E-CRM: Eine empirische Studie der Einsatzpotentiale im Mittelstand

Inhaltsverzeichnis

I. Einleitung

II. Electronic Customer Relationship Management – E-CRM
1. CRM – Definition
2. E-CRM: Die internetbasierte Weiterführung des CRM
2.1 Die Ebenen des E-CRM
2.1.1 Kundenidentifikation
2.1.2 Kundenanalyse, Kundendifferenzierung und Kundenindividualisierung
2.1.3 Kommunikation, Interaktion und Kampagnenmanagement
2.1.4 Personalisierung und Individualisierung des Angebotes
2.1.5 Das analytische E-CRM
2.1.6 Business Intelligence und ERP-Integration
2.1.7 Die Unterschiede und Vorteile des E-CRM zum CRM
2.2 Die praktischen Anforderungen der E-CRM-Implementierung
2.2.1 Unternehmensphilosophie und Mitarbeiterschulung
2.2.2 Kostenaspekte der E-CRM-Einführung
2.2.3 Return on Investment – ROI im E-CRM
2.3 Schlussfolgerung
3. Der E-CRM-Markt
3.1 E-CRM-Modelle
3.2 E-CRM-Anbieter: Kleine Spezialisten vs. Global Player
3.2.1 Spezialisierte Anbieter für kleine und mittelständische Betriebe
3.2.2 „Global Player“ des E-CRM-Marktes

III. Mittelstand – Eine Abgrenzung!
1. Der Begriff des wirtschaftlichen Mittelstandes in Deutschland
2. Der Begriff des Mittelstandes auf EU-Ebene

IV. Empirische Untersuchung der Einsatzpotentiale des E-CRM im Mittelstand
1. Hypothese zu den Einsatzpotentialen des E-CRM im Mittelstand
2. Rahmenbedingungen und Aufbau der empirischen Studie
3. Auswertung und Ergebnisdarstellung
4. Standpunkte befragter Entscheidungsträger zum E-CRM

V. Fazit

VI. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 1: Abgrenzungskriterien der deutschen Unternehmensgrößenklassifizierung

Abb. 2: Abgrenzungskriterien der Unternehmensgrößen- klassifizierung in der EU

Abb. 3: Abgrenzungskriterien der Unternehmensgrößen- klassifizierung gemäß Eurostat

Abb. 4: Die primäre Zielsetzung des Kundenmanagements

Abb. 5: Bedeutung der kontinuierlichen Interaktion mit den Kunden für das Unternehmen

Abb. 6: Gründe für die Ablehnung von E-CRM

Abb. 7: Zufriedenheit mit dem implementierten E-CRM-System

I. Einleitung

Die Zeiten in denen produzierende Betriebe, sowohl im industriellen Bereich als auch im Dienstleistungs-Sektor, eine Machtstellung inne hatten, die es Ihnen erlaubte, personifiziertes Kundenmarketing^[1] großflächig zu vermeiden, sind vorbei. Das bedeutet allerdings keineswegs, dass personifiziertes Kundenmarketing früher unnötig gewesen wäre beziehungsweise nicht existiert hätte. Wie Roland Meier in seinem Artikel „Customer Care Excellence – Mit Benchmarking zum Erfolg“ zusammenfasst, war in den Zeiten der „Tante-Emma-Läden“ personifiziertes Kundenmanagement darauf begründet, dass „Tante Emma“ sowohl alle ihre Kunden als auch deren Wünsche persönlich kannte. Genau diese Praxis würde auch heute noch gerade bei regional präsenten Unternehmen angewandt, würde aber zwangsläufig zu mangelnder Personifizierung führen, da es den Unternehmen aufgrund ihrer Größe und Kundenanzahl nicht mehr möglich sei die Kunden und deren Wünsche persönlich zu betreuen. Meier betont, dass es des öfteren genau diesen kundennahen Unternehmen passiert „(...), dass die 14-jährige Tochter einen Brief bekommt, der Sparbrief sei fällig. Gleichzeitig bekommt der 10-jährige Sohn den selben Brief, am selben Tag, (...) – auch wenn der 10-jährige Sohn sich reichlich wenig für Sparpläne interessiert. Spätestens bei solch nicht wirklich persönlichen Kontakten merkt der Kunde, dass sein Anbieter ihn eigentlich doch nicht so gut kennt, obwohl er doch direkt um die Ecke wohnt.“^[2] Daraus ableitend betont Meier, dass es nicht verwunderlich sei, wenn Kunden ein besseres Kundenmanagement einfordern und mangelnder Kundenservice zum führenden Grund für den Anbieterwechsel wird.

Kunden sind in den traditionellen Wirtschaftsbereichen seit langem nicht mehr vom Angebot einzelner Unternehmen abhängig, des weiteren ist die kundenseitig vorausgesetzte Produktqualität bei den meisten Anbietern gewährleistet und daher kaum ein Auswahlkriterium. Die Angebote von Unternehmen sind durch eine Vielzahl gleichartiger bzw. ähnlicher Erzeugnisse anderer Unternehmen hochgradig substituierbar geworden. Gerade in der New-Economy ist diese Konstellation des Käufermarktes ausschlaggebend. Die New-Economy bietet dem Kunden eine gegenüber der Old-Economy überproportional steigende Zahl von Anbietern, deren Angebot sich fast ausschließlich über Unterschiede im Kundenmanagement differenzieren lässt. Daher sind Schlagworte wie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung heute ungleich mehr denn je die Grundlage für den Erfolg eines Unternehmens, denn nur ein mit den Leistungen eines Anbieters zufriedener Kunde bleibt dem Unternehmen treu, und ist somit ein Garant für regelmäßige Umsätze und damit den unternehmerischen Erfolg. Der heutige Kunde ist durch eine einheitliche und statische Angebotspolitik und Kommunikation im Sinne eines „Mass Marketing“^[3] nicht mehr zu locken. Darin begründet liegt der Bedarf an einem effektiven Konzept zur Kundenbindung.

Die aktive Gestaltung der Kundenbeziehungen ist ein elementarer Bereich der Unternehmenspolitik, speziell in den Bereichen Marketing und Vertrieb. Seit Beginn der neunziger Jahre hat Begriff der Kundenbindung aus den bereits genannten Gründen zunehmend an Bedeutung gewonnen. Neben den traditionellen Methoden die den Anbietern im Bereich der Kundenzusammenarbeit zur Verfügung standen (z.Bsp. Kundenbetreuer am POS, Verkaufsaußendienst, Telefonhotline), erhalten die Unternehmen durch die rasante Entwicklung der Informationstechnologie eine Vielzahl neuer Möglichkeiten, den erhöhten Anforderungen gerecht zu werden. So existieren verschiedenste Systeme zur Verwaltung von Kundendaten und zur Segmentierung der Kunden, wodurch im Laufe der Jahre eine wesentlich effizientere Bearbeitung der Kunden möglich wurde. Diese Systeme, z.Bsp. Kunden-Datenbanken, CAS^[4] - und SFA^[5] -Systeme waren in den 90er-Jahren (und sind auch heute noch) sehr stark auf die reine Verkaufsorganisation fokussiert.

Jedoch erweist sich diese rein technologische Ausrichtung des Kundenmanagements seit einigen Jahren als defizitär, es mangelt an einer strategischen Zielsetzung der Systeme zur qualitativen und potentialorientierten Informationsbeschaffung. Meist werden lediglich Daten aus internen Quellen zur rein operativen Information genutzt. Die Anforderungen der heutigen Zeit bestehen, wie Arnim Jost in seinem Artikel „Kundenmanagementsteuerung – Erweiterung der Vertriebssteuerung im Rahmen umfassender CRM-Systeme“ erläutert, in „einer umfassend prozessorientierten, abteilungs- und funktionsbereichübergreifenden Perspektive der Kundenmanagementaufgaben“.^[6] An eben diesem Kundenmanagement sind neben dem Außendienst und dem außendienstunterstützenden Verkaufsinnendienst noch weitere Stellen wie beispielsweise Kundendienst oder Beschwerdemanagement beteiligt, welche ebenso integrierte Bestandteile im Informationskonzept sein sollten.

Im Zusammenhang mit den technischen Möglichkeiten ist es allerdings erforderlich, dass eine neue Denkweise im gesamten Unternehmen entwickelt wird, welche weg geht von der rein umsatzorientierten Einstellung: Was verkauft ist, ist verkauft! Die Unternehmensphilosophie muss sich dahingehend ändern, dass über sämtliche Wertschöpfungsebenen hinweg der Servicegedanke im Vordergrund steht beziehungsweise ein Ausgleich zwischen quantitativen und qualitativen Maßstäben der Kundenbetreuung in Richtung Profitmaximierung auf Deckungsbeitragsebene stattfindet. Jeder einzelne Mitarbeiter sollte wissen wofür er arbeitet, was demnach die eigentliche Zielsetzung seiner Tätigkeit ist. Erst wenn dieser Gedanke in der Unternehmung wirklich gelebt wird, kann ein ganzheitliches System mit der Zielsetzung der Kundenzufriedenheit und dementsprechend der Kundenbindung funktionieren.

II. Electronic Customer Relationship Management – E-CRM

In diesem Kapitel der Begriff des Electronic Customer Relationship Managements erläutert. Dazu stellt der Autor zunächst in der Literatur vorhandene Definitionen dar und beschreibt die grundlegenden systematischen Inhalte sowie die Voraussetzungen und Anforderungen der E-CRM Strategie.

1. CRM – Definition

Customer Relationship Management wird in der Fachliteratur unterschiedlich definiert. Eine als Maßstab allgemeingültige Definition gibt es nicht. Die involvierten qualitativen und quantitativen Variablen (wie Kundenzufriedenheit, Profit etc.) werden je nach Definition in unterschiedlichem Umfang dargestellt. Die folgenden drei Ansätze repräsentieren einen Querschnitt durch die bereits erwähnte Definitionsvielfalt. So beschreiben Rolf Dippold (u.a.) in ihrem Buch Unternehmensweites Datenmanagement den Begriff des Customer Relationship Managements in Anlehnung an OVUM als ein „Konzept und eine Management-Disziplin, die Organisationen in die Lage versetzen soll, ihre profitabelsten Kunden zu identifizieren und langfristig zu binden“.^[7] Ergänzend soll CRM den Ansatz bieten, weniger profitable Kunden durch „Cross-Selling“ und „Up-Selling“ profitabler zu machen sowie neue Kunden zu akquirieren. Die Erhöhung der Profitabilität des gesamten Unternehmens ist die übergeordnete Zielsetzung des CRM.^[8]

Eine der weltweit führenden Unternehmensberatungen, PricewaterhouseCoopers definiert CRM in dem von Henrik Andersen, Mike D. Andreasen und Per Østergaard Jacobsen geschriebenen Buch The CRM Handbook. From group to multiindividual folgendermaßen: „CRM is a business strategy (...) that is supported by certain processes and systems. The goal is to build long-term relationships by understanding individual needs and preferences – and in this way add value to the enterprise and the customer“.^[9]

In dem Artikel „CRM Definition – Defining customer relationship marketing and management“ skizziert Robert Shaw jene Bedingungen, die erfüllt sein müssen, damit in einem Ausgleich von Investitionen und der Befriedigung der Kundenwünsche ein maximaler Profit erzielt werden kann. Laut Shaw müssen die Inputs in allen Bereichen einschließlich der Marketing-, Verkaufs-, und Servicekosten sowie die Outputs hinsichtlich Kundenerlös, Profit und Kundenwert messbar sein. CRM bedeutet auch das kontinuierliche Einholen und Aktualisieren von Wissen über die Kundenbedürfnisse, die Motivation und das Kaufverhalten über die lifetime des Verkäufer – Käuferverhältnisses. Das Wissen über den Kunden, welches das Ergebnis eines Lernprozesses aus Erfolg und Misserfolg ist, soll in Folge der Verbesserung der Unternehmensleistung dienen. Dabei müssen die Marketing-, Verkaufs-, und Serviceaktivitäten in der Verfolgung eines gemeinsamen Zieles integriert werden. Das Einsetzen angemessener Systeme zur Einholung und Distribution von Wissen über den Kunden sowie zur Messung der CRM Effektivität ist ebenfalls Vorraussetzung. Die bereits angeführte Balance zwischen Marketing-, Verkaufs- und Serviceinputs und den wechselnden Kundenbedürfnissen muss zum Zweck der Profitmaximierung flexibel bleiben.

Shaw zufolge liegen die Stärken dieses Ansatzes in den leicht überprüfbaren kausalen Verbindungen zwischen empirisch feststellbaren Phänomenen: „linking inputs to customer motivation to customer behaviour and thence to outputs“.^[10] Des weiteren können mit dieser Definition qualitative und quantitative Inputaktivitäten unterschieden sowie im Sinne der Profitmaximierung kombiniert analysiert werden. So liegt der Fokus von Unternehmenstätigkeiten im Bereich Kundenkontakte nicht mehr allein auf quantitativer und operativer Ebene, wie z.Bsp. auf dem Umsatz als primärem Ziel an sich, sondern auch auf der Kundenzufriedenheit und damit im qualitativen Bereich.^[11]

Im weiteren Verlauf dieser Diplomarbeit wird zum Teil auf der Basis von Shaws Definition operiert, da sein Fokus auf der Balance zwischen qualitativen und quantitativen Maßnahmen zur Kundenbefriedigung mit dem Ziel der Profitmaximierung als adäquat für das Interesse dieser Arbeit gesehen wird. Seine Definition geht weg von der rein quantitativen Umsatzorientierung und macht den Zusammenhang zwischen qualitativer Kundenzufriedenheit und quantitativen Umsatzmaßstäben explizit, und kann daher leicht als working-definition für den empirischen Teil dieser Arbeit dienen. Zusätzlich dazu integriert die hier angewandte Definition die von Dippold betonte Notwendigkeit die profitabelsten Kunden zu identifizieren und langfristig zu halten sowie die weniger profitablen Kunden profitabler werden zu lassen, ebenfalls mit dem Ziel der Profitmaximierung. Daneben betont der hier vertretene Ansatz die von PricewaterhouseCoopers hervorgehobene Notwendigkeit ein Nutzen für beide Seiten – Verkäufer und Käufer – durch ein Verständnis der individuellen Präferenzen und Bedürfnisse zu erreichen. Auf der Grundlage der hier erfolgten Integration der verschiedenen beschriebenen Definitionen von CRM soll im folgenden genauer auf die notwendigen Bestandteile von CRM, bzw. E-CRM eingegangen werden.

2. E-CRM: Die internetbasierte Weiterführung des CRM

E-CRM basiert im Grunde genommen auf den gleichen strategischen Merkmalen wie das „traditionelle“ CRM, wie Ashley Friedlein in dem Artikel „CRM meets E-CRM: An Executive Briefing“^[12] betont. Beide Ansätze beinhalten nahezu die gleichen Stufen und Gliederungsmerkmale, der Zusatz „E-„ beschreibt die Erweiterung des CRM-Begriffs um die digitale Komponente, was in der Praxis durch die neuen digitalen Kommunikationskanäle (WWW, E-Mail, Mobile Commerce, u.a.) zum tragen kommt. Allerdings führen gerade die neuen digitalen Merkmale des E-CRM zu erheblich steigenden Anforderungen an die im System integrierten Stufen und Prozesse.

Im folgenden Abschnitt geht der Autor auf die einzelnen im E-CRM implementierten Stufen ein, um ein ganzheitliches Abbild dieser Geschäftsstrategie darzustellen.

2.1 Die Ebenen des E-CRM

Wie bereits verdeutlicht, zielt die grundlegende Ausrichtung des CRM-Ansatzes an sich auf die Systematisierung der Geschäftsbeziehungen des Unternehmens zu seinen Kunden auf strategischer und operativer Ebene, wobei es gilt, den Kundenwert zu ermitteln und speziell dessen Entwicklung zu messen. Aufgrund des Kundenwertes kann ein Unternehmen Rückschlüsse darauf ziehen, mit welchem Aufwand die jeweiligen Kunden bearbeitet werden sollten. Das heißt im Klartext, das festgelegt werden kann, welcher Kunde überhaupt lohnt, weiter gehalten zu werden, welche Kunden zukünftig wie intensiv bearbeitet werden, welche individuellen Strategien jeweils bei den Kunden angewandt werden.^[13] Bevor es soweit ist, müssen allerdings viele weitere Schritte erfolgen. Um einen Kunden bewerten zu können, ist es unabdingbar, diesen Kunden zu kennen. Darin liegt die Problematik, welche das CRM respektive E-CRM systematisiert angehen und beseitigen soll. Wie bereits erwähnt, basieren CRM und E-CRM^[14] auf der selben Grundausrichtung bezüglich der angewandten Strategie. Diese Strategie kann theoretisch in verschiedene Schritte untergliedert werden.^[15] Diese Schritte sind im wesentlichen die Identifikation der Kunden, die Analyse und Differenzierung der Kunden, die Kommunikation und Interaktion mit dem Kunden sowie die Individualisierung und Personalisierung.^[16]

2.1.1 Kundenidentifikation

Die Kundenidentifikation ist die elementare Grundlage für sämtliche im E-CRM-Zyklus stattfindende Prozesse. Ohne den einzelnen Kunden identifiziert zu haben, bleibt die Kundenanonymität erhalten und es fehlt jegliche Grundlage für die im Verlauf des E-CRM folgenden Abläufe.

Um den Kunden identifizieren zu können, ist ein 360°-Blick auf den Kunden notwendig. Um diesen Rundumblick zu gewährleisten ist es laut dem White Paper „The Five Engines of eCRM“ der Microstrategy Incorporated unabdingbar, einen integrierten Datenbestand mit Informationen aus sämtlichen verfügbaren Quellen wie Webseiten-Analysen (Clickstream Data), operativen (Kunden-)Datenbanken, vergangenen und aktuellen Geschäftsabschlüssen, Call-Centern, SFA- sowie ERP-Systemen und sowohl demographischen als auch psychographischen Daten^[17] aus externen Quellen in einer Data-Warehouse-Lösung im Sinne eines „Customer-Centric Information Store“ aufzubauen.^[18] Es existieren jedoch noch weitere Möglichkeiten, Kundendaten in das System einzubinden, so sind beispielsweise Adressmanagementsysteme geeignet, Kundendaten zunächst aus verschiedenen Systemen zu integrieren und permanent auf Aktualität überprüfbar zu machen. Eine noch andere Variante ist der Einsatz von Kundenbindungssystemen. Diese ermöglichen dem Unternehmen, einfache Personenangaben und darüber hinaus noch vielfältige weitere Informationen, beispielsweise über Geschäftsbeziehungen des Kunden zum eigenen, aber auch zu Partnerunternehmen, zu generieren. Dies geschieht aus dem Anreiz des Kunden heraus, Zusatzleistungen und Vergünstigungen zu erhalten. Diese Vergünstigungen sind beispielsweise Bonusmeilen von Fluggesellschaften (z.Bsp. Miles & More bei Lufthansa, AAdvantage bei American Airlines) oder Bonuspunkte des Einzelhandels (z.Bsp. Payback), die bei dem Anbieter selbst oder den angeschlossenen Partnern eingelöst werden können. Der wesentliche Vorteil von Kundenbindungssystemen besteht darin, dass die Kunden aus dem Anreiz heraus, Vergünstigungen zu erhalten, selbst Ihre jeweiligen Daten bereitwillig preisgeben. Dies vereinfacht die Datenintegration und dementsprechend die Kundenidentifikation erheblich und ermöglicht oftmals erst eine Identifizierung der Kunden – gerade im Bezug auf den anonymen Einzelhandel.^[19]

Zunächst ist das Ziel sämtlicher Methoden der Datenerhebung und -integration die Vergabe von Identifikationsschlüsseln, nach denen „bei jeder weiteren Kontaktaufnahme des Kunden die Identifikation automatisch erfolgen“^[20] kann und sollte. Die vorhandenen Kundendaten führen in bestehenden Systemen noch lange nicht zu einer Identifikation:

„(d)er Initialaufwand bestehende und neue Kunden mit all ihren Geschäftsbeziehungen zu identifizieren und sie mit einem eindeutigen Identifikationsschlüssel zu versehen muss beim Aufbau eines CRM-Systems häufig zuerst noch erbracht werden, da solche Identifikationen im bestehenden System oft nicht vorliegen“.^[21]

Deutlich wird bereits an dieser Stelle, dass der vollständigen Systemintegration und den physischen Systemvoraussetzungen eine maßgebliche Bedeutung für den Erfolg einer E-CRM-Lösung zukommt. Verschiedenste Datenmodelle sowie Datenbankarchitekturen müssen beim implementierten Data-Warehouse ebenso gewährleistet sein wie ausreichende Ressourcen und Flexibilität in Hinsicht auf die Datenintegration sowohl der verschiedensten Front-Office- als auch Back-Office-Informationssysteme. In diesem Zusammenhang unterschätzen Unternehmen oftmals die enormen Datenmengen, welche als Grundlage zur Kundenidentifikation aus der Vielzahl der Quellen anfallen.^[22] Das zeigt klar die möglichen Problematiken auf, die bei einem zu „schwachen“ E-CRM-System entstehen können und die Erreichung der durch das E-CRM verfolgten Ziele gefährden können.

2.1.2 Kundenanalyse, Kundendifferenzierung und Kundenindividualisierung

Auf die Identifikation der Kunden aufbauend folgt als nächster Schritt in der E-CRM-Prozesskette die notwendige Differenzierung der Kunden. Gemäß der Definition^[23] des E-CRM, in der es darum geht, die profitabelsten Kunden zu erkennen und deren Rentabilität zu steigern, liegt die Schlussfolgerung nahe, dass heute nicht mehr jeder Kunde „König“ sein kann. Dazu gehört die Erkenntnis, das die Kunden aus unternehmerischer Sicht unterschiedlich wichtig sind^[24], was die Bedeutung einer konsistenten Kundenidentifikation unterstreicht.

Um die Bedeutung einzelner Kunden zu definieren, muss deren jeweiliger Wert, der „Customer Lifetime Value“^[25], ermittelt werden. Der Kundenwert bestimmt sich neben der zeitlichen Dauer der Kundenbeziehung zum Unternehmen^[26] einerseits durch die „Margen [,die] jeweils mit den einzelnen Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens erzielt werden“^[27], zum anderen durch den Deckungsbeitrag, den der Kunde zum Unternehmenserfolg leistet. Zunächst geht dies in die Richtung der klassischen Kundensegmentierung (z.Bsp. die ABC-Kundenanalyse), nach der die Kunden mittels vorab definierter, gewissermaßen standardisierter Maßnahmen bearbeitet werden.^[28] So gilt für viele Firmen der „Share of Wallet“ als Messgröße für die Kundensegmentierung, wobei „Share of Wallet“ das Verhältnis zwischen den aktuellen Einkäufen beim Unternehmen und dem gesamten Einkaufspotential des Kunden beschreibt. Der Kunde ist allerdings als „multi-individual“ zu betrachten. Je nach Situation und Bedürfnis, welches zu befriedigen gilt, befindet er sich in verschiedenen Rollen und demnach in unterschiedlichen Segmenten, welche individuell bewertet werden müssten. Die große Herausforderung für Unternehmen liegt nun darin, bezüglich der notwendigen Informationen und der Zugänglichkeit zu diesen Informationen, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung über alle Beziehungen des „multi-individuals“ zum Unternehmen zu erreichen.^[29]

Aufgrund der beschriebenen „Vielseitigkeit“ der Kunden liegt der Focus der praktischen Anwendung des E-CRM-Konzeptes auf der dynamischen Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse. Weil die segmentale Kundenbearbeitung jedoch zu statisch und im Sinne eines reibungslosen E-CRM zu großflächig ist, kann die klassische Kundensegmentierung nur bedingt geeignet sein, um hundertprozentige Kundenzufriedenheit zu erreichen. Daher ist eine Individualisierung des Beziehungsmanagements anzustreben.^[30]

Die Kundenanalyse hat die Aufgabe, dem Unternehmen ein tieferes Verständnis der Verhaltensweisen der Kunden zu vermitteln. Das Kennen seiner Bedürfnisse macht Kaufverhaltensmuster erkennbar und fördert die Ableitung von Verhaltenstrends durch das Verstehen kausaler Zusammenhänge.^[31] Im Optimalfall präsentiert sich dem Unternehmen im Ergebnis der Analyse das Abbild des „transparenten“ Kunden. Ab diesem Moment bietet sich dem Unternehmen die Möglichkeit, effektiver auf den Kunden einzugehen, als dies bisher der Fall war. Mittels gezielter Up- respektive Cross-Selling-Maßnahmen besteht nun die Möglichkeit, dem Kunden neben der eigentlich nachgefragten Ware komplementäre Produkte anzubieten (Cross-Selling^[32] ), und / oder zusätzliche Artikel zu offerieren, welche eine sinnvolle Ergänzung der Leistung des primär nachgefragten Produktes sind (Up-Selling^[33] ). Dies bietet nicht nur bestehenden Kunden einen Zusatznutzen, welcher die Loyalität des Kunden forciert, sondern erhöht auch die Chancen, potentielle Kunden zum Kauf zu motivieren und gleichermaßen in das Beziehungsmanagement zu integrieren. Darüber hinaus gewinnt das Unternehmen wertvolle Erkenntnisse darüber, bei welchen abgesprungenen Kunden es sich rentiert, Maßnahmen zur Zurückgewinnung zu betreiben und ob es überhaupt lohnenswert ist, unprofitable und unloyale Kunden zu halten oder durch Aufgabe der gezielten Kommunikation gänzlich abzugeben. Aus der beschriebenen Strategie entsteht ein bereits in der Definition des E-CRM erwähnter beidseitiger Nutzen, sowohl für den Anbieter als auch für den loyalen Kunden. Die Erkennung der „multi-individuellen“ Kundenbedürfnisse (inklusive der permanenten Aktualisierung dieser Informationen) und der sich sowohl anbieter- als auch kundenseitig entwickelnde Wert bilden zwei eng von einander abhängige Dimensionen, welche im Zusammenwirken eine neue Begrifflichkeit in Hinblick auf die Unternehmensziele schaffen sollen: das strategische E-CRM bzw. „Share of Life“.^[34]

Das Ergebnis der Kundenanalyse und –differenzierung ist die Erkennung von Verhaltenstrends der Kunden. Die Instrumentarien zur Ermittlung dieser Prognosen sind das „On Line Analytical Processing“ (OLAP), welches Informationsgruppen in multidimensionalen Ebenen darstellt, sowie weiterführende „Data Mining“-Techniken, welche durch komplexe Datenmodellierungen und statistische Methoden Kundeninformationen analysieren, interpretieren und daraus die angemerkten Trends ableiten.^[35]

2.1.3 Kommunikation, Interaktion und Kampagnenmanagement

Im klassischen Marketing wird in der Regel der einstufige Weg des traditionellen „Mass Marketing“ gewählt, bei dem der potentielle Kunde unpersönlich und ohne Interaktionsmöglichkeit über die klassischen Massenmedien wie TV, Print, Rundfunk etc. umworben wird. Diese Strategie ist neben den immensen Kosten von hohen Streuverlusten in der Zielgruppenerreichung geprägt. Dem hingegen entfernt sich die Kommunikation beim E-CRM von dieser Methodik. E-CRM wendet die systematisierte, erstmals von Don Peppers und Martha Rogers definierte, „One-to-One“-Kommunikation an, welche den persönlichen Kontakt zwischen Unternehmen und den einzelnen Kunden benutzt, um gezielt auf die persönlichen Kundenbedürfnisse einzugehen.

E-CRM nutzt in der operativen Phase die mehrstufige Kampagne^[36], also den kontinuierlichen Informationsaustausch zwischen Kunde und Unternehmen durch fortlaufende Interaktion.^[37] Die Bedeutung der aktiven Interaktion liegt in der Abhängigkeit des E-CRM von aktuellen Kundeninformationen, d.h. eine gezielte, individuelle Ansprache des Kunden funktioniert nicht ohne die aus der Kundenanalyse ermittelten Ergebnisse beziehungsweise Trends. Es reicht nicht aus, nur einseitige Werbe- respektive Verkaufsbotschaften zum Kunden zu senden, wie es im „Mass Marketing“ der Fall ist. E-CRM, welches ein lernendes System darstellen soll, „lebt“ von der Reaktion des Kunden, seine Rückmeldungen sind die Nahrung des Informationssystems.^[38]

„Der Regelkreis zwischen Analyse und Modellierung einerseits, aktivem Geschäft sowie Aufzeichnung des Geschäftes und der Rückmeldungen der Kunden andererseits muss in einem integrierten und erfolgversprechenden CRM-System geschlossen sein“.^[39]

Die Interaktion erleichtert den beidseitigen Wertaustausch^[40] zwischen Unternehmen und Kunden. Für den Kunden ist die aktive Interaktion eine unterstützende Instanz zur Produktinformation und entsprechend zur Kaufentscheidung. Dafür übermittelt er dem Anbieter die relevanten Präferenzen bezüglich seiner Informationsbedürfnisse und der gewünschten Informations- bzw. Kommunikationskanäle. Zur Erreichung der Kundenzufriedenheit ist es aus unternehmerischer Sicht allerdings sehr bedeutsam, behutsam mit der Intensität der aktiven Interaktion umzugehen. Es gilt zu vermeiden, den Kunden mit Informationen und Angeboten zu überhäufen, sodass er sich in keiner Weise zu einer Reaktion genötigt fühlt. Des weiteren sollten auch nur diejenigen Kommunikationskanäle genutzt werden, welche der Kunde dem Unternehmen als Präferenz angegeben hat.^[41]

Hier setzt das Konzept des „Permission Marketing“ an. Viele Kunden fühlen sich durch Direkt-Marketing-Aktivitäten belästigt, die unaufgeforderte Ansprache von Unternehmen zu Informations- und Werbezwecken stößt auf Ablehnung und führt genau zum Gegenteil des gewünschten Ergebnisses: Dem offensiven Anbieter wird kein Vertrauen mehr entgegengebracht, der Kunde wird hier im schlimmsten Fall nicht mehr kaufen, zumindest aber wird er keine Informationen mehr von sich preisgeben wollen. Marcus Schögel definiert „Permission Marketing“ als „die Erlaubnis des Kunden (...), ihn mit zusätzlichen Informationen zu versorgen, um ihm über mehrere Schritte ein Angebot unterbreiten zu können“^[42]. Um die Interaktionskette zu initialisieren, ist es von unternehmerischer Seite aus notwendig dem Kunden Anreize zu geben, um seine Einverständniserklärung zu erhalten. Der Kunde muss vom Nutzen der „One-to-One“-Kommunikation überzeugt werden. Dieser Nutzen liegt aus Kundensicht in dem Mehrwert (Value Added Service), welchen der Anbieter als vertrauensbildende Maßnahme, basierend auf den vorhandenen Kundeninformationen, anbieten kann. So besteht eine Interdependenz zwischen den verschiedenen Faktoren der Kundenkommunikation: steigende Interaktion hängt von steigendem Vertrauen ab, stärkeres Vertrauen vom anwachsenden Mehrwert und anwachsender Mehrwert ist wiederum abhängig von intensiverer Interaktion und infolge dessen von den immer besseren Kenntnissen der Kundenbedürfnisse^[43].

Von Anbieterseite aus sollten unter dem Begriff der Multi-Channel-Strategie sämtliche verfügbare Kommunikationskanäle (Channels) genutzt werden, um den Informationsaustausch zu betreiben. Welche Kanäle dies beim individuellen Kunden sind, hängt einerseits von der Erreichbarkeit des jeweiligen Kunden in den spezifischen Kanälen ab, andererseits von der bereits beschriebenen Präferenz des Kunden, über welche Wege er angesprochen bzw. nicht angesprochen werden möchte. Die grundlegende Anforderung an die Kommunikationskanäle liegt darin, die Kunden jederzeit zu erreichen, ob zu Hause, im Büro oder unterwegs. Die in der Literatur durchweg genannten nutzbaren „Channels“ sind: Kundenberater am POS^[44], Bankautomaten, Fax, Telefon / Call-Center, Direct Mailings, Internet, E-Mail, Mobile-Marketing-Channels wie SMS^[45], WAP^[46] und UMTS^[47]. Mit der Integration sämtlicher Kommunikationskanäle in ein „Customer Interaction Center“ (CIC) erwächst die Möglichkeit, dem Kunden ein umfassendes Bild des Unternehmens zu vermitteln^[48], was von grundlegender Bedeutung für die Vertrauensbildung und folglich die Entstehung einer Anbieter-Kunden-Beziehung ist. Mögliche Gefahren der Kommunikation liegen u.a. im falsch dosierten Einsatz der Kommunikationsmittel^[49] und in möglichen Konflikten und Rivalitäten innerhalb der Kanäle, welche zu Blockaden in bezug auf die E-CRM –Implementierung führen können^[50].

Im Rahmen der Marketing-Automation haben Kampagnenmanagementsysteme u.a. die Aufgabe diese Probleme zu vermeiden. Das Kampagnenmanagement umfasst die Planung, Steuerung, Überwachung und die Analyse der Werbekampagnen. Auf Basis der in der Kundenanalyse gewonnenen differenzierten Kundeninformationen werden Kommunikationsziele formuliert und individuelle Marketingaktivitäten geplant. Die entsprechend der Kundenpräferenzen ausgewählten Kommunikationskanäle werden nun in Kombination zielgerichtet eingesetzt, um die jeweiligen Werbebotschaften (im weitesten Sinne) an die Kunden zu überliefern und entsprechende Rückmeldungen zu generieren. Diese Kampagnenergebnisse werden zur weiterführenden Analyse als ergänzende Kundeninformationen in das Kundeninformationssystem überspielt, wodurch wiederum eine verbesserte Informationsbasis für zukünftige Werbekampagnen entsteht^[51]. Bezüglich der genannten Gefahren der Multi-Channel-Strategie ist es unabdingbar, eine permanente Kampagnenüberwachung zu betreiben und eine ununterbrochene Kontrolle der eingesetzten Kommunikationsmaßnahmen durchzuführen.

Der gesamte Prozess der Kundenkommunikation, Kundeninteraktion und des Kampagnenmanagements steht daher in engem Zusammenhang mit dem im folgenden Abschnitt dieser Diplomarbeit beschriebenen Teilprozess des E-CRM und hat eine fundamentale Bedeutung für diesen: die individualisierte und personalisierte Kundenansprache, Angebotspolitik und Produktgestaltung.

2.1.4 Personalisierung und Individualisierung des Angebotes

Wie bereits erwähnt ist der Ansatz des „One-to-One“-Marketing die entscheidende Kommunikationsstrategie des E-CRM. Gemäss Michael Stojek und Thomas Ulbrich beinhaltet jedes einzelne Segment im „One-to-One“-Marketing nur einen Kunden^[52]. Daher ergibt sich zwingend der Bedarf, jedes Segment, also jeden einzelnen Kunden individuell und personalisiert zu bearbeiten. Die Individualisierung und Personalisierung kann sich in verschiedenen Arten und Weisen vollziehen. So ist das Schlagwort der „Mass Customization“ gerade im physischen Konsumgütersektor von großer Bedeutung. Gemäß Frank T. Piller bedeutet die „Mass Customization“ die Verbindung der Vorteile einer Massenproduktion mit denen einer Einzelfertigung, während die Produktion durch moderne Fertigungstechnologien aufgrund eines modularen Baukastenprinzips die Voraussetzungen für eine Massen-Individualisierung schafft^[53]. Friedhelm Bliemel und Georg Fassott unterscheiden drei Ansätze der „Mass Customization“. Der erste Ansatz ist die personalisierte Angebotspolitik, d.h. die Bündelung von konkreten Produktangeboten aufgrund kundenindividueller Präferenzen^[54]. Im zweiten Ansatz geht es analog zu der Aussage von Piller darum, Produkte in Einzelkomponenten zu entbündeln, also ein modulares System bereit zu stellen. Dieses ermöglicht dem Kunden dann, beispielsweise durch einem speziellen Konfigurator^[55] („Build-to-Order“-Systeme^[56] ) auf der Unternehmenswebseite, sich sein Produkt aus den verschiedenen Komponenten individuell gemäss seinen Präferenzen virtuell zusammenzustellen und am Bildschirm zu prüfen, ob ihm das Produkt bezüglich der Gestaltung und Ausstattung zusagt (z.Bsp. Kfz-Branche, Computerhändler, Fertighäuser^[57] ). Als dritten Ansatz sehen Bliemel und Fassott die Produkte, welche in Einzelfertigung nach den speziellen Maßen des Kunden erstellt werden.^[58] So besteht beispielsweise in der Bekleidungsindustrie die Möglichkeit, Online Körpermaße anzugeben aufgrund denen dann individuelle Kleidung produziert wird (z.Bsp. Levi’s Jeans).^[59]

„Übertragen auf den Kundenmanagementprozess bedeutet eine Mass Customizing-Strategie, dass der Endstandardisierungsgrad der Leistungen gegenüber einem Massenmarketing relativ gering aber das Leistungsdifferenzierungspotential sehr groß ist. Damit können unterschiedliche, sich dynamisch verändernde Anforderungen heterogener Kundengruppen besser erfüllt werden.“^[60]

Die Kostenaspekte der „Mass Customization“ weisen zwei grundlegende Merkmale auf. Kostensteigernde Effekte liegen darin begründet, dass die Komplexität der Produktion durch die Individualisierung steigt. Die Fertigungslose in der Produktion verringern sich bei gleichzeitigem Mehrbedarf an verwendeten Teilen, was häufige Wechsel der Produktionsabläufe mit sich bringt. Zusätzlich steigt der Koordinationsaufwand betrieblicher Abläufe erheblich, was sowohl die Entwicklung der bereits angesprochenen flexiblen Fertigungssysteme und Modularsysteme erfordert, welche den Kostensteigerungen ihrerseits entgegenwirken. Die Reduktion der Fertigungslose im Rahmen einer „Mass Customization“ bietet aber auch Kostenvorteile. Kostensenkungen sind möglich durch den Abbau von Überproduktionen und die Reduzierung von Lagerbeständen.^[61]

[...]

---

^[1] Die genannten Beobachtungen beziehen sich hautsächlich auf den Business-to-Consumer Bereich. Schon seit längerem wird speziell im Business-to-Business - Sektor eine personalisierte Kundenbetreuung durch die Key Account Management-Methode angewandt.

^[2] vgl. Meier, R. (2001),S. 14

^[3] Einheitliche, nichtindividuelle Massenkommunikation

^[4] CAS: Computer Aided Selling

^[5] SFA: Sales Force Automation

^[6] vgl. Jost, A. (2000), S. 332

^[7] vgl. Dippold, R. u.a. (2001), S.234

^[8] vgl. ebd. S.234

^[9] CRM ist eine Geschäftsstrategie, (...) welche durch verschiedenste Prozesse und Systeme unterstützt wird. Das Ziel ist, durch das Verstehen individueller Bedürfnisse und Präferenzen eine langanhaltende Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden zu schaffen und eine beidseitige Wertsteigerung zu erreichen. (Übers. d. d. Verf.), vgl. Andersen, H., Andreasen, M., Jacobsen, P., (1999), S.12

^[10] vgl. Shaw,R. (1999), S.23f

^[11] vgl. ebd., S. 23f.

^[12] vgl. Friedlein, A. (2001), CRM meets eCRM: An Executive Briefing, S. 3, http://www.crmassist.com/browse.asp?c=CRMPeerPublishing&r=%2Fpub%2FAF040901%2Epdf (20.07.2002 – Dokument Nr. 2 der CD)

^[13] vgl. Andersen, H., Andreasen, M., Jacobsen, P., (1999), S.12

^[14] Im weiteren Verlauf dieser Arbeit steht E-CRM aufgrund der nahezu identischen Grundstruktur gleichermaßen auch für den traditionellen CRM-Ansatz

^[15] In der Praxis ist diese Untergliederung nicht in dieser trennscharfen Form vorzufinden, da die einzelnen Schritte und deren jeweiliger Erfolg einander bedingen.

^[16] vgl. Dippold, R. u.a. (2001), S.234

^[17] vgl. Hyperion Solutions Corporation (1999), S. 94

^[18] vgl. Microstrategy Inc. (1999), The Five Engines of eCRM, S. 5, http://www.crmassist.com/browse.asp?c=CRMPeerPublishing&r=http%3A%2F%2Fwww%2Emicrostrategy%2Ecom%2FDownload%2Ffiles%2Fwhitepapers%2Fecrm23%2Epdf (20.07.2002 Dokument Nr. 1 der CD)

^[19] vgl. Dippold, R. u.a (2001), S. 235

^[20] ebd., S. 235

^[21] ebd., S. 235

^[22] vgl. Microstrategy Inc. (1999), The Five Engines of eCRM, S. 5, http://www.crmassist.com/browse.asp?c=CRMPeerPublishing&r=http%3A%2F%2Fwww%2Emicrostrategy%2Ecom%2FDownload%2Ffiles%2Fwhitepapers%2Fecrm23%2Epdf (20.07.2002 Dokument Nr. 1 der CD)

^[23] siehe Kapitel II.1 „CRM-Definition“

^[24] vgl. Andersen, H., Andreasen, M., Jacobsen, P. (1999), S. 34

^[25] auch: “Customer Life Cycle Value”, vgl. Dippold,R. u.a. (2001), S.236, 239

^[26] Loyalität: „Building loyalty with customers, usually defined as maintaining repeat sales, is the central role of relationship marketing”; vgl. Shaw, R. (1999), S.27

^[27] vgl. Dippold, R. u.a. (2001), S. 236

^[28] ebd., S. 236

^[29] vgl. Andersen, H., Andreasen, M., Jacobsen, P. (1999), S. 34

^[30] vgl. Dippold, R. u.a. (2001), S. 236

^[31] vgl. Hyperion Solutions Corporation (1999), S. 92

^[32] z.Bsp. wird dem (potentiellen) Kunden von Amazon.de mitgeteilt: „Kunden die dieses Buch gekauft haben, haben auch die folgenden Bücher gekauft“

^[33] z.Bsp. gibt der sowohl im stationären als auch im Online-Handel tätige Computer-Discounter Atelco.de in seinem Online-Shop bei der Artikel-Beschreibung eines PC-Angebotes den Hinweis: „Folgende Produkte könnten nützlich für Sie sein: DVD-Brenner, 21“-Monitor, etc.

^[34] vgl. Andersen, H., Andreasen, M., Jacobsen, P. (1999), S. 40, 56

^[35] vgl. Baaken, T., Bobiatynsky, E. (2002), S. 22f.; „OLAP“ und „Data Mining“ werden im Kapitel II.2.1.5 “Das analytische E-CRM“ eingehender erläutert.

^[36] Das Kampagnenmanagement wird am Ende dieses Abschnitts nochmals als Gesamtkonstrukt beschrieben.

^[37] vgl. Baaken, T., Bobiatynsky, E. (2002), S. 17.

^[38] vgl. Dippold, R. u.a. (2001), S. 236f.

^[39] ebd., S. 237.

^[40] Dieser Sachverhalt wurde bereits in Kapitel II.2.1.2 beschrieben

^[41] vgl. Microstrategy Inc. (1999), The Five Engines of eCRM, S. 14, http://www.crmassist.com/browse.asp?c=CRMPeerPublishing&r=http%3A%2F%2Fwww%2Emicrostrategy%2Ecom%2FDownload%2Ffiles%2Fwhitepapers%2Fecrm23%2Epdf (20.07.2002 - Dokument Nr. 1 der CD)

^[42] vgl. Schögel, M. (2001), S. 216.

^[43] ebd., S.214 ff.

^[44] POS: Point of Sale

^[45] SMS: Short Message Service

^[46] WAP: Wireless Application Protocol

^[47] vgl. Dippold, R., (2001), S. 236; Baaken, T.(2002), S. 21; Microstrategy (1999), S. 11; Andersen, H., Andreasen, M., Jacobsen, P. (1999), S. 52

^[48] vgl. Baaken, T.(2002), S.21

^[49] Wie bereits erwähnt kann eine zu intensive Penetration des Kunden in Verärgerung und Ablehnung resultieren.

^[50] vgl. Andersen, H., Andreasen, M., Jacobsen, P.(1999), S. 61; 3COM Corporation (1999), S. 158

^[51] vgl. Baaken, T. (2002), S. 16; Dippold, R. u.a. (1999) S. 237

^[52] vgl. Stojek, M., Ulbrich, T. (2001), S. 157

^[53] vgl. Piller, F. (2001), S. 73

^[54] Dieser Ansatz wird im Verlauf dieses Abschnitts noch genauer erläutert.

^[55] vgl. Piller, F. (2001), S. 74

^[56] vgl. Mocker, H., Mocker, U. (1999), S. 179

^[57] vgl. Schwetz, W. (2000), S. 132

^[58] vgl. Bliemel, F., Fassot, G. (2000), S. 197 f.

^[59] vgl. Schwetz, W. (2000), S. 132

^[60] vgl. Jost, A. (2000), S. 344

^[61] vgl. Piller, F. (2001), S. 78 f.