Beyond Budgeting als Konzept der Zukunft. Möglichkeiten und Grenzen

Der Technologiekonzern Semco


Hausarbeit, 2021

21 Seiten, Note: 1,8


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Traditionelle Budgetierung
2.1. Begriffserklärung und Hintergrund
2.1.1. Budget
2.1.2. Budgetierung
2.2. Probleme & Kritik

3. Beyond Budgeting
3.1. Begriffserklärung, Begründung und Ziele
3.2. Adaptiver Führungsprozess
3.3. Radikale Dezentralisierung
3.4. Instrumente
3.5. Kritische Betrachtung
3.5.1. Chancen
3.5.2. Risiken

4. Anwendungsbeispiel
4.1. Überblick zu Semco
4.2. Beyond Budgeting bei Semco

5. Diskussion der These

6. Fazit & Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Prinzipien des adaptiven Führungsprozesses des Beyond Budgeting

Abbildung 2 Prinzipien der radikalen Dezentralisierung des Beyond Budgting

Abstract

Noch nie war das Unternehmensumfeld so schnelllebig wie heute. Damit Unternehmen und Organisationen in der heutigen Zeit bestehen können, muss das Management kontinuierlich planen und kontrollieren. Das bedeutet auch, dass sie sich gezwungenermaßen überlegen müssen, mit welchen Steuerungs- und Planungssystemen sie dies tun. Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit wird auf die traditionelle Budgetierung und das Beyond Budgeting als Steuerungssystem eingegangen. Dabei sollen vor allem die Möglichkeiten und Grenzen des Beyond Budgeting aufgezeigt werden und inwiefern das Beyond Budgeting das Potential besitzt, die traditionelle Budgetierung zu ersetzten. Die Literaturrecherche hat ergeben, dass das Beyond Budgeting die traditionelle Budgetierung nach heutigem Erkenntnisstand in Zukunft nicht gänzlich ersetzen wird. Stattdessen spielt die Ausgangsituation der Unternehmen die entscheidende Rolle bei der Wahl des Führungsmodells.

1. Einleitung

Immer wieder wird die traditionelle Unternehmensführung durch die Erteilung von Budgets kritisiert, da sie wenig Wert schafft, kostenintensiv sowie zu starr ist (Zyder, 2007, S. 14). Anlässlich dieser Kritik, stellt sich die Frage: Kann ein alternativ Modell wie das Beyond Budgeting (in folgendem Text mit BB abgekürzt), die Schwächen der traditionellen Budgetierung beheben und diese Form der Unternehmensführung in Zukunft gänzlich ersetzten? Pfläging (2005, S. 227) meint BB sei der Ausweg aus der Budgetierungssackgasse. Dieser Frage soll anhand der Literaturrecherche nachgegangen werden. Das übergeordnete Ziel dieser Arbeit wird es sein, durch eine Reihe von Publikationen zu dem Thema BB, die Möglichketen und Grenzen des Modells aufzuzeigen. Die Forschungsfrage lautet „BB ist das Konzept der Zukunft“ und soll im Rahmen dieser Arbeit bewertet werden.

Dazu wird in Kapitel 2 auf die traditionelle Budgetierung eingegangen, insbesondere auf die Kritik und Problematik an diesem Führungsmodell. Im Kapitel 3 soll die theoretische Grundlage zum BB ausführlich geschaffen werden. Dazu wird der Begriff BB erklärt, die Ziele aufgezeigt, die adaptiven Führungsprozesse und die radikale Dezentralisierung anhand der Prinzipien des BB erklärt, die Instrumente vorgestellt sowie eine kritische Betrachtung der Chancen und Risiken durchgeführt. Das 4 Kapitel dreht sich um das Anwendungsbeispiel Semco, hier wird ein Unternehmensüberblick geschaffen und die wesentlichen Aspekte des BB am brasilianischen Technologiekonzern aufgezeigt. In Kapitel 5 soll die These „BB ist das Konzept der Zukunft“ diskutiert und bewertet werden. Abschließend wird in Kapitel 6 ein Fazit folgen, vor allem sollen hier die Möglichkeiten und Grenzen des BB erwähnt werden.

2. Traditionelle Budgetierung

2.1. Begriffserklärung und Hintergrund

2.1.1. Budget

Je nachdem in welchem wissenschaftlichen Bereich man sich bewegt versteht man unter dem Begriff „Budget“ etwas anderes. Das Verständnis des Begriffes hängt von dem jeweiligen Zusammenhang ab, in welchem man ihn benutzt. Im allgemeinen deutschsprachigen Raum bedeutet Budget, über einen gewissen Geldbetrag verfügen (Rieg, 2015, S. 4). So wurde das Budget in der Finanzwirtschaft beispielsweise als Etat definiert, welches bei der Erstellung von Ausgabe-Plänen zu tragen kam. Für diese Hausarbeit ist die Definition der Betriebswirtschaftslehre von Interesse. In der Betriebswirtschaftslehre handelt es sich bei dem Budget eher um die kurzfristige, operative Planung, die die Ressourcen auf die jeweiligen Teilbereiche einer Organisation zuordnet (Zyder, 2007, S. 9-10). Als Beispiel könnte man hier die Zuweisung von Geldmitteln zu dem Personalbereich nennen. Das Budget wird in den meisten Unternehmen als das wichtigste Führungsinstrument angesehen. Nicht selten kommt es vor, dass erfolgsorientierte Unternehmen nur nach diesem Instrument führen (Gleich & Leyk, 2003, S. 491).

2.1.2. Budgetierung

Unter Budgetierung in der traditionellen Form versteht man den Prozess zur Aufstellung eines Budgets. Am Ende der Budgetierung steht also das Ergebnis, das Budget. Die Budgetierung ist eine Variante des Planungs- und Kontrollsystems und soll im Wesentlichen vier Ziele erfüllen: Leistungsmaßstäbe vorgeben, Ziele für die folgende Geschäftsperiode festlegen, betriebliche Bereiche aufeinander abstimmen und die finanzielle Entwicklung einer Organisation oder eines Unternehmens prognostizieren (Rieg, 2015, S. 4-15).

Diese vier Ziele, lassen sich in drei Funktionsbereiche der klassischen Budgetierung einordnen: Prognose und Orientierung, Koordination und Motivation. Sie fand in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts ihren Ursprung als Reaktion auf eine stetige Zunahme der Unternehmenskomplexität. Die traditionelle Budgetierung bezieht sich meistens auf eine Geschäftsperiode und wird somit jährlich wiederholt. Sie lässt sich durch eine hohe Detaillierung und damit einhergehend auch mit einem sehr hohen Aufwand charakterisieren (Linder & Weber, 2008, S. 11-12).

Um zu verdeutlichen wie die klassische Budgetierung in einer Organisation abläuft, kann man sie in sechs wesentliche Phasen gliedern (Rieg, 2015, S. 16-17; ähnlich: Dillerup und Stoi, 2006, S. 387 ff.):

1. Schaffung von Budgetrichtlinien: Unter Berücksichtigung der Abweichungsanalyse des letzten Jahres, diverser Vorgaben der strategischen und langfristigen operativen Planung und Begrenzung der Unternehmensführung.
2. Aufstellung von Teilbudgets: Die jeweiligen Budgetverantwortlichen stellen unter Berücksichtigung der Budgetrichtlinien und der Mengen- und Wertplanung ein Budget auf.
3. Verhandlung und Absprache der Budgets: Die Budgetpläne der Budgetverantwortlichen müssen im Unternehmen vorgestellt und abgesprochen werden.
4. Budgetprüfung und -konsolidierung: Die vorgelegten Budgetpläne werden auf inhaltliche (rechnerische) und formale (gestalterische) Richtigkeit von dem Controller geprüft. Die Teilbudgets bzw. Budgetpläne der Budgetverantwortlichen werden im nächsten Schritt zu einem Gesamtbudgetplan konsolidiert.
5. Genehmigung: Abschließend zum Budgetplanungsprozess muss die Unternehmensleitung, die Budgetierungspläne noch freigeben.
6. Kontrolle und Abweichungsanalyse: Während der Budgetierungsperiode muss die Einhaltung des Budgets immer wieder überprüft werden. Mit Ende der Budgetierungsperiode wird eine abschließende Abweichungsanalyse zur Einhaltungsprüfung der festgelegten Budgets erstellt.

2.2. Probleme & Kritik

Es gibt eine Vielzahl von Kritikpunkten an der traditionellen Budgetierung. Diese gibt es auch nicht erst seit gestern, sie sind schon viele Jahre alt. Trotzdem findet man die klassische Budgetierung noch häufig in der Praxis wieder, da es sowohl Befürworter als auch Kritiker an dem Führungsmodell der Budgetierung gibt (Linder & Weber, 2008, S. 13-18). Nach Fraser & Hope (2003, S. 4-15), den wichtigsten Autoren zum Thema BB, auf welches in einem späteren Kapitel eingegangen wird, lassen sich drei wesentliche Kritikpunkte an der traditionellen Budgetierung unterscheiden: 1) Die Budgetierung ist für den Nutzen den sie bringt, zu teuer und zu aufwendig. 2) Die Budgetierung erfüllt nicht mehr den Anspruch den Unternehmen an sie stellen. 3) Es gibt zu viele Manipulationsmöglichkeiten an der traditionellen Budgetierung.

Die Kritik zu Punkt 1) bezieht sich auf den hohen Abstimmungsgrad bei der Aufstellung eines Budgets zwischen einzelnen Teilbereichen und dem zentralen Management. Der hohe Detailanspruch der Budgetierung sorgt dafür, dass die Budgetierung sehr viel Zeit in Anspruch nimmt. Dadurch verursacht der Budgetierungsprozess hohe Kosten, für einen ungewissen Nutzen (Rieg, 2015, S. 193).

Zu Punkt 2) lässt sich sagen, dass die Budgetierung in einer Zeit geschaffen wurde, in der die Unternehmensumwelt recht stabil war und dort auch einen Mehrwert geschaffen hat. Heute ist die Unternehmensumwelt aber so schnelllebig wie noch nie, aus diesem Grund empfinden viele Kritiker den rein monetären Führungsstil als nicht angemessen (ebd., S. 194). Durch das Aufstellen von Zielen aus lediglich interner Unternehmensperspektive, hauptsächlich orientiert an Vergangenheitswerten und deren Ein- oder Nichteinhaltung, ohne das Berücksichtigen von externen Faktoren wie die allgemeine wirtschaftliche Lage, ist die Angemessenheit dieses Führungsmodells, in der heutigen Zeit, infrage zu stellen (Linder & Weber, 2008, S. 19).

Mit Punkt 3) ist hauptsächlich gemeint, dass die fixe Leistungsvereinbarung und die Koppelung einer entsprechenden Bonusvergütung, bei Erreichung dieser Ziele, häufig zu dysfunktionalen Handlungen verleitet. So kam es in der Vergangenheit öfter vor, dass Geschäftszahlen aus Angst fixe Leistungsverträge nicht erfüllen zu können und so keinen Bonus zu erhalten, manipuliert wurden (Fraser et al., 2003, S. 16-18).

3. Beyond Budgeting

3.1. Begriffserklärung, Begründung und Ziele

Wie im vorangehenden Kapitel aufgezeigt gibt es eine Menge Kritik an der traditionellen Budgetierung. Anlässlich der immer lauter werdenden Kritik wurde der BB Round Table 1998 gegründet. Eine Arbeitsgruppe, welche es sich zur Aufgabe machte alternative Führungsmodelle zu erforschen (Pfläging, 2006, S. 34). Das BB stellt ein solch alternatives Führungsmodell zu der nach Fraser und Hope heute nicht mehr angemessenen traditionellen Budgetierung, dar. Dabei soll das BB die Anforderungen des 21. Jahrhunderts erfüllen und an den Problemen der traditionellen Budgetierung anknüpfen (Fraser et al., 2003, S. 15).

Dies bedeutet nicht, dass nur einzelne Aspekte der traditionellen Budgetierung überarbeitet werden sollen. Vielmehr soll das BB die gesamte Art und Weise der Führung revolutionieren. Aus den Prinzipien des BB lassen sich die beiden Hauptziele erkennen. Das erste Ziel ist es Organisationen flexibler und anpassungsfähiger zu machen. Anders als es bei der traditionellen Budgetierung mit ihren starren Strukturen und ihrer bürokratischen Entscheidungsfindung der Fall war. Das zweite Ziel soll es sein, Organisationen insgesamt leistungsfähiger zu machen. Diese beiden Hauptziele sollen durch die Delegation von zentraler Verantwortung des Managements an das Fachpersonal, welches das meiste Wissen und am nächsten am Kunden ist, realisiert werden (Rieg, 2015, S. 194).

Übersetzt man den Begriff „BB“ bedeutet dies wörtlich „jenseits der Budgetierung“. Sinnhaft bedeutet der Begriff BB „die Steuerung eines Unternehmens ohne ein Budget“, also die Abkehr von einer ausschließlich monetären Unternehmensführung. Das BB ist ein Führungssystem, welches aus diversen Führungsprinzipien besteht (Daum, 2003, S. 81).

Fraser und Hope entwickelten im Rahmen des anfänglich erwähnten BB Round Table zwölf Prinzipien des BB-Konzeptes, welche sich in sechs Prinzipien des adaptiven Führungsprozess und sechs Prinzipien der radikalen Dezentralisierung gliedern lassen (Fraser et al., 2003, S. 61 ff.). Diese zwei Mal sechs Steuerungsprinzipien sind essentiell um die Steuerung eines Unternehmens ohne Budget verwirklichen zu können. Es würde nicht reichen nur einige dieser Gestaltungsprinzipien zu berücksichtigen. Diese müssen allesamt beachtet werden, damit das BB den gewünschten Effekt erzielt und eine Organisation ihr volles Potential langfristig ausschöpfen kann (Pfläging, 2006, S. 36).

3.2. Adaptiver Führungsprozess

Hope und Fraser meinen mit anpassungsfähigem bzw. adaptiven Führungsprozess den Verzicht auf fixierte Leistungsvorgaben und damit verbunden, die Verabschiedung von Kopplung der Vergütung an Zielerreichung (Fraser et al., 2003, S. 61). Es sollen Führungsmethoden zu tragen kommen die Veränderungen wahrnehmen und sie berücksichtigen. Auch der stetige Vergleich zwischen Zielvorgaben, Planwert und des erreichten Zustandes soll nicht maßgeblich sein (Rieg, 2015, S. 196).

In Abbildung 1 werden die sechs Prinzipien des adaptiven Führungsprozesses und ihre Abhängigkeit bzw. Verbindung zueinander dargestellt:

Abbildung 1 Prinzipien des adaptiven Führungsprozesses des Beyond Budgeting (Abbildung aus Fraser et al., 2003, S. 62)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Prinzip „Zieldefinition“ spielt darauf an, die fixierten Leistungsvereinbarungen zu verabschieden. Ziele sollen nicht intern an Vergangenheitswerten orientiert, vorgegeben werden. Stattdessen soll ein mögliches dynamisches Umfeld berücksichtigt werden, indem Ziele vor allem aufgrund von externen Vergleichsgrößen formuliert und im Nachhinein gemessen werden. (Fraser et al., 2003, S. 62).

Die externen Vergleichsgrößen und die Bewertung der Zielerreichung im Nachhinein, spielen auch bei dem Prinzip der Motivation und Vergütung eine wichtige Rolle. Es sieht vor, die im Vorfeld festgelegten Ziele von der individuellen Vergütung zu entkoppeln. Stattdessen soll am relativen Erfolg eines Teams, einer Organisationseinheit oder des gesamten Unternehmens vergütet werden, unzwar jeder Beteiligte zu gleichen Teilen. Dazu soll die Leistungsbewertung ebenfalls im Nachhinein vorgenommen werden, da sich relativer Erfolg nur nach Ablauf einer Periode beurteilen lässt (Rieg, 2015, S. 198).

Der Strategieprozess sieht vor Planung in kürzeren Abständen (monats- oder quartalsweise) vorzunehmen, da die übliche jährliche Planung dafür sorgt, dass ein Unternehmen unflexibel auf eine dynamische Umwelt reagiert. Die rollierende Planung sorgt dafür, dass das Management von einer jährlichen Budget- und Zielsetzung absieht und sich auf eine kontinuierliche Steuerung fokussiert (ebd., S. 198).

Durch die kontinuierliche Planung und Kontrolle soll die Steuerung der Ressourcen, wie im Prinzip vier dargestellt, dezentralisiert werden (Linder & Weber, 2008, S. 39). Benötigt eine Geschäftseinheit Ressourcen zur Zielerfüllung, soll über die Bereitstellung nicht durch das zentrale Management entschieden werden. Stattdessen soll die jeweilige Führungskraft einer Geschäftseinheit diese ad hoc abrufen können. (Rieg, 2015, S. 199).

Durch die Bereitstellung von Ressourcen bei Bedarf verbessert sich mithilfe der Koordination und Abstimmung der beteiligten Teilbereiche, die Kooperation innerhalb der Organisation. Außerdem entsteht durch diese Form der Ressourcenverteilung eine marktähnliche Situation, die zu einer Verbesserung des Kundenservices führt. Das letzte Prinzip des adaptiven Führungsprozesses ist eins der Schlüsselelemente des BB. Dieses Prinzip besagt, dass den Mitarbeitern jederzeit transparente Informationen über Schlüsselindikatoren, Hochrechnungen und aktuellem Ist-Zustand zugänglich gemacht werden sollen. Mitarbeiter können ihre selbst gesteckten Ziele so kontinuierlich prüfen (ebd., S. 200).

3.3. Radikale Dezentralisierung

Die zweite Gruppe der Prinzipien des BB beschreibt die radikale Dezentralisierung. Hier geht es hauptsächlich darum, die Verantwortung vom Management an den geeignetsten Mitarbeiter, mit den meisten Fachkenntnissen, zu delegieren (Fraser et al., 2003, S. 125 ff.).

In Abbildung 2 werden die sechs Prinzipien der radikalen Dezentralisierung und ihre Verbindung zueinander dargestellt:

Abbildung 2 Prinzipien der radikalen Dezentralisierung des Beyond Budgting (Abbildung aus Fraser et al., 2003, S. 126)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Beyond Budgeting als Konzept der Zukunft. Möglichkeiten und Grenzen
Untertitel
Der Technologiekonzern Semco
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,8
Autor
Jahr
2021
Seiten
21
Katalognummer
V1164632
ISBN (Buch)
9783346570109
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Diskussion der These und das Anwendungsbespiel könnten ausführlicher sein. Gliederungsebenen sollten überdacht werden.
Schlagworte
Beyond Budgeting, Unternehmensführung, Traditionelle Budgetierung, Budget, Semco, BBRT, Beyond Budgeting Möglichkeiten und Grenzen, Beyond Budgeting ist die Zukunft, Beyond Budgeting Chancen und Risiken
Arbeit zitieren
Antonio Di Maio (Autor:in), 2021, Beyond Budgeting als Konzept der Zukunft. Möglichkeiten und Grenzen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1164632

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