Radikaler und inkrementaler Wandel im Change Management. Ein Vergleich

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 KONZEPTE RADIKALEN UND INKREMENTALEN WANDELS

2 DIE POSITIVEN EFFEKTE DES INKREMENTALEN WANDELS

3 DIE ÜBERLEGENHEIT DES RADIKALEN WANDELS

4 RADIKALER WANDEL ALS LÖSUNG DER DIGITALEN TRANSFORMATION

LITERATURVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Konzepte radikalen und inkrementalen Wandels

Veränderungen sind in der heutigen VUCA-Welt dauerhafte Konstanten in vielen Un­ternehmen. Dabei kann eine Veränderung in kleinen Schritten oberflächliche Verän­derungen in einem Unternehmen auslösen, wie zum Beispiel „No Paper Office“, oder tiefgreifende Veränderungen, die eine radikale Umstrukturierung des Unternehmens voraussetzen. Im Bereich Management werden inkrementale Veränderungen dem Wandel 1. Ordnung zugeordnet und radikale Veränderungen dem Wandel 2. Ordnung (Bronner/Schwaab, 1999). So wird unter Wandel 1. Ordnung eine Evolution und/oder Optimierung des Systems verstanden, wohingegen Wandel 2. Ordnung einen radika­len Wandel beschreibt. Dieser Wandel ist eine einschneidende Veränderung im Unter­nehmen, wie zum Beispiel das Abspalten von Instanzen oder der komplette Wechsel des zu vertreibenden Produkts. Dies stellt sich auf Grund gravierender Prozessände­rungen oder Kulturveränderungen als massive Herausforderung für Unternehmen dar, wobei inkrementeller Wandel, beispielsweise in Form von Arbeitsprozessoptimierung, dauerhaft von vielen Firmen praktiziert wird.

Betrachten wir Wandel am Beispiel des Konzerns Porsche. Anfang der 1990 Jahre war die Zukunft des Konzerns unbekannt. Der Umsatz ging im Geschäftsjahr 1985/86 von 1,8 Millionen auf 976 Tausend € im Geschäftsjahr 1992/93 zurück. Porsche hatte ein Konjunkturtal zu durchschreiten, welches zwischenzeitlich in hohen Ergebnisverlusten mündete. Durch den Einstieg von Dr. Ing. Wendelin Wiedeking in den Porsche-Vor­stand und in Zusammenarbeit mit japanischen Beratern wurde die Methode Kaizen im Produktionsbereich eingeführt. Dies war der erste Schritt aus der Krise und somit ein Wandel 1. Ordnung. Danach wurden Effizienzsteigerungen im Bereich Produkte, Pro­zesse und Organisation angestrebt. Organisatorisch wurden Hierarchieebenen ausge­dünnt, störende Strukturen eliminiert und unklare Zuständigkeiten aufgelöst. Prozess­seitig wurden die vorzuhaltenden Bestände durch Just-In-Time-Ansätze reduziert, um Ausschuss bei der Produktion sowie Nacharbeiten zu vermeiden. Weiterhin wurden Durchlauf- und Bearbeitungszeiten minimiert. Die Produktionspalette setzte sich aus diversen Motoren- und Antriebskonzepten zusammen, welche wiederum hohe Be­triebskosten mit sich brachten. Durch ein verbessertes Anforderungsmanagement (To- tal Quality Management) konnte ein Gleichteilemanagement zur Minimierung der Be­triebskosten eingeführt werden. Diese Aufzählung enthält einschneidende Verände­rungen, die dem radikalen Wandel zuträglich sind.

Ein weiteres Beispiel aus der Industrie Historie anhand des US-amerikanischen Ma­nagers der Automobilindustrie Lido Anthony Iacocca. Iacocca entwickelte maßgeblich den ersten Ford Mustang aus dem Jahr 1964 mit. Der Mustang basierte technisch auf der Limousine Ford Falcon und schuf durch seine Coupe/Cabriolet Form, in Kombina­tion mit hoher Motorleistung auf Kompaktwagen-Plattform die Ära der Pony-Cars. Diese Evolution von Limousine zu Pony-Car ist ein Wandel 1. Ordnung. 1980 entwi­ckelte Iacocca bei der Chrysler Corporation das Baukastensystem „K-Car“ weiter und etablierte damit eines der vielseitigsten Baukastensysteme in der Automobilge­schichte. Durch den massiven Eingriff in die Prozesse und Produkte der Chrysler Cor­poration ist dies ein Wandel 2. Ordnung.

Während die beiden oben geschilderten Ansätze die Form des Wandels einordnen, beschreiben Modelle den Prozess der Veränderung. Dabei wird in Zeiten, Phasen und Ereignisse des Wandels unterteilt. So werden von Levy/Merry (1986) vier Phasen wäh­rend eines Change Zyklus definiert.

1. Die Phase der Krise beinhaltet die Negierung von Warnsignalen, Widerstand gegen Wandel im Allgemeinen und zwingend ein Ereignis, welches den Auslö­ser für Phase 2 - die Transformation - darstellt.
2. Die Transformationsphase umfasst den Bruch mit der Vergangenheit und es entsteht das Gefühl für Notwendigkeit zum Wandel. Abschließend wird vor der 3. Phase eine neue Vision entwickelt.
3. In der Phase des Übergangs erfolgt die Umsetzung der neu gebildeten Vision. Es findet ein Übergang von dem bisher instabilen in einen stabilen Zustand statt.
4. Die Phase der Entwicklung erstreckt sich von der Stabilisierung über die Insti­tutionalisierung der angestoßenen Veränderungen.

Außerdem bilden Modelle die Determinanten für diverse Abläufe ab (Bron- ner/Schwaab, 1999; Van de Ven/Poole 1995). Laut Van de Ven/Poole (1995) gibt es vier Motoren, die in vier verschiedenen Modellen zur Erklärung des Prozessablaufs angebracht werden. Ein Motor treibt nach Ven/Poole den Wandel voran. Zwei Modelle lassen sich der 2. Ordnung, zwei der 1. Ordnung zuordnen.

Das teleologische Modell ist dem Wandel 2. Ordnung zu zuordnen. Als Endzustand wird von einer Zielorientierung ausgegangen. Der Motor ist der Prozess „Ziel setzen“. Ein fester Ablauf von Ereignissen ist nicht festgeschrieben. Der Prozess wird dauerhaft durch Innovation vorangetrieben. Das teleologische Modell lässt sich auf eine kleine Gruppe bis hin zu einem gesamten Unternehmen anwenden, wenn diese sich kollektiv ändern.

Das dialektische Modell interpretiert Wandel als unvorhersehbares Wachsen von sich widersprechenden Kräften. Die kontierenden Kräfte bilden eine Antithese zu gefes­tigten Thesen, hierdurch kann diskontinuierliches Wachstum vorhandene Ordnung er­schüttern. Der ideale Endzustand in Form einer Synthese ist beim dialektischen Modell nicht zwingend gegeben und auch nicht vorgegeben. Dieses Modell ist ebenfalls dem Wandel 2. Ordnung zu zurechnen.

Betrachten wir die beiden Modelle der 1. Ordnung. Das Modell des Lebenszyklus ba­siert auf einem immanenten Programm, das den Prozess des Wandels als Abfolge vorgegebener Sequenzen sieht. Der Wandel findet im Übergang von Sequenz zu Se­quenz statt. Dieses Modell wird von einem Individuum bis hin zum gesamten Unter­nehmen angewandt.

Das Modell der Evolution basiert auf Analogien zum biologischen Evolutionsmecha­nismus nach Darwin. Das bedeutet, dass Unternehmen, die in einem Wettbewerb um begrenzte Ressourcen streiten und diesen bestmöglich bestehen können, selektiert werden. Der Wandelprozess besteht aus drei Phasen. Die Phase der Variation, Selek­tion und Retention.

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