Das St. Galler Management-Modell in der Organisationstheorie

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Aufbau des Assignments

2 Das St. Galler Management-Modell
2.1 Die Entwicklung des St. Galler Management-Modells
2.2 Das 2. St. Galler Management-Modell
2.2.1 Das normative Management
2.2.2 Das strategische Management
2.2.3 Das operative Management
2.3 Die Entwicklungsunterschiede zwischen dem 1. und 2. St. Galler Management­Modells
2.3.1 Das 1. St. Galler Management-Modell
2.3.2 Das 1. und 2. St. Galler Management-Modell im Vergleich

3 Resümee

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das 2. St. Galier Managementkonzept

Abbildung 2: Das 2. St. Galier Managementkonzept - Fokus Unternehmenspolitik

Abbildung 3: Das 2. St. Galier Managementkonzept - Fokus Unternehmensverfassung

Abbildung 4: Das 2. St. Galier Managementkonzept - Fokus Unternehmenskultur

Abbildung 5: Grundzüge des 1. St. Galier Management-Modells

1 Einleitung

Managementmodelle können in der heutigen Informationsgesellschaft ein nützliches Hilfsmittel sein, um die Vielzahl der Informationen systematisch zu ordnen und in Zusam­menhang zu setzten. Dennoch können diese Modelle keinem eine Entscheidung abneh­men aber sie können helfen, eine fundierte Entscheidung zu treffen und einzelne Aspekte des Unternehmens und seiner Umwelt besser zu verstehen. In der heutigen Zeit, in der praktisch von einem Tag auf den anderen ein E-Startup wie beispielsweise Amazon, die Geschäftsmodelle ganzer Branchen revolutionieren kann, sind viele der Management­modelle nur noch bedingt aussagekräftig, da sie teilweise eine eingeschränkte und ver­altete Sichtweise haben¹. Im Gegensatz zu vielen dieser Modelle, hat sich das St. Galler Management-Modell im Laufe der Jahre durch seine verschiedenen Generationen immer wieder angepasst. Es ist eine Konstruktion zur Betrachtung betriebswirtschaftlicher Sach­verhalte, die sich nach, oder parallel zu anderen Managementansätzen entwickelt hat. Diese Entwicklung und Anpassung ist u.a. auch der Hochschule St. Gallen zu verdanken. Keine Hochschule hat sich über die Jahrzehnte hinweg so intensiv mit dem Systemden­ken in der Managementlehre auseinandergesetzt. In diesem Assignment soll dieses Ma­nagement-Modell näher untersucht werden. Dabei liegt der Fokus auf den Anfängen des Modells, genauer gesagt auf die erste und zweite Generation.

1.1 Zielsetzung

Aufbauend auf der Vorgabe für das Assignment im Modul „SDH01 Systemisches Denken und Handeln“ im Bereich Organisationstheorien, soll das St. Galler Management-Modell näher untersucht werden. Ziel dieser Arbeit ist es, das St. Galler Management-Modell der zweiten Generation ausführlich zu beschreiben und wesentliche Entwicklungsunter­schiede denen der ersten Generation aufzuzeigen.

1.2 Aufbau des Assignments

Im ersten Teil der Arbeit soll erläutert werden, was sich hinter dem Begriff St. Galler Ma­nagement-Modell verbirgt und wie sich das Modell im Laufe der Jahre entwickelt hat. Außerdem wird in diesem Teil der Arbeit das 2. St. Galler Management-Modell betrachtet und detailliert erläutert. Anschließend wird der Ansatz des 1. St. Galler Management­Modells beschrieben, allerdings wird dieses, im Gegensatz zum 2. Modell, nicht so de­tailliert dargestellt. Nachfolgend werden die Entwicklungsunterschiede zwischen dem 1. und 2. St. Galler Management-Modells dargelegt. Abschließend wird im letzten Teil der Arbeit anhand der erlangten Erkenntnisse ein Resümee gezogen. Aufgrund des begrenz­ten bzw. vorgegebenen Umfangs der Arbeit, kann auf die Thematik nicht detailliert ein­gegangen werden. Einen ausführlicheren Einblick bieten u.a. das Buch „Das St. Galler Management-Modell“ von Johannes Rüegg-Stürm und Simon Grand sowie die Internet­seite www.sgmm.com auf der sich viele Informationen sowie Schulungen, Weiterbildun­gen und Downloads zu diesem Thema befinden. SGMM wird in dem Assignment als Ab­kürzung für das St. Galler Management-Modell verwendet.

2 Das St. Galler Management-Modell

Das SGMM ist eines der wenigen Konzeptionen, welche den weiten Führungsbegriff im Sinne der Steuerung ganzer Systeme, also des gesamten Unternehmens, verstehen. Die Ausdehnung der systemorientierten Betriebswirtschaftslehre auf die Führungsprobleme von Unternehmen ist die Grundidee dieses Modelles. Es ist nicht eine Sammlung von konzeptionellen Modellschemen, sondern ein Text, in dem zwei komplementäre Perspek­tiven zum Zusammenspiel von Umwelt, Organisation und Management in Form eines integrierten Modells gebracht werden. Die beiden Perspektiven, die Aufgabenperspektive zum einen und die Praxisperspektive zum anderen, bilden in ihrem Zusammenwirken das SGMM. Dabei rückt die Aufgabenperspektive eine betriebswirtschaftlich orientierte Ana­lyse und Gestaltung der Wertschöpfung als zentrale Managementaufgabe ins Zentrum der Aufmerksamkeit. Die Praxisperspektive hingegen beleuchtet komplementär die grundlegenden ressourcenbezogenen, kulturellen und kommunikativen Voraussetzun­gen der Wirksamkeit von Management².

2.1 Die Entwicklung des St. Galler Management-Modells

Mitte der 1960er Jahre wurde am Institut für Betriebswirtschaftslehre der Universität St. Gallen eine Arbeitsgruppe gegründet. Das Ziel dieses Teams war es, ein allgemeines, ganzheitliches und interdisziplinäres Modell für die Handhabung komplexer Systeme auf­zustellen. Auf Basis früher Arbeiten der Systemtheorie wurde 1968 mit dem Buch „Die Unternehmung als produktives soziales System“ von dem schweizer Wirtschaftswissen­schaftler Hans Ulrich, die Basis für eine systemorientierte Lehre einer allgemeinen Un­ternehmensführung gelegt. Darauf aufbauend wurde im Jahre 1972 „Das St. Galler Ma­nagement-Modell“ von Hans Ulrich und Walter Krieg veröffentlich³. Deren Ziel war es, ein Modell zu schaffen, welches der Hochschulausbildung von zukünftigen Führungskräften dienen sollte. Gegenstand des Modells war eine abstrakte Betrachtung von Unterneh­mung und Führung. Die Führungssysteme wurden somit auf Basis formeller Modelle ent­wickelt und nicht, wie zuvor, aus praktischen Erfahrungen gewonnen⁴. Insgesamt wurden bis heute vier Generationen des St. Galler Management-Modells entwickelt. Die 1. Ge­neration des Modells von Hans Ulrich und Walter Krieg im Jahre 1972 war durch eine systemorientierte und unternehmerische Ausrichtung gekennzeichnet. Die 2. Generation von Knut Bleicher im Jahre 1991 vertiefte die explizite Differenzierung von Management in operative, strategische und normative Aspekte. Die 3.Generation geprägt von Johan­nes Rüegg-Stürm im Jahre 2002 illustrierte, wie organisationale Wertschöpfung für eine dynamische Umwelt als komplexes Zusammenspiel von Wertschöpfungsprozessen zu verstehen ist. Zusammen mit Simon Grand veröffentlichte Johannes Rüegg-Stürm im Jahre 2017 die 4. Generation bzw. heutige Generation. Sie betont die kommunikative und reflexive Funktion von Management⁵.

2.2 Das 2. St. Galler Management-Modell

Die 2. Generation des St. Galler Management-Modells ist, wie bereits in Kapitel 2.1 er­wähnt, durch den deutschen Wissenschaftler Knut Bleicher geprägt. Sein Buch „ Das Konzept Integriertes Management“ ist ein Standardwerk moderner Managementlehre und ist seit 1991 in neun Auflagen erschienen. Aber auch die Arbeiten von dem österrei­chischen Ökonom Markus Schwanginger, den Wirtschaftswissenschafter Fredmund Ma­lik sowie den schweizer Ökonomen Peter Gomez und Gilbert Jean Bernard Probst hatten Einfluss auf das 2. SGMM. Knut Bleichers Weiterentwicklung des St. Galler Manage­mentkonzeptes beinhaltet eine Denkweise in drei Dimensionen⁶. In der Abbildung 1 im Anhang 1 sind die drei Dimensionen (normatives, strategisches und operatives Manage­ment) grafisch dargestellt. Wie zu erkennen ist, besteht der Kern aus einer neunfeldigen Matrix, die von oben nach unten die Managementebenen ausweist und von links nach rechts in den drei Dimensionen Strukturen, Aktivitäten und Verhalten unterschieden wird. Das normative und strategische Management bilden zusammen den Rahmen, innerhalb dessen das operative Management das alltägliche Geschäft eines Unternehmens lenkt. Die Managementtätigkeit wird vom normativen über das strategische zum operativen Ma­nagement immer konkreter. Ergänzt wird diese Matrix von der Vision (oben in der Abbil­dung 1 im Anhang 1), also der prägnanten Zukunftsvorstellung des Unternehmens sowie der Unternehmensentwicklung (unten in der Abbildung 1 im Anhang 1), die das Ergebnis der Entscheidung in den verschiedenen Feldern der Matrix ist. Die unterschiedlichen Ge­staltungsfelder sind nicht isoliert voneinander zu betrachten. Es gibt zwischen den Ebe­nen zahlreiche Vor-und Rückkopplungen. Einerseits soll sich jede operative Handlung aus den normativen und strategischen Entscheidungen ableiten lassen, andererseits müssen falsche strategische Entscheidungen korrigiert werden wenn diese das operative Geschäft gefährden⁷. Im Folgenden wird auf die einzelnen Bausteine des Konzeptes de­taillierter eingegangen, dabei werden die Dimensionen die Abbildung 1 im Anhang 1 je­weils nacheinander betrachtet.

2.2.1 Das normative Management

Die Aufgabe des normativen Managements ist es, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens in der Zukunft sicherzustellen. Dazu trifft es wesentliche Entscheidun­gen und setzt Normen, die dem Unternehmen eine bestimmte Entwicklungsrichtung ge­ben. All diese Entscheidungen bilden das Fundament des Unternehmens, weshalb diese Ebene auch begründete Managementebene genannt wird. Das normative Management beinhaltet die Schwerpunkte Unternehmensverfassung, Unternehmenspolitik und Unter­nehmenskultur. In der Unternehmenspolitik werden die grundsätzlichen Ziele und die zu­künftig durch das Unternehmen zu bearbeitenden Geschäftsbereiche wie z.B. Produkt­Markt-Segmente festgelegt. Die Unternehmenspolitik dient als Begründer für alle Aktivi­täten des Unternehmens. Auf den nachfolgenden Ebenen werden die Vorgaben der Un­ternehmenspolitik in Form von strategischen Programmen und operativen Aufträgen im­mer weiter konkretisiert. In der Abbildung 2 im Anhang 2 (in Anlehnung an Abbildung 1 im Anhang 1) wird dieser Fokus noch einmal verdeutlicht. Die Unternehmensverfassung hingegen (s. Abbildung 3 im Anhang 3) ist die Zusammenstellung der formalen Grundre­geln, die ein Unternehmen strukturieren. Wichtiger Bestandteil sind u.a. die gesetzlichen Normen, die für die einzelnen Rechtsformen z. B. einer Aktiengesellschaft gelten. Die Unternehmenskultur (s. Abbildung 4 im Anhang 4) besteht aus den Werten, Verhaltens­normen und Traditionen, die das Verhalten der Mitarbeiter untereinander und zur Außen­welt prägen. Dazu gehören der Kommunikationsstil innerhalb eines Unternehmens sowie die allgemeine Grundeinstellung der Mitarbeiter zu den Werten des Unternehmens. Die Unternehmenskultur gehört zu den wichtigsten weichen Erfolgsfaktoren⁸.

2.2.2 Das strategische Management

Wie in Kapitel 2.2.1 ersichtlich wurde, legt das normative Management das Fundament einen Unternehmens. Das strategische Management hingegen, gibt die Entwicklungs­richtung vor, die das Unternehmen einschlagen soll. Daher werden die drei Gestaltungs- felder dieser Ebene als „ausrichtend“ bezeichnet. Wichtiges Gestaltungsfeld des strate­gischen Managements sind die strategischen Programme. Hier werden, wie in Abbildung 2 im Anhang 2 ersichtlich, aus den allgemeinen Zielen und Werten, die in der Unterneh­menspolitik formuliert sind, konkrete strategische Ziele abgeleitet und die Instrumente zur Zielerreichung konkretisiert sowie den Ressourcen zugeteilt. In Abstimmung mit den or­ganisatorischen Regeln, also die Organisationsstrukturen eines Unternehmens, sind die Managementsysteme zu etablieren. Sie stellen zum einen die notwendigen Ausgangsin­formationen zur Formulierung strategischer Programme zur Verfügung und dienen zum anderen, nach der Strategieformulierung, zur Durchsetzung dieser Programme. Ein wich­tiger Bestandteil des Managementsystems ist ein solides Informationssystem, welches zur Gewinnung, Aufbereitung und Verarbeitung von Informationen dient. Es ist die Ma­nagementgrundlage für Umwelt-und Unternehmensaktivitäten. Wie in der Abbildung 2 im Anhang 2 zu entnehmen ist, leitet sich das Problemverhalten aus den Werten und Nor­men der Unternehmenskultur ab. Welche Werte und Normen die Mitarbeiter lenken, wird im Problemverhalten fassbarer und sichtbarer. Das Problemverhalten sollte die Umset­zung der strategischen Programme fördern⁹.

2.2.3 Das operative Management

Die Aufgabe des operativen Managements ist es, die auf den normativen und strategi­schen Ebenen getroffenen Entscheidungen, in Form von Alltagsentscheidungen, umzu­setzen. Aus diesem Grund wird diese Ebene auch die vollziehende Managementebene genannt. Aus den abstrakten Zielen der Unternehmenspolitik und den strategischen Pro­grammen müssen also sehr konkret formulierte operative Ziele abgeleitet werden. Wie in Abbildung 2 im Anhang 2 zu entnehmen ist, werden von den Vorgesetzten an die Mitar­beiter Aufträge (mündlich als auch schriftlich) vergeben, die zur Erreichung dieser Ziele dienen. Außerdem sollen die Aufträge innerhalb der operativen Ebene mit den organisa­torischen Prozessen (Strukturdimension, s. Abbildung 3 im Anhang 3) und dem Leis- tungs- und Kooperationsverhalten (Verhaltensdimension, s. Abbildung 4 im Anhang 4) der Mitarbeiter abgestimmt werden. Erst auf der operativen Ebene zeigt sich, wie gut das

Management die normative und strategische Richtung in Taten, im Sinne von Auftrags­übergabe an die Mitarbeiter, umsetzten kann. Außerdem ist die Überzeugung der Mitar­beiter von den beschlossenen Grundsätzen wesentlich für eine erfolgreiche Umset- zung.¹⁰

2.3 Die Entwicklungsunterschiede zwischen dem 1. und 2. St. Galler Management-Modells

Wie bereits in Kapitel 1.2 erwähnt, wird in diesem Abschnitt ein Vergleich zwischen dem 1. und 2. St. Galler Management-Modells aufgestellt. Zum besseren Verständnis wird im ersten Teil dieses Abschnittes das 1. SGMM mit den wesentlichen Elementen kurz erläu­tert.

2.3.1 Das 1. St. Galler Management-Modell

Das 1. SGMM ist das Fundament für die Einführung des Systemgedankens in die be­triebswirtschaftliche Forschung. Hans Ulrich hat frühzeitig erkannt, dass isolierte For­schungsprogramme der handlungsorientierten, betriebswirtschaftlichen Forschung nicht entsprechen können. Die Komplexitätsbeherrschung ist dabei zentrales Thema des An- satzes¹¹. Das Modell beinhaltet drei abstrakte und allgemeine Schemata, welches aus dem Unternehmensmodell, dem Führungsmodell und dem Organisationsmodell besteht. Das Unternehmensmodell ist die zentrale Position des Konzeptes. Es wird in den Dimen­sionen Umwelt, Märkte, Funktionsbereiche und Gestaltungsebenen sowie repetitiver und innovativer Aufgaben dargestellt. Nach Hans Ulrich und Walter Krieg, sind die Zielvor­stellungen dieses Konzeptes im Einklang mit der Umwelt entworfen wurden und werden mit entsprechenden Maßnahmen realisiert. Das Organisationsmodell übernimmt und gliedert die Dimensionen des Unternehmensmodells. Das Führungsmodell besteht hin­gegen aus drei Teilen, die sich aus den Führungsstufen (Unternehmenspolitik, Planung und Disposition), Führungsphasen (Ziel-, Mittel- und Verfahrensfestlegung) und Füh­rungsfunktionen ( Entscheidungen, Ingangsetzung und Kontrollieren ) zusammensetz- ten¹². In der Abbildung 5 im Anhang 5 sind die Grundzüge des 1. St. Galler Management­Modells von Hans Ulrich und Walter Krieg zu erkennen. In dieser Abbildung wird ersicht­lich, dass das Umfeld in verschiedenen Umweltsphären unterteilt ist, die aus den Be- schaffungs- und Absatzmärkten resultieren. Obwohl die Umweltsphären außerhalb des Unternehmens liegen, können Änderungen dieser Sphären dennoch das Unternehmen beeinflussen. Um z.B. eine Marktanalyse aus unternehmerischer Sicht durchzuführen, ist es notwendig sich mit den Umweltsphären zu befassen und sich ggf. diesen anzupassen. Das operative System ist in der Mitte der Abbildung ersichtlich. Dessen Input sind die, aus den Beschaffungsmärkten resultierenden Mittel, wie z.B. die rekrutierten Mitarbeiter oder auch die Rohprodukte. Dieses System transformiert die eingesetzte Mittel in Pro­dukte und Leistungen und gibt diese als Output an die Absatzmärkte weiter. Das opera­tive System wird durch das Führungssystem gesteuert. Dieses enthält aus den bestehen­den Regelkreisen Rückkopplungen über das System, die Absatzmärkte sowie die erstell­ten Leistungen. Alle gesammelten Informationen werden im Führungssystem verarbeitet, um daraus zielorientierte Maßnahmen für die Unternehmenssteuerung abzuleiten¹³.

[...]

¹ Vgl. (Recklies, 2000)

² Vgl. (Rüegg-Stürm & Grand, 2020)

³ Vgl. (Schwegler, 2008, S. 105)

⁴ Vgl. (Siegmann & Tenckhoff, 2019, S. 91)

⁵ Vgl. (Rüegg-Stürm & Grand, 2020)

⁶ Vgl. (Bleicher, 1999, S. 17)

⁷ Vgl. (Knöll, o.J., S. 62-63)

⁸ Vgl. (Knöll, o.J., S. 63-64)

⁹ Vgl. (Knöll, o.J., S. 70-76)

¹⁰ Vgl. (Knöll, o.J., S. 77)

¹¹ Vgl. (Knöll, o.J., S. 94)

¹² Vgl. (Siegmann & Tenckhoff, 2019, S. 91)

¹³ Vgl. (Ulrich & Krieg, 1972, S. 27-35)