Ein Unternehmen kann bei der Durchführung einer Unternehmensanalyse einfach und direkt auf quantitative Daten zurückgreifen, die das interne und externe Rechnungswesen bereitstellen. Diese Daten sind aber vergangenheitsorientiert. Eine rein quantitative Analyse des Unternehmens kann infolgedessen lediglich einen Eindruck der gegenwärtigen Situation des Unternehmens vermitteln, aber keine Zukunftsperspektive aufzeigen. Folglich bilden qualitative Daten die Grundlage einer strategischen Unternehmensanalyse. Diese hat zum Ziel, ein solides Fundament für die Wahl der richtigen Strategie zu legen – einer Strategie, die über die Erlangung bzw. Sicherung von Wettbewerbsvorteilen langfristig Gewinne sichert und als oberstes Ziel die Existenz des Unternehmens sichert. Während über Jahre allein die externe strategische Unternehmensanalyse (insbesondere die Umfeldanalyse) im Fokus der Betrachtung stand – mit der Folge immer ähnlicher werdender Strategien und schwindender Gewinnmargen, rückt immer mehr die interne strategische Unternehmensanalyse in das Zentrum der Betrachtung. Die interne strategische Analyse bildet eine stabilere Basis zur Wahl der „richtigen“ Strategie, insbesondere in Zeiten volatiler Kundenpräferenzen und einem sich rasant verändernden Umfeld1.
Im Folgenden werden zunächst die Ziele und Aufgaben der strategischen Unternehmensanalyse vertieft. Im Anschluss daran wird die Herkunft von Wettbewerbsvorteilen aus theoretischer Sicht geklärt. Im nächsten Schritt geht es darum, die Faktoren im Unternehmen zu identifizieren und zu analysieren, die Wettbewerbsvorteile bedingen. Dazu werden einige Analyse-und Bewertungsmethoden vorgestellt.
Inhaltsverzeichnis
I. Einleitung
II. Ziele der strategischen Unternehmensanalyse
III. Die Herkunft von Wettbewerbsvorteilen in der Theorie
IV. Die Suche nach den Quellen von Wettbewerbsvorteilen im Unternehmen
a. Einleitung
b. Kernkompetenzen und distinktive Kompetenzen
c. Der Ressource-based-View (RBV)
i. Theoretische Grundlagen
ii. Die praktische Umsetzung: Das VRIO-Modell
d. Aktivitäten und die Wertkettenanalyse
i. Vorüberlegungen
ii. Der Aufbau der Wertkette
iii. Analyse der Wertkette
V. Schlussfolgerung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit verfolgt das Ziel, Methoden zur internen strategischen Unternehmensanalyse zu untersuchen, um die Quellen von Wettbewerbsvorteilen zu identifizieren. Dabei steht die Forschungsfrage im Vordergrund, wie Unternehmen durch die Analyse ihrer Ressourcen und Aktivitäten ein solides Fundament für eine wettbewerbsfähige Strategie legen können, anstatt sich rein auf vergangenheitsorientierte quantitative Daten zu verlassen.
- Strategische Bedeutung der internen Unternehmensanalyse
- Konzept der Kernkompetenzen und deren Grenzen
- Theoretische Grundlagen und Anwendung des Resource-based View (RBV)
- Systematische Analyse mittels VRIO-Modell
- Wertkettenanalyse als Instrument zur Identifikation von Wettbewerbsvorteilen
Auszug aus dem Buch
ii. Die praktische Umsetzung: Das VRIO-Modell
Eine Unterteilung in Ressourcen und „organisatorische Fähigkeiten“ kann die Analyse zwar strukturierter machen, aber nicht die Frage beantworten, ob eine Ressource strategisch relevant ist und so zu supranormalen Renten führen kann. Dies führte zur Entstehung des auf Barney zurückgehenden value, rarity, inimitability, and organisation (VRIO) Modells, das einen systematischen Ansatz zur Identifikation und Abgrenzung von Ressourcen und Fähigkeiten in Bezug auf ihre Wettbewerbsfähigkeit liefert. Ist die zu untersuchende Ressource erst einmal identifiziert, so ist die Anwendung des Modells denkbar einfach. Nacheinander werden vier Fragen gestellt. Werden alle Fragen bejaht, so erfüllt die Ressource alle Kriterien, um zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil führen zu können. Das Modell lässt sich anschaulich in Form einer Eskalationstreppe darstellen. Auf jeder Treppenstufe (beginnend auf der obersten) wird eine Frage bezüglich einer Eigenschaft der Ressource gestellt. Wird diese mit „ja“ beantwortet, so steigt die analysierte Ressource die Eskalationstreppe eine Stufe hinunter. Dort wird anschließend die nächste Frage gestellt. Sobald eine Frage verneint wird, verharrt die Ressource auf der Stufe, wo diese Frage gestellt wurde, und das Verfahren wird abgebrochen.
Je nachdem, auf welcher Stufe sich die Ressource bei Verfahrensabbruch befindet, bedingt sie einen Wettbewerbsnachteil, Wettbewerbsparität oder einen Wettbewerbsvorteil. Je tiefer die Ebene liegt, auf der sich die Ressource bei Abbruch befindet, desto vorteilhafter ist die Ressource, d.h. desto positiver wirkt sie sich auf die strategische Wettbewerbsposition eines Unternehmens aus.
Zusammenfassung der Kapitel
I. Einleitung: Diese Einleitung begründet die Notwendigkeit der internen strategischen Unternehmensanalyse, da rein quantitative, vergangenheitsorientierte Daten für eine zukunftsorientierte Strategiewahl nicht ausreichen.
II. Ziele der strategischen Unternehmensanalyse: Hier wird erläutert, dass die Analyse dazu dient, ein objektives Bild der Stärken und Schwächen zu zeichnen, um als Bindeglied zwischen Zielformulierung und Strategiefindung zu fungieren.
III. Die Herkunft von Wettbewerbsvorteilen in der Theorie: Dieses Kapitel erörtert, wie Unternehmen durch Kosten- oder Differenzierungsvorteile langfristig Profite maximieren und damit ihre Existenz sichern können.
IV. Die Suche nach den Quellen von Wettbewerbsvorteilen im Unternehmen: Dieser Hauptteil analysiert verschiedene Konzepte wie Kernkompetenzen, den Resource-based View (RBV), das VRIO-Modell und die Wertkettenanalyse als Methoden zur Identifikation strategisch relevanter Ressourcen.
V. Schlussfolgerung: Das Fazit stellt fest, dass es keinen einzig objektiven Weg zur Analyse gibt und empfiehlt die Kombination unterschiedlicher Methoden sowie die Verknüpfung von interner und externer Analyse.
Schlüsselwörter
Strategische Unternehmensanalyse, Wettbewerbsvorteil, Ressourcen, Kernkompetenzen, VRIO-Modell, Wertkettenanalyse, Resource-based View, Strategisches Management, Differenzierung, Kostenführerschaft, Kompetenzorientierung, Strategische Planung, Interne Analyse, Wettbewerbsparität, Organisationsgrad.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht theoretische Ansätze und methodische Werkzeuge für die strategische Analyse eines Unternehmens, um intern Quellen für nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu finden.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Zentrum stehen das Konzept der Kernkompetenzen, der Resource-based View (RBV) mit dem VRIO-Modell sowie die klassische Wertkettenanalyse nach Porter.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, ein Verständnis für die interne Analyse zur Identifikation strategischer Stärken zu vermitteln, um damit ein Fundament für die langfristige Erfolgssicherung des Unternehmens zu schaffen.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit nutzt Literaturanalysen und vergleicht theoretische Konzepte (wie VRIO und Wertkette), um deren Eignung für die strategische Praxis zu bewerten.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Erörterung von Kompetenzansätzen, die detaillierte Darstellung des VRIO-Modells zur Ressourcenanalyse sowie den strukturierten Ablauf der Wertkettenanalyse.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen zählen Strategische Unternehmensanalyse, Wettbewerbsvorteil, VRIO-Modell, Wertkette, Kernkompetenzen und Resource-based View.
Wie unterscheidet sich der Resource-based View von einer rein externen Marktanalyse?
Der RBV fokussiert sich auf die internen, heterogenen Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens als Treiber des Erfolgs, während klassische Umfeldanalysen eher auf Markt- und Branchenstrukturen schauen.
Warum ist die praktische Umsetzung des VRIO-Modells als "Eskalationstreppe" hilfreich?
Die Metapher der Treppe verdeutlicht systematisch, auf welcher Stufe eine Ressource an Wert oder Schutz vor Imitation verliert und wo somit strategischer Handlungsbedarf besteht.
Welche Herausforderungen nennt der Autor bei der Anwendung der Wertkettenanalyse?
Der Autor weist insbesondere auf den hohen Aufwand hin, die Wertaktivitäten den Kostenstellen des Rechnungswesens korrekt zuzuordnen, was oft zu einer redundanten Arbeitsbelastung führt.
- Quote paper
- Dipl.-Volkswirt Oliver Hoßfeld (Author), 2005, Strategische Unternehmensanalyse unter besonderer Berücksichtigung des Wertkettenmodells von Porter und des VRIO Modells von Barney, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/115936
