Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
GENDERERKLÄRUNG
EINLEITUNG
1 ALLGEMEINE GRUNDLAGEN DES GESUNDHEITSSYSTEMS
1.1 DEFINITION KRANKENANSTALT
1.2 MERKMALE VON GESUNDHEITSORGANISATIONEN
1.3 LKF SYSTEM IN ÖSTERREICH
1.4 PROBLEMSTELLUNG IN GESUNDHEITSORGANISATIONEN
2. FÜHRUNG IM KRANKENHAUS
2.1 MANAGEMENT, FÜHRUNG UND LEITUNG
2.1.1 Führungsstile
2.1.2 Anforderungen an das Management im Wandel der Zeit
2.2 RAHMENBEDINGUNGEN DES KRANKENHAUSMANAGEMENTS
2.3 DIE KOLLEGIALE FÜHRUNG IM KRANKENHAUSBETRIEB
2.3.1 gesetzliche Bestimmungen
2.3.2 Kompetenzen, Aufgaben und Synergien der kollegialen Führung
2.4 ORGANISATIONSTHEORIEN UND FÜHRUNGSKONZEPTE IN BEZUG AUF KRANKENANSTALTEN
3. SCHWACHSTELLENANALYSE DER KOLLEGIALEN FÜHRUNG
4. ALTERNATIVEN ZUM KONZEPT DER KOLLEGIALEN FÜHRUNG
LITERATURVERZEICHNIS
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Gendererklärung
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Modularbeit die Sprachform des generischen Maskulinums angewendet. Es wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die ausschließliche Verwendung der männlichen Form geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.
„Alles hat zwei Seiten. Aber erst wenn man erkennt, dass es drei sind, erfasst man die Sache.“ (Heimito von Doderer)
Einleitung
Das Gesundheitssystem ist eine sich stetig ändernde und wachsende Branche. Der Weg führt kontinuierlich weg von einem reinen Versorgungsauftrag, in der das bedarfswirtschaftliche Prinzip vorherrscht, hin zu einer marktorientierten, sich den privatwirtschaftlichen Aspekten, sprich Gewinnmaximierung, annähernden Betriebsform auf dem Dienstleistungssektor. Auch die Führung eines Krankenhauses ist diesem Wandel untergeordnet und zunehmend zu einem Managerjob geworden, der mehr als Führungsaufgabe gesehen werden muss als eine rein administrative Position.
Die kollegiale Führung, in Krankenanstalten etabliert, hat als Ziel, jeweils einen Vertreter der im Krankenhaus tätigen Berufsgruppen zu installieren, um sicherstellen zu können, dass im Sinne der Gleichberechtigung alle Berufsgruppen durch ein Mitglied der Krankenhausleitung vertreten sind. Der wirtschaftliche Erfolg eines Krankenhauses hängt dabei von der Zusammenführung der Verantwortungsbereiche Medizin, Pflege und Verwaltung, deren Vertreter mit vielseitigen Anforderungen konfrontiert werden, ab. Die unterschiedlichen Zielsetzungen beinhalten dabei Konfliktpotenzial. Während das Hauptziel der Ärzte und des Pflegepersonals darin besteht, den Patienten bestmöglich zu versorgen, liegt es an der kaufmännischen Leitung die betriebswirtschaftlichen Ziele im Auge zu behalten. Um in Richtung eines zukunftsorientierten, pflichtbewussten, effizienten und dienstleistungsorientieren Gesundheitswesens zu gehen bedarf es, die Schwierigkeiten zwischen medizinischen Ansprüchen, den Bedürfnissen der Pflege und den Belangen der Verwaltung in Kooperation und zum Wohle aller zu überwinden. Das gemeinsame Ziel sollte daher lauten eine optimale Patientenversorgung mit Hilfe von begrenzten personellen und finanziellen Ressourcen anzustreben.
„Im vernetzen Denken liegt die Zukunft!“
In den folgenden Kapiteln werden zu diesem Thema relevante Aspekte des Gesundheitssystems und gesetzliche Rahmenbedingungen erläutert, das Konzept der kollegialen Führung vorgestellt; diese Führungsform im Hinblick auf ihre Funktionalität beleuchtet und es werden Überlegungen zu Alternativen angestellt.
1 Allgemeine Grundlagen des Gesundheitssystems
Das Gesundheitssystem wird als Gesamtheit des organisierten Handelns als Antwort auf Krankheit und Behinderung und zur Abwehr gesundheitlicher Gefahren verstanden, in dem die Bereiche stationäre Versorgung, ambulante ärztliche Versorgung und integrierte Versorgung als Bindeglied, über die beiden Bereiche stationär und ambulant hinaus, existieren (Busse, S.2). In den folgenden Kapiteln wird insbesondere auf die stationäre Versorgung in Krankenanstalten, einschließlich Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen eingegangen.
1.1 Definition Krankenanstalt
„Das Krankenhaus ist eine öffentliche oder private Einrichtung des Gesundheitswesens zur stationären Aufnahme oder ambulanten Untersuchung, Überwachung und Behandlung erkrankter Personen durch Ärzte und Pflegepersonen, meist in speziellen Fachabteilungen.“ (Haslinger in Albrecht, S. 2)
„Unter Krankenanstalten (Heil- und Pflegeanstalten) sind Einrichtungen zu verstehen, die
1. zur Feststellung und Überwachung des Gesundheitszustandes durch Untersuchung,
2. zur Vornahme operativer Eingriffe,
3. zur Vorbeugung, Besserung und Heilung von Krankheiten durch Behandlung,
4. zur Entbindung,
5. für Maßnahmen medizinischer Fortpflanzungshilfe oder
6. zur Bereitstellung von Organen zum Zweck der Transplantation bestimmt sind. Ferner sind als Krankenanstalten auch Einrichtungen anzusehen, die zur ärztlichen Betreuung und besonderen Pflege von chronisch Kranken bestimmt sind.“ (KAKuG, BGBl. Nr. 23/2020 §1).
1.2 Merkmale von Gesundheitsorganisationen
Die Funktion von Krankenhäusern besteht in der Produktion von Gesundheit, d. h. Krankenhäuser sind Dienstleistungsbetriebe, deren Ziel es sein sollte, effizient und ressourcenschonend Dienstleistungen zu erbringen, die einen Beitrag zur Wiederherstellung oder Aufrechterhaltung der Gesundheit von Patienten leisten (Eichhorn, S. 52). Der Führung kommt dabei die Aufgabe zu, gemeinsame Ziele und Aufgaben so zu erfüllen, dass damit in erster Linie die Bedürfnisse der Patienten (Versorgung) aber auch die eigenen Bedürfnisse (Ökonomie) bestmöglich gestillt werden können. Zur Zielerreichung ist es dabei notwendig koordinierte
2 Strukturen und Prozesse zu schaffen um dieses gemeinsame Betriebsziel zu erreichen (Albrecht, S. 4). Die Besonderheit im Gesundheitswesen liegt im Gegensatz zu anderen Dienstleistungsbetrieben darin, dass der Patient Teil der Leistungserstellung ist und die durch den Prozess gesetzten Veränderungen meist irreversibel sind. Dies ergibt folgende Einflussfaktoren, die bei der Gestaltung der Prozesse eine wesentliche Rolle spielen:
- Patientenzufriedenheit
- Qualität
- Produktivität
- Psycho-soziale Aspekte
Durch die „richtige“ Prozessgestaltung in einem Krankenhaus werden dem Management Lenkungsinstrumente zur Verfügung gestellt, mit denen ökonomische sowie medizinischpflegerische und diagnostisch-therapeutische Herausforderungen in besonderer Weise als Chancen genutzt werden können (Zapp 2010, S. IX f).
Eine weitere Spezifik, die Krankenhäuser mit sich bringen, ist dabei, dass sie sehr kostenintensive Dienstleistungsbetriebe sind, die jedoch nicht den Regeln der Marktwirtschaft unterliegen und sich demnach nicht nach Angebot und Nachfrage orientieren.
Die Besonderheit liegt darin, dass im Gegensatz zu anderen Industrien Patienten nicht über den Preis einer Leistung gewonnen werden können. Deshalb sind die klinische Qualität und die „Servicequalität“ zentrale Faktoren um Patienten als Kunden zu gewinnen (Busse, S. 52). Dieser angesprochene Preis wird daher nicht durch die üblichen marktwirtschaftlichen Faktoren bestimmt, sondern von den Krankenanstalten mit den Sozialpartnern ausgehandelt. Zum besseren Verständnis der „Zahlungsmodalitäten“ im Gesundheitswesen wird im folgenden Kapitel auf die Vergütung der Kosten einer Krankenanstalt auf der Basis von diagnosebezogenen Fallpauschalen eingegangen.
1.3 LKF System in Österreich
Im Gegensatz zu anderen Betrieben nehmen Krankenanstalten auf Grund ihrer Eigenschaften eine Sonderstellung ein. Wie oben bereits erwähnt sind sie arbeits-, kapital- und kostenintensive Dienstleistungsbetriebe, die jedoch grundsätzlich nicht den Regeln der Marktwirtschaft unterliegen. Sie streben in erster Linie nicht nach Gewinnmaximierung, sondern es herrscht im Allgemeinen ein bedarfswirtschaftliches Prinzip vor (Albrecht 2009, S. 4f). Der 3 Versorgungsauftrag ist zu erfüllen, die Versorgungsqualität ist zu gewährleisten und ein schonender Ressourceneinsatz ist anzustreben.
Die leistungsorientierte Krankenhausfinanzierung (LKF) als leistungsorientiertes Vergütungssystem basiert auf diagnosebezogenen Gruppen bzw. Fallpauschalen (Diagnosis- related-groups - DGR) deren Anreize darin liegen:
- dass im Vorhinein bekannt ist, wieviel eine Diagnose in Punkten „wert“ ist,
- Kosten unter Punktwert gehalten werden,
- Die Betten nur im Rahmen der Verweildauergrenzen belegt werden, Krankenhäuser sich auf DRG's spezialisieren, um Kosten zu senken (Entwicklung von Kompetenzzentren),
- Redundanzen innerhalb einer Behandlung (sprich Codierung) vermieden werden.
Wobei der LKF-Kernbereich bundesweit einheitlich geregelt ist und der LKF-Steuerungsbereich (lokale Besonderheiten, Ressourcen, Lehre, Forschung, etc.) Landessache ist. Wurde vor Einführung dieses Systems (1997) nicht auf die durch den Patienten tatsächlich ausgelösten Kosten Rücksicht genommen (Taggeldvergütung), wird unter dem LKF System basierend auf der Diagnose dem Krankenhaus eine bestimmte Anzahl an LKF Punkten vergütet (Lange 2009, S. 5f). DRGs gruppieren dabei eine fast unendliche Zahl an Patienten in eine überschaubare Anzahl von vergleichbaren Diagnosegruppen, wodurch der Ressourcenaufwand, der durchschnittlich benötigt wird, planbarer wird und der „output“ genauer zu charakterisieren ist, transparenter gemacht wird und so auch zwischen Krankenhäusern und auch über die Zeit vergleichbarer wird.
Diese Transparenz gepaart mit dem steigenden Zwang zur Kostendämpfung möglichst ohne Qualitätsverlust und der Wettbewerb zwischen den Gesundheitsanbietern um eine kostengünstige Leistungserbringung erfordern eine differenzierte Gestaltung und Lenkung des unternehmerischen Geschehens. Das Top-Management setzt dabei hohe Ansprüche daran, das Treffen von unternehmerischen Fehlentscheidungen zu reduzieren, wobei das LKF-System einen zentralen Machtfaktor darstellt, welcher einen Großteil des Handlungsspektrums des Krankenhausmanagements umfasst (Zapp 2010, S. 215).
1.4 Problemstellung in Gesundheitsorganisationen
Drei Faktoren gelten als ausschlaggebend, dass sich der Trend zum Kostendruck in den nächsten Jahren noch verstärken wird. Einerseits bedingt die demographische Entwicklung mit einer Erhöhung des Anteils alter Menschen und der Verlängerung der Lebenserwartung ein steigendes Nachfragepotenzial nach Gesundheitsversorgung. Zum anderen ermöglicht die voranschreitende
Entwicklung in der Medizintechnik, dass immer mehr Menschen tendenziell als krank identifiziert werden (können). Zum dritten führt die gegenwärtige Prioritätensetzung auf kurative Behandlungsmethoden und Ansätze zu einer weiter steigenden Bedeutung chronisch- degenerativer Erkrankungen mit steigenden Behandlungskosten (Heimerl-Wagner 1996, S. 33). Diese Faktoren stellen die Führung eines Krankenhauses vor vielfältige Herausforderungen, die weit über eine Anwendung traditioneller betriebswirtschaftlicher Instrumente hinausgehen, sondern vielmehr ist es notwendig eine differenzierte Gestaltung und Lenkung des unternehmerischen Geschehens anzuwenden.
2. Führung im Krankenhaus
Die Entwicklungen in der heutigen Zeit machen es zunehmend wichtiger vielschichtigere Kompetenzen im Hinblick auf das eigene Vermögen Menschen zu führen zu entwickeln um gemeinsam ein Ziel zu erreichen. Die Veränderungen, die äußeren und inneren Bedingungen betreffend, stellen neue Anforderungen an Führung. Das 21. Jahrhundert braucht für das Meistern seiner Komplexität andere Denkweisen und Methoden als bisher. Das Grundprinzip für richtiges und gutes Management dabei heißt: „ Organisiere ein komplexes System so, dass es sich weitgehend selbst organisieren, selbst regulieren, sich selbst erneuern und evolutionieren kann.“ (Rodler & Kirchler 2002, S. 60).
Im Krankenhaus beschränkt sich die Qualifikation der Führung jedoch auf eine rein fachliche Ausbildung und so liegt es auf der Hand, dass Managementaufgaben nicht so ausgeführt werden können, wie es von Nöten wäre (Albrecht 2012, S. 48). Deshalb wird es als sinnstiftend erachtet heutzutage neben der fachlichen Kompetenz Managementfähigkeiten und Kompetenzen in der Mitarbeiterführung mitzubringen.
Zum besseren Verständnis und vor allem zur deutlicheren Abgrenzung voneinander wird deshalb im folgenden Kapitel kurz auf die Begriffe Management, Führung und Leitung eingegangen und es werden verschiedene Führungsstile vorgestellt.
2.1 Management, Führung und Leitung
Der Begriff Management stammt etymologisch aus dem Lateinischen manus agere (Handanlegen), wird jedoch auch interpretiert als das italienische Verb maneggiare (an der Hand führen). Heute bezeichnet der Begriff einerseits die Tätigkeit der Unternehmensführung, andererseits auch das geschäftsführende Organ, also eine Gruppe von leitenden Personen eines Unternehmens selbst. Die Aufgaben des Managements sind daher die Festlegung von Zielen der Organisation, die Entwicklung einer Strategie zur Zielerreichung, die Organisation und Koordination der Produktionsfaktoren und, als kleiner Randbereich, die Führung von Mitarbeitern (Haric 2019, o.S.).
Die Begriffe „Führung“ und „Leitung“ werden oft synonym verwendet, da sie schwer voneinander abgrenzbar sind (Albrecht 2012, S. 20). Der Begriff „Führen“ entstammt dabei dem Althochdeutschen fuoran, das mit dem Begriff „fahren“ verwandt ist. Führen bedeutet deshalb im Sinne des durch den Begriff vorgegebenen Richtungscharakters „unterwegs“ zu sein, ein Ziel zu haben und dieses Ziel mit allen vorhandenen Ressourcen und unter Miteinbeziehung aller Beteiligten, die ihre Fähigkeiten in den Dienst der gemeinsamen Aufgabe stellen, gemeinsam zu erreichen (Thomman 2009, S. 12). Auf Grund des Missbrauches des Begriffes „Führung“ während des nationalsozialistischen Regimes wird für alle Begriffe der eher neutrale begriff „Management“ oder „Leitung“ verwendet.
2.1.1 Führungsstile
Unter Führungsstil wird ein „zeitlich überdauerndes und in Bezug auf bestimmte Situationen konsistentes Führungsverhalten von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern verstanden“ (Kasper 2009, S. 52).
Als eine klassische Typisierung der Führungsstile gilt die Einteilung in autoritär, demokratisch und Laissez-faire nach Kurt Lewin:
Autoritäre Führungskräfte bestimmen und steuern Aufgaben und Ziele im Alleingang. Sie weisen Tätigkeiten nach ihren eigenen Vorstellungen zu und es bleibt weitgehend unklar nach welchen Kriterien dies geschieht.
Demokratische Führungskräfte versuchen Aufgaben und Ziele in der Gruppe zu diskutieren, das Mitentscheiden dadurch zu ermöglichen und ermutigt die Mitarbeiter unter Offenlegung und Begründung der Führungsentscheidungen, zur Mitentscheidung.
Laissez-faire Führungskräfte geben den Mitarbeiten volle Freiheit bei der Ausführung der Tätigkeiten, bringen von sich aus keine Vorschläge ein und spielen eine sehr passive Rolle. Weiters fehlt eine positive oder negative Beurteilung der Leistungen der Mitarbeiter.
Sowohl demokratisch als auch aufgabenorientierte Führung beeinflussen Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit positiv, die schlechtesten Resultate diesbezüglich zeigte der Laissez- faire Stil - kurz gesagt, es ist in der Regel besser irgendeinen Führungsaktivität zu zeigen als keine (Kasper 2009, S. 53).
2.1.2 Anforderungen an das Management im Wandel der Zeit
Systemisch führen heißt in Zusammenhängen denken. Einfache Ursache-Wirkungs-Prinzipien, sogenanntes Säulendenken wobei Menschen analog hintereinandergeschaltet werden, werden den heutigen komplexen Systemen nicht mehr gerecht. Systemisch denken bedeutet vernetzt denken und Lösungsfindung setzt Ursachenfindung nicht immer voraus. Führung existiert nicht nur von „oben herab“, sondern in alle Richtungen, verstanden als „ zielorientierte, wechselseitige und aktivierende soziale Einflussnahme auf Personen einer höheren Hierarchiestufe zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben“ (Wunderer R in Thomman 2009, S. 12). Standardlösungen werden in einer immer komplexer werdenden Umwelt immer weniger brauchbar (Rodler & Kirchler 2002, S. 60). Malik fasst diesen Wandel über alle Lebensbereiche gespannt folgendermaßen zusammen: „Dieser Jahrhundertprozess der grundlegenden Umwandlung verändert Regierungsformen, die Praxis der demokratischen Prozesse, die Formen der Meinungs- und Willensbildung, der Kommunikation, Partizipation und Koordination sowie die Methoden der Konflikt- und Problemlösung. Der Umwandlungsprozess transformiert die Wirtschaft und auch die meisten ihrer Organisationen bis in ihre kleinsten Bestandteile und verändert auch die Menschen selbst, ihr Denken und Fühlen, ihre Zwecke, Ziele und Werte sowie ihren Lebenssinn“ (Malik 2014, S. 21).
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