Führungsethik. Ein Ansatz zur Gestaltung ethisch-moralischer Führung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Definitionsannäherung Führung, Ethik und Moral
2.2. Führungsethik
2.2.1. Spannungsfelder innerhalb der Führungsethik
2.2.2. Führungsmacht und Verantwortung
2.2.3. Modelle und Konstrukte der Führungsethik
2.3. Legitimation, Nutzen und Grenzen der Führungsethik
2.4. ethische Führung im Kontext des Organisationserfolgs

3. FührungsethikinOrganisationen
3.1. GestaltungvonFührungsethikinOrganisation
3.2. Abgrenzung zum Bereich Human Resource

4. Diskussion
4.1. KritischeReflexion
4.2. EmpfehlungenfürdiePraxis

5. Fazit und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhang

Abkürzunqsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildunqsverzeichnis

Abbildung l: Problemstellung

Abbildung 2: Bezugsrahmen ethikbewusster Führung

Die Veränderungen in Organisationen geprägt u. a. von einer fortschreitenden Digitali­sierung, Prozessoptimierungen, einem hohen Wettbewerbsdruck sowie verschiedenen gesellschaftlichen und individuellen Erwartungen wirken sich zunehmend auf die Füh­rung von Mitarbeitern aus. Führungskräfte befinden sich gegenwärtig in einem Span­nungsfeld aus hohen Zielsetzungen, leistungsorientierten Erwartungshaltungen der Ge­schäftsleitung und der Schaffung eines attraktiven, menschengerechten sowie förderli­chen Arbeitsumfeldes.¹ Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erwarten von ihrer Führungs­kraft bspw. Wertschätzung, konstruktive Rückmeldungen, ein ehrliches Interesse an dem Arbeitnehmer oder auch die Förderung von Eigenverantwortung umso neue Her­ausforderungen besser meistern zu können (Anlage 1). Für eine gute Zusammenarbeit zwischen einer Führungskraft und ihrem Team benötigt es zunehmend ein solides Fun­dament gegenseitigen Vertrauens. In einer sehr komplexen Welt kommt es auf die Ori­entierung sowie einem ähnlichen Werteverständnis an. Neben klassischen Managemen­tinstrumenten benötigen heutige Fach- und Führungskräfte auch Kenntnisse und Fähig­keiten in Bezug auf psychische und physische Belastungen am Arbeitsplatz sowie eine gute Sozialkompetenz. Ebenso spielt die Unternehmenskultur mit allen Normen, Werten und Verhaltensweisen eine wichtige Rolle in Bezug auf das Verhalten von Menschen in Organisationen. Sie stellen ein Orientierungsmuster dar, geben Werte und Normen vor und reduzieren demnach die Komplexität in Unternehmen.² Auch die deutsche Gesetz­gebung hat verschiedene rechtliche Grundlagen geschaffen, um die Gesundheit ein­schließlich der Persönlichkeitsrechte sowie das Leben von Arbeitnehmern zu schützen. Die Führungskraft hat demzufolge eine Fürsorgepflicht gegenüber ihren Mitarbeitern. Hierzu zählen auch ethischeVerhaltens- und Handlungsweisen. Die Führungsethik ins­besondere in großen Unternehmen und Konzernen wurde in der Vergangenheit mit zahl­reichen negativen Beispielen deutlich. Die Führungskraft übernimmt in ihrer Funktion eine Vorbildrolle und sollte ein verantwortungsvolles Handeln vorleben. Es gilt sich hier­bei regelmäßig selbst zu reflektieren, sich an neue oder geänderte Rahmenbedingungen anzupassen sowie Entscheidungen unter Berücksichtigung ökonomischer als auch ethi­scher Aspekte zu treffen. Es wird in diesem Zusammenhang deutlich wie umfangreich und vielseitig die heutige Führungsrolle ist. Doch wie sollte Führungsethik in Organisati­onen gestaltet werden? Dieser Frage wird im Rahmen dieser Arbeit anhand von theore­tischen und empirischen Grundlagen nachgegangen.

1.1. Problemstellung

Die gegenwärtige Führungsethik ist im Wandel. Das Vertrauen in wirtschaftliche und po­litische Entscheidungen bspw. durch Manipulationen bei Abgaswerten, der Verschwen­dung von öffentlichen Mitteln oder auch Korruptionshandlungen sinkt zunehmend. Ge­nerationsspezifische Anforderungen sowie ein von Komplexität, Unsicherheit und Zeit­druck geprägter Führungsalltag erfordern ein Umdenken. Es stehen nicht mehr rein die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse im Vordergrund, sondern auch ethische Normen und Werte. Führungskräfte befinden sich in einem Spannungsverhältnis zwischen un­terschiedlichen moralischen Vorstellungen, der Macht gegenüber Mitarbeitern, ökono­mischen Zielen und entsprechenden Eigeninteressen. Die Führungsethik soll Vertrauen sowie eine faire Gestaltung der Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter schaf­fen. Ethischen Grundsätze stellen jedoch kein Selbstläufer dar. Nicht jede Führungskraft wurde in ihrer Ausbildung in Bezug aufführungsethische Kompetenzen geschult oder in ihrer Entwicklung geprägt. Es wurde oftmals nicht gelernt die Moralvorstellungen, Werte und Ziele von Menschen zu reflektieren mit denen eine Führungskraft im Arbeitsumfeld konfrontiert wird. Und so werden alltägliche Entscheidungen, die Auswirkungen auf Men­schen, die Organisation, die Gesellschaft oder auch die Umwelt haben, nicht hinreichend mit einem ethischen Bewusstsein beachtet. Die Führungs- und Managementebenen sollten sich demnach frühzeitig mit der Thematik auseinandersetzen, um zukünftig bei ihren Entscheidungen und Handlungen ethische Aspekte zu berücksichtigen. Nachfol- gendeAbbildung soll die Problemstellung noch einmal verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Problemstellung (Quelle: Eigene Darstellung)

1.2 Zielsetzung

Im Rahmen dieser Arbeit steht die menschenwürdige und faire Beziehung zwischen Vor­gesetzten und Mitarbeitern sowie die Gestaltung von Führungsethik in Organisationen und dabei insbesondere im Bereich Human Resource im Vordergrund. Neben der Dar­stellung der wissenschaftlichen Grundlagen zum Thema Führungsethikwerden ebenso die mit der Thematik in Verbindung stehenden Begriffe Führung, Ethik und Moral be­trachtet, um ein Grundverständnis für das Gesamtkonstrukt zu ermöglichen. Anschlie­ßend erfolgt ein Überblick zum aktuellen Forschungsstand im Hinblick auf die Führungs­ethik sowie die Darstellung des Spannungsfeldes und Nutzens im Kontext der Organi­sation und des Führungsverhaltens. Darüber hinaus werden Empfehlungen für die Pra­xis abgeleitet und aus einem kritischen Blickwinkel reflektiert.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn dieser Arbeit erfolgt zunächst eine theoretische Betrachtung der Begriffe Füh­rung, Ethik und Moral, um ein einheitliches Verständnis zu schaffen. Anschließend wer­den die theoretischen Grundlagen der Führungsethik sowie entsprechende Machtgrund­lagen und Verantwortungsbereiche dargestellt. Darauf aufbauend werden die gegenwär­tig in der Forschung wichtigsten publizierten Modelle und Konstrukte als auch die Span­nungsfelder zur Führungsethik dargelegt. Im Weiteren werden die Legitimation, der Nut­zen und die Grenzen im Hinblick aufdie Führungsethik sowie im Kontext des Organisa­tionserfolgs herausgearbeitet. Aufbauend auf den theoretischen Grundlagen werden Möglichkeiten aufgezeigt Führungsethik in Organisationen sowie insbesondere im Be­reich Human Resource zu gestalten. Im Weiteren erfolgt die wissenschaftliche Diskus­sion und kritische Reflexion in Bezug auf die Thematik Führungsethik. Anschließend wird ein Fazit gezogen sowie ein zusammenfassenderAusblick zum Thema gegeben.

2. Theoretische Grundlagen

Die Frage nach einer „guten“ Führung wird in der gängigen Fachliteratur seit vielen Jah­ren mit unterschiedlichen Ergebnissen diskutiert. Dabei spielen ethische Grundsätze nicht immer eine bedeutende Rolle.

Seit Immanuel Kant wird die Aussage „Handle so, dass du die Menschheit sowohl in deiner Person, als in der Person eines jeden anderen jederzeit zugleich als Zweck, nie­mals bloß als Mittel brauchst.“ (1900, S. 429) im Zusammenhang mit ethischer Führung debattiert. Führungskräfte die ihre Mitarbeiter und sich selbst als Mittel zum Zweck nut­zen, um dabei ein bestimmtes Ziel zu erreichen handeln auf einer objektiven und nicht subjektiven Ebene.³ Das Führungsverhalten wird dabei grundsätzlich von wirtschaftli­chen, gesellschaftlichen und individuellen Rahmenbedingungen beeinflusst. Doch was bedeutet nun ethische Führung? Im Rahmen dieser Arbeit erfolgt eine wissenschaftliche Betrachtung des Begriffs Führungsethik. Sie wird im Sinne einer Analyse und Beurtei­lung von Führungsverhalten gesehen, welche sich auf die Mitarbeiterinnen und Mitar­beitern auswirkt.⁴ Dabei geht es konkret um die menschwürdige und faire Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern.⁵ Für die Einordnung des Konstruktes Führungsethik werden nachfolgend zunächst die Begriffe Führung, Ethik und Moral näher betrachtet.

2.1. Definitionsannäherung der Begriffe Führung, Ethik und Moral

Unter dem Begriff Führung werden in der Literatur zahlreiche Definitionen und Bedeu­tungen publiziert. Es gibt demnach verschiedene Perspektiven, die im Rahmen dieser Arbeit nicht vollumfänglich wiedergegeben werden können. Ein grundsätzliches Ver­ständnis von Führung besteht jedoch dahingehend, dass es als eine zielgerichtete und bewusste Einflussnahme von Menschen verstanden wird.⁶ Führung geht im klassischen Sinne davon aus, dass ein Führender mit einem oder mehreren Geführten in einer sozi­alen Interaktions- bzw. Kommunikationsbeziehung steht. Führung basiert demnach auf einem kommunikativen Prozess, welcher auf eine Verhaltensbeeinflussung abzielt. D. h. der Führende steuert, lenkt und manipuliert das Verhalten also Denken und Handeln der Geführten, um damit ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Im Kontext einer Organisation wird im Rahmen des Führungsprozesses das Verhalten der Geführten so beeinflusst, dass die personale Arbeitsleistung erbracht und im besten Fall gesteigert wird, um dem organisationalen Erfolg zu dienen.⁷ Der Begriff Führung wird oftmals gleichbedeutend mit der Personal-, Mitarbeiterführung oder Leadership genannt.

Ebenso wird die indirekte strukturelle Führung im Zusammenhang mit dem Personalma­nagement aufgeführtwonach bspw. Arbeitsstrukturen und Anreizsysteme mit ethischen Fragestellungen in Verbindung gebracht werden.⁸ Aktuelle Untersuchungen rücken zu­dem den Mitarbeiter und seine Sicht auf die Führung mehr in den Mittelpunkt und bezie­hen sich dabei auf die Wahrnehmung und Erwartung der Geführten.⁹ Im Rahmen dieser Arbeit stellt die Personal- bzw. Mitarbeiterführung eine wichtige Verbindung zur Füh­rungsethik dar und wird demnach wie folgt definiert:

„Personal- oder Mitarbeiterführung ist der Interaktionsprozess in einem Unternehmen, bei dem eine Führungskraft das Handeln, Denken und Fühlen der Mitarbeiter in ihrem Verantwortungsbereich (Arbeitsgruppe, Abteilung usw.) im Hinblick auf die gemeinsame Erreichung von Unternehmenszielen bzw. die für den Verantwortungsbereich damit zu­sammenhängenden Zielen zu beeinflussen und zu steuern versucht.“ (Lieber, 2011, S. 5).

Der Begriff Ethik leitet sich aus dem griechischen Wort Ethos ab und wird zum einen als Gewohnheit, Sitte oder Brauch und zum anderen als Charakter oder Tugend verstan­den.¹⁰ Die Ethik im beruflichen Kontext beinhaltet moralische Prinzipien sowie ein ge­meinsames Verständnis bspw. einer Gruppe, einer Kultur oder einer Organisation in Be­zug auf Werte und Normen.¹¹ Gemäß des griechischen Philosophen Aristoteles strebt der Mensch im ethischen Sinne nach einem moralisch guten Handeln das von allen Be­teiligten als rechtmäßig empfunden wird.¹² Dabei gibt es zahlreiche Bereiche der Ethik welche sich u. a. in die Medizinethik, die Umweltethik, die Wirtschaftsethik, Berufsethik und Medienethik differenzieren. Sie beschäftigen sich größtenteils mit neuen ethischen Entwicklungen und Möglichkeiten in den jeweiligen Handlungsfeldern.¹³ Als grundlegen­des Ziel der Ethik kann die gut begründete moralische Entscheidung als einsichtig zu machen, was jeder zu erbringen hat und sich von niemanden abnehmen lassen darf - weder von irgendwelchen Autoritäten noch von angeblich kompetenteren Personen (Eltern, Lehrern, Klerikern u. a.)“ (Pieper, 2007, S. 15-16) verstanden werden. Dabei geht es um das Verhalten und Handeln sowie die Beurteilung dessen, was als gut oder böse, sittlich richtig oder falsch verstanden wird.¹⁴

Ethik und Moral werden oftmals im Zusammenhang betrachtet. Es gibt jedoch einen wichtigen Unterschied. Die Ethik beschäftigt sich mit der Frage nach dem idealen Soll­Zustand und dem Reflektieren über „richtige“ Handlungsnormen. Die Moral hingegen bezieht sich auf das konkrete Handeln sowie das Befolgen der entsprechenden Normen (Regeln, Vorschriften etc.).¹⁵ Sie beschreibt die Bedeutung für Menschen im Hinblick auf ein gutes oder böses Verhalten gemäß den normativen Vorstellungen und geltenden Regeln vom richtigen Handeln. Es geht um grundsätzliche moralische Aspekte von Men­schen, welche verbindlich geregelt und einen Grundrahmen im Benehmen zu den Mit­menschen darstellen.¹⁶ Die Ethik basiert demnach auf die der Moral zugrundeliegenden Werte, Normen, Prinzipien sowie Tugenden und stellt somit die Theorie der Moral dar.¹⁷

2.2. Führungsethik

Die Führungsethik wird als ein Teil der Wirtschaftsethik angesehen und bezieht sich auf die Mikroebene wonach das einzelne Individuum im Fokus steht. Führungskräfte sind sowohl weisungsberechtigt als auch Entscheidungsträger in Organisationen und tragen hierbei auch eine ethische sowie moralische Verantwortung. Die Führungskraft nimmt eine Vorbildrolle im Unternehmen ein und prägt damit die Kultur indem entsprechende Werte und Normen im Alltag gelebt werden.¹⁸ Die Führungsethik beschäftigt sich dem­nach mit Fragen der ethischen Legitimation sowie der Begrenzung und verantwortungs­vollen Ausübung von Weisungsbefugnissen die Führungskräfte gegenüber ihren Mitar­beitern einnehmen.¹⁹ Die Bewertung von „Gutem“ und „Bösem“ Führungsverhalten ba­siert auf individuellen Prägungen von Normen, Werten und Handlungen von Menschen im Kontext einer Gesellschaft bzw. Organisation.²⁰ Bei der traditionellen Führungsethik stehen tugendethische Charakter- und Verhaltensanforderungen einer Führungskraft wie bspw. Integrität im Fokus. Im Mittelpunkt befindet sich hierbei die Persönlichkeit der Führungskraft. Auf Grund ihrer Erfahrung und Reife hat sie eine Überlegenheit gegen­über ihren unterstellten Mitarbeitern entwickelt und drückt dies im Rahmen einer Fürsor­gepflicht aus. In der gegenwärtigen Betrachtung rückt die Gestaltung der Beziehungs­ebene zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter mehr in den Vordergrund.

[...]

¹ Vgl. Schmidt, W. (2020): S. 22-24

² Vgl. Conrad, C. A. (2020): S. 305-309

³ Vgl. Kottmann, T., Smit. (2014): S. 79

⁴ Vgl. Conrad, A. C. (2020): S. 11

⁵ Vgl. Göbel, E. (2013): S. 181

⁶ Vgl. von Rosenstiel, L., Nerdinger, F. W. (2011): S.

⁷ Vgl. Kuhn, T., Weibler, J. (2012): S. 16-17

⁸ Vgl. Kuhn, T., Weible, J. (2012): S. 15-17

⁹ Vgl. Özbek-Potthoff, G. (2014): S. 2-3

¹⁰ Vgl. Fischer, J., Gruden, S., Imhof, E., Strub. J-D. (2007): S. 20

¹¹ Vgl. Knoepffler, N. (2010): S. 18-19

¹² Vgl. Brüllmann, P. (2011): S. 1

¹³ Vgl. Scheer, R., Butzer-Strothmann, K., Peuser, M. (2016): S. 50

¹⁴ Vgl.Aßländer, M. S. (2011): S. 8; Küpper, H.-J. (2011): S. 15-16

¹⁵ Vgl. Schabbach, V. (2006): S. 2

¹⁶ Vgl. Göbel, E. (2020): S. 31

¹⁷ Vgl. Pauer-Studer, (2020): S. 14

¹⁸ Vgl. Scheer, R., Butzer-Strothmann, K., Peuser, M. (2016): S. 51

¹⁹ Vgl. Ulrich, P. (1995): S. 562

²⁰ Vgl. Westphal.A. (2011): S. 114