Die Bedeutung von Kommunikation im Change Management. Wie kann die Kommunikation von Change-Prozessen Widerstände reduzieren?


Hausarbeit (Hauptseminar), 2020

23 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Zielsetzung dieser Arbeit

2 Change Management
2.1 Theoretische Grundlagen
2.2 Scheitern von Wandelprojekten

3 Change-Kommunikation
3.1 Aufgaben der Veränderungskommunikation
3.2 Die Rolle mittlerer ManagerInnen im Kommunikationsprozess
3.3 Erfolgreiche Kommunikation durch strategische Planung
3.4 Erfolgsfaktoren in der Change-Kommunikation

Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei-Phasen-Modell

Abbildung 2: Acht-Stufen-Modell

Abbildung 3: Hauptgründe für den Widerstand gegen Veränderungen

Abbildung 4: Sofortmaßnahmen zur Verbesserung der Change-Fitness

Abbildung 5: Phasen des Kommunikationskonzepts

Abbildung 6: Muster eines Kommunikationsplans

1 Zielsetzung dieser Arbeit

Veränderungen in Unternehmen sind längst zur Normalität geworden. Insbesondere die digitale Transformation ist ein Treiber von Veränderungsprozessen. Durch die Globalisierung und ihre wirtschaftlichen Folgen müssen sich Unternehmen nicht mehr nur auf einen lokalen Markt einstellen, sondern global denken. Gerade im ökonomischen und technologischen Kontext sind Veränderungen unvermeidbar. Die alltäglichen Folgen der Covid-19-Pandemie können als ultimativer Fall von Change im Jahr 2020 gesehen werden. Viele Menschen waren unvorbereitet und die Veränderungen traten in sehr kurzer Abfolge ein. Starke Verhaltensumstellungen waren gezwungenermaßen die Folge. „Und die Reaktionen der Bevölkerung – von Schock über Widerstand, Verhandeln, Resignation, Akzeptanz, Einüben neuer Verhaltensweisen – entsprachen dem Verlauf der Change-Kurve (…) weitgehend“ (Reichert, 2020). Nicht nur, weil es bis zur Überwindung der Pandemie noch eine Zeit dauern wird, ist Change ein Thema, mit dem sich Unternehmen weiterhin und eventuell immer mehr auseinander setzen werden müssen.

Diese Arbeit soll einen Beitrag dazu leisten, einen Faktor zum Gelingen von Wandelprojekten zu erforschen: die Kommunikation. Die Forschungsfrage lautet: „Wie kann die Kommunikation von Change-Prozessen Widerstände reduzieren und Change zum Erfolg begleiten?“ Die Fragestellung begründet sich auf die Ergebnisse von älteren sowie neueren Studien, dass mangelnde Kommunikation zwischen den Treibern von Veränderung und den Betroffenen ein gewichtiger Grund ist, dass zahlreiche Veränderungsprozesse scheitern.

Die Forschungsfrage wird anhand einer Literaturrecherche und Studienergebnissen beantwortet. Die wissenschaftliche Literatur zu Change Management, Unternehmenskommunikation und speziell Kommunikation in Change Prozessen ist umfangreich. Weiterhin gibt es zahlreiche Studien in den letzten fünfundzwanzig Jahren, die den Erfolg von Veränderungsprojekten untersucht haben.

In Kapitel zwei werden die theoretischen Grundlagen des Change Managements erläutert. Es werden zwei wissenschaftliche Modelle über den Verlauf von Veränderungsinitiativen vorgestellt, die im späteren Verlauf der Arbeit wieder aufgegriffen werden. Zudem werden die Studienergebnisse zu der Frage, wieso Wandelprojekte scheitern, erörtert. Es wird deutlich, dass es beim Change Management deutlich um das managen von Emotionen der Mitarbeitenden geht. In Kapitel drei wird zunächst die Change Kommunikation abgegrenzt und ihre Aufgaben dargelegt. Anhand dieser soll der erste Teil der Forschungsfrage beantwortet werden. Es folgen drei Unterkapitel, in denen die kommunikativen Aspekte ausgeführt werden, die Change zum Erfolg begleiten: Die Rolle von mittleren ManagerInnen beim Gelingen von Veränderungskommunikation, die Bedeutsamkeit eines gut ausgearbeiteten Kommunikationskonzepts und schließlich die Faktoren, die konkret umgesetzt werden müssen, um bei den Betroffenen positive Gefühle hervorzurufen und so Veränderungsprojekte zum Erfolg zu führen. Im Fazit soll die Forschungsfrage zusammenfassend beantwortet werden.

2 Change Management

2.1 Theoretische Grundlagen

„Organisatorischer Wandel ist vom Ausnahmefall zum Alltagsphänomen für Führungskräfte geworden“ (Philippeit, 2009, S.21). Dieses Zitat beschreibt den Stellenwert, den Veränderungsprojekte heute in Unternehmen haben. Der stetige Wandel wird durch die Digitalisierung und den Übergang zu einer Industrie 4.0 hervorgerufen. Veränderungsprozesse sind zielgerichtete Projekte, die von einem unbefriedigenden Istzustand zu einem neuen Sollzustand führen sollen (Noll, 2020). Diese Kampagnen müssen durch Führungskräfte gemanagt werden. Das sogenannte Change Management soll eine optimale Ausgestaltung des Pfades vom Ausgangspunkt zum Ziel erreichen. „Der Fokus liegt also auf der Gestaltung des Weges zum Ziel“ (Lauer, 2014, S.4). Führungskräfte müssen ihr Unternehmen als soziologisches Gebilde anstatt als Strukturen begreifen, denn Umsetzung von Wandel bedarf der aktiven Mitarbeit von den Angestellten, also Menschen. Diese haben ihre eigene Bedürfnisse und Vorstellungen. Das Anerkennen der Mitarbeitenden als solche und deren Individualität ist für Führungskräfte essenziell, um die wirtschaftliche Effizienz zu steigern (Lauer, 2014, S.5). Veränderung bedeutet im Managementkontext die Anpassung an eine neue Normalität.

Bereits 1947 entwickelte der Psychologe und Sozialwissenschaftler Kurt Lewin ein Drei-Phasen-Modell für Veränderungsprozesse. Da dieses als Basis vieler weiterentwickelter Modelle gilt, sei es kurz vorgestellt. Er geht von zwei Kraftfeldern im Unternehmen aus: Denjenigen, die Umbrüche ablehnen und an Gewohntem festhalten und denjenigen, die das Potenzial von Wandel erkennt und Visionen umsetzen will (Grolman, 2014).

Laut Lewin, vollzieht sich Veränderung in drei Phasen:

1. Auftauen: Mitarbeitende von der Notwendigkeit des Umschwungs überzeugen und Widerstände abbauen. Ziel dieser Phase: Bereitschaft zum Wandel.
2. Ändern: Veränderungen finden statt, neue Verhaltensweisen werden eingeübt.
3. Wiedereinfrieren: Stabilisierung, Mitarbeitende dürfen nicht in alte Muster zurückfallen. Das Unternehmen muss den neuen Ist-Zustand überwachen und ggfs. Anpassungen vornehmen (Grolman, 2014).

Abbildung 1: Drei-Phasen-Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die grauen Pfeile stehen für die Ablehnenden, die orangen für die Befürworter. (Quelle: Windolph, 2018)

Eine Weiterentwicklung des Modells von Lewin ist das Acht-Stufen-Modell nach John P. Kotter von 1996. Kotter ist Professor für Führungsmanagement in Harvard. Seine Theorie besagt, dass alle acht Stufen durchlaufen sowie von Führungskräften intensiv begleitet werden müssen. Nur so könnten Veränderungen Erfolg haben.

Abbildung 2: Acht-Stufen-Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Diehl, 2020)

Wie an diesem Modell zu sehen ist, gehört die Kommunikation der Vision zu einem erfolgreichen Veränderungsprojekt. Das Acht-Stufen-Modell wird im Verlauf der Arbeit wieder aufgegriffen.

Vor dem Hintergrund technologischer Innovation ist davon auszugehen, dass Change Management auch in Zukunft Unternehmen begleiten wird. Gerade das Jahr 2020, mit den Erfahrungen der Covid-19-Pandemie, hat verdeutlicht, dass insbesondere Digitalisierung in Betrieben sowie im Bildungssektor unverzichtbar ist und nicht aufgeschoben werden kann. Der Lockdown im Frühjahr 2020 hat zum einen keine Alternative gelassen, als das Arbeitsleben ins Internet zu verlagern, zum anderen hat er gezeigt, dass viele Änderungen möglich sind.

2.2 Scheitern von Wandelprojekten

Bereits 2014 bezifferten deutsche Manager die Quote des Scheiterns mit 73% (Kroehl, 2014). Laut der Change Fitness Studie von 2018 schließen nur 23 Prozent der Projekte erfolgreich ab (Sackmann, 2018). Möglicherweise mangelt es Unternehmen nicht an guten und neuen Visionen, Ideen oder Strategien, sondern an der entsprechenden Realisierungskompetenz (Lauer, 2019).

In der Fachliteratur (vgl. Lauer; Schott & Wick; Kroehl; Grolmann) wird die Gegenwehr der Mitarbeitenden als Hauptproblem identifiziert. Nachfolgende Abbildung zeigt die Hauptgründe für den Widerstand.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Hauptgründe für den Widerstand gegen Veränderungen

(Quelle: Grolmann, 2014)

Das fehlende Problemverständnis von Mitarbeitenden, wieso eine Anpassung notwendig ist, Angst vor zusätzlicher Arbeit sowie vor Kompetenzverlust seien hier beispielhaft genannt für persönliche Vorbehalte (Grolman, 2014).

Die Erkenntnis, dass mangelnde Verständigung einer der häufigsten Ursachen für das Scheitern von Veränderungen ist, scheint zeitlos zu sein, denn auch andere Studien der letzten fünfundzwanzig Jahre kamen zu diesem Ergebnis (Guse & Wagner, 2014).1

Die Gründe für den Widerstand greifen in die von Mitarbeitenden genannten Bereiche, in die laut Change Fitness Studie von 2018 investiert werden sollte: Qualifizierung, Kommunikation und Verhaltensänderungen (Sackmann, 2018).

Als notwendige Sofortmaßnahmen, die zu erfolgreichen Projektabschlüssen führen, gaben die Befragten folgende Möglichkeiten an:

Abbildung 4: Sofortmaßnahmen zur Verbesserung der Change-Fitness

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Sackmann, 2018)

Dies führt zurück zur anfänglichen Definition von Change Management als eine Managementtechnik, die vor allem auf weiche Faktoren fokussiert ist. Auch die Grundannahme des Drei-Phasen-Modell von Lewin, dem Psychologen und Sozialwissenschaftler, dass es zwei Kraftfelder bei Veränderungen gibt, findet sich hier wieder. Aktiver und passiver Widerstand der Belegschaft gefährdet das erfolgreiche Abschließen von Change-Projekten. Deshalb ist es die Aufgabe der Change Manager oder deren Kommunikatoren die Betroffenen von Anfang an offen über die Gründe und die Ziele für den Wandel zu informieren. Die Mitarbeitenden müssen motiviert werden. Dies kann durch materielle und immaterielle Anreize geschehen, aber auch durch frühe Erfolgserlebnisse bei (siehe Acht-Phasen-Modell) oder durch die Übernahme von mehr Verantwortung (Grolman, 2014). Wichtig ist, die Betroffenen aktiv am Wandel zu beteiligen. Sie sollen sich als Teil des Prozesses fühlen. Indem sie sich als Komponente der Lösung verstehen, werden sie motiviert die Veränderungen anzunehmen und umzusetzen.

Die Studien zeigen, dass Veränderungskommunikation ein wichtiger Faktor zum Gelingen von Wandelprojekten ist. In der Realität ist es jedoch so, dass Kommunikation nicht als zum Top-Management gleichrangig Managementdisziplin anerkannt ist. „Für das Change Management gilt deshalb, dass die Delegation interner Kommunikation [an die Kommunikationsabteilung oder die mittleren ManagerInnen, eig. Anm.] (…) in Phasen tiefgreifender Veränderungen scheitern wird. Denn vor allem das Topmanagement produziert mit der Planung des Change-Prozesses die für Führungskräfte relevanten Informationen “ (Lies & Schoop, 2011, S.24). Um ein Scheitern zu verhindern, sollten Kommunikatoren so frühzeitig wie möglich an Planungsrunden zu Veränderungsprojekten teilnehmen. Auf die Anforderungen selbiger wird im folgenden Kapitel eingegangen.

[...]


1 McKinsey (1997), Die Akademie (1999), Capgemini (2008), KPMG (2008), Prosci (2009), PA Consulting (2009)

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Die Bedeutung von Kommunikation im Change Management. Wie kann die Kommunikation von Change-Prozessen Widerstände reduzieren?
Hochschule
Hochschule Fresenius Idstein
Note
2,0
Autor
Jahr
2020
Seiten
23
Katalognummer
V1160998
ISBN (Buch)
9783346561824
Sprache
Deutsch
Schlagworte
bedeutung, kommunikation, change, management, change-prozessen, widerstände
Arbeit zitieren
Clara Matz (Autor:in), 2020, Die Bedeutung von Kommunikation im Change Management. Wie kann die Kommunikation von Change-Prozessen Widerstände reduzieren?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1160998

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