Phasenmodelle des Change-Managements im Wandel der Zeit

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Change-Management
2.1 Definition von Change-Management
2.2 Die Bedeutung von Phasenmodellen im Change

3. Das Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin
3.1 Entwicklung des Drei-Phasen-Modells
3.2 Die drei Phasen
3.3 Kritische Betrachtung von Lewins Modell

4. Der Acht-Stufen-Prozess nach John P. Kotter
4.1 Entwicklung des Acht-Stufen-Prozesses
4.2 Die acht Stufen
4.3 Kritische Betrachtung von Kotters Modell

5. Abschließender Vergleich

6. Fazit

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ein Kraftfeld (Quelle: eigene Darstellung nach Hayes 2010, S. 43)

Abb. 2: Lewins Drei-Phasen-Modell des Wandels (Quelle: eigene Darstellung nach Robbins 2001, S. 640)

Abb. 3: Das Kräftefeld nach Lewin beim Wandel (Quelle: eigene Darstellung, nach Bornemann 2014)

Abb. 4: Vergleich der Modelle von Kurt Lewin und John P. Kotter (Quelle: Zelesniack & Grolman o.J.)

Abb. 5: Die Organisation des 20. und des 21. Jahrhunderts im Vergleich (Quelle: eigene Darstellung nach Kotter 2011, S. 146):

1. Einleitung

Wandel. In vielen Unternehmen geht es heutzutage schon lange nicht mehr nur ums Wirtschaften und Expandieren. So haben die Globalisierung, technologischen Entwicklungen, Umweltveränderungen und andere Arten zu arbeiten, erhebliche organisatorische, berufliche sowie private Auswirkungen (vgl. Schichtel 2016, S. 28).

Das führt unter anderem dazu, dass Unternehmen sich stetig weiterentwickeln müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Sie sind gezwungen, Kosten zu reduzieren, die Qualität der Produkte und Dienstleistungen zu steigern, neue Wachstumschancen ausfindig zu machen und die Produktivität zu erhöhen (vgl. Kotter 2011, S. 4). Somit gehören permanente Veränderungen gerade im Unternehmensalltag fast zur Normalität.

In Organisationen laufen kontinuierlich gewollte und ungewollte Veränderungs- und Wandlungsprozesse ab, die meist nicht einfach zu kontrollieren und lenken sind. Ein Problem dabei ist, dass der Wandel oft nicht so funktioniert wie geplant, der Wandelprozess schleppend verläuft und Organisationsmitglieder Widerstand gegenüber der neuen Lösung leisten (vgl. Jones & Bouncken 2008, S. 598). Viele Praktiker und Wissenschaftler haben sich mit Veränderungen in Organisationen beschäftigt und dabei festgestellt, dass es Muster und Phasen gibt, nach denen Wandel in Organisationen funktioniert (vgl. Schichtel 2016, S. 101). Zu den bekanntesten und wesentlichsten Phasenmodellen des Change-Managements gehört dabei das Drei-Phasen-Modell von Kurt Lewin aus dem Jahre 1947 und der Acht-Stufen-Prozess von John Kotter aus dem Jahre 1995. Diese sollen im Folgenden unter der Fragestellung: "Phasenmodelle des Change-Managements im Wandel der Zeit- Inwiefern unterscheiden sich die Modelle von Kurt Lewin und John P. Kotter?“ kritisch analysiert und verglichen werden.

Dafür wird zunächst im kommenden Abschnitt der Begriff und die Zusammensetzung von „Change-Management“ definiert sowie die Bedeutung von Phasenmodellen im Change-Management dargelegt. Darauf folgt ein Kapitel über Kurt Lewins Drei-Phasen-Modell der Veränderung, wobei auf die Entwicklung des Ansatzes eingegangen wird und die drei Phasen des Modells eingehend erläutert werden. Zudem erfolgt eine kritische Betrachtung des Ansatzes. Im vierten Kapitel wird John P. Kotters Acht-Stufen-Prozess thematisiert. Dabei wird auf die Entwicklung seiner Methode eingegangen sowie die acht Stufen seines Prozesses ausführlich behandelt. Auch Kotters Ansatz wird im dritten Unterkapitel aus unterschiedlichen Perspektiven kritisch betrachtet.

Im fünften Kapitel wird ein abschließender Vergleich der beiden Ansätze gezogen. Das letzte Kapitel stellt ein Fazit dar.

2. Change-Management

2.1 Definition von Change-Management

Zur besseren Verständlichkeit sollen vorerst die zwei Wortbestandteile von „Change-Management“ definiert werden:

„Change“, welches ins Deutsche übersetzt „Wandel“ bedeutet, wird in der Fachliteratur nach Schichtel (2016, S. 35) oftmals mit „umwälzenden Veränderungen“ gleichgesetzt. Diese führen nach ihr unter anderem dazu, dass zwischen dem alten und neuen Ist-Zustand ein Bruch entsteht, welcher ein völlig neues Denken und das Verständnis neuer Konzepte erfordert. Die Gründe für eine solche Veränderung sind dabei sehr vielfältig. Auslöser können aus der Mitte der Organisation, aber auch von außen kommen, wobei es sowohl um Chancen als auch um Risiken gehen kann (Schichtel 2016, S. 27). Schichtel (2016, S. 35) spricht in diesem Zusammenhang von einem „Paradigmenwechsel“, denn ein neues Paradigma, und damit ein neues Vorgehen, bringe es mit sich, dass die eigenen Erfahrungen oder frühere Erfolge ganz oder teilweise nutzlos werden. So sind auch Regeln, die sich wandeln müssen bzw. gewandelt haben, keine Hilfe für die Zukunft (Schichtel 2016, S. 36).

Ein Wandel betreffe zudem die dabei die gesamten Organisationsebenen: „Von der inhaltlichen Ausrichtung (anhand von Vision, Strategie, Zielen) über Strukturen, Prozesse und Mitarbeiter bis hin zur Organisationskultur und den externen Geschäftspartnern wird alles überdacht und vom Change beeinflusst. Das heißt nicht, dass sich zwangsläufig alles ändert, aber dass alles auf dem Prüfstand steht und wesentliche Veränderungen das Ziel sind“, so Schichtel (2016, S. 36). Somit müssen Menschen durch Change Maßnahmen ihr Verhalten oft nicht nur optimieren, sondern teilweise ganz ändern, weswegen es verunsichernd auf die meisten Betroffenen wirkt.

Den Begriff „Management“, der sich aus dem englischen Verb „to manage“ (bewerkstelligen, handhaben, führen oder leiten) ableitet, definiert Kotter (2011, S. 22) als „eine Reihe von Prozessen, die ein kompliziertes System von Menschen und Technologien reibungslos laufen lässt“. Wobei nach ihm Planung, Budgetierung, Organisation, Personalbesetzung, Controlling und Problemlösung zu den wichtigsten Managementprozessen gehören.

Zusammengenommen kann „Change-Management“ somit für einen „geleiteten bzw. geführten Wandel“ stehen. Schichtel (2016, S. 40) geht in ihrer Definition noch darauf ein, dass Change-Management aktiv Veränderungen auslöst, den sozialen Veränderungsprozess bewusst steuert, Veränderungen gezielt umsetzt sowie sie nachhaltig absichert. Über allen Change-Management Aktivitäten stehe die Absicht, die Organisation zu verbessern, indem die Art und Weise wie gearbeitet wird, durch diese Veränderung verbessert wird. Das, was durch den Wandel erreicht werden soll, sei ein in Zukunft liegender Zustand, der nur über ein verändertes Verhalten bei den Betroffenen erreicht werden kann (Schichtel 2016, S. 45).

2.2 Die Bedeutung von Phasenmodellen im Change

Den Wissenschaftler, die sich mit Veränderungsprozessen in Organisationen beschäftigt haben, fielen zahlreiche ähnliche Muster auf, nach denen Change-Prozesse in Organisationen ablaufen. So fasste beispielsweise Kurt Lewin 1947 als einer der Ersten seine Erkenntnisse in einem sogenannten „Phasenmodell“ zusammen (vgl. Schichtel 2016, S. 101).

Der Sinn und Zweck von Phasenmodellen ist es dabei, als „verdichtete Erfahrungen“ (Schichtel 2016, S. 102) die Komplexität der Wirklichkeit auf die wesentlichen Muster und ein verständliches Maß zu reduzieren und Wechselwirkungen nachzuvollziehen. Gleichzeitig geben sie einen Leitfaden an die Hand, mit welchem das Change-Management im Unternehmen gelenkt werden kann. Die meisten Modelle sind aufgrund von Beobachtungen entstanden, die sich in zentralen Punkten ähnelten (vgl. o.V. 2017). Diese Übereinstimmungen machen die Phasen aus und zeigen zugleich, was als typisch in den einzelnen Phasen beobachtet werden kann. Auf die zwei zentralsten Phasenmodelle soll nun eingegangen werden.

3. Das Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin

3.1 Entwicklung des Drei-Phasen-Modells

Das Werk von Kurt Lewin, welcher von 1890 bis 1947 lebte und Medizin, Philosophie und Psychologie in Deutschland studierte (Lück 2013), reicht von frühen arbeitspsychologischen Untersuchungen über theoretischen Arbeiten zur Feldtheorie bis hin zu Aufsätzen und Vorträgen über jüdische Erziehung und Gruppendynamik. „Mit lebensnahen Untersuchungen, der von ihm entwickelten Feldtheorie und Begriffen wie psychische Sättigung, Anspruchsniveau, Aufforderungscharakter, Gruppendynamik usw. hat Lewin die Psychologie entscheidend geprägt“, so Lück (2013).

Statt sich im Vorfeld Konzepte vorzulegen, begab sich Lewin oft selbst in offene Situationen, wodurch er Teil des Veränderungsprozesses wurde und die Klienten zu „Experten in eigener Sache“ machte (vgl. Kohn 2016, S. 9). „Kurt Lewin gilt vielen als Musterbeispiel für einen engagierten Psychologen, der den Elfenbeinturm der Wissenschaft verlässt, sich hinaus in die soziale Welt begibt und sich einmischt. Er hat nie einen Widerspruch zwischen Theorie und Praxis gesehen und den Rahmen der akademischen Psychologie immer wieder gesprengt“, fasst Kohn (2016, S. 9) Lewins Forschungsweise zusammen.

Lewin beschäftigte sich unter anderem im Rahmen der sogenannten Organisationstheorie über Jahre eingehend mit den Widerständen und damit einhergehenden Phasen bei Veränderungen. Dafür führte er mehrere Experimentalstudien durch. Zentrale Erkenntnisse dabei sind, dass in einer Organisation sogenannte „Veränderungs- und Beharrungstendenzen“ vorliegen. Wenn diese ausbalanciert sind, ist keine Veränderung zu erwarten. Wenn aber eine Organisation sehr viel stärkere Kräfte in einer Richtung erfährt, dann nimmt auch der Widerstand gegen den Wandel ab, wodurch die Organisation den Zustand der Trägheit verlässt (Jones & Bouncken 2008, S. 610).

Das dazu 1947 entwickelte „3-Phasen Modell“ basiert auf seinen Überzeugungen, dass im Unternehmen stets die zwei Kraftfelder „Erzeugen von Veränderungen durch neue Technologien“ (Triebkräfte) und „Erhalt des Status Quo und Sicherheit“ (Rückhaltekräfte) bestehen (vgl. Abb. 1).

Triebkräfte Rückhaltekräfte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ein Kraftfeld (Quelle: eigene Darstellung nach Hayes 2010, S. 43)

Dabei war eine These des Wissenschaftlers, dass wenn ein Wandel erfolgen soll, zunächst das stabile, quasi-stationäre Gleichgewicht zugunsten der verändernden Kräfte verschoben werden muss (vgl. Hayes 2010, S. 43). Die Verhaltensebene der Mitarbeiter kann dabei dadurch geändert werden, indem entweder Kräfte für die Veränderung in die gewünschte Richtung hinzugefügt werden oder die gegnerischen bzw. widerstrebenden Kräfte abgewiesen werden (vgl. Hayes 2010, S. 43). Wenn eine Organisation dauerhaft überleben will, muss sie nach Lewin grundsätzlich für einen Zustand sorgen, in dem das Verhältnis zwischen den treibenden und den widerstrebenden Kräften ausgewogen ist. Denn wenn die widerstrebenden Kräfte überwiegen, würden notwendige Organisationsveränderungen an den vorhandenen Widerständen scheitern. Sind die treibenden Kräfte zu stark, kommt die Organisation durch den fortlaufenden Wandel nicht zur Ruhe und kann dadurch instabil werden (Schichtel 2016, S. 104).

Wandel bedeutet demnach nach Lewin, einen bestehenden Gleichgewichtszustand zugunsten eines zukünftigen „besseren“ Gleichgewichtszustandes zeitweise aufzugeben („Unfreezing“). Ziel ist es dabei, den Zustand nach Veränderung („Changing“) auf einer höheren Ebene der Arbeitsleistung wieder zu stabilisieren („Refreezing“) (Schichtel 2016, S. 105; vgl. Robbins 2001, S. 640), wie auch die folgende Abb. 2 veranschaulicht:

Abb. 2: Lewins Drei-Phasen-Modell des Wandels (Quelle: eigene Darstellung nach Robbins 2001, S. 640)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auf diese drei Phasen soll nun im Folgenden noch einmal genauer eingegangen werden.

3.2 Die drei Phasen

In der ersten Phase von Lewins Drei-Phasen-Modell, dem „Unfreezing“ bzw. „Auftauen“, wird die wachsende Bereitschaft der Betroffenen zu einer Veränderung beschrieben (vgl. Abb. 2). Diese Phase bringt somit zum Ausdruck, dass Menschen eigentlich eher die Sicherheit, den Komfort und die Kontrolle der Ungewissheit einer Veränderung vorziehen.

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