Die Zeiten in denen produzierende Betriebe, sowohl im industriellen Bereich als auch im Dienstleistungs-Sektor, eine Machtstellung inne hatten, die es Ihnen erlaubte, personifiziertes Kundenmarketing1 großflächig zu vermeiden, sind vorbei. Das bedeutet allerdings keineswegs, dass personifiziertes Kundenmarketing früher unnötig gewesen wäre beziehungsweise nicht existiert hätte. Wie Roland Meier in seinem Artikel „Customer Care Excellence – Mit Benchmarking zum Erfolg“ zusammenfasst, war in den Zeiten der „Tante-Emma- Läden“ personifiziertes Kundenmanagement darauf begründet, dass „Tante Emma“ sowohl alle ihre Kunden als auch deren Wünsche persönlich kannte. Genau diese Praxis würde auch heute noch gerade bei regional präsenten Unternehmen angewandt, würde aber zwangsläufig zu mangelnder Personifizierung führen, da es den Unternehmen aufgrund ihrer Größe und Kundenanzahl nicht mehr möglich sei die Kunden und deren Wünsche persönlich zu betreuen. Meier betont, dass es des öfteren genau diesen kundennahen Unternehmen passiert „(...), dass die 14-jährige Tochter einen Brief bekommt, der Sparbrief sei fällig. Gleichzeitig bekommt der 10-jährige Sohn den selben Brief, am selben Tag, (...) – auch wenn der 10-jährige Sohn sich reichlich wenig für Sparpläne interessiert. Spätestens bei solch nicht wirklich persönlichen Kontakten merkt der Kunde, dass sein Anbieter ihn eigentlich doch nicht so gut kennt, obwohl er doch direkt um die Ecke wohnt.“2 Daraus ableitend betont Meier, dass es nicht verwunderlich sei, wenn Kunden ein besseres Kundenmanagement einfordern und mangelnder Kundenservice zum führenden Grund für den Anbieterwechsel wird.
Kunden sind in den traditionellen Wirtschaftsbereichen seit langem nicht mehr vom Angebot einzelner Unternehmen abhängig, des weiteren ist die kundenseitig vorausgesetzte Produktqualität bei den meisten Anbietern gewährleistet und daher kaum ein Auswahlkriterium. Die Angebote von Unternehmen sind durch eine Vielzahl gleichartiger bzw. ähnlicher Erzeugnisse anderer Unternehmen hochgradig substituierbar geworden. Gerade in der New-Economy ist diese Konstellation des Käufermarktes ausschlaggebend. Die New-Economy bietet dem Kunden eine gegenüber der Old-Economy überproportional steigende Zahl von Anbietern, deren Angebot sich fast ausschließlich über Unterschiede im Kundenmanagement differenzieren lässt. [...]
Inhaltsverzeichnis
I. Einleitung
II. Electronic Customer Relationship Management – E-CRM
1. CRM – Definition
2. E-CRM: Die internetbasierte Weiterführung des CRM
2.1 Die Ebenen des E-CRM
2.1.1 Kundenidentifikation
2.1.2 Kundenanalyse, Kundendifferenzierung und Kundenindividualisierung
2.1.3 Kommunikation, Interaktion und Kampagnenmanagement
2.1.4 Personalisierung und Individualisierung des Angebotes
2.1.5 Das analytische E-CRM
2.1.6 Business Intelligence und ERP-Integration
2.1.7 Die Unterschiede und Vorteile des E-CRM zum CRM
2.2 Die praktischen Anforderungen der E-CRM-Implementierung
2.2.1 Unternehmensphilosophie und Mitarbeiterschulung
2.2.2 Kostenaspekte der E-CRM-Einführung
2.2.3 Return on Investment – ROI im E-CRM
2.3 Schlussfolgerung
3. Der E-CRM-Markt
3.1 E-CRM-Modelle
3.2 E-CRM-Anbieter: Kleine Spezialisten vs. Global Player
3.2.1 Spezialisierte Anbieter für kleine und mittelständische Betriebe
3.2.2 „Global Player“ des E-CRM-Marktes
III. Mittelstand – Eine Abgrenzung!
1. Der Begriff des wirtschaftlichen Mittelstandes in Deutschland
2. Der Begriff des Mittelstandes auf EU-Ebene
IV. Empirische Untersuchung der Einsatzpotentiale des E-CRM im Mittelstand
1. Hypothese zu den Einsatzpotentialen des E-CRM im Mittelstand
2. Rahmenbedingungen und Aufbau der empirischen Studie
3. Auswertung und Ergebnisdarstellung
4. Standpunkte befragter Entscheidungsträger zum E-CRM
V. Fazit
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist die Untersuchung der Einsatzpotenziale von Electronic Customer Relationship Management (E-CRM) in mittelständischen Unternehmen. Dabei wird analysiert, inwieweit moderne E-CRM-Strategien und spezifische Softwarelösungen trotz begrenzter Ressourcen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und Kundenbindung im Mittelstand beitragen können.
- Grundlagen und Strategien des E-CRM im Vergleich zum klassischen Kundenmanagement.
- Anforderungen an die praktische Implementierung, insbesondere in Bezug auf Unternehmensphilosophie und Mitarbeiterschulung.
- Marktübersicht und Leistungsvergleich zwischen spezialisierten Anbietern und globalen Marktführern.
- Definition des Mittelstandes nach nationalen und EU-Kriterien.
- Empirische Analyse der tatsächlichen Einsatzpotenziale bei E-Commerce-aktiven Unternehmen.
Auszug aus dem Buch
2.1.3 Kommunikation, Interaktion und Kampagnenmanagement
Im klassischen Marketing wird in der Regel der einstufige Weg des traditionellen „Mass Marketing“ gewählt, bei dem der potentielle Kunde unpersönlich und ohne Interaktionsmöglichkeit über die klassischen Massenmedien wie TV, Print, Rundfunk etc. umworben wird. Diese Strategie ist neben den immensen Kosten von hohen Streuverlusten in der Zielgruppenerreichung geprägt. Dem hingegen entfernt sich die Kommunikation beim E-CRM von dieser Methodik. E-CRM wendet die systematisierte, erstmals von Don Peppers und Martha Rogers definierte, „One-to-One“-Kommunikation an, welche den persönlichen Kontakt zwischen Unternehmen und den einzelnen Kunden benutzt, um gezielt auf die persönlichen Kundenbedürfnisse einzugehen.
E-CRM nutzt in der operativen Phase die mehrstufige Kampagne, also den kontinuierlichen Informationsaustausch zwischen Kunde und Unternehmen durch fortlaufende Interaktion. Die Bedeutung der aktiven Interaktion liegt in der Abhängigkeit des E-CRM von aktuellen Kundeninformationen, d.h. eine gezielte, individuelle Ansprache des Kunden funktioniert nicht ohne die aus der Kundenanalyse ermittelten Ergebnisse beziehungsweise Trends. Es reicht nicht aus, nur einseitige Werbe- respektive Verkaufsbotschaften zum Kunden zu senden, wie es im „Mass Marketing“ der Fall ist. E-CRM, welches ein lernendes System darstellen soll, „lebt“ von der Reaktion des Kunden, seine Rückmeldungen sind die Nahrung des Informationssystems.
„Der Regelkreis zwischen Analyse und Modellierung einerseits, aktivem Geschäft sowie Aufzeichnung des Geschäftes und der Rückmeldungen der Kunden andererseits muss in einem integrierten und erfolgversprechenden CRM-System geschlossen sein“.
Die Interaktion erleichtert den beidseitigen Wertaustausch zwischen Unternehmen und Kunden. Für den Kunden ist die aktive Interaktion eine unterstützende Instanz zur Produktinformation und entsprechend zur Kaufentscheidung. Dafür übermittelt er dem Anbieter die relevanten Präferenzen bezüglich seiner Informationsbedürfnisse und der gewünschten Informations- bzw. Kommunikationskanäle.
Zusammenfassung der Kapitel
I. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet den Wandel vom Käufer- zum Verkäufermarkt und die Notwendigkeit von personifiziertem Kundenmarketing, um im Wettbewerb der New-Economy zu bestehen.
II. Electronic Customer Relationship Management – E-CRM: Dieses Kapitel definiert den E-CRM-Begriff als internetbasierte Erweiterung des klassischen CRM und erläutert die verschiedenen operativen sowie analytischen Ebenen des Kundenbeziehungsmanagements.
III. Mittelstand – Eine Abgrenzung!: Es werden die verschiedenen quantitativen und qualitativen Definitionen des Mittelstandes nach deutscher Lesart sowie auf EU-Ebene dargelegt, um eine Basis für die empirische Analyse zu schaffen.
IV. Empirische Untersuchung der Einsatzpotentiale des E-CRM im Mittelstand: Dieses Kapitel präsentiert die methodische Vorgehensweise und Ergebnisse der durchgeführten Umfrage unter E-Commerce-aktiven Unternehmen bezüglich ihrer Einstellung und Nutzung von E-CRM.
V. Fazit: Das Fazit fasst die Ergebnisse der Untersuchung zusammen und bestätigt, dass E-CRM auch für mittelständische Unternehmen erhebliche Einsatzpotenziale bietet, sofern die strategische Implementierung gelingt.
Schlüsselwörter
E-CRM, Kundenbindung, Mittelstand, Customer Lifetime Value, Marketing-Automation, Mass Customization, E-Commerce, Kundenmanagement, Permission Marketing, Datengewinnung, Analytisches E-CRM, Business Intelligence, Unternehmensstrategie.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die Einsatzmöglichkeiten und Potenziale von E-CRM-Strategien innerhalb mittelständischer Unternehmen, die im E-Commerce aktiv sind.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen umfassen die Definition von E-CRM, die Abgrenzung des Mittelstandsbegriffs, die Anforderungen an eine Implementierung sowie die Analyse des E-CRM-Marktes und aktueller Softwarelösungen.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das primäre Ziel ist es, den Nutzen und die Anwendbarkeit von E-CRM-Systemen im Mittelstand empirisch zu bewerten und die Hypothese zu überprüfen, ob E-CRM eine kosteneffiziente Strategie für diese Unternehmensgröße darstellt.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse zu theoretischen Grundlagen sowie einer eigenen empirischen Untersuchung in Form einer Online-Befragung von 387 Unternehmen, an der 33 Firmen teilgenommen haben.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Ebenen des E-CRM (z.B. Kundenidentifikation, Personalisierung), die praktischen Anforderungen (wie Change-Management) und vergleicht diverse am Markt verfügbare E-CRM-Modelle.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind insbesondere E-CRM, Kundenbindung, Mittelstand, CRM-Strategie und Mass Customization.
Welche Rolle spielt der Faktor Mensch bei der E-CRM-Einführung?
Der Autor betont, dass Technik allein nicht genügt; die Unternehmensphilosophie und die Einbindung der Mitarbeiter in den Change-Prozess sind entscheidend, um psychologische Reaktanz und Ängste vor Arbeitsplatzverlust zu vermeiden.
Warum ist eine Systemintegration laut der Arbeit so wichtig?
Eine umfassende Systemintegration ist notwendig, damit Informationen aus allen Unternehmensbereichen (Front- und Back-Office) in Echtzeit für die Kundenbetreuung verfügbar sind und so ein ganzheitliches „lernendes System“ entstehen kann.
- Quote paper
- Ullrich Rautenberg (Author), 2002, E-CRM: Eine empirische Studie der Einsatzpotentiale im Mittelstand, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/11620
