Festigung zwischenbetrieblicher Kollaboration durch den Einsatz von Group Decision Support Software - ein strategischer Planungsansatz


Diplomarbeit, 2003

173 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Symbolverzeichnis

1. Einordnung der Themenstellung
1.1 Einleitung
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

2. Einführung in den Themenkomplex
2.1 Informationen und ihre Umwelt
2.1.1 Bedeutung von Informationen
2.1.2 Probleme als Systeme
2.1.3 Komplexität von Problemen
2.1.4 Entscheidungsprobleme und ihre Struktur
2.1.5 Strukturierung durch Modellierung
2.2 Definitionen von Kooperation und Kollaboration
2.3 Motivation zur Kooperation
2.3.1 Der Mensch als Nutzenmaximierer
2.3.2 Kriterien fairer Nutzenzuteilung
2.4 Kollaborationsphasen zur Wegebnung von Synergieeffekten

3. Synergiepotential und seine Erschließung durch Koordination
3.1 Synergieeffekte
3.1.1 Arten von Synergieeffekten
3.1.2 Planung des Synergiepotentials
3.2 Koordination in der Kooperation
3.2.1 Spektrum der Koordination
3.2.2 Direkte Koordination
3.2.3 Indirekte Koordination
3.2.4 Koordinationswahl bei asymmetrischen Informationen
3.2.5 Koordination durch Verhandlungen
3.3 Kooperationsnutzen und Nutzenverteilung
3.3.1 Kooperationsbewertung
3.3.2 Nutzenverteilung und ihre Problematik
3.3.3 Zeitpunkt der Nutzenverteilung
3.4 Koordination durch Verhandlungen
3.4.1 Integrative versus distributive Verhandlungen
3.4.2 Integrative Verhandlungen als Kollaborationsform
3.4.3 Unterstützung integrativer Verhandlung durch einen Mediator
3.4.4 Theoretische Instrumente zur Stützung von Verhandlungen
3.5 Zwischenfazit

4. Spieltheorie
4.1 Kooperation in der Spieltheorie
4.2 Bestimmung des Gesamtnutzens aus dem individuellen Verhalten im Gefangenendilemma
4.2.1 Struktur des Gefangenendilemmas
4.2.2 Zeitaspekt und Strategiewahl
4.2.3 Ermöglichung von Kooperation durch Vertrauen
4.2.4 Möglichkeit der Vergeltung defektiven Verhaltens
4.3 Axiomatische Verteilung des bekannten Nutzens in kooperativen Spielen.
4.3.1 Struktur eines Koalitionsspiels
4.3.2 Der Kern
4.3.3 Shapley-Wert
4.4 Erkennen und Durchsetzen von Synergien durch Informationsaustausch: Ein Modell
4.4.1 Formale Struktur und Implikationen
4.4.2 Erweiterung des Modells durch die Einbeziehung gegenseitigen Lernens
4.4.3 Beispiel eines möglichen Verhandlungsverlaufs
4.4.4 Interpretation des Modells
4.5 Zwischenfazit

5. Entscheiden in realen Situationen
5.1 Iindividuelles Entscheidungsfeld
5.2 Phasen betrieblicher Entscheidungsprozesse
5.3 Konstruktion des Entscheidungsmodells
5.3.1 Handlungsalternativen
5.3.2 Modellierung der Wirkungen und der Präferenzen
5.3.3 Modellierung der Umwelt
5.4 Lösung des Modells
5.4.1 Methoden zur Zielerreichung
5.4.2 Optimierungsverfahren in Abhängigkeit der Problemklasse
5.4.3 Evolutionäre Algorithmen
5.4.4 Evaluation der Lösung
5.4.5 Ausblick
5.5 Individuelles Entscheiden im Verhandlungsprozess
5.5.1 Kollaborative Verhandlungen als gemeinsame Entscheidung
5.5.2 Zusammensetzung der Verhandlung aus Einzelentscheidungen
5.5.3 Ansatzpunkte der Verhandlungsunterstützung
5.6 Zwischenfazit

6. Entscheidungsunterstützungssysteme
6.1 Grundform von Decision Support Systems (DSS)
6.1.1 Definition und Eigenschaften von DSS
6.1.2 Klassifikation von DSS
6.2 Grundform des Group Decision Support Systems (GDSS)
6.2.1 Entscheidungen in der Gruppe
6.2.2 Definition und Eigenschaften von GDSS
6.2.3 Entwicklungsstufen von GDSS
6.2.4 Räumliche und zeitliche Verteilung von Entscheidungsprozessen
6.3 Negotiation Support Systems (NSS)
6.3.1 Definition und Eigenschaften
6.3.2 Grundsätze der Verhandlung
6.3.3 Ansatzpunkt zur Unterstützung im Verhandlungsprozess
6.4 Ein NSS und seine Eignung im Zielkontext am Beispiel ICANS
6.4.1 Verhandlungsunterstützung durch ICANS
6.4.2 Bewertung der Prozessunterstützung durch ICANS
6.5 Einfluss der Verhandlungssituation auf die Systemarchitektur
6.5.1 Bedeutung der Verhandlungssituation
6.5.2 Pareto-Grenze in integrativen und distributiven Verhandlungen
6.5.3 Beziehung zwischen Verhaltensform und Verhandlungsart
6.6 Zwischenfazit – Auswirkungen auf die Architektur

7. Ein Verhandlungsunterstützungssystem für integrative Verhandlungen
7.1 Entwicklung eines Konzeptes zur Stützung integrativer Verhandlungen
7.1.1 Ausgangsposition und Grundidee
7.1.2 Ein System für integrative Verhandlungen
7.1.3 Räumliche und zeitliche Verteilung
7.2 Verbesserte Komplexitätsbewältigung des Verhandlungsproblems
7.2.1 Prozessuale Strukturierung der Verhandlung
7.2.2 Verbesserung der kooperativen Entscheidungssuche
7.2.3 Erweiterung des Verhandlungsraumes
7.2.4 Berücksichtigung von Koalitionen
7.2.5 Verringerung von Verhaltensunsicherheiten
7.2.6 Auswirkungen einer Präferenzmanipulation
7.2.7 Tabellarische Charakterisierung des NSS
7.3 Verdeutlichung der Systematik an einem Beispiel aus dem . Automobilbereich
7.3.1 Parteien
7.3.2 Ergebnisse der Vorverhandlung
7.3.3 Grundlegende Annahmen der Kooperationsbewertung
7.3.4 Entscheidungsrelevante Daten der Parteien
7.3.5 Aggregation zu einem Gesamtmodell
7.3.6 Modellierung der Koalitionen
7.3.7 Defektives Verhalten und Nutzenerwartung

8. Fazit
8.1 Zusammenfassung
8.2 Kritische Würdigung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Übersicht über den Themenkomplex

Abb. 2: Kollaborationsphasen

Abb. 3: Systematisierung von Synergieeffekten

Abb. 4: Positive und negative economies of scale

Abb. 5: Economies of Scope im Zweiproduktfall

Abb. 6: Koordinationsmechanismen

Abb. 7: Informationsasymmetrien

Abb. 8: Entscheidungsfunktion versus Verhaltenssteuerung der ... Koordination

Abb. 9: Integrative und distributive Verhandlung

Abb. 10: Kollaboratives Verhandeln

Abb. 11: Abhängigkeit der Entscheidung im Gefangenendilemma Beispielverhandlung nach einem spieltheoretischem Modell

Abb. 12: Typischer Kurvenverlauf der Alternative h

Abb. 13: Verlauf des Informationsaustausches und Entwicklung der neuen Strategie

Abb. 14: Das Entscheidungsfeld eines quantitativen Modells

Abb. 15: Phasen des Entscheidungsprozesses

Abb. 16: Lösungssuchverfahren

Abb. 17: Mathematische Problemklassen

Abb. 18: Komplexitätsanstieg und -verarbeitung

Abb. 19: Integrative Verhandlung als gemeinsamer Entscheidungsprozess

Abb. 20: Verhandlungsprozessmodell bei drei Teilnehmern

Abb. 21: Architektur eines DSS

Abb. 22: Nutzung eines DSS nach der Problemerkennung

Abb. 23: Klassifikation von GDSS hinsichtlich räumlicher und zeitlicher . Verteilung

Abb. 24: Verhaltensformen in der distributiven Verhandlung

Abb. 25: Verhaltensformen in der integrativen Verhandlung

Abb. 26: Zielstellung in Abhängigkeit der Verhandlungsart

Abb. 27: Verhandlungsunterstützung durch die Verwendung von Modellen

Abb. 28: Verhandlungsprozess bei Einsatz eines Lösungssuchverfahrens

Abb. 29: Vorselektion von Verhandlungsgegenstand und Strategie Beispiel zur Auswirkung defektiven Verhaltens

Abb. 30: Wohlfahrt bei Kooperation

Abb. 31: Entscheidungsgrundlage bei defektivem Verhalten

Abb. 32: Ausgewählte Strategie und Nutzenanteil von Person 1 in . Abhängigkeit seines Verhaltens Illustrationen zu einer exemplarischen Verhandlung

Abb. 33: Gemeinsames Basisformular

Abb. 34: Zusammengefügtes Modell

Abb. 35: Ergebnis und Entwicklungskosten

Abb. 36: Wagenabsatz

Abb. 37: Auswirkungen auf den Cashflow

Abb. 38: Optimierungsergebnis durch evolutionären Algorithmus

Abb. 39: Nutzen in Abhängigkeit der Entwicklungsdauer

Abb. 40: Nutzen in Abhängigkeit des Preises der Limousine von Hersteller 1

Abb. 41: Nutzen in Abhängigkeit der Entwicklungsaufteilung des Chassis

Abb. 42: Nutzen in Abhängigkeit der erwarteten Kernnachfrage nach der .. Limousine von Hersteller 1

Abb. 43: Koalition zwischen den Herstellern

Abb. 44: Koalition zwischen Hersteller 1 und dem Zulieferer

Abb. 45: Koalition zwischen Hersteller2 und dem Zulieferer

Abb. 46: Strategie bei der Manipulation der geplanten Entwicklungsdauer

Abb. 47: Wohlfahrtseffekt bei der Manipulation der geplanten ... Entwicklungsdauer

Abb. 48: Strategie bei der Verfälschung des erwarteten Absatzes

Abb. 49: Wohlfahrtseffekt bei der Verfälschung des erwarteten Absatzes

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kollaboration als Ausprägungsform von Kooperation

Tabelle 2: Struktur des Gefangenendilemmas

Tabelle 3: Nutzenpotential der verschiedenen Strategien Beispielverhandlung nach einem spieltheoretischem Modell

Tabelle 4: Verhandlungsrunde 5

Tabelle 5: Verhandlungsrunde 6

Tabelle 6: Verhandlungsrunde 7

Tabelle 7: Verhandlungsrunde 7 – nach Veto

Tabelle 8: Übersicht über den Eigenschaften der erarbeiteten Konzeption Tabellen zu einer exemplarischen Verhandlung

Tabelle 9: Wechselwirkungen der Verhandlungspunkte

Tabelle 10: Nutzenverteilung nach Shapley

Tabelle 11: Berechnung des Wohlfahrtseffekts bei Defektion

Tabelle 12: Nutzenverteilung bei der Manipulation der geplanten .. Entwicklungsdauer

Tabelle 13: Wohlfahrtseffekt bei der Manipulation der geplanten ... Entwicklungsdauer

Tabelle 14: Wohlfahrtseffekt bei der Verfälschung des erwarteten Absatzes

Tabelle 15: Wohlfahrtseffekt bei der Verfälschung des erwarteten Absatzes

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einordnung der Themenstellung

1.1 Einleitung

Die Realisierungsmöglichkeiten gemeinsamen Synergiepotentials wurden in der Unternehmenspraxis und der Wissenschaft lange Zeit im Schwerpunkt unter der Perspektive von Unternehmenszusammenschlüssen analysiert. Derzeit ist jedoch eine zunehmende Fokussierung auf zwischenbetriebliche Kooperation zu verzeichnen, zum Beispiel in Form des Supply Chain Management, das seinen Fokus auf die ganzheitliche Sicht eines Unternehmensnetzwerkes entlang der Wertschöpfungskette richtet.1

Kooperationen bieten die Möglichkeit zur Realisierung von Synergieeffekten, ohne auf wirtschaftliche Selbständigkeit zu verzichten.2 Eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit ermöglicht es zudem Synergiepotentiale gezielter auszuschöpfen als bei Zusammenschlüssen, da nur geeignete Geschäftsbereiche bzw. Teile der Wertkette integriert werden.3

Die moderne betriebswirtschaftliche Forschung zum Thema Kooperationen beschäftigt sich fast ausschließlich mit den Vorteilen zusammenarbeitender Unternehmen und mit Managementprozessen zur Realisierung bekannter Nutzenpotentiale.4 In dieser Arbeit wird ein anderer Ansatz gewählt. In den betrachteten Situationen wird von einer Vorteilhaftigkeit der Kooperation ausgegangen. Die Betrachtung der strategischen Ebene der Kooperationsplanung wird in den Blickpunkt gerückt. Auf dieser Ebene bestimmt sich der Grad des Synergiepotentials. Die Planungsphase übt deshalb maßgeblichen Einfluss auf die Entscheidung zur Kooperation und deren Erfolg aus.5 Ein weitgehend offenes Feld der strategischen Planung ist die Ausgestaltung der Nutzenverteilung zwischen den Kooperationspartnern und ihre Auswirkung auf das Verhalten der Akteure und den Kooperationserfolg.6 Bei einem nutzenorientierten Erklärungsansatz von Kooperationen ist die Verteilung jedoch ein bedeutendes Erfolgsmoment, das nicht außer Acht gelassen werden kann. Die Nutzenverteilung ist deshalb Bestandteil des konzeptionellen Rahmens dieser Arbeit.

Der Fokus der Arbeit liegt darauf, die Probleme von Kooperationen, die ein mögliches Scheitern erklären können, zu analysieren und mögliche Lösungswege aufzuzeigen. In Situationen, in denen Kooperation für sämtliche Teilnehmer von Nutzen wäre und sich trotzdem nicht einstellt, kann das Scheitern im Nichterkennen von Nutzenpotential oder in Unsicherheiten über das Verhalten der anderen Partner begründet liegen. Für das Erkennen von Nutzenpotentialen spielt neben der Verarbeitung von Informationen auch die Wissensvermittlung zwischen den Beteiligten eine zentrale Rolle. Nach dem Erkennen einer Kooperationschance ist die Interaktion der Partner somit von zentraler Bedeutung. Aus diesem Grund beschäftigt sich diese Arbeit im Kern mit der Koordination zwischen den einzelnen Entscheidungsträgern.

1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Angestrebt wird eine prozessuale Verbesserung des Informationsflusses hinsichtlich eines strukturierteren Planungsprozesses. Hierzu erfolgt die Entwicklung eines informationstechnologischen Systems zur Unterstützung der Planung strategischer zwischenbetrieblicher Kooperationen, speziell ihrer Sonderform der Kollaboration. Dieses System soll der Kollaboration als Unterstützung der Komplexitätsbewältigung bereitgestellt werden, um somit ein Auffinden besserer Strategien zu gewährleisten. Bessere Strategien führen zu einem höheren Gesamtnutzen und somit zu einer Festigung der Kollaboration gegenüber externen Einflüssen. Zusätzlich soll eine Stabilisierung durch die Implementierung von Gerechtigkeitsnormen für die Nutzenverteilung geboten werden.7

Die Bewältigung der Zielsetzung erfolgt über die Erarbeitung eines theoretischen Bezugsrahmens, der eine Ableitung konkreter Hilfestellungen ermöglichen soll.

Im zweiten Kapitel der vorliegenden Arbeit erfolgt einführend eine Darlegung der zentralen Stellung von Informationen und ihrer Verarbeitung als Entscheidungsgrundlage jeglichen wirtschaftlichen und somit auch synergetischen Handelns. Es erfolgt die Erörterung der Umwelt von Informationen, die gleichzeitig die Umgebung strategischer Kollaborationsentscheidungen ist. Die Kenntnis der Umwelt von Entscheidungen ist grundlegend zur Entwicklung eines informationstechnologischen Stützungssystems. Des Weiteren werden in diesem Kapitel die Eigenschaften und Motivationen der Teilnehmer betrachtet. Es erfolgt die definitorische Bestimmung von Kollaboration und Kooperation sowie die Beschreibung eines idealtypischen Kollaborationsprozesses.

Im dritten Kapitel werden Synergieeffekte, das Antriebsmoment der Kollaborationsplanung, sowie mögliche Koordinationsmechanismen zu ihrer Wegebnung analysiert. Das Augenmerk der Untersuchung von Synergieeffekten liegt auf der gemeinsamen Planung, der Quantifizierung im Rahmen der Kooperationsbewertung sowie den grundlegenden Gesichtspunkten ihrer Verteilung.

Verhandlungen werden als die zentrale Koordinationsform strategischer, zwischenbetrieblicher Kollaborationsformen isoliert. In der Folge werden die Eigenschaften von Verhandlungen untersucht und theoretische Konzepte für ihre Analyse aufgelistet: Die Spieltheorie und die Entscheidungstheorie leisten fundamentale Erkenntnisse für eine systematische Verhandlungsanalyse und die Ableitung von Hilfestellungen.

Die Auswirkungen, die eine wahrheitsgemäße respektive strategische Informationspolitik im Planungsprozess auf den Kollaborationsnutzen hat, werden im Lichte der nicht-kooperativen Spieltheorie zu Beginn des vierten Kapitels untersucht. Dabei wird aufgezeigt, welche Faktoren zu einer unverfälschten Informationsvermittlung beitragen. Anschließend werden mit dem Kernund Shapley-Wert axiomatische Ansätze der kooperativen Spieltheorie vorgestellt. Sie können für eine normgerechte Verteilung des festgestellten Synergienutzens eingesetzt werden. Schließlich wird ein deterministisches Verhandlungsmodell entwickelt. Es verdeutlicht unter Einbeziehung des bisherigen Kenntnisstandes das Problem eines marginalen sequentiellen Informationsaustausches und die Dynamik in kollaborativen Verhandlungen.

Im fünften Kapitel wird das individuelle Entscheidungsfeld und dessen Modellierung zur Komplexitätsbewältigung erörtert. Die Darstellung erfolgt über Simons Phasenmodell des Entscheidungsprozesses. In diesem Rahmen erfolgt ein Vorgriff auf die Möglichkeiten informationstechnischer Hilfe.

Als Folge der durch den Informationsaustausch verknüpften Entscheidungsprozesse wird schließlich der Verhandlungsprozess selbst in ein Modell gefasst.

Das sechste Kapitel gibt einen Überblick über Entscheidungsunterstützungssysteme und ihre Charakteristika. Es werden Eigenheiten von Gruppenunterstützungssystemen, dies sind Entscheidungsunterstützungssysteme im Mehrpersonenkontext, und Verhandlungsunterstützungssystemen, dabei handelt es sich um Gruppenunterstützungssysteme mit Berücksichtigung von Interessenkonflikten, dargelegt. Daraufhin wird ein vorhandenes Verhandlungsunterstützungssystem vorgestellt und auf seine Eignung im Sinne der Zielsetzung untersucht.

Im siebten Kapitel werden die gewonnenen Erkenntnisse bezüglich der Möglichkeit einer prozessualen Unterstützung der Kollaborationsplanung zusammengeführt. Daraufhin wird ein Gruppenunterstützungssystem entwickelt, das der formulierten Zielstellung genügen soll. Die entwickelte Systematik wird anschließend anhand einer beispielhaften Verhandlung verdeutlicht.

Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung der Ergebnisse sowie deren kritische Beurteilung.

Die nachfolgende Abbildung zeigt die behandelten Problemfelder zwischenbetrieblicher Koordination, die untersucht werden, um daraus konkrete Vorschläge für die Ausgestaltung der zwischenbetrieblichen strategischen Planung abzuleiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Übersicht über den Themenkomplex8

2. Einführung in den Themenkomplex

2.1 Informationen und ihre Umwelt

2.1.1 Bedeutung von Informationen

Der Begriff der Information ist für die Betriebswirtschaft von zentraler Bedeutung. Ohne Informationen ist keine ökonomische Aktivität möglich.9

Das Agieren eines Marktteilnehmers wird durch seinen Informationsstand und dessen Verarbeitung in einem Entscheidungsprozess bestimmt. Das Handeln eines Unternehmers kann als Arbitrage zwischen den Marktseiten betrachtet werden, die durch einen räumlichen, zeitlichen und strukturellen Informationsvorsprung möglich ist.10 Die Bedeutung von Informationen lässt sich auch im betrieblichen Entschei- dungsprozess darstellen: Informationen sind notwendig, um sowohl die Handlungsalternativen, deren Konsequenzen als auch die eigenen Präferenzen zu bestimmen.11 Insgesamt lassen sich somit Informationen und ihre Verarbeitung als zentrale Erfolgsfaktoren jeglichen wirtschaftlichen Handelns isolieren. Die gegebenen Informationen werden dabei eingesetzt, um ein Problem zu erkennen und zu lösen. Als Problem wird ein gegebener Ist-Zustand verstanden, der in einen gewünschten Soll-Zustand (Ziel) transformiert werden soll. Die Barriere der Zielerreichung ist die zu erbringende kognitive Bewältigung der Komplexität.12

2.1.2 Probleme als Systeme

Ein Problem lässt sich als dynamisches System vernetzter Wirkungsgrößen beschreiben. Dieses Verständnis gewährt über das Instrumentarium der Systemtheorie einen allgemeinen Ansatzpunkt, um die Umgangsweise mit der vorherrschenden Komplexität zu analysieren.13

Als System wird eine willkürlich abgegrenzte Gesamtheit von Elementen bezeichnet, z. B. Menschen, Ressourcen und Konzepte, die jeweils zueinander, zum ganzen System und in der Regel auch zu dessen Umwelt in einer Wirkungsbeziehung stehen.

Die Beziehung der Elemente untereinander und zu ihrer Umwelt werden in Form von Variablen beschrieben. Ein System ist somit eine auf Informationen basierende Beschreibung der Realität. Da Systeme willkürlich von ihrer Umgebung isoliert werden, sind sie stets Subsysteme einer höher geordneten Umwelt.14 So kann ein Unternehmen, das Kernelement betriebswirtschaftlicher Problemstellungen, auch als Subsystem seiner Umwelt, mit der es durch unterschiedlichste Wirkungszusammenhänge verbunden ist, beschrieben werden.15

2.1.3 Komplexität von Problemen

Die Systemtheorie sieht in der – zumindest teilweisen – Beherrschung der Komplexität die zentrale Managementaufgabe.16 Die Wirkung der Komplexität zeigt sich in dem Grad notwendiger kognitiver Prozesse für ihre Bewältigung.17 Komplexität kann in strukturelle und dynamische Komplexität unterteilt werden.18

Die dynamische Komplexität bezieht sich auf das Verhalten von Systemen im Zeitablauf. Bei der Betrachtung eines Systems sind dem Beobachter nur Input und Output direkt zugänglich. Die Transformationsprozesse selbst liegen verborgen

(black box). Es kann nicht geklärt werden, ob diese Prozesse deterministisch oder stochastisch sind.19 Dynamische Komplexität definiert sich über die Vorhersehbarkeit des Systemverhaltens aus dem Input. In diesem Zusammenhang spielt der Zeithorizont eine bedeutende Rolle, da Zeitverzögerungen das Nachvollziehen beobachteter Prozesse erheblich erschweren.20

Die strukturelle Komplexität umfasst die Struktur der Elemente und ihre Beziehungen. Dabei handelt es sich um die nicht weiter reduzierbaren Systemkomponenten und die Beschreibung, wie diese Komponenten miteinander vernetzt sind, um das System zu formen. Je nach Art der Zusammensetzung besteht die Möglichkeit, die

Komponenten des Systems klar in Subsysteme zu gruppieren. Durch diese Strukturierung erreicht das System auf höherer Betrachtungsebene eine geringere Komplexität.21

2.1.4 Entscheidungsprobleme und ihre Struktur

„Unter Struktur versteht man die Art der Zusammensetzung eines Systems aus Elementen und die Menge der Relationen oder Operationen, welche die Elemente miteinander verknüpfen.“22 Die Ursache der Unstrukturiertheit eines Entscheidungsproblems liegt in seinem Umfang sowie der Mehrdeutigkeit der Zusammenhänge und möglichen Zustände begründet, also in seiner Komplexität.23

Ein unstrukturiertes Entscheidungsproblem lässt sich als die mangelnde Kenntnis der Möglichkeiten verstehen, einen Ausgangszustand in einen Zielzustand zu transformieren. Strukturierung kann als kognitiver Verarbeitungsprozess der Komplexität betrachtet werden. Eine vollkommene Strukturierung des Systems ermöglicht die Bewältigung der Komplexität (white box) und die Überleitung eines Ausgangszustandes in den angestrebten Zielzustand.24

Nach Simon erfolgt die Problembewältigung in drei sequentiellen Prozessen: der Problemerkennung, der Alternativengenerierung und der Auswahl.25 Die Entscheidungsprozesse finden in einem Bereich zwischen Strukturiertheit und Unstrukturiertheit statt. Strukturierte Prozesse sind hinsichtlich von Vorgehensweise, Zielen, Inputund Outputgrößen genau zu spezifizieren. Aufgrund dieser Möglichkeit können sie durch Standardlösungen bewältigt werden. Unstrukturierte Prozesse sind dagegen neuartig, qualitativ und komplex. Für sie gibt es keine ausgearbeiteten Verfahren oder Programme.26

Ein wohlstrukturiertes Problem liegt vor, wenn alle drei Entscheidungsphasen vollständig strukturiert sind und Lösungsverfahren somit ex-ante bereit stehen.27 Sind ein oder zwei Phasen strukturiert, spricht man von einem semistrukturierten

Problem. Ein unstrukturiertes Entscheidungsproblem ist durch unstrukturierte Prozesse in allen drei Phasen gekennzeichnet28

2.1.5 Strukturierung durch Modellierung

Ein Problem ist nur zu steuern, wenn seine systemimmanenten, entscheidungsabhängigen, verhaltensrelevanten Merkmale verstanden werden. Dieses Postulat des Verstehens und Erklärens unterliegt einer (begrenzt) rationalen Unternehmenspolitik. Aus diesem Grund ist eine Strukturierung des zu lösenden Problems notwendig.29 Dieses erfordert den Einsatz von Modellen zur Systemanalyse. Alle rationalen Entscheidungen basieren auf Modellen – seien sie implizit-mentaler oder explizitformaler Natur.30

Als Modell bezeichnet man die Repräsentation der als wesentlich erachteten Aspekte eines komplexen Systems, die eine Operationalisierung ermöglicht.31 Somit kann Modellbildung als die Tätigkeit der Strukturierung verstanden werden. Der Entscheidungsprozess nach Simon kann deshalb auch als ein Prozessmodell der Modellierung interpretiert werden.32 Modelle können die Problemlösung auf unterschiedliche

Weise unterstützen:33

- Durch Komplexitätsreduktion: Mit Hilfe von Modellen können komplexe Entscheidungsprobleme durch ihre Strukturierung in Teilprobleme handhabbar gemacht werden.
- Durch Problemverständnisverbesserung: Der Modellierungsprozess führt durch das intensive Ergründen der Strukturen und Einflüsse der Variablen häufig zu einem besseren Verständnis des Entscheidungsproblems.
- Durch Computerunterstützung: Modelle bereiten Entscheidungsprobleme so auf, dass sie für die Weiterverarbeitung mit einem Computer geeignet sein können. Die Rechnerunterstützung ermöglicht durch die Hinzunahme zusätzlicher relevanter Entscheidungsfaktoren die Bewältigung komplexerer Probleme und somit eine Verbesserung der Entscheidungsqualität.

Häufig liegt die Entscheidungsfindung für die Lösung komplexer Probleme bei einer Gruppe. Dies geschieht entweder aus der Erwartung heraus, hierdurch bessere Entscheidungen zu fällen, oder weil eine Entscheidung der Zustimmung sämtlicher

Akteure bedarf. Das Hauptmerkmal von Entscheidungsfindungen im Mehrpersonenkontext ist der gegenseitige Informationsaustausch.34 Modelle bieten hierfür folgende Hilfen:35

- Darstellungshilfe: Modelle vereinfachen eine verständliche Darstellung gegenüber Dritten.
- Kommunikationsunterstützung: Modelle unterstützen durch ihre sprachliche Vereinheitlichung und Konkretisierung die Kommunikation.

2.2 Definitionen von Kooperation und Kollaboration

Der weitgefasste Sammelbegriff der Kooperation wird in sehr unterschiedlichen Zusammenhängen verwendet. Im Kern bezeichnet er die Verfolgung gemeinsamer Ziele durch Koordination.36 Dieses setzt die Selbstständigkeit der Kooperationspart- ner voraus, die sich in der Möglichkeit defektiven37 Verhaltens, der Machtbasis der

Beteiligten, äußert.38 Von wirtschaftlicher Selbständigkeit kann jedoch in einem arbeitsteiligen System nicht gesprochen werden39, nur von relativer Autonomie im Sinne eines Spielraumes zur Selbstlenkung.40

Im Rahmen der gegenseitigen Abstimmung genügt häufig bereits ein Austausch von materiellen Ressourcen zur Entstehung einer beidseitig vorteilhaften Situation.41 Kooperation bezeichnet dann eine Menge von Individuen mit unterschiedlichen Interessen, die um eine gemeinsame Konfliktlösung bemüht ist.42

Der Begriff Kollaboration wird häufig in verschiedenen Kontexten ohne eine exakte Begriffsklärung verwendet.43 Erschwerend kommt hinzu, dass der Begriff Kollaboration im Deutschen inhaltlich nicht mit dem englischen Begriff „Collaboration“ übereinstimmt, aber in der Literatur als Synonym verwendet wird.44 Kollaboration steht, in diesem Sachkontext, ebenso wie Kooperation, für eine Koordination des Vorgehens, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Kollaboration ist jedoch genauer spezifiziert als der Kooperationsbegriff. Er beschreibt einen gemeinsamen Schaffensoder Problemlösungsprozess. Die gemeinsame Wertschöpfung erfolgt, um etwas zu bewältigen, das der Einzelne nicht oder nicht so gut erreichen kann.45 Dieses bedingt eine sich wechselseitig beeinflussende Auseinandersetzung der Parteien, die auf gemeinsame Ressourcen zugreifen.46

Die folgende Gegenüberstellung zeigt, in welcher Bedeutung die Begriffe in dieser Arbeit verwendet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Kollaboration als Ausprägungsform von Kooperation47

2.3 Motivation zur Kooperation

2.3.1 Der Mensch als Nutzenmaximierer

In der ökonomischen Analyse wird in der Regel von ubiquitärem Eigennutzstreben und opportunistischem Verhalten von Menschen ausgegangen. Kooperationen entstehen deshalb nicht aus Solidarität oder einer sozialen Gesinnung. Unter dieser Annahme ist Kooperation eine Entscheidungsalternative, welche mit den betriebswirtschaftlichen Vorteilhaftigkeitskriterien analysiert werden kann.

Der Mensch verhält sich als Eigennutzmaximierer. Paradoxerweise tritt er gerade aufgrund dieser Eigenschaft mit anderen in Interaktion und begrenzt somit seinen Egoismus.48 Das Eingehen einer Kooperation bedeutet, dass diese Entscheidungsalternative als zieloptimal angesehen wird.49 Es kommt zu wechselseitigen, eigennutzmotivierten Austauschbeziehungen beidseitigen Nutzens.50 In diesem

Antriebsmoment zur Kooperation liegt gleichzeitig ihr Dilemma, da um die Verteilung der knappen Ressourcen ein Interessenkonflikt besteht.51

Die Entscheidungsgrundlage des Einzelnen i der Gesamtheit N setzt sich aus dem kumulierten erwarteten Nutzen v(N) und dem Verteilungsschlüssel zusammen. Von grundlegender Bedeutung ist die Erfüllung der Nutzenmaximierungsmaxime des Einzelnen. Als Existenzbedingung einer Kooperation müssen sämtliche Teilnehmer mit einem positiven Nutzen beziehungsweise bei Engpässen mit einer Deckung ihrer

Opportunitätskosten rechnen können.52 Dies entspricht dem Konzept der individuellen Rationalität, nach der jeder aus einer Zusammenarbeit mindestens den Nutzen53 u i realisieren muss, den er alleine erzielen würde.

Individuelle Rationalität:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es sollte eine grundsätzliche Norm sein, gemeinsam diejenige Strategie auszuwählen, die den höchsten Gesamtnutzen (Wohlfahrt) erwarten lässt. Dieses umfasst, dass eine Strategie ausgewählt wird, bei der niemand mehr besser gestellt werden kann ohne jemand anderen auf ein niedrigeres Nutzenniveau zu versetzen:54

Pareto-Optimalität:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es ist jedoch zu beachten, dass die Summe der individuellen lokalen Optima außerhalb der Kooperation zumeist nicht mit dem höher liegenden, globalen Maximum zusammenfällt.55 Aus diesem Grund ist eine Umverteilung des Synergie- nutzens zur Wahrung der individuellen Rationalität zwingend notwendig.56

Des Weiteren ist es von Bedeutung, wie sich die Verteilung des übrigen Nutzens (Wohlfahrtsgewinns) auf die individuelle Nutzenbemessung auswirkt und ob dem Vergleich der relativen Nutzenpartizipation Bedeutung beigemessen wird. Aus dem Blickwinkel des „homo oeconomicus“ ist es unerheblich, wie andere abschneiden, solange er sich selbst besser stellt. Eine Kooperationsbedingung des relativen

Vorteils schließt eine Kooperation aus, denn Neid wirkt kontraproduktiv und versetzt alle Teilnehmer auf ein niedrigeres Nutzenniveau.57 Das gemeinsame Verfolgen egoistischer Interessen hebt deshalb den absoluten Vorteil hervor.58

In der Realität handelt ein durch die Ungleichheit der Belohnung benachteiligter Akteur jedoch auch dann lieber allein, wenn er sich durch eine Kooperation absolut besser stellen könnte. Des Weiteren kann er durch die Androhung seines Austritts, und somit des Entfallens des fraglichen Verteilungsgegenstandes, die innere Stabilität der Kooperation gefährden. Für eine Festigung der Kooperation ist der Synergienutzen deshalb nach einer gemeinsamen Norm zu verteilen.59

2.3.2 Kriterien fairer Nutzenzuteilung

Fairness beruht auf der Idee der Gleichheit der Behandlung. Sie betrifft Situationen der Nutzenverteilung und erfolgt über den Vergleich zwischen Personen oder

Gruppen.60 Um dieses zu bewerkstelligen, werden Informationen über die Nutzenstrukturen von allen möglichen Koalitionen, also auch Teilmengen der Gesamtheit, benötigt. Fairness hat in diesem Kontext folglich mit einer sozial operationalisierbaren Begründung von Ungleichheit zu tun. Nach einer fairen Verteilungsnorm dürfen keine Diskriminierungskriterien zu identifizieren sein.61

Ein wichtiges Kriterium für Gerechtigkeit stellt die Anonymität der Verteilung dar. Eine Verteilung ist dann anonym, wenn sie symmetrisch erfolgt. Nach diesem Axiom ist nicht die Identität, sondern der Beitrag v der Teilnehmer zu den einzelnen möglichen Koalitionen für ihre Nutzenzuteilung u (v) entscheidend.62

Symmetrie:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein weiteres wichtiges Kriterium für ein Verteilungssystem ist die Additivität. Für zwei unabhängige Zuteilungsprobleme muss es irrelevant sein, ob die Nutzenallokation kumuliert oder getrennt erfolgt.63 Die Nutzenzuteilung soll also unabhängig von einer möglichen zeitlichen oder inhaltlichen Auftrennung sein. Formal spricht man von einer additiven Verteilung, wenn folgendes gilt:64

Additivität:

Für zwei Verteilungsprobleme w, y gilt:[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]

für alle i [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] N

Ein weiteres Gerechtigkeitskriterium ist die Anforderung über einen unwesentlichen Teilnehmer. Jeder, der einer Koalition lediglich seinen stand-alone Nutzen zuträgt, sollte auch nur diesen zugeteilt bekommen.65

Unwesentlichkeit:

Wenn [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]

für alle i [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] N

2.4 Kollaborationsphasen zur Wegebnung von Synergieeffekten

Der erwartete Gesamtnutzen und seine Aufteilung, die für das Eingehen der Kollaboration entscheidend sind, stehen nicht von vornherein fest. Ob eine Kollaboration für alle Beteiligten zieloptimal ist und sich eine win-win Situation einstellen kann, muss erst durch gemeinsames Problemlösen festgestellt werden.66 Der Planungsprozess für eine nachgelagerte Kollaboration stellt somit schon selbst einen vollständigen Kollaborationsprozess dar:

Zuerst muss eine „Teambildung“ stattfinden (Forming). In dieser Phase sind ein gegenseitiger Vertrauensaufbau und die Absicht zur Zusammenarbeit von zentraler Bedeutung.67 Die Voraussetzung ist das Vorhandensein eines gemeinsamen Zieles. Aus wettbewerbstheoretischer Sicht umfasst dieses eine bestmögliche Verteidigung der Unternehmen gegen die Wettbewerbskräfte oder eine vorteilhafte Beeinflussung dieser.68

In der zweiten Phase, dem Grounding, findet der Aufbau einer gemeinsamen Verständnisbasis statt. Zentrales Mittel hierfür ist der sprachliche Austausch.69 Jedoch eignen sich auch explizite formale Modelle, um den Abgleich der mentalen Modellvorstellungen zu unterstützen.70

Darauf aufbauend kann die Planung des Vorgehens erfolgen (Planning). Sie beinhaltet eine Analyse der gemeinsamen Aufgabe und deren Aufgliederung in Teilaufgaben. Es lässt sich zwischen vollständig arbeitsteilig lösbaren und nur interaktiv zu bewältigenden Teilaufgaben unterscheiden.71 An diesem Punkt wird der Verhandlungsgegenstand explizit festgelegt.

Die konkrete, interaktive Ausarbeitung der Strategie geschieht innerhalb der Phase des Performings. Schließlich werden Ergebnisse der einzelnen Teilaufgaben in der Concluding -Phase zusammengetragen. Dazu müssen alle Beteiligten feststellen, ob eine zufrieden stellende Zielerreichung vorliegt, oder Arbeitsschritte zu wiederholen sind.72

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kollaborationsphasen73

Die gemeinsame Strategie führt zu einer kooperationsimmanenten Selbstbeschränkung des Aktionsraumes, die aber zugleich mit einer Ausweitung des Handlungsspielraumes durch neue Abstimmungsmöglichkeiten einhergeht (Paradoxon der Kooperation). Daraus resultiert auch das Potential gesteigerter

Wettbewerbsfähigkeit.74 Die Bildung einer gemeinsamen Strategie führt dazu, dass es „Gewinner“ gibt, die ihre Vorstellungen durchsetzen, und „Verlierer“, deren Alternativen aufgegeben werden müssen. Für eine Erfolg versprechende Kollaboration darf die Kluft zwischen diesen jedoch nur gering sein.75

Erst nach der Formulierung des Zieles und der nötigen Instrumente (Strategie) besteht ein Fundament für eine Festlegung der Nutzenund Kostenverteilung, die für das Eingehen der Kollaboration entscheidend ist. In der Planung muss deshalb neben dem Gesamtvolumen auch die Struktur des erwarteten Synergieaufkommens antizipiert werden.76

3. Synergiepotential und seine Erschließung durch Koordination

3.1 Synergieeffekte

3.1.1 Arten von Synergieeffekten

Synergieeffekte beschreiben den Saldo zwischen dem Gesamtergebnis und den kumulierten Einzelaktivitäten. Der Saldo resultiert daraus77, dass die Einzelaktivitäten eine nicht-additive Nutzenstiftung aufweisen.78

Die Realisierung von Synergieeffekten ist kein von selbst ablaufender Prozess, sondern erfordert eine aktive Intervention.79 Zur Umsetzung der Synergiepotentiale fallen Realisationskosten an.80 Des Weiteren entstehen negative Synergieeffekte, die vor allem in steigenden Koordinationskosten, sinkender Flexibilität und Kompromissen begründet liegen.81 Die Entstehung von Synergieeffekten lässt sich wie folgt systematisieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Systematisierung von Synergieeffekten82

Economies of scale bezeichnen Größendegressionseffekte.83 Ursache für diese können die Steigerung der Prozesseffizienz und Erfahrung sein.84 Sie entstehen durch eine gemeinsame, effizienzorientierte Durchführung von Aktivitäten.85 Diese Skalenerträge erweisen sich bei mikroökonomischer Betrachtung als unterproportionaler Anstieg der Gesamtkosten zur Ausbringungsmenge.86

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Positive und negative economies of scale

Diseconomies of scale entstehen hingegen durch erhöhten Koordinationsund Organisationsbedarf oder Ausfallzeiten.87

Economies of scope treten dann auf, wenn es für ein Unternehmen kostengünstiger ist, unterschiedliche Produkte gemeinsam zu produzieren, anstatt sie in getrennten

Unternehmen herstellen zu lassen. Sie bezeichnen somit Kosteneinsparungen, die darauf zurückzuführen sind, dass die Gesamtkosten aufgrund einer gemeinsamen Nutzung von Produktionsfaktoren günstiger sind als die Kosten bei getrennter Produktion. Dementsprechend können economies of scope nur im Mehrproduktfall auftreten. Der Nutzen entsteht durch ein gesteigertes Geschäftsvolumen und die damit verbundene Mehrfachnutzung der Ressourcen.88 Der bedeutendste Produktionsfaktor gemeinsamer Nutzung ist hierbei Wissen in Form von technologischem, managementbezogenem oder prozessualem Know-how.89

Weitere Potenzialeffekte, die aus einer Vereinigung der Kräfte heraus erwachsen, lassen sich ebenfalls unter Economies of Scope subsumieren . Beispiele hierfür sind. eine bessere Risikoverteilung oder das gemeinsame Erreichen eines notwendigen Kapitalstocks.90

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Economies of Scope im Zweiproduktfall91

Andererseits bergen Kooperationen die Gefahr von negativen Economies of Scope in Form des Outlearnings. Es bezeichnet Situationen, in denen die eigene Transparenz schwer zu begrenzen ist, die komplementären Ressourcen des Partners jedoch nur schwer internalisierbar sind.92

Während die Konzepte der Economies of Scale und Scope von einer statischen Umwelt ausgehen und sich auf die operativen Unternehmensaktivitäten konzentrieren, wird bei der Marktpositionierung die Dynamik der Umwelt aus einem strategischen Blickwinkel betrachtet.93 Der Kooperationserfolg durch die Marktpositionierung kann in Bezug auf die Zulieferer als Beschaffungserfolg oder als Wettbewerbserfolg in Bezug auf die Kunden interpretiert werden.94

Ein weiterer dynamisch orientierter Ansatz ist die Betrachtung des Erfolges durch die Optimierung des Integrationsgrades. Bei vertikalen Kooperationen können Wertsteigerungspotentiale durch die Abstimmung ineinander greifender Geschäftsprozesse erreicht werden. Angestrebt wird eine Senkung der Transaktionskosten. Im Blickpunkt steht der Trade-off zwischen den Kosten der Integration und den Kosten der freien Markttransaktion.95

3.1.2 Planung des Synergiepotentials

Da die Synergiepotentiale erst nach dem Kooperationszusammenschluss realisiert werden können, ist vorab ein Realisationsund Integrationsplan für die Bewertung notwendig. Der Realisationsplan dient dazu, die einzelnen Wertsteigerungspotentiale zu identifizieren, während der Integrationsplan das Vorgehen zur Realisation des identifizierten Wertsteigerungspotentials festlegt.96

Die Quantifizierung von Synergieeffekten erfolgt in dieser Planung in Form einer Erwartungswertbildung. Eine Messung des Ergebnisses ist hingegen erst nach der abgeschlossenen Integration möglich.97

Für die Planung des Nutzenzuwachses durch Zusammenarbeit ist ein Verständnis der Wirkungsbeziehungen notwendig. Die Systematisierung von Synergieeffekten kann hierbei Anhaltspunkte liefern. Die Planung benötigt Informationen über die Umwelt, eine Übersicht über die Zielsetzungen, mögliche Handlungsalternativen sowie die Wirkung der Handlungen in Bezug auf die Zielsetzung.98 Diese Informationen sind im Normalfall unter den Teilnehmern verteilt. Für die Güte der Planung ist deshalb die Kommunikation über den erwarteten Nutzen bei verschiedenen Strategiealternativen zur Bildung eines gemeinsamen Erwartungswertes von entscheidender Bedeutung.

Die Kooperationsplanung ist eine koordinative Tätigkeit,99 bei der die Einzelinformationen als Input fungieren. Die Art der Koordination spielt in diesem Kontext somit eine herausragende Rolle.

3.2 Koordination in der Kooperation

3.2.1 Spektrum der Koordination

Kooperationen liegen in einem Kontinuum der Koordinationsarten Markttransaktion und unternehmensinterner Transaktion.100 Die einzelnen Transaktionen beinhalten sowohl marktkoordinierte als auch organisatorische Züge;101 es geht demnach um eine Schwerpunktsetzung. Generell ist keiner der beiden Koordinationsmechanismen effizienzdominant, die Auswahl erfolgt nach situativen Faktoren.102

Hierarchische Koordinationsmechanismen bedingen die Möglichkeit der Bildung bzw. die Existenz eines hierarchischen Systemkopfes, der fähig ist, hierarchische Koordinationsformen durchzusetzen.103 Dieser übernimmt dann sämtliche Koordinationsaktivitäten und erzeugt Handlungsvorgaben für die übrigen Teilnehmer.104

Durch die Vergabe von Weisungsrechten an die Organisationsmitglieder ergibt sich eine eindeutige Hierarchie.105

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Koordinationsmechanismen106

3.2.2 Direkte Koordination

Hierarchische Koordinationsformen bestehen in Form genereller Handlungsvorschriften (Programme) und Plänen. Programme setzen eine gewisse Stabilität der Umwelt voraus und sind deshalb nur eingeschränkt verwendbar.107 Unter hierarchischer Planung ist ein Prozess der Abstimmung interdependenter Teilprobleme zu verstehen, in dem die Koordination formalisiert über ergebnisorientierte Pläne und deren Kontrolle stattfindet.108 Den Mitgliedern werden keine Maßnahmen, sondern Zielkomponenten vorgegeben.109

Zwischen gleichrangigen Kooperationsbeteiligten sind bei hierarchischen Koordinationsformen keine Abstimmungsprozesse erforderlich. Die Sanktionsmöglichkeit der Kooperationsaufkündigung ist einseitig entlang der Hierarchie beschränkt.110

Heterarchische Koordination zeichnet sich durch wechselseitige Abstimmungsprozesse aus. Die beteiligten Organisationen nehmen, bei gleichrangiger Stellung, direkten Einfluss auf die Entscheidung.111 Damit haben die Verhaltensoptionen aller Akteure Entscheidungsrelevanz. Es besteht eine wechselseitige Abhängigkeit.

Die wesentlichen heterarchischen Koordinationsformen sind Marktmechanismen und Gruppenentscheidungen. Bei einer marktmäßigen Koordination entscheiden die Akteure bei eigener Gewinnverantwortung und Entscheidungsautonomie.112 Hierzu wird durch die Kombination von kooperativer und wettbewerblicher Koordination ein zwischenbetrieblicher Wettbewerb (Koopkurrenz) erzeugt.113 Die Voraussetzung hierfür ist die Austauschbarkeit der Kooperationsmitglieder.

In auftragsbezogenen, temporären Kooperationen ist Koopkurrenz eine geeignete Koordinationsform, da durch Auktionsmechanismen die wahre Präferenz der Teilnehmer enthüllt werden kann.114 Bei der auf Zusammenarbeit ausgerichteten Kollaboration sind Vertrauen, Unternehmenskultur und individuelle Synergiepotentiale jedoch von herausragender Bedeutung.115 Außerdem wird, bedingt durch die wenigen Beteiligten, die für eine effiziente Auktion notwendige Teilnehmeranzahl häufig nicht erreicht.116

Eine weitere Möglichkeit heterarchischer Koordination liegt in der Selbstabstimmung durch Gruppenentscheidungen.117 Im weiteren Sinne können darunter Entscheidungen mit der Beteiligung mehrerer Entscheidungsträger aufgefasst werden.118 Der Entscheidungsprozess im Mehrpersonenkontext lässt sich in folgende Situationen einteilen:119

1. Problemlösung (Gruppenentscheidung i. e. S.): Die Gruppe verfolgt identische Ziele und sucht gemeinsam nach der besten Lösung.
2. Überzeugung: Neben gemeinsamen Fundamentalzielen gibt es Differenzen, die jedoch kommunikativ überwunden werden können.
3. Verhandlung: Aufgrund unterschiedlicher Interessen existieren Zielkonflikte zwischen den Teilnehmern. Es wird nicht nach der besten, sondern allenfalls einer fairen Lösung gesucht. Innerhalb der Gruppe gehört opportunistisches Verhalten120 zu den „Spielregeln“.

Formen der Selbstabstimmung sind durch die direkte Partnerbeeinflussung jedoch auf wenige Beteiligte beschränkt. Eine Ursache hierfür liegt darin, dass mit zunehmender Teilnehmerzahl die Komplexität der Selbststeuerung steigt. Des Weiteren führen große Gruppen zu einer Unmerklichkeit des individuellen Verhaltens, so dass Kontrollmöglichkeiten drastisch reduziert werden.121

3.2.3 Indirekte Koordination

Die Instrumente der indirekten Koordination bilden nur eine informale Ergänzung zu den direkten Koordinationsmechanismen. Sie sollen die Abstimmung erleichtern. Sie sind aber nur zu einem Teil bewusst zu gestalten und unterliegen damit natürlichen Grenzen.122

Vertrauen wird häufig als notwendiges Strukturelement von Kooperationen hervorgehoben.123 Es kann sich nur auf der Grundlage positiver Erfahrung mit den anderen Partnern ergeben.124 Vertrauen unterliegt damit dem Paradoxon, dass es sowohl konstituierendes Element kooperativer Verhältnisse als auch die Folge positiver Erfahrungen ist.125 Diese Reziprozität trägt zu der Kooperationsbeziehung bei.126

Vertrauen zeigt sich in der Entscheidung eines Akteurs, sich durch das Erbringen einer Vorleistung verletzlich für die Handlungsentscheidung eines anderen zu machen.127 Es kann als ein Mechanismus der Unsicherheitsreduktion aufgefasst werden und weist somit eine erwartungsstabilisierende Wirkung auf.128

Es kann zwischen persönlichem und Systemvertrauen unterschieden werden. Systemvertrauen zeigt sich durch den Glauben an die Funktionsfähigkeit eines Systems, während dem persönlichen Vertrauen unmittelbare zwischenmenschliche Beziehungen zugrunde liegen.129 Das Systemvertrauen zeichnet sich folglich dadurch aus, dass Vertrauen nicht auf Personen in Schnittstellenpositionen zurückfällt und personelle Änderungen damit nicht unbedingt berühren.130

Eng verbunden mit Vertrauen ist Macht. Beide enthalten latente Sanktionsdrohungen und sind in ihrer Funktion als Handlungskoordinationsmechanismen wechselseitig substituierbar. Ein Unterschied besteht jedoch darin, dass ein auf Vertrauen aufbauender Interaktionspartner auf Sanktionsdrohungen verzichtet.131

Eine weitere indirekte Koordinationsform ist die Unternehmenskultur. Unter Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der unternehmensbezogenen Werte und Normen zu verstehen, die das Verhalten aller Mitglieder prägen.132 Ein Konsens der Mitglieder bezüglich der gemeinsamen Ziele sowie der verfolgten Strategie ist eine wesentliche Grundlage der Unternehmenskultur.133 Solche von den Mitarbeitern akzeptierten Werte und Normen stellen das Fundament für die Entscheidungsprozesse des Unternehmens dar. Als Koordinationsinstrument schafft sie somit ein gemeinsames Bezugssystem und ermöglicht eine gemeinsame Interpretation und Verständigung.134

Zwischen Unternehmenskultur und Vertrauen besteht ferner eine Wechselbeziehung:

„Unternehmenskultur schwächt Misstrauen ab, weil die Entscheidungsträger über das Werteund Normensystem gebunden sind und zumindest ex-post überprüfbar werden.“135

3.2.4 Koordinationswahl bei asymmetrischen Informationen

Im Hierarchiesystem folgt die Koordination den klassischen Managementprinzipien Planung, Organisation und Kontrolle. Die Synergieeffekte entstehen über vorprogrammierte Prozessstrukturen.136 Dieses Vorgehen ist schon bei Betrachtung eines einzelnen Unternehmens unrealistisch.137 Das Organisationshandeln zielt auf eine lückenlose Systemkontrolle ab.138 Damit wird eine Informationssymmetrie vorausgesetzt, da eine Kontrolle nutzlos ist, wenn der Wahrheitsgrad einer Information nicht beurteilt werden kann.

Bei Informationsasymmetrie139 ist ein Entscheidungsträger hingegen nicht in der Lage, die beste Entscheidung zu treffen. Es lassen sich folgende Informationsasymmetrien systematisieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Informationsasymmetrien140

Informationsasymmetrien beeinträchtigen die Entscheidungsgüte eines hierarchischen Planers stark, deshalb sollte zuforderst auf dezentrale Transaktionsmechanismen zurückgegriffen werden.141

Im Fall zwischenbetrieblicher Kollaboration erscheint eine hierarchische Steuerung noch problematischer: Ein Hierarchiesystem ist schwer mit der Definition von Kollaboration als Synergieschaffung durch gegenseitige Abstimmung zu vereinbaren.142

Gruppenentscheidungen finden entweder in Form eines vollkommen kooperativen Entscheidungsprozesses oder der Aggregation individueller Präferenzen statt.143

Angesichts der vorliegenden Informationsund Interessenasymmetrien stellen Gruppenentscheidungen (i. e. S.) jedoch eine impraktikable Koordinationsform dar.

Als direkter Koordinationsmechanismus der zwischenbetrieblichen Kollaborationsplanungen sind Verhandlungen somit die eindeutig günstigste Koordinationsform.

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Abb. 8: Entscheidungsfunktion versus Verhaltenssteuerung der Koordination144

3.2.5 Koordination durch Verhandlungen

Verhandlungen finden immer dann statt, wenn eine Gruppenentscheidung nur unter Zustimmung aller Beteiligten erfolgen kann;145 sie ist also die Synthese individuellen und gemeinsamen Entscheidens.

Die Verhandlung selbst findet durch einen Austausch von Vorschlägen und Gegenvorschlägen statt. Die von außen hinzukommenden Informationen beeinflussen hierbei die eigene Entscheidungsfindung. Das führt, gemeinsam mit der Notwendigkeit einen Konsens zur Nutzenrealisierung zu erreichen, zu der hohen Entscheidungsinterdependenz von Verhandlungen.

Der Prozess endet mit einer Übereinstimmung oder einem Verhandlungsabbruch.146 Das Ziel liegt in einer Kompromissfindung. Aufgrund der Entscheidungsinterdependenz kann ein Agent sein gewünschtes Resultat nicht erreichen, ohne zumindest einige Wünsche der anderen Entscheidungsträger zu befriedigen.147

Die Entscheidungsinterdependenz ist eine hervorzuhebende Ursache für die Komplexität und die Schwierigkeit einer adäquaten Repräsentation des

Verhandlungsprozesses. Diese Schwierigkeit wird zusätzlich durch verschiedene mögliche Auffassungen von Problemen und ihren Lösungsmöglichkeiten verstärkt. Die Zielund Verständnisdifferenzen zwingen die Agenten bei vorliegender Entscheidungsinterdependenz zur Interaktion. Sie müssen ihre Wünsche und Bedürfnisse kommunizieren und Vorschläge der anderen mit ihrem eigenen Zielsystem abgleichen. Die Schwierigkeit liegt dabei darin, dass die Informationen häufig verfälscht sind. Dieses Vorgehen ist strategisch motiviert, da die Entscheidungsträger ihr wahres Zielsystem verheimlichen möchten. Zu diesen Verhaltensschwierigkeiten kommt das Problem hinzu, die eigenen Ziele und Handlungsmöglichkeiten in Nachrichten zu transformieren. Gleichzeitig besteht jedoch das Problem, die Nachrichten der anderen in das eigene Entscheidungsfeld aufzunehmen und gegebenenfalls Schlussfolgerungen für weitere Vorschläge daraus zu ziehen. Werden komplexe Problemstellungen verhandelt, sind das Auswählen von Vorschlägen und deren Evaluation keinesfalls trivial. Aufgrund der kognitiven Grenzen der Verhandelnden werden die einzelnen Abstimmungspunkte häufig sequentiell diskutiert.

Werden interdependente Themenbereiche voneinander isoliert verhandelt, führt dieses Vorgehen jedoch zu suboptimalen Entscheidungen.148

Das eigene Optimum ist bei Zielkonflikten kaum zu erreichen. Deshalb müssen die Teilnehmer Kompromisse eingehen. Ansonsten würden sie gar keinen Nutzen aus der Verhandlung ziehen können. Das Ziel des Verhandlungsprozesses ist es, Differenzen und Ähnlichkeiten zu identifizieren und Bereiche, in denen keine Übereinstimmung besteht, zu reduzieren. Gleichzeitig können die Entscheidungsträ- ger versuchen, anhand der ausgetauschten Informationen neuartige Alternativen zu entwickeln, welche einen zusätzlichen gemeinsamen Nutzenanstieg ermöglichen.149

Dieses Vorgehen beeinflusst das Problemfeld und führt zu neuen Schwierigkeiten hinsichtlich der Interpretation und Bewertung der neuen Alternativen. Die Agenten kennen die Annahmen, Präferenzen und Ziele der anderen nicht exakt. Der Nachrichtenaustausch ermöglicht es den Agenten jedoch, die anderen und auch das eigentliche Problem besser kennen zu lernen. Mit dem Verständnis des Problems ändern sich auch die getroffenen Implikationen und die Lösungen. Die häufig getroffene Annahme eines statischen Entscheidungsfeldes, in dem die einzelnen Teilnehmer agieren, ist unrealistisch. Aus diesem Grund ist der zu erreichende

Kooperationsnutzen auch nicht ex-ante festgelegt („fixed pie “), sondern kann gesteigert werden.150

Insgesamt ist festzustellen, dass die Komplexität des Verhandlungsprozesses durch folgende Probleme gekennzeichnet ist:

- „Statische Komplexität“: Selbst bei Vernachlässigung der übrigen Widrigkeiten können Verhandlungen komplexe Problemstellungen betreffen, deren Lösung durch gegenseitigen Informationsaustausch kompliziert ist.
- Dynamik: Die Problemauffassung oder die zu verhandelnden Abstimmungspunkte sind nicht statisch, sondern ändern sich im Zeitablauf.
- Verhaltensunsicherheit: Für die einzelnen Teilnehmer bestehen rationale Gründe für strategisches Verhalten, so dass die Aussagen der jeweils anderen mit zusätzlicher Unsicherheit behaftet sind.

3.3 Kooperationsnutzen und Nutzenverteilung

3.3.1 Kooperationsbewertung

Eine Unternehmung entscheidet sich dann für das Eingehen einer Kooperation, wenn das gemeinsame Vorgehen Erfolg versprechender ist als andere exklusive strategische Alternativen. Die Vorteilhaftigkeit wird anhand ihres Beitrags zur Steigerung des Unternehmenswertes gemessen. Aus diesem Grund stellt die Wertsteigerungsanalyse eine geeignete Bewertungsmethode für Kooperationsstrategien dar.151 Diese Methode erlaubt den Vergleich der Kooperationsstrategie mit anderen strategischen Alternativen. Darüber hinaus ist es möglich, den Synergiewert durch eine direkte Gegenüberstellung von Kooperationsstrategie und Alleingang als einheitliche monetäre Größe zu quantifizieren.152

Die Kooperationsbewertung erfolgt über den Cashflow. Für seine Prognose müssen Planbilanzen hergeleitet werden.153 Die Bewertung des zeitlich verteilten Zahlungsstroms erfolgt über die Diskontierung auf den Bewertungszeitpunkt, den Kapitalwert.154

[...]


1 Vgl. Scheer/Borowsky (1999), S. 7.

2 Vgl. Gahl (1990), S. 35f.

3 Vgl. Backhaus/Piltz (1990), S. 4.

4 Vgl. Altwegg (1995), S. 111.

5 Vgl. Altwegg (1995), S. 2.

6 Diese Problemstellung wird in diesem Kontext als das „wohl offenste Problem für das Management“ bezeichnet (siehe Sydow/Windeler (1997), S. 6).

7 Vgl. Moulin (1988), S. 19f. Festigung ist in diesem Zusammenhang nicht als Selbstzweck, sondern als Ausdruck einer Stabilisierung durch die Sicherung eines hohen synergetischen Niveaus bei einer kollaborationsförderlichen Nutzenverteilung (im Sinne einer Überwindung des Verteilungskonfliktes) zu verstehen (vgl. Kapitel 3.3.2).

8 Wie dargestellt, bestehen starke Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen Perspektiven. Die Kapitelzuordnung ist deshalb schwerpunktmäßig zu verstehen.

9 Vgl. Stoiner (1989), S. 222. Informationen bezeichnen Daten, die so organisiert wurden, dass sie eine Bedeutung für den Empfänger haben (vgl. Turban/Aronson (1998), S. 111).

10 Vgl. Picot et al. (1996), S. 32.

11 Vgl. Laux/Liermann (1993), S. 70-73.

12 Vgl. Dörner (1976), S. 18. Kognition bezeichnet Informationsverarbeitungsprozesse, die auf Informationen zurückgreifen (vgl. Hussy (1998), S. 42).

13 Vgl. Casti (1979), S. 23f.

14 Vgl. Turban/Aronson (1998), S. 34f.

15 Vgl. Dörner et al. (1983), S. 20f.

16 Vgl. Neuberger (1991), S. 54f. Eine vollständige Komplexitätsbewältigung ist meist nicht möglich. Deshalb wird, im Rahmen dieser Arbeit, unter dieser Zielsetzung eine Verbesserung und keine vollständige Beherrschung verstanden.. Ebenso verhält es sich mit dem Ziel der Nutzenmaximierung.

17 Als Kognition werden die Prozesse der Informationsverarbeitung eines Individuums verstanden, die ihm die Informationsaufnahme aus der Umwelt und deren Ausgabe – in verarbeiteter Form – in die Umwelt ermöglichen. Typische kognitive Prozesse sind hierbei die Aufnahme, Speicherung, Transformation, Verbalisierung, Vorstellung und Ausgabe von Informationen (vgl. Hussy (1998), S. 42f.).

18 Vgl. Casti (1979), S. 41.

19 Vgl. Casti (1979), S. 103.

20 Vgl. Casti (1979), S. 102 - 104.

21 Vgl. Casti (1979), S. 98f.

22 Siehe. Ebeling (1976), S. 7.

23 Vgl. Stabell (1994), S. 49.

24 Vgl. Laux/Liermann (1993), S. 261.

25 Auf dieses Phasenschema wird im Rahmen der Entscheidungstheorie (Kapitel 5) detailliert Bezug genommen.

26 Vgl. Turban/Aronson (1998), S. 11f.

27 Vgl. Simon (1977), S. 43f.

28 Vgl. Turban/Aronson (1998), S. 12.

29 Vgl. Milling (2002), S. 18.

30 Vgl. Stachowiak (1969), S. 9-11.

31 Vgl. Turban/Aronson (1998), S. 38f.

32 Vgl. Turban/Aronson (1998), S. 41.

33 Vgl. Bodily (1985), S. 5-7.

34 Vgl. Laux (1998), S. 401.

35 Vgl. Bodily (1985), S. 5-7.

36 Vgl. Meyer (1995), S. 143. Koordination ist definiert als eine wechselseitige Abstimmung von

Aktivitäten und Entscheidungen in einem arbeitsteiligen System auf ein übergeordnetes Ziel hin. Eine vollkommen einheitliche Definiton für den Begriff der Koordination gibt es in der betriebswirtschaftlichen Literatur jedoch nicht (vgl. Horváth (1990), S. 119f.).

37 Als „Defektion“ wird ein von der Kooperation abweichendes Verhalten in einer Kooperationsbeziehung bezeichnet (vgl. Lohmann (2000), S. 30).

38 Vgl. Tröndle (1987), S. 26.

39 Vgl. Henkel (1992), S. 10f.

40 Vgl. Probst (1987), S. 82.

41 Vgl. Stoller-Schai (2003), S. 38.

42 Vgl. Holand/Danielsen (1991), S. 18f.

43 Vgl. Stoller-Schai (2003), S. 32.

44 Collaboration: (1) the action of working with someone to produce or create something

(2) traitorous cooperation with an enemy” (The New Oxford Dictionary of English, Pearsall (1998) (Hrsg.)). Im Deutschen versteht man unter Kollaboration hingegen nur die zweite Bedeutung. Zum Teil wird das Wort aufgrund dieser Fehlleitungsgefahr in der Literatur auch als Kooperation übersetzt (vgl. Alt et al. (2001), S. 32). Im Rahmen dieser Arbeit wird trotz dieser Problematik, wie in der deutschsprachigen Literatur üblich, der deutsche Begriff verwendet

45 Vgl. Alt et al. (2001), S. 35.

46 Vor allem Informationen (vgl. Alt et al. (2001), S. 35).

47 Einer anderen Auffassung zufolge sind Kooperation und Kollaboration Komplementäre. Nach dieser engen Auslegung ist Kollaboration dadurch gekennzeichnet, dass als Ausdruck des gemeinsamen Handelns „jeder alles und alle das gleiche tun“ müssen, wohingegen Kooperation durch Arbeitsteilung gekennzeichnet sei. Für eine zweckmäßige Kollaboration sind jedoch auch arbeitsteilige Momente als Grundlage notwendig. Ebenso erfordert eine arbeitsteilig bearbeitete Gesamtaufgabe zumindest einen kollaborativen Zusammenfügungsprozess (vgl. Stoller-Schai (2003), S. 38).

48 Vgl. Rössl (1994), S. 46.

49 Vgl. Mortsiefer (1977), S. 7.

50 Vgl. Hakansson/Johanson (1988), S. 372f.

51 Vgl. Kapitel 3.3.2.

52 Vgl. Coenenberg (1997), S. 308f.

53 Vgl.Wißler (1997), S. 39.

54 Diese Eigenschaft wird auch als Pareto-Effizienz oder Gruppenrationalität (nicht zu verwechseln mit Koalitionsrationalität (Formel (8)) bezeichnet (vgl. Holler/Illing (2000), S. 25).

55 Vgl. Knolmeyer et al. (2000), S. 15. Hinzu kommt die Problematik, dass auch innerhalb der Kooperation verschiedene gemeinsame Strategien verschiedene Nutzenstrukturen nach sich ziehen und somit zu Konflikten führen (vgl. Kapitel 3.3.2).

56 Diese Thematik ist Inhalt des Kapitels 4.3.

57 Vgl. Axelrod (1988), S. 100f.; Contractor/Lorange (1988), S. 20.

58 Vgl. Bierhoff (1991), S.34.

59 Vgl. Boettcher (1974), S. 90f.

60 „We may say that injustice is held to arise when either two man with unequal investment receive equal profits, or two men with equal investments but unequal costs receive the same reward and therefore different profit” (siehe Runciman (1963), S. 63).

61 Vgl. Willman (1982), S. 3. 62 Vgl. Shapley (1953), S. 310. 63 Vgl. Shubik (1962), S. 335.

64 Vgl. Osborne/Rubinstein (1994), S. 292.

65 Vgl. Osborne/Rubinstein (1994), S. 292.

66 Zur Kopplung zwischen Ziel und Problem siehe Kapitel 2.1.1.

67 Vgl. Stoller-Schai (2003), S. 69.

68 Vgl. Corsten (2001a), S. 69.

69 Vgl. Stoller-Schai (2003), S. 61.

70 Vgl. Stoller-Schai (2003), S. 63-66.

71 Vgl. Stoller-Schai (2003), S. 69.

72 Vgl. Stoller-Schai (2003), S. 70f.

73 Eigendarstellung in Anlehnung an Stoller-Schai (2003). S. 68.

74 Vgl. Herz (1973), S. 45f.

75 Vgl. Stoller-Schai (2003), S. 70.

76 Ohne Vorstellungen über den Gesamtnutzen kann nicht erschlossen werden, ob die Voraussetzungen für das Eingehen einer Kooperation erfüllt sind. Für die Bestimmung der Verteilungsmasse (Wohlfahrtsgewinn) ist außerdem das Wissen um den erwarteten individuellen Kooperationserfolg bzw. -verlust erforderlich (vgl. Kapitel 2.3.1).

77 Die Literatur bezieht sich zumeist auf Unternehmensakquisitionen. Wesentliche Gesichtspunkte bleiben jedoch erhalten: Ein Unternehmen kann als Kooperation mehrerer beteiligter Partner aufgefasst werden kann (vgl. Coase (1937), S. 387f.). Die Vergleichbarkeit zeigt sich ebenfalls in wissenschaftlichen Arbeiten, die Akquisition und Kooperation als strategische Entscheidungsalternativen betrachten (vgl. Henkel (1992)).

78 Synergieeffekt = [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]

79 Vgl. Bühner (1993), S. 34.

80 Vgl. Ziegler (1997), S. 20f.

81 Koordinationskosten entstehen durch den Einsatz von Personal, Zeit und Organisationsmitteln sowie durch Kompromisse verursachte Kosten durch die Auswahl suboptimaler Vorgehen. Des Weiteren entstehen Flexibilitätsverluste durch den verminderten Aktionsradius aufgrund des abgestimmten Verhaltens (vgl. Porter (1985), S. 331f.).

82 Entnommen aus. Sandler (1991), S. 6.

83 Vgl. Ebert (1998), S. 51f.

84 Vgl. Sandler (1991), S. 33f.

85 Vgl. Porter (1985), S. 323; Ebert (1998), S. 53.

86 Vgl. Schneider (1986), S. 162.

87 Vgl. Ebert (1998), S. 51f.

88 Vgl. Ebert (1998), S. 56f.

89 Vgl. Baumol et al. (1982), S. 7f.

90 Vgl. Altwegg (1995), S. 11.

91 Entnommen aus Baumol et al. (1982), S. 79.

92 Vgl. Schaper-Rinkel (1998), S. 152f.

93 Vgl. Williamsen (1991), S. 76f.

94 Vgl. Schaper-Rinkel (1998), S. 59.

95 Vgl. Ebert (1998), S. 63f.

96 Vgl. Sandler (1991), S. 177-179.

97 Die Messung ist in der Praxis jedoch kaum möglich (vgl. Kapitel 3.3.3).

98 Vgl. Hentze/Brose (1985), S. 18.

99 Vgl.Horváth (1990), S. 119f.

100 Vgl. Knoblich (1969), S. 500. 101 Vgl. Staehle (1987), S.105. 102 Vgl. Strack (2001), S. 79.

103 Die Bildung eines Systemkopfes kann auch in einem kooperativen Prozess erfolgen (vgl. Hess (2001), S. 93).

104 Vgl. Chichon/Hinterhuber (1989), S. 152; Schneider (1973), S. 139f.

105 Vgl. Laux/Ciermann (1987), S. 811.

106 Eigendarstellung in Anlehnung an Corsten (2001b), S. 19.

107 Vgl. Strack (2001), S. 78.

108 Vgl. Corsten (2001b), S. 22.

109 Vgl. Schweitzer/Küpper (1998), S. 186f.

110 Vgl. Rössl (1994), S. 59.

111 Vgl. Rössl (1994), S. 58.

112 Vgl. Strack (2001), S. 78f.

113 Vgl. Beck (1998), S. 224.

114 Bei der so genannten Second-price-sealed-bid Auktion weicht der Zuschlagspreis vom Entgelt ab. Der Höchstbietende muss nur die Leistung des höchstbietenden Konkurrenten erbringen. Dieser Mechanismus zeichnet sich durch eine Anreizkompatibilität aus. Ein Bieter hat keinen Anlass, strategisch zu bieten, da sein Gebot zwar darüber entscheidet, ob er den Zuschlag erhält, dessen Höhe jedoch nicht beeinflusst (vgl. Corsten/Gössinger (2001), S. 67f.).

115 Vgl. Stoller-Schai (2003), S. 69, S. 200.

116 Die Differenz zwischen den Geboten, die den Zuschlag erhalten und ihrer Entlohnung stellt die

„Kosten“ des Mechanismus dar (Corsten/Gössinger (2001), S. 69).

117 Vgl. Strack (2001), S. 78.

118 Vgl. Hänle (1993), S. 106.

119 Vgl. March/Simon (1993), S. 149-152. Die vierte Form, als Steigerung der Verhandlungsproblematik, stellt Politik dar.

120 Opportunismus bezeichnet die menschliche Eigenschaft der gesteigerten Eigennutzmaximierung. Lückenhafte Absprachen werden danach nicht im Interesse der gemeinsamen Gewinnmaximierung gefüllt, sondern die „Partner“ nutzen jede Gelegenheit zur Steigerung ihres individuellen Nutzens (vgl. Cezanne/Mayer (1998), S. 1349).

121 Vgl. Olson (1965), S. 12-21; Mintzberg (1979), S. 204f.

122 Vgl. Gilbert (1999), S. 33.

123 Vgl. Corsten (2001b), S. 41.

124 Vgl. Mildenberger (1998), S. 169.

125 Vgl. Neubauer (1997), S. 108.

126 Vgl. Corsten (2001a), S. 34.

127 Vgl. Lahno (2002), S. 42; Osterloh/Weibel (2000), S. 96.

128 Vgl. Kapitel 4.1.; Rippenberger (1998), S. 14; Vgl. Bachmann (2000), S. 111.

129 Vgl. Bachmann (2000), S. 115.

130 Vgl. Zundel (1999), S. 174.

131 Vgl. Corsten (2001a), S. 41. 132 Vgl. Heinen (1997), S. 15. 133 Vgl. Schein (1985), S. 52-54.

134 Vgl. Corsten (2001a), S. 67.

135 Siehe Föhr/Lenz (1992), S. 140.

136 Vgl. Rössl (1994), S. 63.

137 Vgl. Wagenhofer (1995), S. 290f.

138 Vgl. Shrivasta (1986), S. 67. Dieses impliziert entsprechend hohe Transaktionskosten, weshalb auch im Bereich von Mergers & Acquisitions selten das erwartete Synergieergebnis erzielt wird (vgl. Shrivasta (1986), S. 70-75).

139 Aufgrund der Unvollkommenheit von Informationen sind Asymmetrien möglich. Deshalb ist es dem Agenten möglich, entscheidungsrelevante Informationen zu verbergen oder zu manipulieren (Principal-Agent -Theorie) (vgl. Schweitzer/Küpper (1998), S. 581f.).

140 In Anlehnung an Picot (1991), S. 91; Elschen (1991), S. 1002-1004. Die einzige Möglichkeit, alle drei Arten der Verhaltensunsicherheiten auszuschließen, läge in der Herstellung vollständiger Zielharmonie (vgl. Picot (1991), S. 91).

141 Vgl. Wagenhofer (1995), S. 290-293.

142 Vgl. Kapitel 2.2.

143 Ein vollkommen kooperativer Entscheidungsprozess ist an die (umstrittene) Möglichkeit interpersonellen Nutzenvergleichs geknüpft (vgl. Eisenführ/Weber (1999), S. 318, S. 335).

144 Entnommen aus Wagenhofer (1995), S. 291.

145 Vgl. Hänle (1993), S. 107.

146 Vgl. Fisher et al. (2002), S. 59.

147 Vgl. Fisher et al. (2002), S. 46f.

148 Vgl. Kersten (1997), S. 17-21.

149 Vgl. Raiffa et al. (2002), S. 16-18.

150 Vgl. Kersten (1997), S. 18f.

151 Vgl. Bronder/Pritzl (1992), S. 22-26.

152 Vgl. Altwegg (1995), S. 37.

153 Vgl. Altwegg (1995), S. 136.

154 Vgl. Perridon/Steiner (1999), S. 61.

Ende der Leseprobe aus 173 Seiten

Details

Titel
Festigung zwischenbetrieblicher Kollaboration durch den Einsatz von Group Decision Support Software - ein strategischer Planungsansatz
Hochschule
Universität Bayreuth  (Lehrstuhl für Wirtschaftinformatik)
Note
1,3
Autor
Jahr
2003
Seiten
173
Katalognummer
V115501
ISBN (eBook)
9783640170050
ISBN (Buch)
9783640172498
Dateigröße
2222 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Festigung, Kollaboration, Einsatz, Group, Decision, Support, Software, Planungsansatz, GDSS, DSS, Kooperation
Arbeit zitieren
Volker Dietze (Autor), 2003, Festigung zwischenbetrieblicher Kollaboration durch den Einsatz von Group Decision Support Software - ein strategischer Planungsansatz, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/115501

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