Herausforderungen des Managements virtueller Teams

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Hinweis

1. Einleitung
1.1 Themenrelevanz
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Methodisches Vorgehen und theoretische Grundlagen
2.1 Methodisches Vorgehen
2.1.1 Ziel der Arbeit
2.1.2 These
2.1.3 Forschungsgrundlage und methodisches Vorgehen.
2.2 Management und Führung
2.2.1 Definition
2.2.2 Anforderungen an Führungskräfte
2.3. Digitalisierung
2.3.1. Definition
2.3.2 Relevanz und Ziele
2.3.3 Veränderungen der Arbeitswelt
2.4 Virtuelle Teams
2.4.1 Definition
2.4.2 Begriffliche Abgrenzung unterschiedlicher Teams
2.4.3 Gegenüberstellung klassischer und virtueller Teams

3. Analyse der Primärliteratur und des aktuellen Forschungsstandes
3.1 Primärliteratur Überblick
3.2 Literatur Review

4. Erfolgsfaktoren virtueller Teams
4.1 Vertrauen
4.2 Kommunikation
4.3 Führungsstile
4.4 Motivation
4.5 Arbeitszufriedenheit
4.6 Selbstorganisation
4.7 Medienkompetenz
4.7.1 Ausstattung und Tools
4.7.2 Anwenderkenntnisse
4.7.3 Effizienter Einsatz der unterschiedlichen Medien und Tools
4.7.4 Sensibilität für die virtuelle Kommunikation

5. Virtuelle Teams im Unternehmenskontext
5.1 Vorteile virtueller Teams
5.2 Nachteile virtueller Teams
5.3 Rechtliche Aspekte
5.4 Konnektivität
5.5 Realisierung des Homeoffices in unterschiedlichen Branchen

6. Fazit
6.1 Kritische Würdigung
6.2 Ausblick
6.3 Handlungsempfehlungen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Auswertung der Studien

Abbildung 2: Veränderung der Arbeitsweise.

Abbildung 3: Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren virtueller Teams.

Abbildung 4: Übersicht der Erfolgsfaktoren der untersuchten Studien

Abbildung 5: Erfolgsfaktoren und Zielerreichung.

Abbildung 6: Kernkompetenzen des Selbstmanagements.

Abbildung 7: Vorteile des Homeoffices.

Abbildung 8: Gründe gegen das Homeoffice.

Abbildung 9: Technische Gründe gegen die Nutzung eines Homeoffices.

Abbildung 10: Eignung des Homeoffices in Abhängigkeit der Branche.

Abkürzungsverzeichnis

AZ Arbeitszufriedenheit

FIT Fraunhofer-Institut für Angewandte Informationstechnik

HO Homeoffice

HBS Hans-Böckler-Stiftung

IAB Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung

IAO Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation

Ifo Institut für Wirtschaftsforschung

MA Mitarbeiter

TM Teammitglieder

VT Virtuelle Teams

VUCA Volatility" ("Volatilität"), "Uncertainty" ("Unsicherheit"), "Complexity" ("Komplexität") und "Ambiguity" ("Mehrdeutigkeit")

ZEW Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung

Hinweis

In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.

1. Einleitung

1.1 Themenrelevanz

Die Corona Pandemie hat die Arbeitsweise von Arbeitnehmern und Unternehmen auf internationaler Ebene und auch in Deutschland sehr stark beeinflusst. Im Rahmen der Corona Schutzmaßnahmen mussten Unternehmen die Arbeitsweisen ihrer Mitarbeiter teilweise abrupt anpassen und ins HO verlagern.¹ Viele Unternehmen haben ihre Mitarbeiter im Homeoffice arbeiten lassen, obwohl sie zunächst befürchteten, dass die Mitarbeiter weniger fokussiert und produktiv arbeiten würden. Aktuell planen viele Unternehmen, das HO weiterhin anzubieten und das Angebot zu erhöhen. Diese strukturellen Veränderungen werden persönliche Kontakte und Meetings voraussichtlich nachhaltig reduzieren und Besprechungen und Kommunikation auf digitale Software verlagern. Zudem soll auch das E-Learning verstärkt angeboten werden und Bewerbungsgespräche vermehrt digital stattfinden.²

Vor Ausbruch der Pandemie haben die meisten Mitarbeiter eines Unternehmens im Büro gearbeitet. Nur 5 Prozent haben dauerhaft im HO gearbeitet und 12 % gelegentlich. Der Großteil, nämlich 87 % haben zuvor nie im HO gearbeitet und mussten sich nun sehr stark umstellen und ihre Arbeitsweisen anpassen. In Ländern wie der Niederlande oder Finnland arbeiteten 15 % der Mitarbeiter regelmäßig bereits im Vorfeld der Pandemie von zuhause aus. Im Regelfall arbeiten zumeist nur gut ausgebildete Mitarbeiter von Zuhause aus.³ Im Rahmen einer Studie von Randstadt und dem Ifo Institut zur Ermittlung der Auswirkungen auf Unternehmen und ihrer Arbeitsabläufe sind im zweiten Quartal 2020 ca. 800 Personalleiter in Deutschland befragt worden. Durch die veränderte Situation bieten aktuell 61 % der Unternehmen die Arbeit von Zuhause aus an. Da 80 % der Unternehmen dieses Angebot unterbreiten könnten, ist das Potenzial noch nicht ausgeschöpft. Insbesondere Unternehmen aus dem verarbeitenden Gewerbe und Dienstleistungsunternehmen erhöhten ihren Anteil an HO Arbeitsplätzen.⁴

In den letzten Jahren ist ein stetiger Anstieg der Komplexität in der Wirtschaft zu verzeichnen. Im Rahmen der Globalisierung und Digitalisierung werden Begrenzungen wie Zeit, Ort und Währungsformen aufgehoben. Markteintrittsbarrieren und Investitionen in benötigte Infrastrukturen können umgangen werden. Führungskräfte müssen auf die interne und externe Dynamik und die zunehmende Vernetztheit der Wirtschaftsfaktoren in den Unternehmen reagieren.⁵

Die Corona Pandemie hat die Digitalisierung in Deutschland beschleunigt. Vor allem große Unternehmen konnten die Digitalisierung konsequent umsetzen. Der berufliche Alltag sowie die interne und externe Kommunikation werden über digitale Tools abgebildet. Digitale Tools, um zu kommunizieren und Videokonferenzen abzuhalten, werden voraussichtlich dauerhaft eingesetzt, das HO Angebot erweitert und vor-Ort-Meetings reduziert. Des Weiteren wird die Notwendigkeit von Dienstreisen in der Zukunft zunehmend geprüft werden. In der Umfrage des Ifo Instituts gaben 61 % der befragten Unternehmen an, Dienstreisen zukünftig seltener durchführen zu wollen.⁶

Des Weiteren wurde durch die „European Labor Force Survey“ ersichtlich, dass die Verbreitung der HO - Option sich nach Branche und Sektor unterscheiden. In der Informations- und Kommunikationsbranche ist das Angebot mit 67 % am stärksten vertreten, wohingegen der Handels- und Finanzsektor 20% bis 33 % aufweisen.⁷

Neben einer Umstellung gehört zu einer erfolgreichen Führung virtueller Teams die Auseinandersetzung mit ihren Besonderheiten, sowie den veränderten Erfolgsfaktoren. Trotz gelungener Umstellung auf das HO freuen sich viele Mitarbeiter auf ihre Rückkehr ins Büro.⁸

Neben einigen Vorteilen des HO wie z.B. dem Wegfall des Arbeitsweges und dem Tragen bequemerer Kleidung etc. gibt es für einige Angestellte auch einige Nachteile. Vielen fällt es schwer sich zu konzentrieren, wenn die Kinder im gleichen Raum sind und der Partner ebenfalls zuhause arbeitet. Häufig stellt Platzmangel das Kernproblem bei Familien dar und zudem ist das berufliche Leben schwerer von dem privaten Leben zu trennen, wenn der Arbeitsplatz immer greifbar ist. Des Weiteren fehlt vielen Angestellten der Austausch mit den Kollegen, welcher inspirierend und arbeitsförderlich sein kann. Informeller Austausch findet seltener statt und Beförderungen sind im Homeoffice schwieriger zu erwirken. Viele Mitarbeiter wünschen sich deshalb den Rückzug ins Büro, zumindest als Teillösung, da das Homeoffice Angebot für die meisten Arbeitnehmer auch nach der Pandemie bestehen bleiben wird.⁹

Durch die nun veränderten Strukturen kann davon ausgegangen werden, dass das HO weiterhin verstärkt genutzt und die Arbeitsbedingungen sich weiterhin nachhaltig verändern werden. Die ursprüngliche Skepsis vieler Unternehmen gegenüber dem HO ist seit der Pandemie auf die Probe gestellt worden. In den meisten Fällen stellte sich Vertrauen in das selbstständige Arbeiten der Mitarbeiter ein.¹⁰

Neben der Corona Pandemie, als Beschleuniger der Digitalisierung, wirken sich die stetig wachsende Anzahl von virtuellen sowie digitalisierten Arbeitsprozessen und moderner Software auf die Anforderungen der Führungskräfte aus. Damit einhergehend stellt sich die Frage, wie aktuelle und künftige Herausforderungen des Managements virtueller Teams erfolgreich bewältigt werden können. Die Digitalisierung bewirkt Struktur- und Prozessveränderungen in Unternehmen. Daher müssen diese Veränderungen und Auswirkungen im Management verstanden und nachvollzogen werden können, um geeignete Maßnahmen abzuleiten.¹¹

Die klassischen Methoden des Managements reichen alleine nicht mehr aus, um virtuelle Teams erfolgreich leiten zu können. Neben dem Abbau der Hierarchien muss die Führungsrolle und der Managementaufwand neu definiert werden. Die Führungskräfte werden vor die Herausforderung gestellt, die Werkzeuge der Digitalisierung effizient einzusetzen, da sie erst so einen tatsächlichen Mehrwehrt schaffen.¹²

Die Relevanz des Themas ist anhand der medialen Omnipräsenz erkennbar. In fast allen gängigen Medien sind Informationen zur Corona Pandemie und den damit einhergehenden Veränderungen des Arbeitsmarktes nachzulesen.

Der Versicherungskonzern Allianz ist ein Beispiel vieler weiterer Unternehmen, die das HO als dauerhafte Lösung anstreben. Innerhalb weniger Tage ermöglichte das Unternehmen 90 % seiner Belegschaft, aus dem Homeoffice zu arbeiten. Dienstreisen wurden in Gänze abgesagt. Konzernvorsitzender Oliver Bäte gab an, im Homeoffice bedeutend produktiver zu sein, sowie viele seiner Angestellten auch. Diese Erkenntnis führte zu der Entscheidung, dass der global agierende Konzern mit über 150.000 Mitarbeitern sich nun so ausrichtet, dass mindestens 40 % der Angestellten zukünftig dauerhaft im Homeoffice arbeiten werden. Dieser strukturelle Wandel ist vor allem für ein Unternehmen aus dem konservativen Versicherungssegment auffällig. Der persönliche Kontakt zum Kunden konnte sogar in dem Bereich der Lebensversicherungen problemlos kompensiert werden.¹³

Ein weiteres Beispiel ist der Konzern Siemens, welcher ebenfalls die positiven Erfahrungen des HO für sich nutzen und umsetzen möchte. Die Vorurteile gegenüber dem mobilen Arbeiten haben sich aufgelöst und führende Manager realisierten, dass die Mitarbeiter im Homeoffice sehr produktiv und effektiv arbeiten. Siemens beabsichtigt, 140.000 Mitarbeitern nach der Pandemie ein hybrides Arbeitssystem „New Normal Working Model“ anzubieten. Demnach soll künftig und dauerhaft an zwei bis drei Tagen der Woche mobil gearbeitet werden können. Durch das gewonnene Vertrauen in die Mitarbeiter im Homeoffice ist ein anderer Führungsstil notwendig, welcher die Ergebnisse der einzelnen Teams in den Vordergrund stellt, anstatt der Anwesenheit im Büro.¹⁴

Mark Zuckerberg, Chef des Facebook Konzerns, geht davon aus, dass Corona die Arbeitswelt nachhaltig verändern wird und das HO sich langfristig etablieren wird. Zuckerberg stellte seinen Angestellten die Option in Aussicht, nach der Pandemie weiterhin mobil arbeiten zu können, insofern es die Tätigkeit zulässt. In zehn Jahren wird tendenziell jeder zweite Facebook Mitarbeiter virtuell arbeiten.¹⁵

1.2 Aufbau der Arbeit

Nach der Einleitung werden im zweiten Kapitel einleitend Grundlagen des Managements, der Digitalisierung und virtueller Teams beschrieben. Hier werden neben der Definition und der begrifflichen Abgrenzung die Relevanz, die Zielsetzung sowie die Besonderheiten thematisiert.

Eine zusammenfassende Auflistung der Ergebnisse ausgewählter Studien der letzten 20 Jahre ist im dritten Kapitel thematisiert. Basierend auf unterschiedlichen Studien, Analysen und Umfragen wird der aktuelle Forschungsstand zu den Erfolgsfaktoren und Herausforderungen des Managements dargelegt.

In Kapitel vier, dem Hauptteil der Ausarbeitung, werden Schlussfolgerungen zu den Herausforderungen des Managements virtueller Teams detailliert beschrieben. Neben den Erfolgsfaktoren wie Vertrauen, Kommunikation, der Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation werden Aspekte der Führung virtueller Teams dargelegt und diskutiert.

Kapitel fünf behandelt die Veränderungen von Unternehmensstrukturen durch die Digitalisierung und die vermehrte Arbeit im Homeoffice. Der veränderte berufliche Alltag führt zu weniger Dienstreisen und variierten Kosten innerhalb einer Organisation. Zudem werden in diesem Kapitel die rechtlichen Aspekte und der veränderte Aufwand der Führungskräfte beschrieben.

In dem sechsten Kapitel, dem Fazit, erfolgt eine bewertende Zusammenfassung der Thematik und die Ableitung von Handlungsempfehlungen sowie Limitation.

2. Methodisches Vorgehen und theoretische Grundlagen

2.1 Methodisches Vorgehen

2.1.1 Ziel der Arbeit

Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung soll festgestellt werden, welche Erfolgsfaktoren einen Einfluss auf virtuelle Teams haben. Untersucht werden zudem die Barrieren und Herausforderungen, denen sich Manager und Mitglieder virtueller Teams stellen müssen.

Welche Unterschiede und Gemeinsamkeiten können zu dem Management klassischer Teams eruiert werden? Welche Aspekte sind zu berücksichtigen, um ein virtuelles Team erfolgswirksam zu führen? Bei der Analyse der vorliegenden Literatur sollen zudem internationale Erkenntnisse hilfreiche Hinweise liefern, um Fragestellungen virtueller Teamführung aufzulösen. Des Weiteren wird das Ziel verfolgt, erfolgreiche Unternehmens- bzw. Teamkulturen sowie Führungsstile zu ermitteln und Handlungsempfehlungen anzubieten.

2.1.2 These

In den letzten Jahren ist ein starker Anstieg neuartiger Organisationskonzepte zu verzeichnen, welche die Aspekte der Dezentralisierung und Funktionsintegration in den Vordergrund stellen. Damit sind strukturelle Veränderungen, flache Hierarchien und gesteigerte Kompetenzen der Mitarbeiter einhergehend. Ein virtuelles Team stellt eine Ausprägung dieser neuen Konzepte dar. Dezentralisierte Zusammenarbeit wird durch den Einsatz moderner Technologien ermöglicht. Da in einem virtuellen Team mindestens ein Teammitglied räumlich von den anderen Mitgliedern getrennt arbeitet, ist ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal zu klassischen Teams die physische Distanz innerhalb des Teams. In manchen virtuellen Teams ist ein persönlicher Kontakt nie realisierbar. Die dezentrale Zusammenarbeit, ggf. unter Berücksichtigung unterschiedlicher Zeitzonen birgt besondere Herausforderungen für das Management. Zu beachten sind kulturelle Aspekte, Möglichkeiten und Grenzen der Kontrolle und Koordination der Aufgaben sowie der Zusammenarbeit.¹⁶

Virtuelle Führungsstile, die in einem Face to Face Team funktionieren, funktionieren nicht zwangsläufig in einem virtuellen Team. Mitarbeiter, die seit geraumer Zeit in Linienstrukturen tätig waren, sind an die neuen Technologien und eine isolierte Arbeitsweise heranzuführen. Produktivität und Arbeitsaufwand der einzelnen Mitarbeiter sowie des Teams sind messbar zu machen. Erforschte Managementstile und Herangehensweisen werden in dieser Arbeit gegenübergestellt und diskutiert.

2.1.3 Forschungsgrundlage und methodisches Vorgehen.

Grundlage dieser Masterarbeit sind bestehende Erkenntnisse aus der Arbeits- und Organisationspsychologie sowie der Informations- und Kommunikationstechnologie sowie darüberhinausgehende Fachliteratur. Ferner werden Daten aus Umfragen öffentlicher Medien berücksichtigt, um eine ganzheitliche Betrachtung des Forschungsgegenstandes abzubilden.

Mithilfe dieser Erkenntnisse soll die Forschungsfrage beantwortet werden, vor welchen Herausforderungen und Besonderheiten das Management virtueller Teams in der heutigen Zeit stehen. Untersuchungsgegend sind sowohl quantitative also auch qualitative Studien, um Erfolgsfaktoren virtueller Teams zu identifizieren. Die Erfolgsfaktoren werden im zweiten Kapitel auf Grundlage des aktuellen Forschungsstandes dargelegt. Im dritten Kapitel werden Handlungsempfehlungen für die wirksame Führung virtueller Teams daraus abgeleitet und diskutiert.

Startpunkt der Literatursuche war die digitale Bibliothek der Westfälischen Hochschule. Im Katalog Plus werden sowohl der Bibliothekskatalog, als auch frei zugängliche und lizenzierte wissenschaftliche Datenbanken durchsucht. Weitere Studien, allgemeine Literatur und wissenschaftliche Dokumente konnten in der EBSCO – Datenbank und in Google Scholar ermittelt werden.

Zu den Suchbegriffen zählten:

Deutsche Suchbegriffe:

Virtuelle Teams, digitale Führung, Erfolgsfaktoren und Heimarbeit.

Englische Suchbegriffe:

Homeoffice, virtual teams, leader communication, team, new work performance, trust, organizational alignment, remote teams, remote, remote work,

In der Suche wurden wissenschaftliche Arbeiten in dem Zeitraum 2001 bis 2021 berücksichtigt.

Relevant erschienen zunächst 196 qualitative und quantitative Studien in deutscher und englischer Sprache, im internationalen Kontext sowie wissenschaftliche Dokumente.

In der genaueren Analyse lässt sich feststellen, dass die Ergebnisse vieler Forscher aus einem Literatur Review basieren und / oder Daten aus Interviews und / oder Online Befragungen ermittelten wurden. Neben unterschiedlichen Untersuchungsmethoden unterschieden sich die Studien in ihren Schwerpunkten. Dem Forschungsziel dieser Ausarbeitung entsprechend, wurden relevante Studien, die die Erfolgsfaktoren virtueller Teams erforschten, analysiert und die Erkenntnisse in einer Excel Tabelle festgehalten.

In der Excel Tabelle wurden die Methoden und die wesentlichen Erkenntnisse aus 18 Studien zusammengefasst. Diese 18 Studien eigneten sich inhaltlich besonders, um in dieser wissenschaftlichen Arbeit gegenübergestellt zu werden.

Folgende Kategorien wurden für die Erstellung der Excel Tabelle genutzt:

- Studienname - Autor/ Forscher
- Jahr/ Dauer - Ergebnisse
- Wer (wurde untersucht)? - Was (wurde durchgeführt)?
- Wie (wurde geforscht)? - Methode
- Besonderheiten - Branche
- Geografie

Eine ausführliche Darstellung des Meta Review der untersuchten relevanten Studien ist im Anhang zu finden. Nachfolgend werden Ergebnisse von vier relevanten Studien, die der Beantwortung der Forschungsfrage dienen, dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Auswertung der Studien

Quelle: Eigene Excel – Tabelle „Zusammenfassung der Forschungsergebnisse“, (diese Tabelle ist beigefügt).

Im dritten Kapitel werden zunächst die Studien, als auch deren Ergebnisse präsentiert und durchleuchtet. Im vierten Kapitel werden die identifizierten Erfolgsfaktoren anhand von Sekundärliteratur genauer beschrieben, untersucht und in Anlehnung an die primären Erhebungen diskutiert. Zudem sollen Handlungsempfehlungen für das Management definiert werden, um virtuelle Teams zu führen.

2.2 Management und Führung

2.2.1 Definition

Der Begriff der Führung wird von vielen Autoren in unterschiedlicher Form definiert. Es gibt somit keine einheitliche Interpretation in der Wissenschaft und Literatur des Begriffs. Grundsätzlich beschreibt die Führung einen Prozess, in dem ein Vorgesetzter auf seinen Unterstellten Einfluss nimmt. Die Interaktion geschieht auf unterschiedlichen Kommunikationswegen, um das gewünschte Ziel zu erreichen.¹⁷

Neben der Definition, dass Führung „jede zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung“¹⁸ bedeutet, muss die Wirksamkeit der Handlungen genauer betrachtet werden. Führung kann nur funktionieren, wenn der Unterstellte dem Vorgesetzten folgt. Grundvoraussetzung dafür ist die Akzeptanz der Einflussnahme seitens der Unterstellten, die zu einer bewussten Handlung führt.¹⁹ Mitarbeiter folgen Managern nur, wenn sie die Führungskraft und den -Prozess als qualifiziert erachten und somit den Einfluss zulassen.²⁰ „Führungsakzeptanz ist in diesem Sinne gleichzusetzen mit der Bereitschaft der Geführten, das eigene Verhalten aktiv an den Vorstellungen und Zielen des Führenden auszurichten.“²¹ Die Akzeptanz einer Führungskraft ist mitunter abhängig von der Übereinstimmung mit der subjektiven Idealvorstellung des Mitarbeiters.²² Peter Ducker ist der Ansicht, dass ein leistungsfähiger Manager sich zunächst selbst führen muss, um andere zu führen. Mitarbeiter entscheiden heutzutage für sich selbst, wem sie folgen. Da Manager, die sich selbst gut führen können, eine Anziehungskraft auf ihre Mitarbeiter haben, reißen diese ihre Mitarbeiter mit und können gemeinsam die Unternehmensziele erreichen.²³

Neben dem Begriff Führung wird der Begriff Management häufig verwendet. Zum Management zählen sowohl die Unternehmensführung als auch leitende Mitarbeiter eines Unternehmens.²⁴

Zu den Aufgaben des Managements gehört mitunter die Steuerung des Austauschs von Informationen, Dienstleistungen, Kapital und Gütern unter Beachtung aller Rahmenbedingungen wie z.B. interner Abteilungen und externer Einflüsse. Zudem sind sie für Vertragsverhandlungen, Entscheidungsfindungen und für Personalführungsaufgaben zuständig und stellen Mitarbeiter ein, leiten an und motivieren.²⁵

Im Rahmen dieser Arbeit ist unter Führung und Management die Führung virtueller Teams zu verstehen.

2.2.2 Anforderungen an Führungskräfte

Führung ist ein sehr traditions- und umfangreiches Themengebiet der Organisationspsychologie. Die Relevanz der richtigen Auswahl und Förderung von Führungskräften ist für Unternehmen von großer Bedeutung, da überdurchschnittlich produktive Manager bis zu 48 % mehr erwirtschaften als weniger produktive Führungskräfte. Unternehmen können durch Investitionen in Vorgehensweisen der richtigen Auswahl und Entwicklung einer guten Führungskraft ihre Erfolge steigern. Der Unternehmenserfolg wird zu ca. 50% von der Führungsleistung beeinflusst. Damit Unternehmen die Qualität ihrer Führungskräfte ermitteln können, müssen sie diese messen und bewerten. Anhand der Ergebnisse kann Entwicklungsbedarf identifiziert werden und die Führungskraft gefördert werden.²⁶

Die Führungskraft hat Interesse an der Entwicklung der Mitarbeiter und fordert und fördert diese, gibt Impulse, um eigenständiges Denken zu fördern und vermittelt den Sinn der Aufgabe, damit die Mitarbeiter engagierter und kreativer arbeiten können. Durch klare Zielvorgaben und Strukturen wird ein Umfeld geschaffen, in dem Mitarbeiter sich kritisch äußern können. Im besten Falle schafft es eine Führungskraft, das Vertrauen und die Bindung der Unterstellten zu erlangen, da er Beziehungen auf Augenhöhe aufbaut und Mehrwerte schafft. Ein guter Manager muss immer situativ führen und sich individuell auf die einzelnen Teammitglieder einstellen, um die Qualitäten der einzelnen Mitarbeiter für die maximale Entwicklung des Teams und der Unternehmung einzusetzen. Mitarbeiter sollten ihrem Manager vertrauen und sich auf diesen verlassen zu können.²⁷

2.3. Digitalisierung

2.3.1. Definition

Die Digitalisierung „kann die digitale Umwandlung und Darstellung bzw. Durchführung von Information und Kommunikation oder die digitale Modifikation von Instrumenten, Geräten und Fahrzeugen ebenso meinen wie die digitale Revolution, die auch als dritte Revolution bekannt ist, bzw. die digitale Wende.“²⁸

Die digitale Wende, welche ebenfalls als Informationszeitalter oder Computerisierung bezeichnet wird, bewirkte mithilfe der Informationstechnologie im 20. Jahrhundert eine Modernisierung der Arbeitsplätze und der privaten Haushalte. Prozesse konnten automatisiert sowie optimiert, IT-Infrastrukturen geschaffen und Softwareprodukte eingesetzt werden. Seit Anfang des 21. Jahrhunderts werden innovative Technologien und Geschäftsmodelle genutzt, um die „Autonomisierung, Flexibilisierung und Individualisierung“ im Rahmen der Digitalisierung voranzutreiben.²⁹

2.3.2 Relevanz und Ziele

Zukunftsorientierte Unternehmen setzen verstärkt aktuelle Informations- und Kommunikationssoftware ein, arbeiten mit sozialen Medien und bilden ihre Arbeitsplätze räumlich und zeitlich unabhängig ab. Dieser Trend ist im Handel, der Logistik und Produktion bereits stark vorangeschritten und wird sich in vielen Branchen voraussichtlich weiterhin verstärken. Im Rahmen dieser Entwicklung wird die Kommunikation zunehmend digitalisiert, ortsunabhängig und in virtuellen Räumen stattfinden.³⁰

Der Trend zur Auslagerung der Daten und der Nutzung externer IT nimmt immer stärker zu. Unternehmen setzen Software ein, um sich vor Cyberangriffen zu schützen.³¹ Unternehmen müssen sich zum einen der technologischen Herausforderung stellen und zum anderen ihre Unternehmenskultur anpassen bzw. verändern, die einer damit einhergehenden Anpassung der Führungsstile erfordert.³²

2.3.3 Veränderungen der Arbeitswelt

Die zukünftige Arbeitsweise wird im Rahmen der Digitalisierung unter den Begriffen „Arbeit 4.0“ und „new Work“ zusammengefasst. Der Einsatz moderner Technologien ermöglicht eine ortsunabhängige und flexible Tätigkeit im Homeoffice.³³

Die IG Metall definiert das mobile Arbeiten in dem Tarifvertrag zum Mobilen Arbeiten aus dem Jahr 2018 unter §2 „Ziel und Begriffsbestimmung“ Absatz 2.2 „alle arbeitsvertraglichen Tätigkeiten, die zeitweise (flexibel) oder regelmäßig (an fest vereinbarten Tagen) außerhalb der Betriebsstätten durchgeführt werden. Es ist nicht auf Arbeiten mit mobilen Endgeräten beschränkt.“³⁴ Das mobile Arbeiten soll zu einer optimierten Vereinbarkeit des privaten Lebens und der beruflichen Tätigkeit beitragen sowie eine flexible Planung der Arbeitszeit und -ort ermöglichen. Definitorisch werden Tätigkeiten ausgegrenzt, die aufgrund ihrer Besonderheit außerhalb des Unternehmens erbracht werden, bspw. Vertriebs- oder Montagetätigkeiten im Außendienst.³⁵

Das Fraunhofer – Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) erhob im Mai 2020 eine Umfrage in Kooperation mit der deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP e.V.) zu dem Thema „Arbeiten in der Corona Pandemie – Auf dem Weg zum new Normal“. An dieser Studie nahmen ungefähr 500 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen teil. 70 % der Unternehmen gab an, die Arbeit ihrer Büroangestellten fast komplett ins Homeoffice verlagert zu haben. 21% wählten eine 50/50 Aufteilung der Belegschaft in Büro und Homeoffice. „Im Fokus der Studie standen Fragen nach den Veränderungen der Arbeitsorganisation, der Bewältigung von Kundenkontakten sowie technischen Herausforderungen für Mitarbeitende und Unternehmen.“³⁶ Zudem wollten die Forscher herausfinden, welche technischen Herausforderungen sich künftig für Führungskräfte ergeben.³⁷

Vor der Corona Pandemie boten lediglich 15 bzw. 17 % der befragten Unternehmen den meisten oder fast allen ihren Büroangestellten die Option im Homeoffice zu arbeiten. 54 % der Unternehmen gab an, das Homeoffice vor der Krise nur wenigen oder keinen Mitarbeitern angeboten zu haben.³⁸

Anhand folgender Abbildung kann man erkennen, wie stark sich die Unternehmen an die neuen Umstände angepasst und ihre Prozesse digitalisiert haben. Der Großteil (93%) der Unternehmen nutzte Videokonferenzsoftware, um intern und extern zu kommunizieren. 73 % wickelte Fragen zu bestehenden Aufträgen per Telefon oder Videokonferenz ab. 57 % der Unternehmen nutzte erstmalig Technologien, um potenzielle neue Mitarbeiter virtuell kennenzulernen.³⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Veränderung der Arbeitsweise.

Quelle: Bauer, W. et al. (2020): Arbeiten in der Corona-Pandemie, S.9.

Um im Homeoffice arbeiten zu können, benötigt der Arbeitnehmer entsprechende Technologien, die vom Arbeitgeber zur Verfügung gestellt werden. Vor einigen Jahren war die Bereitstellung von Software für Unternehmen sehr kostenintensiv. Heutzutage ist die Software als Software as a Service Paket (SaaS) sehr viel günstiger zu erwerben.⁴⁰

2.4 Virtuelle Teams

2.4.1 Definition

Der Fachbegriff Team wird im beruflichen Alltag und in dem Fachbereich Organisationspsychologie häufiger verwendet als der Begriff Arbeitsgruppe, wobei dieser von vielen Wissenschaftlern synonym genutzt wird. Andere Wissenschaftler sind der Ansicht, dass der Fachbegriff Team mehr ausdrückt als der Begriff Gruppe. Somit lässt sich feststellen, dass jedes Team zugleich eine Gruppe ist, aber nicht jede Gruppe ein Team darstellt. Der Fachtermini Team wird verwendet, um „etwas Besonderes im Zusammenwirken“⁴¹ zu beschreiben. Des Weiteren hat ein Team die Eigenschaft, dass die Teammitglieder in „intensiven wechselseitigen Beziehungen“⁴² zueinanderstehen. Ein Team zeichnet sich durch den sozialen Aspekt aus. Monika Frech definiert ein Team als „ein soziales System, das durch besonders ausgeprägtes Zusammengehörigkeitsgefühl und sogenannten Teamgeist gekennzeichnet ist“⁴³

Teammitglieder arbeiten in der Regel sehr eng zusammen und sind voneinander abhängig. Das Team verfolgt gemeinsame Ziele und erfüllt die Aufgaben im Kollektiv. Die Teammitglieder arbeiten sehr eng miteinander und stehen meistens in engen positiven Verbindungen zusammen. Umso höher die Abhängigkeit untereinander ist, desto stärker ist das kohäsive Verhalten. Wenn Teams lange zusammenarbeiten, lernen die Teammitglieder, sich über den Zeitablauf untereinander immer besser kennen und wissen, wie sich die anderen in bestimmten Situationen verhalten werden. Das Verhalten anderer kann nach einiger Zeit antizipiert werden. Gemeinsame Ziele stärken den Zusammenhalt und fördern die Abläufe von Arbeitsprozessen.⁴⁴

Der Fachausdruck virtuell stammt von dem lateinischen Wort „virtus“ ab, welcher Tugend bzw. Tüchtigkeit bedeutet. Seit dem 17. Jahrhundert wird der Begriff auch in der deutschen Sprache mit der Bedeutung „fähig zu wirken“ oder „scheinbar“ verwendet. Mit dem Terminus virtuell wird etwas beschrieben, das zwar existiert, aber nicht real ist, keine Gegenständlichkeit besitzt.⁴⁵

Insbesondere in der Informatik findet der Begriff bei virtuellen Laufwerken Verwendung, die physisch nicht greifbar sind, aber dennoch existieren.⁴⁶

Die Bezeichnung „virtuelles Team“ kann laut Forschern einen falschen Eindruck generieren. Diese bemängeln, dass es sich definitorisch nicht um ein echtes Team, sondern um ein irreales Team handelt. In der Literatur, die sich mit neuartiger Zusammenarbeit auseinandersetzt, wird beschrieben, dass im Zusammenhang mit Unternehmen und Teams ein digitaler Charakter als virtuell beschrieben wird. Virtuelle Teams nutzen Internetanwendungen sowie Informations- und Telekommunikationslösungen, um via Computer zu kommunizieren. In einem virtuellen Team herrscht ein intensiver wechselseitiger Kontakt untereinander, obwohl die Mitglieder an mindestens zwei unterschiedlichen Standorten arbeiten. Aufgrund dessen findet die Kommunikation überwiegend digital, durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationsmedien wie E-Mail, Telefon und Videokonferenztools, statt.⁴⁷

Ein virtuelles Team weist wesentliche Besonderheiten gegenüber einem traditionellen bzw. lokalen Team auf. In der Literatur wird der Begriff virtuelles Team häufig synonym zu den Bezeichnungen „online Team“, „remote Team“, „Computer basiertes Team“ und „verteiltes Team“ verwendet.⁴⁸ In erster Linie beschreibt ein virtuelles Team die geographische Trennung der einzelnen Teammitglieder und die Nutzung unterschiedlicher Kommunikationsmedien und Software, um Informationen auszutauschen. Somit arbeitet mindestens ein Teammitglied an einem anderen Standort als die restlichen Teammitglieder. Es ist auch möglich, dass kein Teammitglied an demselben Standort ansässig ist wie ein anderes. Unter den Autoren herrscht Uneinigkeit, wann von einem anderen Standort gesprochen wird. In manchen Quellen wird eine andere Etage als anderer Standort erachtet oder zumindest ein anderes Gebäude,⁴⁹ andere Autoren definieren einen unterschiedlichen Standort erst ab einer anderen Stadt oder gar einem Land.⁵⁰ In einem klassischen Team arbeiten die Mitarbeiter in unmittelbarer Nähe zueinander.⁵¹

Virtuelle Teams bieten Unternehmen viele Chancen, aber auch Risiken. Diese werden im Folgenden kurz beschrieben. Die Herausforderungen für das Management werden im dritten Kapitel ausführlich erläutert.

Unternehmen haben durch den Einsatz virtueller Teams die Möglichkeit, sich international zu präsentieren und weltweit mit Kunden, Lieferanten und Experten zu kooperieren. Damit einhergehend können neue Märkte und Projekte für das Unternehmen erschlossen und der Wissensvorsprung zu Marktbegleitern ausgebaut werden. Fachkräfte können ortsunabhängig rekrutiert werden und die Option, per remote zu arbeiten, kann einen relevanten Faktor für die Unternehmenswahl darstellen. Ein wichtiger Vorteil für die Mitarbeiter eines virtuellen Teams ist die internationale Zusammenarbeit an interessanten Projekten, ohne hohe Reisebereitschaft. Das flexible und agile Arbeiten fördert eine bessere Work – Life – Balance und die zeitunabhängige Mitarbeit an Projekten.⁵²

Ein Großteil (ca. 80%) der 873 Befragten der Bitkom Studie gab an, weniger Stress im Homeoffice zu empfinden, da der Arbeitsweg entfällt und damit ein großer Zeitgewinn für den Mitarbeiter einhergeht. Das Privatleben lässt sich für 59 % besser mit dem Berufsleben vereinbaren. 32 % der Befragten gaben an, nun gesünder zu leben und mehr Zeit für Sport und gesunde Ernährung zu haben. Nur 4 % der Erwerbstätigen machte keine positiven Erfahrungen während der Heimarbeit.⁵³ Schon 2015 definierte eine Betriebsvereinbarung der öffentlichen Verwaltung, dass das Homeoffice die Arbeitszufriedenheit und zugleich die Produktivität der Mitarbeiter steigert sowie eine Bindung qualifizierter Mitarbeiter bewirkt.⁵⁴

Neben den genannten Vorteilen bergen virtuelle Teams einige Nachteile bzw. Herausforderungen und Risiken für Teamleiter. In einem internationalen Team können unterschiedliche Sprachkenntnisse und fehlendes Kulturverständnis zu Problemen führen. Die Mitarbeiter müssen in hohem Maße selbstorganisiert und technisch versiert sein. Die Steuerung der Mitarbeiter ist komplizierter und die Motivation innerhalb des Teams schwerer wahrzunehmen und aufrechtzuerhalten.⁵⁵

Der letzte wesentliche Punkt ist die Berücksichtigung der gesetzlichen Aspekte, die insbesondere den Datenschutz betreffen. In virtuellen Teams werden personenbezogene Daten per remote ausgetauscht, daher ist mitunter eine verschlüsselte Kommunikation aufzubauen und aufrechtzuerhalten.⁵⁶

Anhand der Ergebnisse der Bitkom Studie ist festzustellen, dass mehr als die Hälfte (55%) der Erwerbstätigen den reduzierten Kontakt zu den Kollegen als nachteilig empfindet. Ungefähr 20% der Befragten fällt es schwer, den Beruf vom Privatleben abzugrenzen. Weitere 20 % vermissen den Kontakt zu ihren Vorgesetzten und 21 % gaben an, schlechtere Arbeitsbedingungen Zuhause als im Büro zu haben. 17 % der Mitarbeiter meinen, dass sie wichtige Informationen verpassen. 19% machten keine schlechten Erfahrungen.⁵⁷

2.4.2 Begriffliche Abgrenzung unterschiedlicher Teams

In der Literatur sind unterschiedliche Formen von Teams und der begrifflichen Abgrenzung zu finden. Der Fachbegriff Team wird häufig in vielen Zusammenhängen genutzt, in denen es per Definition nichtzutreffend ist. Allein die Tatsache, dass Kollegen in demselben Büro arbeiten, ist keine Grundlage, um diese als Team zu erfassen. Die unterschiedlichen Formen der kollegialen Arbeit lassen sich wie folgt unterscheiden:

In einer Arbeitsgruppe bearbeiten Mitarbeiter ähnliche Inhalte. Aufgrund räumlicher Nähe werden die Kommunikation und der Informationsaustausch vereinfacht. Die Mitarbeiter arbeiten nicht gemeinsam, sondern in nacheinander gelagerten Schritten. Die Bearbeitung gleicher oder ähnlicher Sachverhalte ist ebenfalls nicht ausreichend, um die Mitarbeiter als Team zu erfassen.⁵⁸

In einem Pseudo – Team bearbeiten die Mitarbeiter Aufgaben nicht gemeinsam, sondern autonom. Es findet kein Kommunikations- und Informationsaustausch statt und es gibt keine gemeinsamen Ziele. Ein Pseudo Team hat somit keinen Teamcharakter und strebt keine kollektive Leistung an. Der Leistungsbeitrag für ein Unternehmen ist meist geringer als der einer Arbeitsgruppe und niedriger als das Potenzial der Gesamtheit der einzelnen Teammitglieder. Ein Pseudo Team besteht nur formal.⁵⁹

Potenzielle Teams zeichnen sich dadurch aus, dass ein hoher Leistungsanspruch an die Mitarbeiter gestellt wird. Diese beabsichtigen, den Anforderungen gerecht zu werden, wobei ein tiefergehendes Verständnis des Sinns nicht beantwortet werden kann. Es sind keine gemeinsamen Ziele definiert und es besteht kein gemeinschaftliches Verantwortungsgefühl. Potenzielle Teams sind in Unternehmen sehr häufig vorzufinden.⁶⁰

In einem echten Team arbeitet eine übersichtliche Anzahl von Teammitgliedern mit unterschiedlichen, sich ergänzenden Fähigkeiten. Mindestens zwei Mitarbeiter sind erforderlich, um ein Team zu bilden. Idealerweise besteht ein Team aus fünf bis sechs Mitgliedern. Mehr als 30 Mitarbeiter machen das Team unübersichtlich und sind somit nicht sinnvoll. Bei einem hohen Arbeitsaufkommen und Anforderungen an das Team können Untergruppen hilfreich sein. Bei einem großen Team ist die Ernennung einer Teamleitung notwendig. Die Führungskraft trägt die Verantwortung für den Erfolg, aber auch Misserfolg des Teams⁶¹.

Die Mitglieder setzen sich auf ihre individuelle Art und Weise alle gleichermaßen für die Zielerreichung ein. Die Mitglieder verbinden gemeinsame Visionen, Aufgaben und Arbeitsabläufe. Die Mitglieder stehen in gegenseitiger Abhängigkeit und fordern ein gemeinschaftliches Verantwortungsgefühl ein.⁶²

Ein Hochleistungsteam impliziert die gleichen Merkmale eines echten Teams, in dem die Teammitglieder in einem hohen Maße erfolgsorientiert sind und ein besonders ausgeprägtes Interesse an der persönlichen Entwicklung zeigen. Die hohe Motivation und Leistungsbereitschaft des Teams bewirken eine Übererfüllung der Ziele und erreichen im Gegensatz zu gleichartigen Teams höhere Ergebnisse.⁶³

Hochleistungsteam zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich kontinuierlich verbessern, entwickeln und lernen. Teams, die durch besonders hohe Leistungen auffallen, beantworten zunächst folgende relevante Fragestellungen teamintern:

„Wer sind wir? Wo stehen wir? Wohin gehen wir? Wie kommen wir dorthin? Was wird von uns erwartet? Welche Unterstützung erhalten wir? Wie erfolgreich sind wir? Welche Anerkennung erfahren wir?“⁶⁴

2.4.3 Gegenüberstellung klassischer und virtueller Teams

Unternehmen stellen in der heutigen Zeit hohe Anforderungen an ihre Mitarbeiter. Die Ansprüche an die Geschwindigkeit, die zu erbringende Qualität und die Komplexität der Aufgaben sind in der Regel sehr hoch und durch Einzelleistungen kaum zu erreichen. Diese Komplexität lässt sich am besten durch den Einsatz von Teamarbeit bewerkstelligen, da viele verschiedene Kompetenzen kombiniert werden können, um Aufgabenstellungen zu lösen. Teams sind schnell zu formen, sie sind flexibel, lassen sich einfach umformen und zudem schnell wieder auflösen. Der Informationsfluss innerhalb eines Teams ist meist einfach und schnell und die Mitglieder arbeiten in der Regel selbstständig und zielorientiert.⁶⁵

Ein erfolgreich agierendes Team erfüllt wesentlich Merkmale. Zum einen ist es notwendig, dass innerhalb des Teams ein gutes Arbeitsklima und ein stark ausgeprägtes Wir - Gefühl existiert, indem sich die Mitglieder gegenseitig unterstützen. Das Team oder zumindest einzelne Mitglieder sind bereit, Verantwortung zu übernehmen und sorgen sich selbstständig um Weiterbildungen und Qualifikationen. Eine ziel- und mitarbeiterorientierte Führung spornt die Mitglieder zu hohem Engagement an. Ein hohes Engagement resultiert neben der Zielfokussierung aus der Erfüllung einer sinnvollen Tätigkeit. Die Führungskraft muss im Team dafür sorgen, dass das Team in die Unternehmen eingebunden ist. Innerhalb des Teams muss ein konstruktives Kritik- und Konfliktmanagement integriert werden, sodass die Mitglieder sich sachlich verhalten und emotional offen sind. Damit das Team erfolgreich arbeitet, sollte ein Projektplanungstool eingesetzt und die Zeiteinhaltung vom Management gesteuert werden. Erfolgreiche Teams pflegen eine schnelle, offene und allseitige Kommunikation.⁶⁶

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¹ Vgl. Börsch, A. (2020): COVID-19-Briefing.

² Vgl. Brandt, P. (2020): Homeoffice und Digitalisierung unter Corona.

³ Vgl. Börsch, A. (2020): COVID-19-Briefing.

⁴ Vgl. Brandt, P. (2020): Homeoffice und Digitalisierung unter Corona.

⁵ Vgl. Eder, S.W. (2020): Corona: Firmen verschieben IT-Budgets.

⁶ Vgl. Brandt, P. (2020): Homeoffice und Digitalisierung unter Corona.

⁷ Vgl. Börsch, A. (2020): COVID-19-Briefing.

⁸ Vgl. Eder, S.W. (2020): Corona: Firmen verschieben IT-Budgets.

⁹ Vgl. Schulze R. (2021): Karriere im Homeoffice.

¹⁰ Vgl. Eder S. W. (2020): Corona: Firmen verschieben IT-Budgets.

¹¹ Vgl. Astheimer et al. (2020): Jedes fünfte Büro wird nicht mehr gebraucht werden.

¹² Vgl. Lenz, U. & Grützmacher, P. (2018): Führen in der vernetzten virtuellen und realen Welt, S. 2.

¹³ Vgl. Herz, C. & Schnell, C. (2020): Allianz macht Homeoffice zur Dauerlösung.

¹⁴ Vgl. DPA (2020): Siemens macht Homeoffice für 140.000 Mitarbeiter möglich.

¹⁵ Vgl. DPA (2020): Facebook-Chef: In zehn Jahren jeder zweite Mitarbeiter nicht im Büro.

¹⁶ Vgl. Orlikowski, B. & Hertel, G. (2004): Führung und Erfolg in virtuellen Teams, S.2.

¹⁷ Vgl. Puckett, S. (2016): Die Führungskraft aus unterschiedlichen Blickwinkeln, S.21.

¹⁸ Vgl. Baumgarten, R. (1977): Führungsstile und Führungstechniken, S.9.

¹⁹ Vgl. Moser, M. (2019): Führungsakzeptanz im Wandel, S.3.

²⁰ Vgl. Van Quabecke, N. & Graf, M. (2015): Wann wird man als gute Führungskraft gesehen, S.1.

²¹ Vgl. Moser, M. (2019): Führungsakzeptanz im Wandel, S.6.

²² Vgl. Moser, M. (2019): Führungsakzeptanz im Wandel, S.12.

²³ Vgl. Martens, A. (2013): Der innere Lotse – Selbstführung, S.40.

²⁴ Vgl. Haric, P. (2018): Management.

²⁵ Vgl. Puckett, S. (2016): Die Führungskraft aus unterschiedlichen Blickwinkeln, S.23.

²⁶ Vgl. Puckett, S. (2016): Die Führungskraft aus unterschiedlichen Blickwinkeln, S.15.

²⁷ Vgl. Lenz, U. & Grützmacher, P. (2018): Hrsg. Von Au, C. (2018), S. IX.

²⁸ Bendel, O. (2018): Digitalisierung.

²⁹ Vgl. Bendel, O. (2018): Digitalisierung.

³⁰ Vgl. Moser, M. (2019): Führungsakzeptanz im Wandel, S.20.

³¹ Vgl. Burkhart, A. (2020): Wirksame Führung in Banken und Sparkassen, S. 24.

³² Vgl. Lenz, U. & Grützmacher, P. (2018): Hrsg. Von Au, C. (2018), S.2.

³³ Vgl. Lindner, D. (2020): Virtuelle Teams und Homeoffice, S. 2.

³⁴ IG Metall (2018): Tarifvertrag zum mobilen Arbeiten.

³⁵ Vgl. IG Metall (2018): Tarifvertrag zum mobilen Arbeiten.

³⁶ Hofmann, J. & Bangali, Y. (2020): Corona – Beschleuniger virtuellen Arbeitens?

³⁷ Vgl. Hofmann, J. & Bangali, Y. (2020): Corona – Beschleuniger virtuellen Arbeitens?

³⁸ Vgl. Bauer, W. et al. (2020): Arbeiten in der Corona-Pandemie, S.7.

³⁹ Vgl. Bauer, W. et al. (2020): Arbeiten in der Corona-Pandemie, S.9.

⁴⁰ Vgl. Lindner, D. (2020): Virtuelle Teams und Homeoffice, S. 6.

⁴¹ Ueberschaer, N. (2000): Mit Teamarbeit zum Erfolg, S.27.

⁴² Block, C. H. (2000): Von der Gruppe zum Team, S.17.

⁴³ Frech, M. (1996): Die Bedeutung der Gruppenarbeit, S.296.

⁴⁴ Vgl. Fajen, A. (2017): Führung in multikulturellen virtuellen Teams, S.38 f.

⁴⁵ Vgl. Bühl, A. (2000): Die virtuelle Gesellschaft des 21. Jahrhunderts, S.82.

⁴⁶ Vgl. Bühl, A. (2000): Die virtuelle Gesellschaft des 21. Jahrhunderts, S.82.

⁴⁷ Vgl. Fajen, A. (2017): Führung in multikulturellen virtuellen Teams, S.40 ff.

⁴⁸ Vgl. Abarca V., Sanchez, P., (2020): Working in Virtual Teams.

⁴⁹ Vgl. Oleary M., Cummings, J. (2007): The Spatial, Temporal, and Configurational Characteristics.

⁵⁰ Vgl. Maznevski, M., Chudoba, K. (2000): Bridging Space Over Time, S.482.

⁵¹ Vgl. Fajen, A. (2017): Führung in multikulturellen virtuellen Teams, S.43.

⁵² Vgl. Lindner, D. (2020): Virtuelle Teams und Homeoffice, S.9 ff.

⁵³ Vgl. Berg, A. (2020): Homeoffice für alle.

⁵⁴ Vgl. Berg, A. (2020): Homeoffice für alle, S.11.

⁵⁵ Vgl. Lindner, D. (2020): Virtuelle Teams und Homeoffice, S.9 ff.

⁵⁶ Vgl. Lindner, D. (2020): Virtuelle Teams und Homeoffice, S.9 ff.

⁵⁷ Vgl. Bauer, W. et al. (2020): Arbeiten in der Corona-Pandemie, S.12.

⁵⁸ Vgl. Niermeyer, R. (2020): Teams führen, S.16.

⁵⁹ Vgl. Katzenbach, J., Smith, D. (2003): Teams, S.126.

⁶⁰ Vgl. Katzenbach, J., Smith, D. (2003): Teams, S.126.

⁶¹ Vgl. Zülch, J., (2006): Unternehmensführung in dynamischen Netzwerken, S. 127.

⁶² Vgl. Katzenbach, J., Smith, D. (2003): Teams, S. 127.

⁶³ Vgl. Niermeyer, R. (2020): Teams führen. S. 18.

⁶⁴ Wagner, H., Tscheuschner, M. (2019): Das Team Management System, S. 259.

⁶⁵ Vgl. Niermeyer, R. (2020): Teams führen. S. 17.

⁶⁶ Vgl. Niermeyer, R. (2020): Teams führen. S. 19.