Analyse der Employer Branding-Kommunikation in Start-Ups. Ableitung von Handlungsempfehlungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen von Employer Branding, Unternehmenskommunikation und
Start-Ups
2.1 Motivationssteigerung durch Employer Branding
2.2 Unternehmenskommunikation: Umsetzung der Employer Brand
2.3 Start-Up-Definition und Phasen von Start-Up-Untemehmen

3 Kritische Diskussion von Employer Branding in Start-Ups
3.1 Konzeption und methodisches Vorgehen
3.2 Analyse der Employer-Branding-Umsetzung von Start-Ups
3.3 Handlungsempfehlungen für Führungskräfte

4 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Eintritts-, Verbleiber- und Leistungsmotivation

Abbildung 2 Ansatzpunkte der Analyse entlang des Employer Branding Prozess

Abbildung 3 Vorgehen und Verwendung der Werte/Eigenschaften von Start-Ups

Abkürzungsverzeichnis

beziehungsweise

kleine und mittelständische Unternehmen

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Unternehmen sind in der heutigen Zeit mit einer Vielzahl an Herausforderungen kon­frontiert, wenn es um das Thema Personalwesen geht. Dabei ist auf verschiedene exter­ne Faktoren einzugehen, welche Auswirkungen auf das Personalmanagement haben. Im Zusammenhang mit dem dauerhaften Wirtschaftswachstum Deutschlands, benötigen die Unternehmen Fachkräfte für das Erreichen der angestrebten Leistungen. Statistiken zei­gen, dass 55% der Unternehmen bereits heute ein Risiko im Fachkräftemangel sehen (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie 2020, online). Die Studie des Kompe­tenzzentrums Fachkräftesicherung (KOFA) verdeutlicht dabei die abweichenden Aus­prägungsgrade in einzelnen Berufsgruppen und den generellen Trend an unbesetzten Fachkräftestellen (2019, online). Zur Gewinnung und Bindung der richtigen Mitarbei­tern wird in der Literatur bereits 2001 davon gesprochen, dass in der Wirtschaft der so­genannte „War of Talents“ und der damit verbundene Wettbewerb um die gefragten Mitarbeiter vorherrscht (Michaels, Handfield-Jones & Axelrod 2001, S.14). Als weitere Megatrends auf dem Arbeitsmarkt werden von der Bertelsmann Stiftung die Globalisie­rung, die Digitalisierung und der demographische Wandel genannt (2019, online).

Durch die aufgezeigten Megatrends ergeben sich neue Geschäftsmodelle, wodurch In­novationen entstehen und die Wettbewerbsfähigkeit, auch im internationalen Vergleich, aufrechterhalten wird. Start-Up-Unternehmen tragen zur Ausgestaltung und Entwick­lung des Innovationsprozesses bei. Mit einem Anteil von über 66% basieren Start-Up­Unternehmen heute auf einem digitalen Geschäftsmodell (Bundesverband Deutsche Startups e.V. 2019, online). Bezogen auf das bereits beschriebene Problem des Fach­kräftemangels, konkurrieren Start-Up-Unternehmen insbesondere auf dem Arbeitsmarkt mit etablierten Unternehmen. Trotz der zunehmenden Transparenz im Recruiting- Prozess, stufen 62% der Start-Up-Unternehmen die Mitarbeitersuche als schwierig ein (PwC Communications 2018, online). Zusätzlich verweisen 60% der befragten Unter­nehmen auf eine geplante Aufstockung des Personals (PwC Communications 2019, online). Für Start-Up-Unternehmen ergibt sich das Problem, dass den Arbeitnehmern im Vergleich zu etablierten Konzernen im Durchschnitt unter anderem weniger Gehalt ge­boten wird, wodurch die monetäre bzw. extrinsische Motivation geringer ist (Gehalt.de & GS Karriere 2018, online). Start-Ups benötigen infolgedessen Alternativen, um als Arbeitgeber konkurrenzfähig zu bleiben und auf Arbeitnehmer attraktiv zu wirken.

Employer Branding stellt dabei eine Ansatzpunkt dar, wobei das Themenfeld in Bezug auf Start-Up unternehmen in der Forschung und Literatur bisher vernachlässigt wurde.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, Führungskräften von Start-Up-Unternehmen Handlungsemp­fehlungen in Bezug auf die Entwicklung der Employer Brand und deren Strategie auf­zuzeigen. Auf Grundlage der theoretischen Inhaltsanalyse des Employer Branding­Konzepts, fokussiert sich die Arbeit auf die inhaltliche und kommunikative Betrachtung der Strategieentwicklung. Durch die Zusammenstellung von empirischen Studien sollen bei Arbeitnehmern beliebte Eigenschaften und Werte von Start-Ups aufgezeigt werden, welche mit den tatsächlich gelebten Werten abgeglichen werden können, um so inhalt­lich spezifische Werte als Employer Value Proposition kommunizieren zu können. Zu­sätzlich soll die Umsetzung von Storytelling als Kommunikationsinstrument von Füh­rungskräften kritisch diskutiert werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nachdem zu Beginn die Ausgangslage und Problemstellung aufgezeigt wurde, wird die Einleitung durch die Zielsetzung und dem Aufbau der Arbeit vervollständigt. Im theore­tischen Teil werden Grundlagen zu Employer Branding, Untemehmenskommunikation und Start-Ups dargestellt. Im darauffolgenden Kapitel wird die Verwendung von Employer Branding in Start-Ups kritisch diskutiert. Nachdem in Kapitel 3.1 die Kon­zeption und das methodische Vorgehen vorgestellt wird, erfolgt die Analyse und die Ableitung der Handlungsempfehlungen in Kapitel 3.2 und 3.3.In der Schlussbetrach­tung wird die theoriegeleitete Arbeit reflektiert und kritisch gewürdigt.

2 Grundlagen von Employer Branding, Unternehmens­kommunikation und Start-Ups

Im aktuellen Kapitel sollen dem Leser die relevanten Grundlagen und Zusammenhänge der Thematik aufgezeigt werden. In Kapitel 2.1 werden theoretische Grundlagen des Employer Branding-Begriffs erläutert, welcher einen Teil der Markenführung darstellt.

Folglich wird in Kapitel 2.2 die Rolle der Untemehmenskommunikation für die operati­ve Umsetzung des Employer Brandings definiert und in Kapitel 2.3 die theoretischen Grundlagen zu Start-Up-Unternehmen aufgezeigt.

2.1 Motivationssteigerung durch Employer Branding

In der Literatur wird die Employer Brand, welche im Deutschen als Arbeitgebermarke zu bezeichnen ist, als Teil der Unternehmensmarke angesehen. Aus diesem Grund muss dem Leser an dieser Stelle ein Grundverständnis für die Bedeutung der Marke eines Unternehmens vermittelt werden. Eine Marke ist dabei kein physisches Produkt, son­dern wird von den angesprochenen Individuen unterschiedlich wahrgenommen, wobei von einem sogenannten subjektiven Markenverständnis gesprochen werden kann. Die kommunizierte Markenidentität kann dabei in Form von Personen, Produkten, Organi­sationen oder Symbolen übertragen werden, wodurch die Anspruchsgruppen eine eige­nes Vorstellungsbild aufbauen und folglich positive, sowie negative Eigenschaften mit der Marke verbinden (Baumgarth 2001, S.123; Meffert, Burmann & Koers (Hrsg.) 2002, S.6). Im unternehmerischen Kontext zielt die Marke und der in der Literatur ver­breitete Corporate Branding-Ansatz auf einen Wettbewerbsvorteil durch Informations­versorgung, sowie Nutzen- und Vertrauensbildung ab (Hesse & Mattmüller 2019, S.20­21). Kritisch betrachtet fällt auf, dass sich der Nutzen und das Vertrauen jedoch nicht lediglich aus dem Branding bzw. aus der visuellen Darstellung des Unternehmens bil­det, sondern der Corporate Identity. Neben der stilistischen Außendarstellung bildet die Ausgestaltung von Kommunikation und Verhalten den Kern der Marke (Kochhan, Kö- necke & Schunk (Hrsg.) 2019, S.215). Zahlreiche Statistiken belegen den empirischen Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und der Ausprägung der Markenstärke (Horizont & Prophet 2014, online; PwC Communications 2019, online). Die strategi­sche Ausrichtung zur Steigerung des ökonomischen Markenwerts fokussiert dabei die Beeinflussung aller Stakeholder, welche durch die unternehmerische Wahrnehmung erzeugt wird (Meffert, Burmann & Koers (Hrsg.) 2002, S.76). Zwischen Unternehmen und Stakeholdem besteht ein Austauschverhältnis, welche als eine Leistungs- und An-

Spruchsbeziehung charakterisiert werden kann. Zu unterscheiden sind grundsätzlich die vier internen und externen Anspruchsgruppen aus Absatzmarkt, Arbeitsmarkt, Kapital­markt und Gesellschaft (Sponheuer 2010, S.62). Wie der Name Arbeitgebermarke be­reits andeutet, bezieht sich der Begriff auf den Arbeitsmarkt, wobei die Vorgehenswei­sen und Strategien der Markenführung im Bereich des Personalmanagement angewandt wird (Böttger 2012, S.17). Ambler & Barrow definierten in ihrer wissenschaftlichen Arbeit den Begriff des Employer Brandings erstmalig mit den Worten (1996, online):

“We define “Employer Brand” as “the package of functional, economic, and psycho­logical benefits provided by employment, and identified 'with the employing company”. The ongoing company/employee relationship provides a series of exchanges of mutual benefit, and is an integralpart of the company’s total business network.”

Laut Definition ergeben sich für Arbeitnehmer und Arbeitgeber Vorteile, welche durch die Beschäftigung entstehen und mithilfe der Employer Brand für den Arbeitnehmer aufgezeigt werden sollen. Aus Arbeitgebersicht führt Employer Branding zu einer Emo­tionalisierung der Arbeitnehmer, der Differenzierung zu anderen Arbeitgebern und der Präferenzbildung in den Köpfen der Arbeitnehmer (Stotz & Wedel-Klein 2013, S.28). Zur selben Auffassung kommen Stumpf & Immerschmitt, welche die Vorteile aus Ar­beitnehmersicht ergänzen (2014, S.41). Demnach hilft die Ausgestaltung der Employer Brand dem Arbeitnehmer, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren, Vertrauen auf­zubauen und Orientierung bei der Arbeitgeberwahl zu schaffen. Eine Studie der Emplo­yer Branding Akademie nennt die Mitarbeitergewinnung, die Mitarbeiterbindung, die Unternehmensmarke, die Untemehmenskultur, die Leistung und das resultierende Er­gebnisse als die fünf Wirkungsdimensionen des Employer Brandings. Studien belegen die Wechselwirkung zwischen den einzelnen Dimensionen, wobei die Präferenz der Kunden (Produktmarke) mit der Präferenz des Arbeitnehmers (Arbeitgebermarke) je nach Branche und Unternehmen mehr oder weniger stark korrelieren (Deutsche Emplo­yer Branding Akademie 2006, online). Trotz der Ansprache von unterschiedlichen Sta- keholdern, kann die Arbeitgebermarke nicht von der Unternehmensmarke getrennt wer­den (Esch 2002, S.154). Die Employer Brand zielt damit auf einen Ausbau der Profita­bilität und der Arbeitgeberattraktivität eines Unternehmens ab, um als erste Wahl im Arbeitgebervergleich wahrgenommen zu werden. Damit darf die Arbeitgebermarke nicht mit einzelnen Bausteinen, wie der operativen Rekrutierung, verwechselt werden, sondern richtet sich strategisch aus (Soumya 2008, online). Grundlage für den Ausbau der Arbeitgeberattrkativität bildet die Arbeitgeberbekanntheit (Tomczak, Walter & Henkel 2011, online). Mithilfe der Bildung einer sogenannte Employer Value Proposi­tion versuchen Unternehmen ihr Alleinstellungsmerkmal als Arbeitgeber extern darzu­stellen und folglich potentielle Mitarbeiter nachhaltig anzuziehen, zu motivieren und anschließend zu binden (Backhaus 2004, online). Wie bereits mehrfach angedeutet, richtet sich die Arbeitgebermarke nach innen und außen und spricht damit sowohl aktu­elle, als auch potentielle zukünftige Mitarbeiter an. Eine positiv gestaltete Employer Branding Strategie wirkt sich folglich positiv auf die Mitarbeitergewinnung und Mitar­beiterbindung aus. Die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität durch Employer Branding erzeugt eine Eintrittsmotivation bei Arbeitnehmern und erleichtert somit den Rekrutierungsprozess. Im Vergleich dazu zielt das interne Employer Branding auf die Steigerung der Verbleiber- und Leistungsmotivation ab (Kollmann (Hrsg.) 2003, S.604). Die nachfolgende Grafik fasst die Effekte der beiden Wirkungsbereiche zu­sammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Eintritts-, Verbleiber- und Leistungsmotivation

Eigene Darstellung in Anlehnung an Deutsche Employer Branding Akademie 2006, online

Das „Denken, Fühlen und Handeln der Mitarbeiter“ muss analysiert werden, um somit den Kern für das externe Employer Branding zu bilden (Esch 2002, S.154). Stritzke beschreibt „persönliches Wachstum, Handlungsautonomie, Zielerreichung, finanzielle Entlohnung“ als Schlüsselmotivatoren, welche zur Mitarbeiterführung herangezogen werden können (2010, S.168). Zusätzlich wird auf die Situationsabhängigkeit der Moti- vatoren hingewiesen.

2.2 Unternehmenskommunikation: Umsetzung der Employer Brand

Als Voraussetzung für die Umsetzung mittels Untemehmenskommunikation benötigt das Employer Branding im ersten Prozessschritt eine Ist-Analyse des Unternehmens, welches sich über die eigenen Stärken bewusst werden muss. Nach der Entwicklung und Festsetzung der Employer Branding Strategie, erfolgt die operative Umsetzung des Employer Brandings über eine gezielte Kommunikation, wobei auf eine klare Positio­nierung der zentralen und wichtigsten Aussagen geachtet werden muss. Über die vorge­lagerte Employer Branding Copy-Strategie wird festgelegt, welche Informationen in welcher Art und Weise veröffentlicht werden (Walter & Kremmel (Hrsg.) 2016, S.135). Der inhaltliche Bezugsrahmen wird also für die kommunikative Ausgestaltung an den Touchpoints des Arbeitgebers benötigt. Wie in Kapitel 2.1 bereits angesprochen, um­fasst die ganzheitliche Markenführung die Elemente Design, Kommunikation und Ver­halten. Trost weist daraufhin, dass ausschließlich der aktuelle Status Quo kommuniziert werden sollte und die Veränderung der gelebten Arbeitgebermarke nicht in den Aufga­benbereich des Employer Brandings fällt (2013, S.209). Durch das externe Employer Branding wird den zukünftigen bzw. potentiellen Arbeitgebern die Soll-Identität vermit­telt, wobei hingegen Voraussetzung des internen Employer Brandings die tatsächliche Ausübung der kommunizierten Werte darstellt (Sponheuer 2010, S.236). Zwar ergibt sich damit eine Differenzierung auf welche Art und über welche Kanäle bzw. Personen kommuniziert wird, jedoch sollte der Inhalt der internen und externen Employer Branding-Kommunikation nicht voneinander abweichen.

Intern wird die Arbeitgebermarke unter anderem über Führungskräfte an Mitarbeiter weitergegeben, wobei Führung und Kommunikation die Handlungsfelder darstellen (Frauenhofer-Zentrum für Mittel- und Osteuropa 2014, online). Ziel des sogenannten Retention Managements stellt dabei die positive „Gestaltung der Beziehung zwischen den Talenten und der Unternehmensführung“ dar, wobei die einhergehende Führungs­aufgabe nicht an Mitarbeiter übertragen werden kann (Busold (Hrsg.) 2019, S.165-166). Durch die Haltung und Einstellung gegenüber der vorgegebenen Unternehmens- und Arbeitgeberwerte leben Führungskräfte somit das Bild des Unternehmens vor und kommunizieren diese direkt oder indirekt an die Mitarbeiter. Stotz & Wedel-Klein spre­chen Führungskräfte bei der operative und kommunikativen Umsetzung ein „Schlüs­selelement“ zu (2013, S.55). Für die Kommunikation ist nicht nur wichtig, was und wie viel die jeweilige Person sagt, sondern auch wie die Botschaft übermittelt wird. Damit steht auch der Führungsstil in direktem Zusammenhang mit der internen Ausübung der Employer Branding-Strategie. Nach Blake & Mouton werden Führungsstile nach den Dimensionen Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung definiert (1964, S.12). Diese Theorie kann auf den Ansatz der universellen Verhaltenstheorie zurückgeführt werden, wobei versucht wurde, Eigenschaften und Persönlichkeiten von Führungskräf­ten zu beschreiben, um damit das Verhalten einer Führungskraft pauschal erklären zu können. Stotz & Wedel-Klein weisen jedoch darauf hin, dass die Kommunikation in Abhängigkeit von derjeweiligen Situation und somit in Abhängigkeit von der Rolle des Führenden steht (2013, S.69). Wie beim Ansatz der situativen Verhaltenstheorien soll der Führungsstil und somit schlussfolgernd auch die Kommunikation an die jeweilige Situation angepasst werden. Je nach Komplexität des zu kommunizierenden Inhalts, verändert sich wie viel und mit welchem Umgang kommuniziert wird.

Laut Esch, Gawlowski & Kleinlosen ist die Analyse des Ist-Zustandes bzw. der Er­kenntnisgewinn über die eigenen Stärken Voraussetzung für die spätere operative Um­setzung an den Touchpoints (Esch, Hanisch & Gawlowski 2013, S.274). Die Berüh­rungspunkte zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer teilen sich dabei in drei Phasen ein: Phase der Mitarbeitersuche, Eintrittsphase und Phase der Mitarbeiterbindung (Im- merschitt & Stumpf 2014, S.104). Letztere Phase wird von Davis & Dünn als Touch­points während des Beschäftigungsverhältnisses definiert (Beck (Hrsg.) 2012, S.93). In der Kandidatenstudie der Universität Bamberg wird die Candidate Journey-Studie und damit ein Sechs-Phasen-Modell des Employer Brandings zitiert (Monster Worldwide Deutschland GmbH 2018, online). Die aus der Literatur aufgezeigten Phasen werden dabei nochmals verfeinert. Der Phase der Mitarbeitersuche können die Sichtbarkeit und das Interesse am Job bei den spezifischen Arbeitgebern erzeugt werden, woraus eine gezielte Bewerbung resultiert. In der Eintrittsphase werden infolgedessen Bewerbungs­gespräche geführt, wodurch sich die gesammelten Eindrücke der vorhergehenden Phase verändern können. Nach Einführungsgesprächen wird der Arbeitnehmer beim Unter­nehmen beschäftigt, wobei die Einhaltung der kommunizierten Werte für eine anhalten­de Motivation und Bindung der Mitarbeitern führt. Umfrageergebnisse zeigen, dass die Eintrittsphase und Phase des Beschäftigungsverhältnisses die stärkste Auswirkung auf die Wahrnehmung der Employer Brand haben (Monster Worldwide Deutschland GmbH 2018, online). Bei genauerer Betrachtung der Kontaktpunkte fällt auf, dass die Werte des Arbeitgebers sowohl online, als auch physisch durch Kontaktpersonen und Print­medien erfolgen kann. Einige Beispiel für die Kommunikationskanäle, über welche die Employer Brand vermittelt werden, sind Social-Media-Kanäle, Jobbörsen, Stellenaus­Schreibungen, Messen und Karrierewebsites. Zur Gewinnung neuer Arbeitnehmer kann über diese Kanäle während der Phase der Mitarbeitersuche extern kommuniziert wer­den. Intern erfolgt die Umsetzung beispielsweise über Mitarbeiter, Führungsstile und Veranstaltungen, um die Motivation und damit die Bindung der Mitarbeiter zu stärken (Immerschitt & Stumpf 2014, S.104). Unabhängig vom angewandten Führungsstil und den unterschiedlichen Situationen wird die Bedeutung von Authentizität in Verbindung mit Kommunikation in der Literatur hervorgehoben (Stotz & Wedel-Klein 2013, S.70). Schmieja weist ebenso auf das Problem der Kommunikation der Unternehmens- bzw. Markenwerte hin (2014, S.28-30), wobei Werte nicht formal weitergegeben werden können. Unterschieden werden kann Kommunikation über die Art der Kommunikati­onsmodi: beschreibend, bewertend, erklärend und erzählend (Krüger 2015, S.79). Kommunikation und Interaktion umfassen kognitive und emotionale Bestandteile, wo­bei Führungskräfte insbesondere Emotionen durch zwischenmenschliche und persönli­che Beziehungen hervorrufen können. In der Literatur wird Storytelling als ein Mittel zur Kommunikation von Geschichten beschrieben, wobei Mitarbeiteremotionen visuali­siert und aufbereitet werden, um Werte bzw. Visionen der Untemehmenskultur und Unternehmensziele an definierte Zielgruppen zu übermitteln (Schach (Hrsg.) 2017, S.19-20). Im Unternehmenskontext wird das sogenannte Corporate Storytelling als nar­ratives Konzept hergeleitet.

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