Die Bedeutung der Teamarbeit in der professionellen Pflege während der Pandemie

Hinweis

In der folgenden Bachelorarbeit wird die männliche Geschlechtsform verwendet, die alle Geschlechter miteinschließt. Damit soll eine vereinfachte Form der Lesbarkeit geschaffen werden.

Kurzzusammenfassung

Die vorliegende Bachelorarbeit befasst sich mit der Bedeutung des Teams in der professionellen Pflege und welche Rolle die Teamarbeit im Normalbetrieb sowie während der COVID-19-Pandemie hat. Der demographische Wandel, neue Technologien gepaart mit erweiterten Forschungskenntnissen führen zu steigenden Anforderungen an das pflegerischere und medizinische Personal. Deswegen ist das Arbeiten in und mit dem Team auf einer Station im Klinikum essenziell notwendig. Seit Beginn der COVID-19-Pandemie im März 2020 sind die körperlichen und psychischen Belastungen gestiegen. Diese können durch Teamarbeit- und Zusammenhalt minimiert werden.

Anhand einer qualitativen Literaturarbeit werden vier Forschungsfragen zum Thema Funktion des Teams, Erfolgsfaktoren des Teams, Einfluss des Teams auf den Patienten und die Auswirkung von Teamzusammenhalt auf den Einzelnen bearbeitet. Mittels systematischer Literaturrecherche wurde festgestellt, dass ein Stationsteam interdisziplinär zusammenarbeitet. Ein erfolgreiches Team spiegelt sich durch das Erreichen von einem gemeinsam definierten Ziel und der Bewältigung von komplexen Aufgaben wider. Die Erfolgsfaktoren Teamentwicklung, Rollenverteilung, Kommunikation, Feedback-Geben und Teamführung beeinflussen das Team auf dem Weg zum Erfolg.

Es wurden vier Forschungslücken identifiziert, die in zukünftiger Forschung weiter analysiert werden sollten. Durch eine reine Literaturarbeit konnte nicht belegt werden, wie sich eine gute Kollaboration im Team auf das einzelne Teammitglied auswirkt. Im theoretischen Kontext sollte durch eine empirische Studie der Einfluss vom Team auf den Einzelnen Mitarbeiter weiter untersucht werden. Zudem sollten die Erkenntnisse aus der aktuellen Literatur dazu beitragen, Methoden der Teamstärkung in der Praxis durch z.B. regelmäßige Teamschulungen durchzuführen.

Schließlich soll deutlich werden, dass sich ein Team nach einer Krise wie der COVID-19-Pandemie wieder erholen kann und gelungene Teamarbeit zum Erholungsprozess beitragen kann.

Schlüsselwörter: Team, Teamwork, Zusammenarbeit, healthcare, nurses, patient safety, mental health, COVID-19.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1: Erfolgsfaktoren (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 4.3: Ausschlusskriterien (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 5.4: Team und Erfolgsfaktoren (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 5.5: Einflüsse auf das Patientenoutcome (Quelle: Eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 5.1: Erfahrungen während der COVID-19-Pandemie (Quelle: Eigene Darstellung)

1         Einleitung

Als Teamleiter und ebenso als Teammitglied werden Sie in der täglichen Arbeit mit verschiedenen Problemstellungen konfrontiert. Probleme sind jedoch nicht das Problem, sondern die Art und Weise, wie die Leitung und das Team die Schwierigkeiten löst.

(Möller, 2016, S.6)

Mit diesem Zitat bringt Möller (2016) sowohl die Herausforderungen im Gesundheitswesen als auch die vorhandenen Stärken eines Teams auf den Punkt.

Die Bedeutung des Teams in der professionellen Pflege sowie die Wirkung der Teamarbeit im Normalbetrieb und in einer Pandemie werden in der vorliegenden Bachelorarbeit untersucht und durch evidenzbasierte Literatur untermauert.

Der Alltag in einem Klinikum ist dynamisch, unvorhersehbar und fordert kontinuierlich sowohl körperliche als auch geistige Höchstleistung. Wenn es um eine unvorhersehbare Komplikation, wie z.B. Reanimation kommt, ergibt sich aus jedem Einzelnen ein funktionierendes Team. Die zu erfüllenden Aufgaben sind klar strukturiert und müssen von Jedem gekannt und ausgeführt werden können (1. Hilfe holen, 2. Thoraxkompression, 3. mechanisch beatmen, 4. Management des Notfallwagens, etc.). In einer Situation, in der jede Sekunde zählt, legt jedes Team sonstige Probleme zur Seite. Jeder Beteiligte weiß, was von ihm zu erwarten ist, um das Leben des Patienten im Notfall retten zu können. Demgegenüber stehen im Normalbetrieb andere Herausforderungen im Vordergrund. Die Betreuung einer Patientengruppe fordert neben einem umfangreichen Fachwissen vor allem humane Fähigkeiten. Im Umgang mit den eigenen Teammitgliedern sind soziale Kompetenzen für ein Team unausweichlich (vgl. Möller, 2016). Infolgedessen gilt es herauszufinden, welche sozialen Kompetenzen eine Pflegekraft mitbringen muss, um eine positive Zusammenarbeit mit den Patienten und dem Team erreichen zu können.

Dazu kommt, dass die Anforderungen an das Gesundheitswesen und in der Behandlung von Patienten stetig steigen. Grund dafür sind unter anderem wachsende evidenzbasierte Forschungserkenntnisse und neue Technologien in der Medizin (vgl. Epps & Levin, 2015). So konnte z.B. nachgewiesen werden, dass seit Einführung des Expertenstandards^[1] Verbesserung in der Pflegequalität erreicht worden sind (vgl. Schiemann, Moers & Büscher, 2017). Das medizinische und pflegerische Personal muss sich somit konstant mit den Fortschritten der Wissenschaft weiterentwickeln. Um diesen schweren Aufgaben gerecht zu werden, braucht es ein erfolgreiches Team, das sich an den Bedürfnissen der Patienten sowie dem medizinischen und pflegerischen Fachwissen anpasst. Zum Lösen der komplexen Aufgaben ist das Arbeiten in und mit einem Team im Gesundheitswesen von elementarer Bedeutung (vgl. Ballangrud et al., 2017). Jedes Individuum bringt sowohl ein umfangreiches Fachwissen als auch praktische Erfahrungen mit, die in einem Team für die Versorgung der Patienten im Klinikum notwendig sind. In dieser Bachelorarbeit soll deutlich werden, wie sich das Team auf einer Peripherstation^[2] im Klinikum entwickelt, welche Individuen ein Team bilden und welche Faktoren ein Team zum Erfolg führen.

Zu den aktuell bestehenden Herausforderungen hat sich die Bewältigung einer Pandemie zu einer weiteren Problemstellung in den Krankenhäusern entwickelt. Von einer Pandemie ist die Rede, wenn sich eine Infektionskrankheit über Kontinente hinweg ausbreitet (vgl. Bibliographisches Institut GmbH, 2021). Aufgrund des exponentiellen Wachstums des neuartigen Virus Severe acute respiratory syndrome coronavirus type 2 (SARS-CoV-2) hat der Generaldirektor der World Health Organization [WHO] die Ausbreitung des SARS-CoV-2 bzw. Corona Virus Disease 2019 (COVID-19) am 12. März 2020 zu einer Pandemie deklariert. Zuvor wurde COVID-19 im Dezember 2019 zum ersten Mal in China auf einem Wochenmarkt entdecket. Die erstmalige Übertragung von COVID-19 fand von einem Tier auf den Menschen statt (vgl. Robert-Koch-Institut [RKI], 2021). Die Krankheitssymptome beim Menschen zeichnen sich durch eine schwere Atemwegserkrankung aus - begleitet von Atemnot, Husten, Durchfall sowie Geschmacks- und Geruchsverlust. Bei COVID-19 handelt es sich um eine Tröpfcheninfektion, welche sich bei Menschen aller Altersgruppe ausgebreitet hat.

Mit der Bewältigung der COVID-19-Pandemie sind die Krankenhäuser zunehmend in den Notstand der medizinischen und pflegerischen Versorgung geraten. Für die gesundheitliche Versorgung der Bevölkerung mussten Betten freigehalten und nicht lebensnotwendigen Operationen abgesagt werden. Die aufwendige Versorgung von COVID-19-Erkrankten forderte einen höheren Bedarf an medizinischem und pflegerischerem Personal und Material. Die Arbeitsbedingungen haben sich sowohl körperlich als auch psychisch zu zusätzlichen Belastungen im Alltag entwickelt. Grund dafür ist das stundenlange Tragen der persönlichen Schutzausrüstung (PSA)^[3] sowie vermehrte Todesfälle bei Patienten, die lange Zeit betreut wurden (vgl. Montgomery et al., 2021). Um diesen körperlichen und psychischen Auswirkungen der Pandemie entgegenzusteuern, gilt es herauszufinden, welche Maßnahmen ergriffen werden können, um Entlastung für frontline nurses^[4] zu schaffen. Aus dem aktuellen Krisenmanagement sollen Erkenntnisse herausgestellt werden, um auch Empfehlungen für den Normalbetrieb weitergeben zu können.

Die folgenden Kapitel zeigen die Bedeutung des Teams in der professionellen Pflege auf. Es wird dargelegt, wie ein Team im Klinikum auf einer Peripherstation miteinander funktioniert und welchen Einfluss eine gelungene Teamarbeit auf jedes Teammitglied und den Patienten hat. Zu Beginn wird in Kapitel 2 die aktuelle Studienlage dargestellt. Folgen wird Kapitel 3 mit der Aufstellung der Haupt- und Nebenforschungsfragen. Kapitel 4 beschreibt die ausgewählte Methode, mit der die Forschungsfragen beantworten wurden. Danach folgt Kapitel 5 mit den Ergebnissen und Kapitel 6 mit der Diskussion. In Kapitel 7 wird der Ausblick beschrieben. Zum Schluss folgt Kapitel 8 mit dem Fazit.

2         Aktueller Forschungsstand

Im folgenden Kapitel werden wichtige Begrifflichkeiten erklärt, die zu einem besseren Verständnis der vorliegenden Bachelorarbeit beitragen werden. Die Grundlage des aktuellen Forschungsstandes basiert auf wissenschaftlicher Literatur und Theorien.

2.1 Definition Team

Zu Beginn ist es wichtig zu wissen, was eine Gruppe von einem Team unterscheidet, denn laut Wolf (2014, zitiert nach Guzzo, 1996, S.2): „ist jedes Team eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ein Team.“ Anhand von spezifischen Merkmalen kann der Unterschied zwischen einer Gruppe und einem Team gefestigt werden. Eine Gruppe besteht aus mindestens zwei Personen und ist für Außenstehende erkennbar, da die Menschen miteinander agieren. Zudem erfüllt Jeder eine individuelle Funktion in der Gruppe und trägt somit zur Aufgabenbewältigung bei. Durch die gemeinsame Arbeitszeit entwickeln sich Normen, die zur Festigung der Gruppe beitragen und mit denen sich jedes Gruppenmitglied identifizieren kann (vgl. Becker, 2016).

In den Merkmalen eines Teams sind die oben genannten Eigenschaften wiederzufinden. Entscheidend sind aber die folgenden Kennzeichnungen, die ein Team von einer Gruppe unterscheiden: Zum einen verfolgt ein Team ein oder mehrere Ziele, welche vorher festgelegt wurden (vgl. Möller, 2016). Zum anderen gibt es verschiedene Rollen, wie z.B. der Leiter, der Denker oder der Umsetzer. Jede Rolle ist mit einer besonderen Fähigkeit verbunden, um das Ziel gemeinsam erreichen zu können (vgl. Pohl & Witt, 2000). Ein Team steht sich emotional nah und ist durch gegenseitiges Vertrauen gestärkt. Nach einer gewissen Zeit entsteht ein „Wir-Gefühl“, welches die Teammitglieder miteinander verbindet und zur Identifikation eines jeden Einzelnen im Team führt. Die größte Stärke, die ein Team zu einem echten Team macht, ist die soziale Interaktion untereinander zur Erreichung der Ziele (vgl. Becker, 2016).

2.2 Teamarbeit in der professionellen Pflege

Laut Gellert & Nowak (2010, S.22) ist unter Teamarbeit Folgendes zu verstehen:

Die kooperative, zielorientierte Arbeit von 2-8 Fachleuten, die gemeinsam an einer definierten komplexen Aufgabe, in einem Projekt oder an einem Problem arbeiten, bei Integration unterschiedlichen Fachwissens und nach bestimmten, gemeinsam festgelegten Regeln.

Im Pflegeberuf besteht die Aufgabe darin, unter Einbeziehung des Fachpersonals und der medizinischen Möglichkeiten ein bestmögliches Patientenoutcome^[5] zu erreichen.

Die Bedeutung der Teamarbeit in der Pflege beginnt schon in den Stellenausschreibungen der Akutkrankenhäuser (vgl. Recruiting-Team Universitätsklinikum Frankfurt, 2021). Diese weisen darauf hin, dass neue Mitarbeiter Teamfähigkeit mitbringen müssen, da das Arbeiten miteinander im multiprofessionellen Team stattfindet. Somit ist deutlich, dass eine Pflegekraft oder Pflegehelfer, die auf einer Station neu anfängt, häufig in ein bestehendes Team eingearbeitet wird. Deswegen sollten die Werte und Ziele des multiprofessionellen Teams für Jeden bekannt sein. Denn ein Team, welches keine gemeinsame Ziele hat, sondern individualistisch arbeitet, wird kein Erfolg in der Patientenversorgung haben (vgl. Kaiser & Westers, 2018). Die Delegation der Aufgaben sollte nach Qualifikation und Erfahrungen im Fachbereich der Pflegekräfte und Pflegehelfer erfolgen. Durch eine klare Aufgabenverteilung in jeder Schicht^[6] kann Struktur und Sicherheit für Alle im Team geschaffen werden. Eine Übernahme von ärztlichen Tätigkeiten, wie z.B. der Blutentnahme, kann nach schriftlichem Einverständnis von der Pflegekraft und Pflegehelfer durchgeführt werden (vgl. W. Fleischer, B. Fleischer & Monninger 2021).

Die Arbeit in und mit dem Team sollte regelmäßig geschult werden und nicht als selbstverständlicher Ablauf angesehen werden. Unabhängig von den Beziehungen unter den Teammitgliedern gibt es in jeder Zusammenarbeit Differenzen, die zu Konflikten führen können. Regelmäßige Teamschulungen und Nachbesprechungen sollen das gesamte Team wieder zusammenführen und potenziellen Konflikten entgegensteuern (Jaruseviciene et al., 2013). Im klinischen Setting hat sich die Supervision als erfolgreiches Instrument in der Teambesprechung erwiesen. In einer Supervision wird eine externe Beratungsfirma engagiert, die unter anderem die Zusammenarbeit im Team beurteilt. Der Autor Bäslack (2004) weist daraufhin, dass in einer Supervision sowohl die Führungskräfte als auch das interdisziplinäre Team anwesend sein sollen, um alle Beziehungen untereinander analysieren zu können. Ziel ist es, interne Prozesse zu reflektieren, Rollenverteilungen zu beurteilen und bestehende Probleme anzusprechen, um gemeinsam Lösungen zu finden. Bei den Teams, die ihre Arbeit als strukturiert beurteilen, wird eine geringere Fehlerquote und Mortalitätsrate wahrgenommen (vgl. Kalisch & Lee, 2013; zitiert nach Wheelan, Burchill & Tilin, 2003).

2.3 Teamzusammensetzung in der professionellen Pflege

Das Team einer Station im Akutkrankenhaus weist unterschiedliche Merkmale auf. So zeigt z.B. das statistische Bundesamt (2018), dass im Gesundheitswesen 75,6% der Beschäftigten weiblich sind und der Großteil der Pflegekräfte über 40 Jahre alt sind (62%). Ein professionelles Pflegeteam im Akutkrankenhaus setzt sich aus Pflegekräften und Pflegehefer zusammen, die unterschiedlichen Qualifikationen mitbringen. Im stationären Setting gehören examinierte Gesundheits- und Kranken- bzw. Kinderkrankenpfleger, Pflegehelfer, Altenpfleger und Entbindungspfleger zum Pflegeteam einer Peripherstation dazu. Der medizinische Fachbereich entscheidet über die notwendige Qualifikation einer Pflegefachkraft. Beispielsweise arbeiten auf einer Entbindungsstation vorwiegend examinierte Gesundheits- und Kinderkrankenpfleger sowie Entbindungspfleger. Zudem ist eine Zunahme der Pflegefachkräfte und Pflegehelfer mit Fachweiterbildungen, wie z.B. in der Intensivmedizin, sowie akademisierte Pflegefachkräfte zu beobachten. Grund dafür sind die steigenden Anforderungen an das Pflegefachpersonal und die stetige Weiterentwicklung der Medizin (vgl. Dr. Julianne Dietrich, et al. 2012). Hinzufügend hat der demographische Wandel, verursacht durch eine geringere Geburtenrate und höhere Lebenserwartung, zu einem gesteigerten Bedarf an pflegerischem Personal geführt (vgl. Bundeszentrale für politische Bildung [bpb], 2020). Deshalb ist ein Team durch Pflegekräfte aus z.B. Osteuropa, Spanien, Mexiko und den Philippinen multikulturell geprägt. Die Bundesrepublik Deutschland versucht seit Jahren auf verschiedenen Wegen Pflegekräfte und Pflegehelfer aus dem Ausland zu gewinnen und vereinfacht die gesetzlichen Bedingungen dafür (vgl. Bundesministerium für Gesundheit [BMG], 2019).

Die Größe des Teams hat einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg der Teamarbeit. Pohl & Witt (2000) weisen ebenfalls darauf hin, dass In der Fachliteratur wird darauf hingewiesen, dass ein Team aus 3-8 Personen bestehen soll. Im Alltag des Akutkrankenhauses sind das alle Berufsgruppen, die in der aktuellen Schicht in der Patientenversorgung beteiligt sind. Wenn eine Station 30 Betten zur Patientenbehandlung anbietet, sind es in der Regelversorgung zwei bis drei Pflegekräfte und Pflegehelfer pro Schicht. Welche Pflegekräfte in einer Schicht zusammenarbeiten, entscheidet häufig der Dienstplan, welcher zufällig entsteht (Angehrn, 2004). Somit ist an jedes Teammitglied eine hohe Flexibilität der Anpassung gefordert, denn insgesamt besteht eine Station aus meistens 20 bis 30 Pflegekräften und Pflegehelfer. Zudem kommt noch Personal aus verschiedenen Berufsgruppen hinzu (Ärzte, Physiotherapeuten, Ergotherapeuten, etc.), die an der Therapie der Patienten beteiligt sind. Damit für alle Teammitglieder die Arbeit vor Ort funktionieren kann, muss die Kommunikation untereinander abgestimmt sein. Je größer das Team ist, desto eher kann es zu Kommunikationsstörungen und fehlenden Informationsaustausch kommen (vgl. Kalisch & Lee, 2013).

Die aktuelle Studienlage zeigt auf, dass die Zusammenarbeit in der Nachtschicht höher ist als im Tagdienst (vgl. Kalisch & Lee, 2013; Kaisers & Westers, 2018). Grund dafür ist, dass die Teamgröße kleiner ist als im Tagdienst. Da es sich auf zwei Pflegekräfte und einen telefonisch erreichbaren Dienstarzt beschränkt, ist die Abhängigkeit voneinander höher.

Zusammenfassend ist zu sehen, dass das Team im Tagdienst größer ist als in der Nacht. Dies kann zu Nachteilen in der Aufgabenverteilung und Kommunikation untereinander führen. In der Praxis lässt sich nicht eindeutig unterscheiden, welche Berufsgruppen oder Kollegen zum Team der Pflege gehören, da das gesamte Team aus mehr als acht Personen besteht. Diese sind aber nicht täglich anwesend, sondern es entscheidet der Dienstplan, wer mit wem zusammenarbeitet.

2.4 Erfolgsfaktoren eines Teams

Die Literatur und die praktischen Erfahrungen in der Berufswelt zeigen, dass ein Team nicht von Anfang an ein Team war, sondern sich mit der Zeit zu einem Team entwickelt hat (vgl. Gellert & Nowak, 2010). Erfolg bedeutet, wenn das Team unabhängig von der Profession durch das Arbeiten miteinander, die Komplexität der Aufgaben lösen kann und die Ziele gemeinsam erreichen kann. Dabei wurden Erfolgsfaktoren eines Teams festgestellt, welche zum Erreichen der vorher festgelegten Ziele geführt haben.

Die folgenden Faktoren sind zum weiteren Verständnis zu benennen und haben einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg eines Teams:

Abbildung 2.1: Erfolgsfaktoren (Quelle: eigene Darstellung)

2.4.1        Teamentwicklung

Zunächst wird die Entwicklung eines Teams näher beschrieben, da hier das Fundament einer erfolgreichen Zusammenarbeit geschaffen wird. Teamentwicklung in der Pflege bedeutet, dass in der Regel ein neuer Mitarbeiter in ein bestehendes Team eingegliedert wird. Eine Ausnahme wäre z.B. die Gründung einer neuen Station im Klinikum, bei der sich das Team vollständig neugestaltet. Die Auswahl eines neuen Teammitglieds sollte unter Einbeziehung des gesamten Teams erfolgen, das alle Berufsgruppen miteinschließt (vgl. Möller, 2016). Die auswählende Person sollte die Wünsche des bestehenden Teams berücksichtigen, um das „Wir-Gefühl“ zu fördern und die Teammitglieder am Auswahlprozess zu beteiligen. In gemeinsamer Entscheidung soll das heterogene Team durch eine neue Person ergänzt werden, die eine fachliche Expertise und soziales Engagement mitbringt.

Nach der passenden Auswahl folgt die Entwicklung der Ziele und Aufgaben. Es sollte geklärt werden, wo die Arbeit hinführen soll und welche Aufgaben auf diesem Weg zu bewältigen sind. Laut dem ICN-Ethikkodex ^[7] für Pflegende sind folgende Aufgaben beschrieben: „Gesundheit zu fördern, Krankheit zu verhüten, Gesundheit wiederherzustellen, Leiden zu lindern.“ (vgl. Österreichischer Gesundheits- und Krankenpflegeverband [ÖGKV], Schweizer Berufsverband der Pflegefachfrauen und Pflegefachmänner [SBK] und Deutscher Berufsverband für Pflegeberufe [DBfK], 2014, S.1). Das oberste Ziel der Pflegenden umfasst die optimale Versorgung der Patienten unter Einbeziehung aller zur Verfügung stehenden Mitteln wie z.B. Technik, Bildung und Personal. Im Klinikum verändert sich das Ziel nicht, weil immer neue Patienten zur Versorgung kommen werden. Nur wenn alle im Gesundheitswesen arbeitenden Personen die gleichen Ziele verfolgen, werden die Aufgaben auf dem Weg des Ziels zu bewältigen sein.

2.4.2        Rollenverteilung

Nach der Teamentwicklung folgt die Rollenverteilung, die in Wechselbeziehung zueinanderstehen. Ein heterogenes Team hat zum Vorteil, dass es unterschiedliches Fachwissen und soziale Kompetenzen aufweist. In jedem Team sollte es Personen geben, welche die Rolle der Leitung, der Koordination, des Kreativen, des Vernetzters, des Teamarbeiters und des Detailarbeiters einnehmen (vgl. Gellert & Nowak, 2010). Wenn ein Team mit jeder der oben genannten Rollen besetzt ist, spielt die Teamgröße für eine erfolgreiche Zusammenarbeit eine geringere Rolle. Es hat sich ergeben, dass zu ähnliche Rollen zwar zu einer innigen Beziehung untereinander geführt haben, allerdings wurde die Arbeit auf lange Sicht gehemmt (vgl. Schäfer, 2021). Somit braucht es Diversität für eine ausgewogene Teamarbeit und ein soziales Miteinander. Die verschiedenen Rollen sind im Team eines Akutkrankenhauses notwendig, da die Anforderungen an Wissen und Können in der Pflege steigen.

2.4.3        Kommunikation

Die Art der Kommunikation gehört zu den größten Stärken, um Erfolg im Team zu erlangen. Dabei fängt die Lehre der Kommunikation schon in der Ausbildung an und nimmt im theoretischem Unterricht 280 von insgesamt 2100 Stunden ein (vgl. Deutscher Berufsverband für Pflegeberufe [DBfK], 2019). Die Verfasserin wird insbesondere auf die Kommunikation innerhalb des Teams eingehen und welche Auswirkung gelungene Kommunikation herbeiführen kann.

In der Pflege steht das Gesprochene im Vordergrund des Kommunikationsweges, wodurch der Informationsaustausch von Akteur zu Akteur nicht verloren geht. Eine Studie der Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations [JCAHO] fand heraus, dass 65% der medizinisch entstehenden Fehler der misslungenen Kommunikation zuzuordnen sind (vgl. Fay-Hillier, Regan & Gordon, 2012). Somit ist die richtige Kommunikation eins der wichtigsten Instrumente in Hinblick auf die Sicherheit und Versorgung der Patienten. Es gibt zahlreich entwickelte Werkzeuge, die den Kommunikationsweg für die Allgemeinheit verbessern können. Eins davon ist die SBAR-Übergabe, die ursprünglich für die Notfallmedizin entstanden ist und sich erfolgreich im Normalbetrieb eingegliedert hat (vgl. Deutsche Gesellschaft für Anästhesiologie & Intensivmedizin [DGAInfo], 2016). Bei einer Übergabe nach dem SBAR-Konzept wird die Situation, der Background (Hintergrund), das Assessment und die Recommendation (Empfehlung) erwähnt. Die Situation und der Hintergrund beziehen sich dabei auf den aktuellen Zustand des Patienten. Demgegenüber stehen das Assessment und die Empfehlung, die sich auf die Zukunft des Patienten beziehen und das weitere Vorgehen in der Behandlung beurteilen. Mithilfe der SBAR-Übergabe wird eine strukturierte Übergabe im interdisziplinären Team erreicht. Dies trägt dazu bei, dass alle Berufsgruppen, die an der Behandlung des Patienten beteiligt sind, alle relevanten Informationen kennen. Der Ist-Zustand und der Soll-Zustand des Patienten können durch den Einsatz der SBAR-Übergabe deutlicher dargestellt und in Zusammenarbeit kommuniziert werden (vgl. Randmaa, Mårtensson, Swenne & Engström, 2014).

Des Weiteren zeichnet sich eine gelungene Kommunikation als Konfliktprophylaxe aus. Nach der Theorie von Schulz von Thun (1981) gibt es in der Kommunikation zwischen zwei Menschen einen Empfänger und einen Sender. Die Nachricht, die vom Empfänger an den Sender weitergegeben wird, beinhaltet immer vier Botschaften. Zu diesen gehören Selbstkundgabe, Sach-, Beziehungs- und Appellebene. Der Autor Ragua (2009) führt dabei an, dass häufig Konflikte entstehen, wenn der Empfänger die Botschaft auf der Beziehungs- und Appellebene aufnimmt. Es entsteht eine unausgeglichene Stimmung zwischen zwei Personen, die zu einem misstrauenden Verhältnis führen kann. Die Lösung zur Vermeidung von Konflikten liegt darin, Botschaften des Gegenübers auf allen vier Ebenen zu interpretieren. In einer professionellen beruflichen Beziehung steht die Sach- und Appellebene im Vordergrund. Wenn mögliche Fehlinterpretationen oder Missverständnisse entstehen, sollten diese unmittelbar angesprochen werden, damit ein Konflikt nicht degenerieren kann. Sowohl für die Patientensicherheit als auch für die Arbeitsatmosphäre ist eine gelungene Kommunikation der Weg zum Erfolg im Team (vgl. Schäfer, 2021).

2.4.4        Feedback geben

Ein weiterer Erfolgsfaktor, welcher häufig unterschätzt wird, ist das Feedback geben. Mit dem folgenden Zitat bringen Gellert & Nowak 2010, S. 55, die Bedeutung des Feedbackgebens auf den Punkt: “Feedback dient nicht nur der Beseitigung von Störungen, aufkeimenden Konflikten oder Mängeln an der Arbeitsleistung, sondern ebenso der Anerkennung persönlicher und kollektiver Leistungen und Erfolge.”

Es fördert die individuale psychologische Sicherheit im Umgang miteinander, was dazu führt, dass Teammitglieder von-, mit- und übereinander lernen. In einer Analyse zum Verständnis von Teameffektivität fand Rozovsky (2015) heraus, dass die psychologische Sicherheit im Team entscheidend dafür ist, ob sich Teammitglieder füreinander einsetzen. Mit einer Feedback-Kultur im Team können Mobbing und Missverständnisse vermieden werden, was zwischenmenschliche Beziehungen stärkt. Regelmäßiges Feedback führt zu einer gesteigerten Arbeitsmotivation und spiegelt sich in der Leistung des gesamten Teams wider.

Der entscheidende Schritt in die Einführung einer Feedback-Kultur muss von der Führungsposition kommen. Nur wenn die Führungsperson eines Teams mit Feedback geben arbeitet, gibt es realistische Chancen, dass Teammitglieder dieses Kommunikationsinstrument ebenfalls im Alltag verwenden werden (Pfeifer & Vessey, 2019). Feedback geben muss von Jedem gelernt werden und beinhaltet zehn Normen, die bei einem gegenseitigen Gespräch beachtet werden sollten. Zu Beginn sollte die Feedback-gebende-Person darüber im Klaren sein, was Ziel des Gesprächs ist. Ein Feedback sollte zeitnahe gegeben werden, wobei die Aufnahmefähigkeit des Gegenübers der entscheidende Zeitpunkt sein sollte. In dem Gespräch sollten alle Beteiligten in Ich-Botschaften sprechen, sachlich bleiben und neue Informationen vermitteln. Gefühle sollen geäußert werden, aber nicht die Persönlichkeit des Gegenübers angegriffen werden. Am Ende des Gesprächs sollte das Wichtigste zusammengefasst werden und der Gegenüber sollte sich gefördert statt überfordert fühlen (vgl. Fengler, 2017). Durch gegenseitiges Zuhören und Verständnis füreinander kann Feedback gelingen und ein Gewinn für das gesamte Team sein.

2.4.5        Teamführung

Zum Schluss gilt es, die Rolle und Aufgabe der Führungskraft eines Teams näher zu erläutern. Jedes Team braucht eine Führungsposition, die den Rundumblick in der Koordination beibehält. Die Anforderungen an die Führungskraft sind anspruchsvoll und erfordern eine kompetente Person, die in der Lage ist, die folgende Leistungen zu erbringen: Handlungsorientierung, Konfliktbereitschaft, Flexibilität, Gewissenhaftigkeit Kontaktstärke, Empfindsamkeit, Offenheit und Einfühlungsvermögen (vgl. Niermeyer, 2020). Mit diesen fachlichen und sozialen Kompetenzen wird ein Team zum Erfolg geführt. Zunächst sollte die Führungsperson Aufgaben und Ziele mit dem Team vereinbaren. Jedes Teammitglied bringt unterschiedliche Fähigkeiten mit, die durch Delegation gestärkt werden können. So kann z.B. die Pflegefachkraft, die am längsten im Team ist, neue Mitarbeiter in Geräten einweisen. Mit Hinblick auf die Patientensicherheit sollte jedem Teammitglied das Ergebnis seiner Aufgaben bewusst sein. Qualität und effektive Arbeitsbedingungen werden durch die Führungskraft gesichert (Möller, 2016). Des Weiteren treffen im Team Menschen aufeinander, die unterschiedliche Arbeitserfahrungen und Persönlichkeiten mitbringen. Der Führungskraft sollte es gelingen, die Menschen miteinander zu vereinen und diese in ihren Stärken zu fördern. Weiterhin gehört es auch dazu, Konflikte untereinander zu lösen. Mit geeigneten Instrumenten, wie z.B. als Führungskraft von außen zu beraten, kann aus Konflikten gelernt und Wiederholungsbedarf vermieden werden (vgl. Gellert & Nowak, 2010).

In der Theorie und Praxis zeigt sich ein Wandel in der Beziehung zwischen der Führungskraft und den Teammitgliedern. Immer mehr Arbeitnehmer wünschen sich flachere Hierarchien, flexiblere Arbeitszeiten und einen familienfreundlichen Arbeitgeber (vgl. Rolfe, 2019). Diese veränderte Energie fordert ein Umdenken in die Führung eines Teams, um die Motivation und Effizienz des Teams beizubehalten. Eine Führungskraft sollte nach den aktuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter handeln und lenken können, um ein Teammitglied dauerhaft für das eigene Team zu binden.

Im Resümee wird deutlich, dass der Erfolg eines Teams von unterschiedlichen Faktoren abhängig ist. Mit Blick auf das Team in der Pflege im Klinikum lässt sich sagen, dass die Teamentwicklung, Rollenverteilungen, Kommunikation, Feedback geben und die Teamführung von allen Teammitgliedern gesteuert werden können.

2.5 Team Strategies and Tools to Enhance Performance and Patient Safety (TeamSTEPPS™)        

Im Gesundheitswesen hat sich eine evidenzbasierte Methode etabliert, mit der die Teamarbeit und Patientensicherheit verbessert werden kann. Die Methode heißt Team Strategies and Tools to Enhance Performance and Patient Safety (TeamSTEPPS™) und wurde vom US-amerikanischem Verteidigungsministerium (DoD) und der Agentur für Gesundheitsforschung und Qualität (AHRQ) entwickelt (vgl. King et al., 2006). TeamSTEPPS™ ist ein Schulungsprogramm, das sich auf Teams im Gesundheitswesen spezialisiert hat und Teammitglieder in Führung, Kommunikation, Beobachtung der Situation und gegenseitige Unterstützung trainiert. In einer zweijährigen Studienphase konnte festgestellt werden, dass mit der Implementierung des Schulungsprogrammes TeamSTEPPS™ die Teamarbeit zu 49% verbessert wahrgenommen wurde und die Patientenzufriedenheit gestiegen ist (vgl. Dodge, et al., 2020).

Es ist zu beobachten, dass sich das Schulungsprogramm in Europa verbreitet und Erfolge gekennzeichnet werden können. Auch in Deutschland wird TeamSTEPPS™ von der Gesellschaft für Qualitätsmanagement in der Gesundheitsversorgung (GQMG) unterstützt sowie in Online-Schulungen kostenfrei angeboten (vgl. Hergenröder, H. Poimann, D. Poimann & Reith, 2021). Insgesamt beruht die Erfahrung des Instruments TeamSTEPPS™ auf 25 Jahren der evidenzbasierten Forschung.

2.6 Teamarbeit in der COVID-19-Pandemie

Seit Beginn der COVID-19-Pandemie im März 2020 hat sich die Teamarbeit auf Stationen verändert, die COVID-19-erkrankte Patienten behandeln. Der Grund dafür ist eine stetige Zunahme der COVID-19-erkrankten Patienten gepaart mit einer höheren Arbeitsbelastung. Die zusätzlichen Arbeitsbelastungen entstehen durch ein erhöhtes Arbeitspensum, körperliche Anstrengung aufgrund der PSA und zeitlicher Stress in der Patientenbetreuung. Besonders traumatisierend wurde die erhöhte Sterblichkeitsrate auf COVID-19-Stationen von frontline nurses wahrgenommen (vgl. Turale, Meechamnan & Kunaviktikul 2020). Zudem kam die Angst hinzu, sich und seine Familie anzustecken mit der Konsequenz sozial isoliert zu sein (Chidiebere Okechukwu et al., 2020). Das medizinische und pflegerische Personal ist somit an seine psychisch-gesundheitlichen Grenzen geraten, um das Leben der COVID-19-erkrankten Patienten Tag für Tag retten zu können. Bei einer Befragung von Shahrour & Ali Dardas (2020) kam heraus, dass von 448 jordanischen Pflegekräften 64% aktuell an einem akutem Stresssyndrom leiden. Somit ist die Gefahr, an einer Posttraumatischen Belastungsstörung (PTBS)^[8] zu erkranken für frontline nurses weltweit von Relevanz. Die Zunahme an schwer erkrankten Patienten hat eine Neugestaltung in räumlichen und personellen Strukturen im Akutkrankenhaus gefordert. Innerhalb kürzester Zeit mussten bestehende Stationen umgerüstet oder neue COVID-19-Stationen eröffnet werden (vgl. Universitätsklinikum Frankfurt [UKF], 2020). Die erforderlichen Baumaßnahmen und PSA umfassen ein infektionssicheres Arbeitsumfeld, in dem das Personal vor Ansteckungen geschützt ist.

Das Pflegepersonal hat sich zum einen in ein bestehendes Team zur Patientenversorgung, während der COVID-19-Pandemie eingliedert. Zum anderen hat sich in Zeiten der hohen Inzidenzwerte^[9] auf neuen COVID-19-Stationen ein neues Team mit Pflegekräften gebildet, die sich aus verschiedenen Abteilungen freiwillig gemeldet haben. Im Universitätsklinikum Frankfurt am Main wurden beispielsweise innerhalb von April 2020 – April 2021 150 Beschäftigte außerhalb ihrer Heimatstation eingesetzt und 20 Stationen sind innerhalb des Hauses umgezogen (UKF, der Vorstand 2021)^[10]. Zudem musste bei neu eröffneten COVID-19-Peripherstationen das komplette medizinische und pflegerische Equipment vom Personal aufgerüstet werden.

Neue Teamkonstellationen haben zu Chancen und Problemen in der Zusammenarbeit geführt. Es konnte z.B. festgestellt werden, dass besonders die Einarbeitung des Personals in einem bestehenden Team zu Problemen in der intradisziplinären Zusammenarbeit geführt hat (vgl. Schehl, 2021)^[11]. Insgesamt wurde das zusätzliche Personal als Entlastung für das gesamte Team gesehen und war zum Schutz vor Patientengefährdung unvermeidlich gewesen.