Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
1. ENLEITUNG
1.1 Relevanz von Kommunikation und personalem Bindungsverhalten im Forschungskontext Change Management
1.2 Wissenschaftliche Vorgehensweise, inhaltlicher Aufbau und Ziele der Forschungsarbeit
2. MANAGING CHANGE – ORGANISATIONALER WANDEL ALS TREIBER EINES NACHHALTIGEN UNTERNEHMERISCHEN ERFOLGS
2.1 Abgrenzung des Begriffs Change Management
2.2 Zur Notwendigkeit von Change Management-Prozessen
2.3 Mögliche Auswirkungen von Veränderungen auf die Mitglieder einer Organisation
2.4 Allgemeine Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in Change Management-Prozessen
3. DIE BEDEUTUNG VON PERSONALEM BINDUNGSVERHALTEN ZUR ORGANISATION IN ZEITEN KOMPLEXER VERÄNDERUNGSPROZESSE
3.1 Commitment
3.1.1 Definition und Differenzierung
3.1.2 Entstehung von Commitment
3.2 Identifikation
3.2.1 Definition
3.2.2 Inhaltliche Abgrenzung zu Commitment
3.3 Commitment und Identifikation als erfolgskritische Variablen personalen Bindungsverhaltens im Change Management
4. DIE RELEVANZ VON KOMMUNIKATION IM SYSTEM UNTERNEHMEN UND IHRE BEDEUTUNG FÜR DIE MITARBEITER
4.1 Klärung des Begriffs (interne) Kommunikation und organisationale Relevanz
4.2 Management by Communication – Ziele und Funktionen interner Kommunikation in der Führung von Mitarbeitern
4.3 Commitment und Identifikation als Zielgrößen interner Kommunikation
4.4 Kommunikationsbarrieren und Maßnahmen zur Verbesserung der internen Kommunikationskultur
5. CHANGE COMMUNICATION ALS ERFOLG VER-SPRECHENDE VARIABLE IM CHANGE MANAGEMENT
5.1 Definition, Bedeutung und Rahmenbedingungen von Change Communication
5.2 Zentrale Wirkungsdimensionen effektiver Change Communication
5.3 Veränderungsförderliche Einstellungs- und Verhaltensbeeinflussung durch Change Communication
6. KERNELEMENTE EINES RAHMENKONZEPTES EFFEKTIVER CHANGE COMMUNICATION IM CHANGE MANAGEMENT
6.1 Theoretischer Bezugsrahmen des Rahmenkonzeptes – Darstellung eines Change Communication-Modells
6.1.1 Kommunikationsbezogene Anforderungen
6.1.2 Commitmentbezogene Anforderungen
6.1.3 Identifikationsbezogene Anforderungen
6.2 Praktischer Bezugsrahmen des Rahmenkonzeptes – Verdeutlichung und Integration der Mitarbeiterperspektive
6.2.1 Methodische Vorgehensweise
6.2.2 Auswertung und Interpretation der Ergebnisse
7. SCHLUSSFOLGERUNGEN FÜR DIE CHANGE COMMUNICATION-PRAXIS IN ORGANISATIONALEN VERÄNDERUNGSPROZESSEN
LITERATURVERZEICHNIS
ANHANG A
Anhang Nr. 1: Fragebogen
Anhang Nr. 2: Dokumentierter Fragebogen
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Die vier Handlungsfelder des Change Managements (Vahs & Leiser, 2007, S. 3)
Abb. 2: Auslöser und Folgen von Change in Unternehmen (Kotter, 1997, S. 35)
Abb. 3 Allgemeine Symptome für Widerstand (Doppler & Lauterburg, 1999, S. 296)
Abb. 4: Formelle vs. informelle Kommunikation (Koch, 2004, S. 75)
Abb. 5: Management by Communication (angelehnt an Karst et al., 2000, S. 45)
Abb. 6: Funktionen der internen Kommunikation (Meier, 2002, S. 29)
Abb. 7: Commitment und Identifikation als Zielgrößen interner Kommunikation (eigene Darstellung)
Abb. 8: Die Lorenz-Kette (Edtinger, Mayr & Wagner, 2004, S. 29)
Abb. 9: Ebenen der Kommunikation in Organisationen (Spieß & Winterstein, 1999, S. 56)
Abb. 10:Funktionsbereiche von Change Communication (eigene Darstellung)
Abb. 11:Zielpyramide im Kommunikationsmanagement in Veränderungsprojekten (Mohr & Woehe, 1998, S. 74)
Abb. 12:Die fünf Wirkungssäulen der Change Communication (eigene Darstellung)
Abb. 13:Elemente und Phasen des Einstellungs- und Verhaltens- veränderungsprozesses (Karst et al., 2000, S. 46)
Abb. 14:Das Modell WWW.Change-Com (eigene Darstellung)
Abb. 15: Worst-Case-Szenario (eigene Darstellung).
Abb. 16: Best-Case-Szenario (eigene Darstellung).
1. Einleitung
Veränderungen im Allgemeinen und Change-Prozesse im Besonderen sind in unserer Zeit allgegenwärtig. Schon allein die hier verwendete unterschiedliche Bezeichnung für „Veränderung“ als „Change“ weist darauf hin, dass sich Sprache verändert; selbstverständlich jedoch nicht nur diese. So wird meiner Auffassung nach eher neudeutsch von Change-Prozessen gesprochen, wenn von organisationalen Veränderungen die Rede ist, sprich im unternehmerischen Kontext. Wichtig für diese Forschungsarbeit ist eben dieses Reden in und Sprechen über Veränderungsprozesse in Organisationen. Die Begriffe Veränderung und Change werden hierbei allerdings simultan verwendet.
Kommunikation soll als zentraler Forschungsgegenstand dieser Arbeit dienen und in Beziehung gesetzt werden zu ihren Einflussmöglichkeiten auf menschliches Verhalten in Organisationen. Dieses ist insbesondere in Zeiten der Veränderung sehr wechselhaft, und der Organisation als Ganzes bzw. den in ihr stattfindenden Veränderungsmaßnahmen nicht immer zuträglich. Nichtsdestotrotz gilt die Tatsache, dass sich Menschen über ihre Arbeit, den dazugehörigen Aufgaben sowie über ihre Zugehörigkeit und ihre Einstellungen zur Organisation definieren, als unbestritten. (vgl. hierzu Dick, 2004; Karst, Segler & Gruber, 2000).
Im Kontext organisationaler Veränderungsprozesse möchte ich demzufolge die forschungsleitende Frage dieser Arbeit darauf eingrenzen, inwieweit Kommunikation in organisationalen Veränderungsprozessen das Bindungsverhalten der Mitarbeiter zur Organisation beeinflusst oder beeinflussen könnte.
Den inhaltlichen Rahmen sowie die Ziele dieser Arbeit und die wissenschaftliche Vorgehensweise detailliert zu erläutern, soll Bestandteil dieses einleitenden Kapitels sein.
1.1 Relevanz von Kommunikation und personalem Bindungsverhalten im Forschungskontext Change Management
„Alles Leben steht unter dem Paradox, dass, wenn es beim Alten bleiben soll, es nicht beim Alten bleiben darf“, lautet ein bekanntes Zitat des Philosophen Benedikt Franz Xaver von Baader. Sicherlich ist diese Erkenntnis keine besonders Neue, aber dennoch besitzt sie gerade für den Ausgangspunkt dieser Arbeit eine enorme Relevanz. So sind Wandel und Veränderung zwar keine neuen Phänomene im gesellschaftlich-ökonomischen Kontext, was nicht zuletzt auch durch die Fülle an Literatur hierzu verdeutlicht wird. Was sich allerdings grundlegend verändert hat, ist die Geschwindigkeit und Intensität, in denen sich heute Unternehmen, bedingt durch verschiedenste Faktoren (vgl. hierzu Kap. 2.2), an neue Gegebenheiten anpassen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. (Kostka & Mönch, 2006, S. 5)
„Diese Tatsache ist umso bedeutsamer, als der Wandel immer mehr von einer Ausnahmeerscheinung im Lebenszyklus von Unternehmen zu einem Dauerzustand wird.“(Vahs & Leiser, 2007, S. 1) Vor diesem Hintergrund wird schnell klar, dass ein fortlaufender Anpassungsdruck zu erhöhten unternehmensinternen Bemühungen um strategisch ausgefeilte Managementpraktiken führen muss. Change Management ist dabei einer von zahlreichen Ansätzen, tief greifenden Wandel systematisch und auf bestimmte unternehmerische Ziele ausgerichtet möglichst wirksam und erfolgreich zu gestalten. (Kostka & Mönch, 2006, S. 5)
Ungeachtet dessen und trotz „[…] methodisch und sachlogisch einwandfreier Konzeptionen […]“(Mohr & Woehe, 1998, S. 7) fallen die Erfolge geplanter organisationaler Veränderungsprozesse in den Augen der Beteiligten und/oder Verantwortlichen oftmals sehr mäßig aus. Als gewichtige Ursache für Misserfolge im Change Management wird sowohl von Theoretikern als auch von Praktikern selbst eine unzureichende Berücksichtigung von Mitarbeiterbedürfnissen vor, während und nach organisationalen Veränderungsmaßnahmen angeführt. Daraus erwachsen entscheidende neue Anforderungen an Change Management. Dieses muss neben den konkreten Veränderungsmaßnahmen vor allem den Menschen an sich im
Veränderungsprozess managen, ihn vielmehr durch diesen hindurch begleiten und führen. Denn dessen Einstellungen, Verhalten und Emotionen gegenüber den geplanten Veränderungen stellen die sowohl größten Risiken, als auch gleichzeitig wichtigsten Chancen für das Gelingen tief greifenden organisationalen Wandels dar. (Koch, 2004, S. 2)
Und genau an dieser Stelle soll die vorliegende Forschungsarbeit ansetzen. Denn wie lässt sich Mitarbeitern eines Unternehmens effektiv und glaubhaft vermitteln, dass bspw. gut funktionierende Arbeitsprozesse oder gut aufgestellte Teams neu überdacht oder umstrukturiert werden müssen? Wie können Führungskräfte, Manager und andere Verantwortliche im Change- Prozess den Beteiligten bzw. Betroffenen erklären, dass, wenn alles beim Alten bleiben soll, nichts beim Alten bleiben darf?
Diese Fragen zu beantworten sollte und müsste eigentlich, gerade in Zeiten rasanter gesamtgesellschaftlicher, ökonomischer und sozialer Veränderungen in einer zunehmend globalisierten Welt, eine selbstverständliche Aufgabe der Kommunikation in Organisationen sein. Schließlich wird „[…] die Verbesserung der Kooperation und Kommunikation als wesentliche Voraussetzung für den Unternehmenserfolg propagiert.“(Böhle & Bolte, 2002, S. 11) Und dennoch belegen empirische Studien immer wieder, „[…] dass Kommunikationsdefizite regelmäßig den Hauptgrund für das Scheitern von Veränderungsvorhaben darstellen.“(Bernecker & Reiß, 2002, S. 353) Platzek (2000) geht sogar weiter und stellt die These auf, „[…] dass falsche Kommunikation ein, wenn nicht sogar das größte Problem im heutigen Management darstellt.“(Platzek, 2000, S. 22)
Die hieraus leicht zu schlussfolgernden Konsequenzen auf individueller und organisationaler Ebene sollen an dieser Stelle nicht vorweggenommen werden, denn sie werden im weiteren Verlauf der Arbeit detailliert beschrieben (vgl. hierzu z.B. Kap. 2.3, 4.1, 5.1). Festzustehen scheint jedoch, dass bspw. Verunsicherungen, Ängste, Widerstände oder auch Verwirrung und Zynismus durchaus als legitime menschliche Reaktionen auf den unzureichenden Einsatz
„interner Kommunikation“(Koch, 2004, S. 2) in Change Management- Prozessen interpretiert werden können. (ebd.)
Entscheidend für den Ausgangspunkt dieser Forschungsarbeit ist darüber hinaus die Annahme, dass eben diese Kommunikation in einem engen Zusammenhang mit Konstrukten wie Selbstverpflichtung und Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation steht. Diesen aufzudecken und für den Forschungskontext Change Management nutzbar zu machen, ist ein Hauptziel der vorliegenden Arbeit.
Dabei soll „Change Communication“(Houben, 2006, S. 81), wie Kommunikation in organisationalen Veränderungsprozessen in dieser Arbeit auch genannt wird, vor allem als „[…] Mitgestalter von Veränderungsprozessen […]“(Schick, 2002, S. 3) begriffen und legitimiert werden. Denn die oben dargestellte Nichtbeachtung von Kommunikation als Erfolg bedingenden Einflussfaktor führte anhand der negativen Auswirkungen zu einem grundlegenden und wohl überfälligen Wandel in der Rollendefinition und -bewertung von Kommunikation in Organisationen. „Weg von der Sozialleistung hin zum strategischen Führungsinstrument […]“(ebd.) muss sie nunmehr offiziell den Auftrag erhalten, „[…] den Mitarbeiter in die neue Unternehmenswelt zu führen, ihn zum Mitmachen zu gewinnen, und ihn mental zu befähigen, dort seine neue Rolle zu spielen.“(ebd.)
Diese Neudefinition von Kommunikation als festem Bestandteil erfolgreicher und effektiver (Change) Managementpraxis wird auch durch zahlreiche empirische Studien gestützt. (vgl. Tab. 1, Koch, 2004, S. 8; Abb. 1, Mohr & Woehe, 1998, S. 15 f.) Demzufolge ist der wohl wichtigste und am meisten Erfolg versprechende Ansatzpunkt im Change Management die Verbesserung der Kommunikation. Wenn Change Communication so ausgestaltet und verbessert werden könnte, dass „[…] Mitarbeiter dazu gebracht werden, ihre bisherigen Überzeugungen über die richtige Organisation in Frage zu stellen, andere Ziele und Organisationsprinzipien zu akzeptieren […]“(Kieser & Hegele, 1998, S. 2), können organisationale Veränderungen u. U. erfolgreicher bewältigt werden. Nichtsdestotrotz stellt sich die Frage, inwiefern Kommunikation hierbei tatsächlich das Bindungsverhalten der Mitarbeiter zur Organisation gezielt in eine bestimmte Richtung beeinflussen kann.
1.2 Wissenschaftliche Vorgehensweise, inhaltlicher Aufbau und Ziele der Forschungsarbeit
Die vorliegende Forschungsarbeit ist nicht empirisch sondern theoretisch ausgelegt. Insofern ist sie nicht klassischerweise in einen theoretischen, Literatur basierten, Teil sowie in einen praktischen, auf der Erhebung und Auswertung von Daten basierten Teil, untergliedert. Vielmehr zielt die Arbeit darauf ab, innerhalb einer theoretischen Erörterung der forschungsleitenden Frage, zuerst gezielt aktuelle Erkenntnisse aus der Literatur gebündelt darzustellen. Anschließend soll daraus folgend ein theoretisch hergeleitetes Rahmenkonzept für effektive Change Communication begründet und die hierbei explorierten Auswirkungen auf das personale Bindungsverhalten von Mitarbeitern zur Organisation dargestellt werden. Die Arbeit ist demgemäß innerhalb ihrer theoretischen Ausrichtung durchaus praxisorientiert, da sie durch das beschriebene Rahmenkonzept einen neuen praktischen Nutzen für den Forschungskontext Change Management bieten soll.
Die Arbeit ist dabei in sieben Kapitel gegliedert. Im ersten wird zunächst eben dieser Forschungskontext kurz erläutert und hinsichtlich der forschungsleitenden Frage spezifiziert. Insofern wird hierbei der inhaltlich- thematische Ausgangspunkt der Arbeit verdeutlicht, der die Relevanz einer weiteren wissenschaftlichen Betrachtung von Kommunikation in Veränderungsprozessen rechtfertigt. Weiterhin werden konkrete Ziele, ebenso wie die konkrete Vorgehensweise innerhalb der Arbeit definiert.
Das zweite Kapitel ist insofern als erstes richtig inhaltliches Kernkapitel zu verstehen. Es beschreibt den Forschungskontext Change Management in einem für die Arbeit relevanten allgemeinen Zusammenhang. Neben einer anfänglichen Definition werden darüber hinaus die Notwendigkeit organisationaler Veränderungsprozesse, sowie die Auswirkungen dieser auf die Mitglieder einer Organisation beschrieben. Zusammen mit einer Darstellung der in der Fachliteratur gängigen Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren stellt dieses Kapitel insofern den inhaltlichen Zugang zu spezifischen Aspekten des Change Managements im weiteren Verlauf der Arbeit dar.
Das dritte Kapitel behandelt Commitment und Identifikation als die für diese Arbeit definierten Säulen personalen Bindungsverhaltens und setzt sie in Beziehung zum Kontext Change Management. Die Konstrukte werden dabei umfassend definiert, voneinander abgegrenzt und in ihrer Bedeutung als möglichen erfolgskritischen Variablen in organisationalen Veränderungsprozessen erläutert. Demzufolge wird der im ersten Kapitel bewusst allgemeiner dargebotene Zugang zum Thema Change Management an dieser Stelle nun im Sinne der forschungsleitenden Frage eingegrenzt.
Im vierten Kapitel wird der Forschungsgegenstand Kommunikation in seiner Bedeutung für das System Unternehmen beleuchtet. Nach einer anfänglichen, und am Maßstab dieser Arbeit ausgerichteten Definition und Klärung wird die Relevanz von Kommunikation für organisationale Prozesse dargestellt. Insbesondere vor dem Hintergrund ihrer strategischen Rolle in Veränderungsprozessen werden sodann Funktionen und Ziele interner Kommunikation erörtert und im Hinblick auf die Führung von Mitarbeitern eingeordnet. In einer sachlogischen Verknüpfung zum zweiten Kapitel wird ferner beschrieben, unter welchen organisationstheoretischen Voraussetzungen Commitment und Identifikation durch interne Kommunikation erreicht bzw. erhöht werden können. Abschließend werden mögliche Kommunikationsbarrieren in Organisationen skizziert und Ausführungen darüber gemacht, wie diese durch eine Verbesserung interner Kommunikationskultur überwunden werden können.
Das sich anschließende fünfte Kapitel betrachtet nun Kommunikation im besonderen Kontext organisationaler Veränderungen. Sie wird insofern als Change Communication definiert und als aktives Instrument mit idealtypischen Rollen, Aufgaben und Funktionen zur effektiven Unterstützung von Change Management-Prozessen verstanden. Zu Beginn werden die hierfür günstigen organisationalen Rahmenbedingungen erörtert, und es werden kommunikationsbezogene Ziele sowie konkrete Themeninhalte formuliert. In der hierauf folgenden Beschreibung zentraler Wirkungsdimensionen werden dann konkrete psychologisch-inhaltliche Ebenen effektiver Change Communication vorgestellt. Im Prozess organisationalen Wandels sollen diese zu einer veränderungskonstruktiven Einstellungs- und
Verhaltensauseinandersetzung der Mitarbeiter mit sich selbst führen, um letztlich die in Kapitel zwei dargestellten Risiken (z.B. Ängste, Widerstände etc.) zu mindern bzw. ihnen vorbeugend entgegenzusteuern. Damit eng verknüpft ist die sich anschließende konzeptuelle Verdeutlichung eines Einstellungs- und Verhaltensveränderungsprozesses. Demzufolge bietet das fünfte Kapitel die für die forschungsleitende Frage entscheidenden inhaltlich-methodischen Ansatzpunkte zur Gestaltung effektiver Change Communication (Was? Wodurch? Wie?) in Change Management-Prozessen. Innerhalb des o. g. theoretischen Forschungshorizontes dieser Arbeit soll insofern an dieser Stelle der inhaltliche Übergang zu einer praxisorientierten organisationspsychologischen Perspektive geschaffen werden.
Diese Perspektive wird in Kapitel sechs erweitert. Ausgehend von den bislang in dieser Forschungsarbeit verdeutlichten Zusammenhängen und aufbauend auf Kapitel fünf werden die zentralen inhaltlichen Bestandteile für ein Rahmenkonzept effektiver Change Communication formuliert. Gemäß der forschungsleitenden Frage werden dabei in einem beispielhaften Modell die vermuteten Auswirkungen von Change Communication auf personales Bindungsverhalten zur Organisation in Change Management-Prozessen verdeutlicht. Darüber hinaus zielt ein exemplarisches qualitativ orientiertes Mitarbeiterinterview darauf ab, weitere, aus der Change Management-Praxis stammende, Erfahrungen zu gewinnen und diese in das (theoretische) Konzept zu integrieren.
Das siebte Kapitel bietet einen zusammenfassenden Überblick über die wichtigsten Ergebnisse dieser Forschungsarbeit. Vor dem Hintergrund eines praktischen organisationspsychologischen Nutzens werden dabei insbesondere die Erkenntnisse aus Kapitel sechs abschließend interpretiert und im Hinblick auf ein mögliches Rahmenkonzept effektiver Change Communication kritisch hinterfragt.
2. Managing Change – Organisationaler Wandel als Treiber eines nachhaltigen unternehmerischen Erfolgs
2.1 Abgrenzung des Begriffs Change Management
Wenn es um die Definition bzw. Abgrenzung des Begriffs „Change Management“(Koch, 2004, S. 2004) geht, fällt zunächst eine inflationäre Menge an unterschiedlichen Bezeichnungen in der betreffenden Literatur auf.
Als Verfasser dieser Forschungsarbeit ist anzumerken, dass die im Folgenden gemachte Abgrenzung keinesfalls inhaltlich erschöpfend sein kann und soll. Es geht hierbei vielmehr darum, einen thematischen Bezug zum Change Management herzustellen. Dieser soll im Hinblick auf die forschungsleitende Frage, wie sich Kommunikation auf personales Bindungsverhalten in eben solchen Change Management-Prozessen auswirken kann, als Rahmengerüst dienen und dem Leser ein besseres Verständnis des Gesamtkontextes organisationaler Wandel ermöglichen.
Nach Greif et al. (2004) beschreibt Change Management bzw. übersetzt „Veränderungsmanagement“(Greif et al., 2004, S. 54) „[…] einen wiederkehrenden Prozess der kontinuierlichen Exploration, Analyse, Evaluation und des Managements vieler kleiner und manchmal großer, vorhersehbarer und unvorhersehbarer Probleme und Misserfolgsrisiken sowie der Erfolgsfaktoren und -chancen bei organisationalen Veränderungen.“(ebd.)
Change zum einen dient somit, neben seiner rein semantischen Funktion, das Wort Veränderung oder Wandel zu übersetzen, darüber hinaus inhaltlich als Sammelbegriff, „[…] für alle diese tief greifenden, breit angelegten und teilweise dramatisch verlaufenden Veränderungen.“(Reiß, 1999, S. 654)
Und unter Management zum anderen lassen sich alle Prozesse der Lenkung, Gestaltung und Entwicklung unternehmerischer Aufgaben, im Besonderen z.B. im Rahmen von organisationalen Veränderungen, zusammenfassen. (Koch, 2004, S. 89)
Unmittelbar mit Change Management als Maßnahme organisationalen Wandels verknüpft ist das Festlegen entsprechender Ziele durch idealerweise unterschiedliche Schlüsselpersonen und an den Veränderungen Beteiligten. Ziel ist eine bestmögliche Erreichung der Ziele, die durch entsprechende Auswertung und Kontrolle überwacht werden sollte. (Greif et al., 2004, S. 54)
Aus diesen Definitionen lassen sich auch die vielmals als typisch angesehenen Phasen eines Change Management-Prozesses ableiten, die je nach Gesamtkonzept, individueller Ausgangslage und Komplexität entsprechend untergliedert werden können: (Stolzenberg & Heberle, 2006, S. 5)
1. Planung
2. Umsetzung
3. Evaluation
Vahs & Leiser (2007) benennen weiterhin vier zentrale Handlungsfelder, die aufgrund ihrer dynamischen Wechselwirkungen bei der Maßnahmenplanung und -gestaltung in Veränderungsprozessen entsprechend aufeinander abgestimmt werden sollten, um nachhaltigen Erfolg zu gewährleisten. (Vahs & Leiser, 2007, S. 3)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Die vier Handlungsfelder des Change Managements (Vahs & Leiser, 2007, S. 3)
Ferner unterscheiden Vahs & Leiser (2007) grundsätzlich zwei verschiedene Formen organisationalen Wandels, die sich durch ihr Maß an Komplexität bzw. Intensität sowie die durch sie bei den Betroffenen hervorgerufenen Emotionen (z.B. Angst) voneinander abheben:
- „Radical Change bzw. Wandel 2. Ordnung“(Vahs & Leiser, 2007, S. 2)
- Radikale, existenzielle Veränderungen
- Hohe Komplexität
- Massive Planungsarbeit notwendig
- Umfasst alle oder fast alle Bereiche der Organisation
- Sehr weit reichende Auswirkungen für die Mitglieder der Organisation
- „Gradual Change bzw. Wandel 1. Ordnung“(ebd.)
- Vielfach Anpassungsmaßnahmen
- Daher geringere Komplexität
- Bezogen auf bestimmte Teilbereiche der Organisation
- Lösen weniger Negativemotionen bei Organisationsmitgliedern aus
Insbesondere bei der erstgenannten Form werden die benannten Wechselwirkungen deutlich. Hierbei werden neben rein organisationsstrukturellen Änderungsmaßnahmen gleichfalls Anpassungen bspw. im Bereich der Unternehmenstechnologien notwendig. Vielfach geht dies wiederum einher mit einer Neuausrichtung der Gesamtstrategie. Insofern ist bei diesem „transformativen Wandel“(Vahs & Leiser, 2007, S. 2) eine umfassende Berücksichtigung und Veränderung der Unternehmenskultur vorgesehen. (Vahs & Leiser, 2007, S. 2 f.)
Kals (2006) betont in diesem Zusammenhang die Notwendigkeit ganzheitlicher bzw. integrativer Ansätze beim Handhaben organisationaler Veränderungen. Hierbei sind alle Ebenen (vgl. hierzu Kap. 2.1, Abb. 1, S. 9) bspw. eines betroffenen Unternehmens systematisch in den Veränderungsprozess einzubeziehen. Die Organisation wird hierbei streng genommen auch als System definiert. (Kals, 2006, S. 49 f.) „Im Sinne eines integrativen Ansatzes sollten individuelle, interindividuelle (soziale Beziehungen) wie auch strukturell- technologische Ansätze gleichermaßen berücksichtigt werden.“(Kals, 2006, S. 50)
Stark vereinfacht formuliert, kann diese Methode zur Gestaltung von organisationalen Veränderungen aufgrund ihres hohen Partizipationsgrades der Organisationsmitglieder sowie des ganzheitlichen, systemischen Anspruchs ebenfalls als Organisationsentwicklung bezeichnet werden. (Rosenstiel & Comelli, 2003, S. 182 ff.)
2.2 Zur Notwendigkeit von Change Management-Prozessen
Nach der vorangegangen Einführung zum Begriffsgegenstand Change Management sollen hier die für diese Arbeit wesentlichen Ausgangsbedingungen für organisationalen Wandel dargestellt und insofern die Notwendigkeit für das gezielte Management von Veränderungen verdeutlicht werden.
Sowohl beim Sichten gegenwärtiger als auch etwas älterer Fachliteratur fällt zunächst auf, dass Wandel als Gegenstand der Forschung seit jeher mit regem Interesse behandelt worden ist. Was jedoch immer mehr an speziellerer Bedeutung im Kontext organisationaler Wandel zuzunehmen scheint, ist die akzelerierte Geschwindigkeit in Veränderungsprozessen und der damit verbundenen Auswirkungen auf die Menschen. Die Gestaltung und Bewältigung von Wandel wird somit zu einer kontinuierlichen Daueraufgabe im Alltag von Organisationen und deren Mitgliedern. (Mohr, 1997, S. 3 f.)
Verbunden mit der Verknappung finanzieller sowie zeitlicher Ressourcen sowohl im öffentlichen als auch im privatwirtschaftlichen Sektor bei gleichzeitig dramatisch ansteigender Komplexität in Veränderungsprozessen, wachsen die Ansprüche an ein entsprechend qualitativ hochwertiges Management dieser Veränderungen. (Doppler & Lauterburg, 1999, S. 21)
Dynamische Organisationsumwelten bedingen dabei einen enormen Problemdruck für die Organisation selbst, Veränderungen als Herausforderungen zu begreifen und aktiv den Wandel zu gestalten. (Vahs & Leiser, 2007, S. 5 ff.)
Diesem Umstand scheint immer mehr Rechnung getragen zu werden, und dennoch wird trotz jährlich immenser Ausgaben für „Change-Programme“(Hegele-Raih, 2002, S. 41) und entsprechend qualifizierte Begleitung davon ausgegangen, dass zwischen 50% bis 70% aller Maßnahmen als gescheitert oder zumindest nicht sehr erfolgreich beurteilt werden müssen. (Mohr & Woehe, 1998, S. 9)
Grob lassen sich die Auslöser organisationaler Veränderungen durch sowohl unternehmensinterne als auch -externe Antriebskräfte differenzieren. Insbesondere die zuletzt Genannten sind für den oben beschriebenen rasanten Anpassungsdruck von Organisationen verantwortlich und soll in unten stehender Grafik differenzierter verdeutlicht werden. (Staehle, 1999, S. 905)
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Abb. 2: Auslöser und Folgen von Change in Unternehmen (Kotter, 1997, S. 35)
„Zusammenfassend stehen Unternehmen heute vor dem Dilemma, eine latent schwerfällige (weil immer größer werdende) Organisation durch eine Unternehmenswelt zu steuern, die stetig schneller, komplexer, interdependenter und internationaler wird.“(Koch, 2004, S. 94)
Aufgrund der o. g. Dynamik, Komplexität und der begrenzten Beeinflussbarkeit der Organisationsumwelten betont Koch (2004) die dringend notwendige Sensibilisierung für frühzeitiges Begreifen und aktives Gestalten von Veränderungsprozessen. Dabei stellt Change Management als ein Managementansatz die Möglichkeit dar, mit visionären Strategien und entsprechender Führungskultur, diesen organisationalen Wandel erfolgreich zu bewältigen. (Koch, 2004, S. 95)
2.3 Mögliche Auswirkungen von Veränderungen auf die Mitglieder einer Organisation
In diesem Kapitel sind nun potenzielle Auswirkungen auf die von Veränderungsprozessen betroffenen Mitglieder einer Organisation zu erörtern. Dabei sollen insbesondere motivationale und emotionale Aspekte näher betrachtet werden.
Krüger (2006) betont als grundlegende Koordinaten organisationalen Wandels Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit. (Krüger, 2006, S. 29) Für die erfolgreiche Bewältigung von Veränderungsprozessen ist dabei vor allem die Wandlungsbereitschaft der Organisationsmitglieder als Schlüsselfaktor empirisch bestätigt worden. (Vahs & Leiser, 2007, S. 68 f.)
Inwiefern der Einzelne mit Zustimmung oder Ablehnung gegenüber organisationalem Wandel reagiert, wird maßgeblich von der individuellen Betroffenheit beeinflusst. Dabei spielen vor allem die bislang hierbei gemachten Erfahrungen und deren Auswirkungen auf die Person eine Rolle. Bewertet bspw. der Mitarbeiter eines Unternehmens diese für sich als insgesamt positiv, wird er gegenüber geplanten oder bereits initiierten Veränderungen zunächst tendenziell offen bzw. gelassen eingestellt sein. Infolge dieser positiven Grundhaltung wird sich die elementar wichtige „Wandlungsmotivation“(Krüger, 2006, S. 32) bei ihm leichter herstellen lassen. (Rosenstiel & Comelli, 2003, S. 189)
Demgegenüber wirkt sich nicht vorhandene Wandlungsmotivation unmittelbar negativ auf die Akzeptanz der geplanten Veränderungen bzw. den dahinter stehenden Zielen aus. Ferner kann es in diesem Zusammenhang zu
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Abb. 3 Allgemeine Symptome für Widerstand (Doppler & Lauterburg, 1999, S. 296)
Wichtig ist hierbei vor allem die (emotionale) Funktion, die der Widerstand für die Mitglieder der Organisation hat. So tendieren Menschen generell eher dazu, am bestehenden Zustand festzuhalten, zumindest solange dieser als angenehm oder wenigstens als nicht bedrohlich wahrgenommen wird. Dies ist dann der Fall, wenn eigene Grundbedürfnisse im persönlichen Arbeitskontext als gesichert gelten. (Mohr & Woehe, 1998, S. 39 f.)
Doppler & Lauterburg (1999) heben hier insbesondere Lohn/Gehalt, Sicherheit, Kontakt, Anerkennung, Selbständigkeit und Entwicklung hervor. Die hierbei erlebte Sicherheit wird bei geplanten Veränderungen jedoch subjektiv als potenziell beeinträchtigt erlebt. Infolgedessen kann schnell Unsicherheit entstehen, die mit negativen Emotionen wie Furcht oder Angst einhergeht und sich letztendlich im aktiven oder passiven Widerstand ausdrücken kann. (Doppler & Lauterburg, 1999, S. 294 ff.)
Entscheidend für ein erfolgreiches Change Management als Konzept zur gezielten Steuerung organisationalen Wandels ist nach Doppler & Lauterburg (1999) der konstruktive Umgang mit Widerständen in der Organisation. Dabei ist vor allem Kommunikation als Kernkompetenz in der Führung und Motivation von bspw. Mitarbeitern hervorzuheben:
„Jetzt muss in Ruhe mit den Betroffenen gesprochen werden – einzeln oder in kleinen Gruppen. Nur das ruhige, ohne Zeit- und Ergebnisdruck geführte Gespräch und das aufrichtige Interesse für die Situation der Betroffenen und für ihre persönlichen Meinungen können die Vertrauensbasis schaffen, die notwendig ist, damit auch heiklere Gedanken und Empfindungen geäußert werden. Es gilt, Fragen zu stellen und gut zuzuhören.“(Doppler & Lauterburg, 1999, S. 297)
In diesem Zusammenhang wird im weiteren Verlauf dieser Forschungsarbeit noch genauer zu erörtern sein, welche Rolle Kommunikation als Einflussvariable im Speziellen auf das Bindungsverhalten der Mitglieder einer Organisation in diesen Veränderungsprozessen einnimmt.
2.4 Allgemeine Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in Change Management- Prozessen
Abschließend für dieses einleitende Gesamtkapitel zum Forschungsgegenstand Change Management werden im Folgenden die in der Literatur oftmals beschriebenen „Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren“(Greif, Runde & Seeberg, 2004, S. 49) bei organisationalen Veränderungsprozessen skizziert. Diese Darstellung dient hierbei als weitere Hinführung zu den, vom Verfasser als zentral für den Erfolg von Change Management angenommenen, Einflussvariablen Kommunikation und personales Bindungsverhalten.
Die Begriffe Erfolgs- und Misserfolgsfaktor können dabei wie folgt definiert werden:
„Erfolgs- und Misserfolgsfaktor ist ein Oberbegriff, der von Praktikern und Wissenschaftlern für alle Arten hypothetischer theoretischer Konstrukte, Variablen oder Vorbedingungen mit ihren Merkmalen, von denen erwartet wird, dass sie den Erfolg oder Misserfolg organisationaler Veränderungen direkt, indirekt oder vermittelt, allein oder zusammen mit anderen Konstrukten beeinflussen.“(Greif et al., 2004, S. 49)
Schildknecht (1998) thematisiert als entscheidende Ursachen für das Misslingen geplanter Veränderungen in der Praxis vor allem konzeptionelle
Schwächen und eine mangelhafte Anpassung an die jeweiligen Gegebenheiten der Organisation. (Schildknecht, 1998, S. 27 f.)
In diesem Kontext ist seiner Auffassung nach ein auf Eindimensionalität beruhendes Planen in folgenden Bereichen besonders erfolgskritisch:
- Zielformulierung und -definition
- Inhalte der Veränderungen
- Festlegung bestimmter Teilprozesse bzw. Wahl eines bestimmten Gesamtprozesses (Schildknecht, 1998, S. 27 ff.)
Schildknecht (1998) weist bei seiner Kritik darauf hin, dass Veränderungsbemühungen in der Planung nach einem ganzheitlichen Anspruch definiert werden sollten. Hierbei betont er die Berücksichtigung wechselseitiger, kausaler Zusammenhänge von organisationalen Einflussgrößen. (vgl. hierzu Kap. 2.1, Abb. 1, S. 9) Nach seinem Verständnis wird bei der Planung und Durchführung organisationaler Veränderungen zu häufig von einem funktions- bzw. technikorientierten Verständnis von Change Management ausgegangen, welches den komplexen Anforderungen und Dynamiken innerhalb der Organisation nicht gerecht wird. (Schildknecht, 1998, S. 34)
Ferner betonen Greif et al. (2004), dass der Erfolg organisationaler Veränderungsprozesse zu einem gewissen Grad stets dem Risiko nicht beeinflussbarer bzw. unspezifischer Faktoren ausgesetzt ist. So kann es trotz eines Erfolg versprechenden Change Management-Konzeptes zu Beeinträchtigungen, bspw. durch wirtschaftliche Krisen, kommen. Darüber hinaus werden Veränderungen in der Struktur der Organisation, z.B. auf Geschäftsführungsebene, benannt, die zu einer plötzlichen Kurskorrektur der Ziele führen können und u. U. negative Konsequenzen nach sich ziehen. (Greif et al., 2004, S. 326)
Als wesentlicher Einflussfaktor wird hierbei die Unterstützung des geplanten Veränderungsprozesses durch Geschäftsführer, weitere Führungskräfte und den restlichen Betroffenen beschrieben. Eng damit verknüpft sind dabei auch die offen oder verdeckt gegen die Veränderungen gezeigten Widerstände durch die Mitglieder der Organisation. (Greif et al., 2004, S. 40 ff.)
Dieser Widerstand wird nach Rosenstiel & Comelli (2003) insbesondere dann ausgelöst, und somit zu einem wesentlichen Misserfolgsfaktor, wenn organisationaler Wandel:
- zu schnell abläuft,
- für die Betroffenen zu unerwartet eintritt,
- er ihnen insofern nicht die notwendige Zeit zur persönlichen Vorbereitung gewährt,
- und darüber hinaus als zu komplex und nicht mehr überschaubar bewertet,
- und infolgedessen als nicht kontrollier- und damit nicht leistbar erlebt wird. (Rosenstiel & Comelli, 2003, S. 189)
In Kapitel 2.3 sind bereits Rolle und Funktion individuellen und organisationalen Widerstandes in Veränderungsprozessen behandelt worden. Wichtig sind hierbei nach Meinung des Verfassers vor allem die Auswirkungen auf die Wandlungsmotivation der Betroffenen. Diese sind, wie dort gezeigt, eng mit den der Veränderung entgegen gebrachten Erwartungen, Einstellungen und Emotionen verknüpft.
Dieser Zusammenhang zwischen affektiver Dimension (z.B. Angst) auf der einen und konativer Dimension (z.B. aktiver Widerstand) auf der anderen Seite, ist insbesondere vor dem Hintergrund der in dieser Forschungsarbeit als zentral angenommenen, abhängigen Variable „Bindungsverhalten“ interessant. Die Bedeutung dieses Bindungsverhaltens als erfolgskritische Variable im Change Management ist in Kapitel 3.3 dargestellt. Darüber hinaus wird im weiteren Verlauf der Arbeit überprüft, welchen Einfluss Kommunikation als unabhängige Variable auf die Ausprägung personalen Bindungsverhaltens besitzt und somit gleichfalls zu einem elementaren Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen wird.
3. Die Bedeutung von personalem Bindungsverhalten zur Organisation in Zeiten komplexer Veränderungsprozesse
Nach einer allgemeinen thematischen Annäherung an den Forschungsgegenstand organisationaler Wandel bzw. Change Management in Kapitel zwei, soll im Folgenden die nähere Bedeutung personalen Bindungsverhaltens für eben diese organisationalen Veränderungsprozesse beleuchtet werden. Dabei werden im Speziellen „Commitment“(van Dick, 2004, S. 2) und „Identifikation“(ebd.) beschrieben. Der Verfasser dieser Arbeit geht davon aus, dass diese als maßgebliche Bestandteile personalen Bindungsverhaltens anzusehen sind und insofern einen zentralen Einfluss auf den Verlauf, Erfolg sowie die Auswirkungen organisationaler Veränderungsprozesse ausüben. Im Rahmen dieser Forschungsarbeit werden insofern diese Konstrukte simultan mit dem Begriff personales Bindungsverhalten verwendet.
3.1 Commitment
3.1.1 Definition und Differenzierung
Nach Weinert (2004) ist Commitment zunächst ganz basal als Verpflichtung zu verstehen. In einem organisationalen Zusammenhang wird daraus demzufolge die Verpflichtung eines Mitarbeiters gegenüber dem Unternehmen, in dem er arbeitet. Diese Verpflichtung drückt sich bspw. durch den Einsatz und das Engagement des Mitarbeiters in und für das Unternehmen aus. Insofern hat dieses Verpflichtungsgefühl auch Auswirkungen auf das Verhalten in Organisationen und entsprechende motivationale Variablen wie bspw. Arbeitsleistung . (Weinert, 2004, S. 179)
In der Personal- und Organisationspsychologie wird aufgrund dessen Commitment schon seit längerem umfassend erforscht und in seiner Bedeutung für die Leistung einer Organisation und deren Mitarbeiter als zentral angesehen. (Koop, 2005, S. 46)
Dabei kommt es nicht selten zu einer wissenschaftlichen Uneinigkeit in der Abgrenzung zu anderen Begriffen wie Identifikation oder „Involvement“(van
Dick, 2004, S. 7). Betont wird jedoch in Definitionen von Commitment, dass es „[…] dabei um implizite, psychologische Verträge zwischen Organisationen oder Unternehmen und ihren Mitgliedern oder Mitarbeitern […]“(Riesterer, 2006, S. 21) geht. Nach Weinert (2004) sind es gerade diese Beziehungskontrakte, die in ihrer psychologischen Wirkung sowohl für den einzelnen Mitarbeiter als auch die Organisation als Ganzes für Sicherheit und Commitment sorgen. In einem „psychologischen Kontrakt“(Weinert, 2004, S. 24) werden demgemäß in ungeschriebener Weise gegenseitige Erwartungen zwischen Mitarbeitern und Organisation definiert, die zu o. g. Bindung und Verpflichtung – wohlgemerkt in wechselseitiger Form – führen sollen. (ebd.) Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird noch zu klären sein, inwieweit das quantitative und qualitative Ausmaß von Commitment in Zeiten komplexer und rasanter Veränderungsprozesse beeinträchtigt wird bzw. beeinflusst werden kann.
Neben anderen Ansätzen in der Forschung, hat sich insbesondere das Konzept von Allen & Meyer (1990) durchgesetzt. Insofern wird es auch in dieser Forschungsarbeit als inhaltliches Bezugskonzept verstanden und im weiteren Verlauf simultan mit dem Begriff des „Organisationalen Commitments“(Meifert, 2005, S. 58) verwendet. Zudem erweist sich die im Folgenden skizzierte Differenzierung des o. g. Konzeptes „[…] als notwendig, weil sowohl die Bedingungen als auch die Konsequenzen dieser Commitmentkomponenten voneinander abweichen.“(ebd.) Darüber hinaus konnte das aus drei Komponenten bestehende Modell vielfach empirisch bestätigt werden. (ebd. Im Folgenden sollen deshalb die einzelnen Komponenten organisationalen Commitments näher erläutert werden:
- „Affektives Commitment“(van Dick, 2004, S. 3) beschreibt dabei insbesondere eine emotionale Bindung an Organisationen und betont die individuelle Bedeutung für den einzelnen Mitarbeiter, der aufgrund einer „[…] subjektiv empfundenen, emotionalen, positiven Zuwendung zu seinem Unternehmen in dieses eingebunden und darauf festgelegt ist […]“(Riesterer, 2006, S. 22). Bei dieser Komponente der organisationalen Bindung wird auch die Identifikation mit der Organisation und ihren Zielen betont, die dazu führt, dass der Mitarbeiter bspw. die Ziele eines Unternehmens zum Teil seines eigenen Selbstverständnisses macht. (Meifert, 2005, S. 47 ff..)
- „Kalkulatives Commitment“(Riesterer, 2006, S. 23) schließlich betont den Verbleib in einer Organisation aufgrund der mit dem Verlassen verbundenen Kosten für das Mitglied einer Organisation . Im Vordergrund steht hierbei insofern eine individuell-persönliche Kosten- Nutzen-Relation, weswegen in der Literatur auch von „fortsetzungsbetontem Commitment“(van Dick, 2004, S. 4) die Rede ist.
(Meifert, 2005, S. 50 f.)
- „Normatives Commitment“(van Dick, 2004, S. 3) bezeichnet dagegen die Bindung an eine Organisation aus ethischen oder moralischen Gründen. Diese werte- und normenbasierte Verpflichtung kann bspw. aus gewissen Vorleistungen des Unternehmens gegenüber dem Mitarbeiter resultieren, die ihm ein subjektives Gefühl einer Gegenleistung suggeriert. (Meifert, 2005, S. 53 f.)
Zusammenfassend zu betonen ist bei diesem Konzept, dass alle drei Komponenten der organisationalen Bindung einen Verbleib der Person in der Organisation fokussieren, jedoch aus jeweils unterschiedlichen persönlichen Motivlagen:
Mitarbeiter mit hoch ausgeprägtem affektiven Commitment bleiben, „[…] because they want to do so […]“(Allen & Grisaffe, 2001, S. 211), Mitarbeiter mit entsprechendem normativen Commitment, „[…] because they feel that they ought to do so […]“(ebd.) und Mitarbeiter mit erhöhtem fortsetzungsbetonten Commitment, „[…] because they have to do so.“(ebd.)
Meifert (2005) hebt in diesem Zusammenhang hervor, dass Organisationsmitglieder diese Komponenten in unterschiedlicher Ausprägung zur gleichen Zeit haben können. Eine Unterscheidung ist aufgrund variierender situativer Kontexte und damit einhergehenden Auswirkungen der jeweiligen Komponente zwar sinnvoll. Jedoch sind diese seiner Ansicht nach nicht isoliert voneinander zu interpretieren, sondern als Komponenten eines mehrdimensionalen Gesamtkonstruktes zu betrachten. (Meifert, 2005, S. 44)
3.1.2 Entstehung von Commitment
Nachdem im vorangegangenen Kapitel der Begriff Commitment, insbesondere vor dem Hintergrund des „Drei-Komponenten-Modells“(Weinert, 2004, S. 180) von Allen & Meyer (1990), definiert worden ist, sollen an dieser Stelle hierfür relevante Entstehungsbedingungen kurz skizziert werden.
Zunächst entsteht nach Karst et al. (2000) das Commitment eines Mitarbeiters ganz allgemein als Konsequenz eines komplexen Bewertungsprozesses, in dem dieser Mitarbeiter subjektiv darüber urteilt „[…] was das Unternehmen als gegenwärtige Anreize und künftige Optionen bietet, dahingehend, inwieweit es der Erreichung der persönlichen Ziele und Motive, insbesondere unter den Aspekten Selbstbestimmung und Sinnfindung, aber auch der sozialen Wertschätzung dient.“(Karst, Segler & Gruber, 2000, S. 2)
Der hieraus hervorgehende Einfluss des Mitarbeiters auf die Gestaltung und Bewältigung seiner Aufgaben und sein persönliches Arbeitsumfeld kann infolgedessen zu einer Zunahme des persönlichen und freiwillig geleisteten Beitrags zur Organisation im Sinne einer Steigerung des Commitments führen. (Riesterer, 2006, S. 27 f.)
Weinert (2004) betont in Bezug auf die Forschungsergebnisse von Allen & Meyer (1990) und auf entsprechende Beeinflussungs- und Bedingungsvariablen dieser drei Commitmentkomponenten insbesondere folgende Bereiche:
- Personelle Faktoren wie Geschlecht oder Alter
- Arbeitsrollenbezogene Faktoren wie z.B. Konflikte
- Organisationsstrukturelle Faktoren wie z.B. Unternehmensstruktur
- Erfahrungsbezogene Faktoren wie z.B. Verlässlichkeit oder Interesse der Organisation gegenüber ihren Mitarbeitern
- Faktoren aus der Umwelt der Person wie z.B. potenzielle Gegebenheit attraktiver Stellen in anderen Organisationen (Weinert, 2004, S. 181 f.)
Ferner hebt Weinert (2004) zusammenfassend die Multidimensionalität bei der Entstehung von Mitarbeitercommitment hervor, wie dies bereits in Kapitel 3.1.1 bei der Erklärung des o. g. Drei-Komponenten-Modells in Anlehnung an Meiferts (2005) Ausführungen beschrieben worden ist. (Weinert, 2004, S. 182)
In vielen Untersuchungen zu organisationaler Bindung von Mitarbeitern konnten diese und noch andere Variablen nachgewiesen werden, die als ausschlaggebend für die Entstehung von Commitment gelten können. So konnten Mathieu & Zajac (1990) in einer Metaanalyse von 124 Untersuchungen zwischen 1980-1987 u. a. nachweisen, dass insbesondere arbeitsplatzbezogene Merkmale auf die Ausprägung von Commitment als abhängiger Variable einwirken. Beispielsweise zeigten sich für Aufgabenvielfalt (r=.21) und tätigkeitsbezogene Herausforderungen (r=.35) mittlere Korrelationswerte, wohingegen insbesondere Handlungsspielraum mit r=.50 als durchaus hoher Wert interpretiert werden darf. (Mathieu & Zajac 1990, zitiert nach Koop, 2005, S. 56 f.) Weiterhin führen andere Metaanalysen als ebenfalls arbeitsplatzbezogene Einflussvariablen die von Mitarbeitern wahrgenommene organisationale Unterstützung (r=.63) sowie die transformationale Führung (r=.46) an. (Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2001, zitiert nach Koop, 2005, S. 57)
Und auch bei personenbezogenen Merkmalen konnte in dieser Untersuchung, zumindest bei der unabhängigen Variable wahrgenommene persönliche Kompetenz ein deutlich hoch positiv korrelierter Wert von r=.63 bestätigt werden. (Mathieu & Zajac 1990, zitiert nach Koop, 2005, S. 56)
Besonders relevant für den Gegenstand dieser Forschungsarbeit sind die in dieser Metaanalyse validierten Ergebnisse im Bereich Führung und Kommunikation. Hierbei wird deutlich, dass vor allem der Kommunikationsstil eines Vorgesetzten (r=.45) sowie ein partizipativer Führungsstil (r=.39) deutlich mit dem Commitment eines Mitarbeiters korrelieren. Insgesamt konnte für die Entstehung von affektivem Commitment ein großer Zusammenhang mit Rollenklarheit, Partizipation, der Beziehungsqualität zu Kollegen sowie arbeitsbezogenen Herausforderungen empirisch belegt werden. (Mathieu & Zajac 1990, zitiert nach Koop, 2005, S. 57)
Zur Entstehung des in Kapitel 3.1.1 erwähnten normativen Commitments konnte Finegan (2000) einen Zusammenhang von Werten und Commitment herausfinden. Hierbei nimmt er an, und kann dies in seiner Untersuchung nachweisen, dass bei einer Passung des individuellen Wertesystems eines Mitarbeiters mit dem der Organisation eine höhere Arbeitszufriedenheit sowie ein höher ausgeprägtes Commitment resultieren:
„[…] a person whose personal values matched the operating values of the organization would be more commited to the organization than a person whose personal values differed from the organization´s.“(Finegan, 2000, S. 150)
Schließlich wurde für die in Kapitel 3.1.1 erläuterte Komponente des kalkulativen Commitments bei einer anderen Metaanalyse „[…] eine eher hohe Korrelation für die Verfügbarkeit von Alternativen und den getätigten Investitionen (r=-.21) gefunden, sowie für die Anzahl von Alternativen und die Pensionsbedingungen.“(Meyer et al., 2001, zitiert nach Koop, 2005, S. 56)
3.2 Identifikation
3.2.1 Definition
Der für diese Forschungsarbeit abzugrenzende zweite Bestandteil personalen Bindungsverhaltens ist Identifikation. Nach van Dick (2004) findet bei der Abgrenzung und Erklärung dieses Begriffs in der wissenschaftlichen Literatur häufig eine Vermischung bzw. Gleichsetzung mit Commitment, genauer gesagt affektivem Commitment, statt. (van Dick, 2004, S. 2)
An dieser Stelle soll einerseits zur allgemeinen Verdeutlichung der Versuch einer möglichst exakten Abgrenzung vorgenommen werden. Und andererseits trägt diese Abgrenzung dem besseren Verständnis der Auswirkungen beider Kernelemente personalen Bindungsverhaltens im Kontext Change Management im weitern Verlauf der Arbeit Rechnung.
In der folgenden Definition wird dabei der Begriff „organisationale Identifikation“(van Dick, 2004, S. 2) verwendet, da er aus Sicht des Verfassers insbesondere für den ökonomischen Bezugsrahmen, und hierbei Change Management, am passendsten erscheint.
van Dick (2004) umschreibt organisationale Identifikation als ganzheitliche Bindung an eine bestimmte Organisation. Diese resultiert zum einen aus dem Wissen um die Zugehörigkeit jedes einzelnen Mitarbeiters zu bspw. einem Unternehmen. Andererseits sind mit diesem Wissen ebenfalls bestimmte emotionale Inhalte wie z.B. Gefühle verknüpft. Neben dieser kognitiven bzw. affektiven Seite beinhaltet organisationale Identifikation darüber hinaus eine konative Komponente, denn Mitarbeiter verhalten sich entsprechend ihrem Wissen um die eigene organisationale Zugehörigkeit und den damit verknüpften Gefühlen in einer bestimmten Art und Weise. Beispielsweise kann der Stolz einem bestimmten Unternehmen anzugehören selbst in schwierigen Zeiten (z.B. Personalfreisetzung) zu einer Verteidigung des Unternehmens nach außen – oder innen – führen. (ebd.)
Diese organisationale Identifikation richtet sich nach den sozialpsychologischen Theorien der „Sozialen Identität“(Stroebe, Jonas & Hewstone, 2003, S. 675) sowie der „Selbstkategorisierung“(Stroebe et al., 2003, S. 674) potenziell auf unterschiedliche Ziele. Als weitere Beispiele für Ziele sind hier neben dem Unternehmen selbst auch die eigene Karriere oder die Abteilung, innerhalb welcher das Organisationsmitglied arbeitet, zu nennen. (van Dick, 2004, S. 2 f.)
„Je mehr die Person sich mit der Organisation identifiziert, desto eher wird sie in ihrem Denken und Handeln die Perspektive der Organisation einnehmen und zu deren Vorteil agieren.“(Dutton, Dukerich & Harquail, zitiert nach van Dick, 2004, S. 3)
3.2.2 Inhaltliche Abgrenzung zu Commitment
Zunächst ist anzumerken, dass es gewisse und auch empirisch nachgewiesene Ähnlichkeiten (Stengel, 1987), vor allem auf affektiver Ebene, zwischen organisationaler Identifikation und Commitment, gibt. So zeigten sich bspw. in Studien bei beiden Konstrukten erhöhte Korrelationen mit Arbeitszufriedenheit. Allerdings dürfen deswegen nach van Dick (2004) nicht ohne genaueren Blick auf das forschungsmethodische Vorgehen Analogieschlüsse gezogen werden, ohne die jeweiligen theoretischen Zusammenhänge mit einzubeziehen. So sind z.B. praktische Konsequenzen der organisationalen Identifikation eines
Mitarbeiters nicht automatisch mit den Auswirkungen seines Commitments gleichzusetzen: (van Dick, 2004, S. 4)
„Drei theoretisch-konzeptuelle Gründe sprechen im Wesentlichen dafür, warum Commitment und Identifikation als zwar miteinander verbundene, aber dennoch distinkte Einstellungen im Bereich der Arbeitswelt verstanden werden müssen.“(ebd.)
Demzufolge grenzt sich Identifikation in der Bedeutung besonders durch den kognitiven Aspekt zu Commitment ab. Während dieses im Wesentlichen eine, wie bereits in Kapitel 3.1.1 dargestellt, gefühlsbezogene Einstellung zur Organisation, zum Unternehmen etc. widerspiegelt, erklärt „[…] Identifikation vor allem, wie sehr sich jemand selbst – als Person – dadurch definiert, dass er Mitglied einer bestimmten Organisation ist.“(van Dick, 2004, S. 5) Dieser so genannte „selbst-definitorische Aspekt“(ebd.) fehlt im Gegensatz hierzu beim Commitment. (ebd.)
Daneben sind wichtige Abgrenzungspunkte vor allem in der Bildung und Aufrechterhaltung beider Konzepte auszumachen. Demnach mündet organisationale Identifikation insbesondere aus der von einem Organisationsmitglied wahrgenommenen Ähnlichkeit zu Anderen, bspw. durch geteilte Einstellungen, z.B. bezüglich eines geplanten Change-Prozesses der Organisation oder ihrer Kommunikationskultur. Commitment hingegen entsteht vor dem Hintergrund einer Vielzahl von Faktoren, die entweder die Tätigkeit an sich für die Person als reizvoll und sinnstiftend werden lassen (vgl. hierzu Kap. 3.1.2, S. 21 f.), wie u. a. Vielfältigkeit, Handlungsspielraum oder ein gutes Unternehmensklima. Oder es kommt durch einen subjektiven Vergleich von
„austauschtheoretischen Grundlagen“(van Dick, 2004, S. 5) mit der Organisation zu einer positiven Gesamtbilanz für die Person. Diese macht es bspw. einem Mitarbeiter infolgedessen schwer, die Organisation zu verlassen bzw. motiviert ihn im Idealfall so sehr, dass dieser von sich aus gerne bleibt, da er seine Zugehörigkeit positiv bewertet. Diese Austauschbeziehungen könnten dabei sowohl durch materielle Dinge moderiert werden, im klassischen Fall bspw. ein gutes Gehalt. (van Dick, 2004, S. 5 f.)
Andererseits könnten nach Ansicht des Verfassers gerade im Rahmen des Forschungsgegenstandes Change Management immaterielle Determinanten, wie bspw. die Qualität von Kommunikation und Information, Wertschätzung oder auch implizite Erwartungen innerhalb der Organisation, eine weitaus bedeutendere Rolle für die (Aus-) Wirkungen von Commitment spielen. Hierbei ist insbesondere die Rolle des psychologischen Kontraktes (vgl. hierzu Kap. 3.1.1, S. 18 f.) hervorzuheben:
„Dieser (ungeschriebene) Beziehungskontrakt bestimmt die Beziehungen und Erwartungen zwischen Mitarbeiter und Organisation. Ein psychologischer Kontrakt bringt somit langfristige Sicherheit für beide Seiten und ein hohes Maß an Commitment und Loyalität von Seiten des Mitarbeiters für die Organisation. Dies hatte für den Mitarbeiter den Vorteil, einen Arbeitsplatz zu haben, der es ermöglichte, sich auf einer hierarchischen Karriereleiter in planbaren Stufen nach oben zu bewegen.“(Weinert, 2004, S. 24)
Weinert (2004) spricht im Zusammenhang mit der Veränderung bzw. Neuausrichtung der „traditionellen Karriereperspektive“(Weinert, 2004, S. 25) auch von einer drastischen Umgestaltung des psychologischen Kontrakts in einen „transaktionalen Kontrakt“(ebd.). Dieser ist in seiner Dauer kurzfristiger gestaltet und durch eine nachlassende wechselseitige Verpflichtung gekennzeichnet. (ebd.)
„Neue Umweltbedingungen mit ihrem hohen Grad an Ungewissheit zwingen Organisationen dazu, davon abzurücken, ihre Mitarbeiter und Führungskräfte durch langjährige Karrierepfade und vorgeschriebene Entwicklungssequenzen hindurchzusteuern.“(ebd.) Diese Entwicklung erscheint insbesondere vor dem Hintergrund des Bezugsrahmens Change Management, und wie dabei Kommunikation das Bindungsverhalten von Mitarbeitern beeinflusst, äußerst interessant.
Das schließlich dritte Hauptabgrenzungsmerkmal zwischen organisationaler Identifikation und Commitment liegt in der Konstanz. So kann Letzteres als relativ überdauernd angenommen werden, sofern es sich erstmal entwickelt hat. Dieser Herausbildungsprozess verläuft nach van Dick (2004) graduell, was aber ebenfalls bedeutet, dass sinkendes Commitment, z.B. in Phasen organisationalen Wandels, umgekehrt auch langsamer wieder aufgebaut wird.
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