Mitarbeiterführung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, systemische Ansätze auf ihre Anwendbarkeit im Management kritisch zu prüfen und Konsequenzen für eine moderne Personalentwicklung abzuleiten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine theoretische Analyse und Literaturarbeit, die auf der Systemtheorie sozialer Systeme nach Niklas Luhmann basiert.
Was steht im Hauptteil im Fokus?
Der Hauptteil behandelt die theoretischen Grundlagen, die Übertragung systemischer Techniken aus der Therapie in den Beratungs- und Führungskontext sowie die Evaluierung von Managementmodellen.
Welche Begriffe charakterisieren die Arbeit?
Schlüsselbegriffe sind Systemische Führung, Autopoiese, Selbstorganisation, Komplexität, Interventionsmethoden und Lernende Organisation.
Wie unterscheidet sich systemische Führung vom klassischen Führungsverständnis?
Klassische Führung versteht sich oft als direktive Fremdgestaltung, während systemische Führung versucht, die Selbstorganisation des Systems zu unterstützen.
Warum wird die Übertragbarkeit systemischer Interventionen kritisch gesehen?
Weil Führungskräfte im Gegensatz zu externen Beratern Teil des Systems sind und somit nicht außerhalb des Geschehens agieren können, was die Anwendung direkter Interventionstechniken erschwert.
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- Diplom Kauffrau; Master (M.A.) Personalentwicklung Kerstin Friedrich (Author), 2007, Systemische Führung. Management zwischen Selbst- und Fremdorganisation, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/115482
