Zur Führungs- und Leadershipsituation in der Fitnessbranche

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Zielsetzung

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Darstellung und Abgrenzung der Konstrukte „Führung“ und „Leadership“
3.1.1 Führung
3.1.2 Führungsziele
3.1.3 Leadership
3.2 Erfassung von Führungstheorienstile, Theorien und Führungsfunktionen
3.2.1 Führungsstile
3.2.2 Führungstheorien
3.3 Darstellung der Entwicklung und Professionalisierung der Fitnessbranche
3.3.1 Entwicklung der Fitnessbranche
3.3.2 Professionalisierung der Fitnessbranche
3.4 Zusammenfassende Beschreibung der Rolle und Notwendigkeit von Führung und Leadership in der Fitnessbranche

4 Methodik

5 Ergebnisse

6 Diskussion
6.1 Diskussion der Ergebnisse
6.2 Ableitung von Handlungsempfehlungen
6.3 Methodenkritik
6.4 Ausblick

7 Zusammenfassung

8 Literaturverzeichnis

9 Abbildungs-, Tabellen-, Abkürzungsverzeichnis
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

„Ein Manager verwaltet – ein Leader erneuert; ein Manager ist eine Kopie - Leadership ist ein Original; ein Manager erhält und bewahrt – ein Leader entwickelt; ein richtiger Leader konzentriert sich auf Menschen, während der Manager sich auf Prozesse, Systeme und Strukturen konzentriert; der Manager baut auf Kontrolle, während der Leader Vertrauen erweckt; ein Manager orientiert sich kurzfristig, während der Leader langfristig denkt und agiert; ein Manager fragt nach dem Wie und dem Wann, der Leader fragt stattdessen nach dem Was und dem Warum; ein Manager behält die Bilanz im Auge, der Leader richtet sich auf den Horizont; ein Manager akzeptiert den Status Quo und der Leader fordert ihn ständig heraus; ein Manager ist der gute, klassische Soldat, der Leader stets authentisch; macht der Manager Dinge richtig, so macht der Leader die richtigen Dinge“ (vgl. Interview S. Gerisch, 2020). Dieses Zitat wurde mir mit dem Start meiner Zeit als Trainee zum Studioleiter auf den Weg gegeben. Doch was unterscheidet den oben benannten Manager vom Leader? Was bedeutet Führung und wie differenziert man all das vom Leadership?

Der Aspekt der Führung stellt eine entscheidende Schlüsselkomponente eines jeden Unternehmens dar. In den letzten Jahren wurde auch zunehmend das Konstrukt des Leaderships thematisiert, beleuchtet und im Rahmen der Führungsarbeit gefordert. Die Zahl an Veröffentlichungen zu den Themen Führung und Leadership nimmt jedes Jahr stark zu und diversifiziert sich in den unterschiedlichen Branchen. Die konkrete Übertragung und Betrachtung von Führung und Leadership in der Fitness- und Gesundheitsbranche kann jedoch als defizitär betrachtet werden. Welche Ansätze der Führungsarbeit und des Leaderships sind jedoch, angewandt auf ein Fitnessstudio, anwendbar und maximal Erfolg bringend?

2 Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist es nun, im Rahmen einer systematischen Übersichtsarbeit die Konstrukte „Führung“ und „Leadership“ zu erläutern, Gemeinsamkeiten und Unterschiede darzustellen sowie gängige Führungs- und Leadership-Ansätze zusammenzufassend darzustellen. Weiterhin betrachte ich es als meine Pflicht, aus, sowohl Führungs-, als auch Leadership-Ansätzen den „Manager 2.0“, mit Blick auf die Fitnessbranche zu entwickeln. In einer zweiten Zielsetzung kommt es zu einer Überprüfung und einer theoretischen Anwendung, wie sich die aufgeführten Themen und das Modell „Manager 2.0“ in der Fitnessbranche darstellen.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

In diesem Kapitel wird der allgemeine, gegenwärtige Kenntnisstand beleuchtet, auf den spätere Ergebnisse und Diskussionen aufbauen.

3.1 Darstellung und Abgrenzung der Konstrukte „Führung“ und „Leadership“

Die These, dass die Begriffe Leadership und Führung nahezu unmöglich, komplett voneinander zu trennen sind erweist sich als wahr. Häufig werden beide Begriffe sogar gleichgesetzt, beziehungsweise zumindest vorausgesetzt, dass ein Mensch sowohl Leader sein, als auch Führung verkörpern sollte.

Was unterscheidet die Konstrukte Führung und Leadership doch nun voneinander?

3.1.1 Führung

„Führung ist die natürliche, ungezwungene Fähigkeit, Mitarbeiter zu inspirieren. Führung ist Arbeit“ (frei nach Peter Drucker, 1909-2005).

Der Begriff Führung bezeichnet, vor allem in Sozialwissenschaften, koordinierende, kontrollierende und planende Tätigkeiten innerhalb von Organisationen oder Gruppen (vgl. W.H. Staehle, 1994)

Führung ist also die Fähigkeit, gemeinsame Ziele und eine gemeinsame Richtung vorzugeben, Verantwortung für alle Beteiligten zu tragen, Menschen, im Sinne des übergeordneten Ziels, zu beeinflussen, sie final zu Handlung zu bewegen und sie für jeweiligen Handlungen zur Verantwortung zu ziehen. Ebenfalls ist es Aufgabe der Führung, Potenziale von einzelnen Mitarbeitern zu erkennen, zu fördern und wirtschaftlich messbar zu machen.

3.1.2 Führungsziele

Führungsstile, allgemein, unterscheiden sich laut W. J. Gartner (1997) entweder in personalorientiert oder sachorientierte Führungsziele.

Ein personalorientiertes Führungsziel befasst sich mit dem zu führenden Team, achtet dabei penibel auf Gruppenkohäsion, Betriebsklime, Fürsorgepflicht und Arbeitssicherheit, während ein sachorientiertes Führungsziel die Liquidität, Dienstleistungs- oder Produktqualität, Rentabilität oder den Betriebszweck vordergründig im Fokus hat.

F. Midenberger (2015) definierte dazu folgende Unterscheidungen:

Zufriedenheitsziel: Beim Zufriedenheitsziel wird die Arbeitszufriedenheit jedes Einzelnen eines Teams als Maßstab genutzt.

Leistungsziel: Als Maßstab gilt hier die zu meisternde Leistungsnorm jedes Teammitgliedes.

Verhaltensziel: Beim Verhaltensziel werden vorausgesetzte Verhaltensnormen der Teammitglieder bewertet.

Oben genannte Führungsziele geben der Führungskraft eine Orientierung, in welche Richtung ein Team geführt werden muss. Mit Hilfe von eindeutigen Zielformulierungen, können später Soll- und Ist-Werte verglichen werden, um die Arbeit der Führungskraft messbar zu machen.

Obgleich ausschließlich durch Teams oder hierarchisch geführt wird, Sinn und Zweck der Führung ist die wirtschaftliche Stabilität, als der Erhalt eines Unternehmens additional auch eine Weiterentwicklung, beziehungsweise das Schaffen von Werten.

Sinnvoll ist es hier, um messbare Entwicklungen, Erfolge einschätzen zu können und Orientierung zu behalten, sich dafür Ziele zu setzen, welche gemeinsam mit den Mitarbeitern ausgearbeitet werden.

Hier ist die „SMART“-Regel (vgl. Abb. 1) anwendbar, nach dem Ziel sowohl spezifisch, sprich eindeutig und klar formuliert und schriftlich fixiert sein sollen, als auch klar an Aufgaben und Verantwortungsbereiche gebunden sein sollen. Weiterführend müssen alle Ziele quantitativ und qualitativ messbar und attraktiv, also herausfordernd, anspruchsvoll und relevant sein.

Ebenso ist es unabdingbar, dass realistische Ziele formuliert werden. Mitarbeiter müssen also, angepasst an die jeweiligen Möglichkeiten und Gegebenheiten, in der Lage sein, bei fairer Arbeitsverteilung, die Ziele auch umsetzen zu können. Final müssen Ziele terminierbar sein gesteckt werden, wobei ein fixer Zeitpunkt zur Erhebung essentiell ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: SMART-Regel (eigene Darstellung, 2020)

3.1.3 Leadership

Laut Bruch et al. aus dem Jahre 2012, setzt sich hingegen der Terminus „Leadership“ aus mehreren Kernpunkten zusammen, die Beschreibung durch Hinterhuber und Krauthammer aus 2001 beruft sich auf lediglich 3 Kernpunkte.

1. Visionär sein – den Siegeswillen anspornen
2. Vorbild sein – vorleben: Engagement und Mut zeigen, Energien freisetzen, sowie Innovationen und Talente fördern.
3. Den Unternehmenswert steigern – Wohlstand für alle Partner schaffen.

Führend sind diejenigen, die das Gleichgewicht im gesamten Umfeld der Unternehmung schaffen und die Erwartungen aller Partner in der Unternehmung erfüllen. Das Ziel ist, die Unternehmung in den Geschäftsfeldern, in denen sie tätig ist oder sein will, zur Marktführerschaft zu führen und diese erfolgreich zu halten (Hinterhuber und Krauthammer 2001, S.13).

Bruch et al. wiederum deuten Leadership eher „als professionellen Umgang mit den weichen Faktoren im Management, von der Führung einzelner Mitarbeiter und Teams bis hin zum visionären Denken und Handeln von Führungskräften für das gesamte Unternehmen, als die Mitarbeitenden motivierende und inspirierende Leader, die diese über das Erkennen ihrer individuellen Wünsche und Bedürfnisse sowie einer speziellen Bereitstellung von Anreizpaketen zu Spitzenleistungen führen und als erfolgreiche Führung, die Probleme in Teams identifiziert, diese konstruktiv zu lösen versucht, Zusammenhalt schafft und einen gemeinsamen Leistungswillen fördert.“

Leadership soll, laut Bruch et al. außerdem Begeisterung wecken, Identität fördern, Stolz entwickeln und Mitarbeiter ermutigen, selbst Führungsverantwortung im Unternehmen zu übernehmen, um hohe Leistungen für gemeinsame Aufgaben und übergeordnete Ziele zu erreichen.

3.2 Erfassung von Führungstheorienstile, Theorien und Führungsfunktionen

3.2.1 Führungsstile

Zur Erfassung von Führungsstilen eignet sich die Full Range of Leadership Theory (vgl. Bass 1985; Bass und Avolio 1994) in vollem Umfang.

Laut der Full Range of Leadership Theory existieren sowohl weniger effektive, als auch sehr effektive, passive und aktive Führungsverhalten, deren Verhaltensweisen unterschiedlichen Führungsstilen zugeordnet werden.

Gemäß der Full Range of Leadership Theory ist eine Führungskraft in der Lage, sich 3 Führungsstile zu Nutze zu machen. Hier wird zwischen der Transaktionalen, der Transformationalen und der Laissez-faire Führung unterschieden. Wobei, abhängig von der jeweiligen Situation, auch alle 3 genutzt werden können (vgl. Abb. 2)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Subdimensionen des Full Range of Leadership Modells (vgl. Bass und Avolio, 1994)

Im passiven und ineffektiven Bereich der Skala befindet sich der Laissez-Faire-Führungsstilen, also das passive Nicht-Führen. Dabei lässt die Führungskraft ihre Mitarbeiter einfach freie Hand und tritt vorrangig passiv auf. Unweigerlich führt diese Art der Führung zu Problemen, da Entscheidungen zu spät oder gar überhaupt nicht getroffen werden, Mitarbeiter machen können, was sie wollen und somit Aufgaben nicht oder nur unzureichend erledigt werden (vgl. Felfe und Goihl, 2003).

Anders jedoch, siedelt sich die Transaktionale Führung in der Mitte der Skala an. Diese Art der Führung beschreibt eine Art Austausch von Ressourcen. Ein solides Gehalt, konkrete Aufgaben in Kombination mit einem angenehmen Arbeitsumfeld werden hier gegen die Leistung des Mitarbeiters eingetauscht. Hier kontrolliert die Führungskraft lediglich die Erfüllung der Qualitätsstandarts und den Ablauf, bzw. die Struktur der Arbeitsprozesse. Die Kontrolle der Führungskraft erstreckt sich von der Korrektur bei Fehlern über das aktive Eingreifen in Arbeitsabläufe bis hin zu leistungs- und erfolgsorientierten Prämien mit bekannten Zielen. Als letzter der drei Führungsstile, ist die transformationale Führung zu benennen, welche sich auf den Achsen aktiv und effektiv ansiedelt.

Entgegen der passiven, uneffektiven Laissez-faire-Führung, und der transaktionalen Führung, stützt sich die transformationale Führung ausschließlich auf Emotionen. Durch eine Transformation der Bedürfnisse, Motive und Ansprüche des Mitarbeiters versucht die Führungskraft, den Mitarbeitern transparent aufzuzeigen, wofür sie arbeiten. Hier liegt es in den Händen der Führungskraft, alle Ziele greifbar zu formulieren und die daraus folgenden Ergebnisse offen auszuwerten.

Der transformationale Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass den Mitarbeitern enormes Vertrauen entgegengebracht wird, Ideen und Wünsche berücksichtigt und sie aktiv in Entscheidungsprozesse einbezogen werden. Zusammenfassend ist zu sagen, dass das persönliche Wachstum und die individuelle Weiterentwicklung eines Jeden hier im Fokus stehen (vgl. Felfe 2006).

Aufgrund der Individualität einer jeden Führungskraft, handhabt jeder die Verhaltensweisen unterschiedlich, wobei sich die Mehrheit der transformational-handelnden Führungskräfte simpel erkennen lassen: Angesichts der Tatsache, dass sie sowohl als Quelle der Motivation für ihre Mitarbeiter, als auch ihre eigenen, moralischen Wertvorstellungen stehen müssen, strotzen diese Führungskräfte meist vor Selbstvertrauen.

Des Weiteren charakterisieren sie sich durch ihr starkes Charisma, ihre teilweise unkonventionellen Lösungsansätze und ihr Streben nach Macht, ohne diese zu missbrauchen (vgl. Dvir et al. 2002).

Die Art und Weise, mit der ein eine Führungskraft die Mitarbeiter führt, nennt man Führungsstil. Hier haben sowohl Führung, als auch die Art der Durchführung verschiedenste Auswirkungen auf die unterschiedlichen Eigenschaften einer Firma, Institution oder Organisation. Gemäß einer Metaanalyse mit 318 empirischen Studien und über 148.000 Probanden von Esra Cakmak (2015), haben verschiedene Führungsstile, verschiedenen Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit. Aus 14 untersuchten Studien, mit Hauptaugenmerk auf den Zusammenhang zwischen Führung und Jobzufriedenheit, kristallisierten sich hier serveant leadership r = 0,72 und authentische Führung r = 0,53 heraus.

Eine zweite Metaanalyse von Sahin Danisman, die ebenfalls 2015 erschien und 101.000 Probanden in 270 Studien untersuchte, beleuchtete den Zusammenhang zwischen Organisationsleitung, bzw. Organisationseffektivität und des angewandten Führungsstils. Dabei stachen Sicherheitsführung r = 0,72; ethische Führung r = 0,70 und geteilte Führung r = 0,51 hervor.

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