Optimierung des Technologieauswahlprozesses im Unternehmen Rolls-Royce Deutschland

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungs- und Formelzeichenverzeichnis

0 Problemanalyse
0.1 Aufgaben des Technologiemanagements im Unternehmen Rolls-Royce Deutschland
0.2 Der Technologieauswahlprozess im Unternehmen Rolls Royce
0.2.1 Phasen des Technologieauswahlprozesses
0.3 Die Notwendigkeit einer Verfahrensänderung
0.4 Anforderungen an einen einheitlichen Verfahrensablauf
0.5 Projektdefinition

1 Projekt/Projektziele
1.1 Projektsteckbrief
1.2 Zielbeschreibung
1.3 Zielhierarchie und Zielbeziehungen
1.3.1 Darstellung der Zielhierarchie
1.3.2 Zielbeziehungsmatrix

2 Projektumfeld, Stakeholder
2.1 Grafische Darstellung des Projektumfeldes
2.1.1 Klassifizierung der Faktoren in Kategorien
2.2 Einflussfaktoren, Beschreibung und Bewertung der Schnittstellen
2.3 Beschreibung der Interested Parties (Stakeholders)

3 Risikoanalyse
3.1 Risikoidentifikation
3.2 Bewertung der Risiken und Maßnahmen der Risikobewertung

4 Projektorganisation
4.1 Einbindung der Projektorganisation in die Stammorganisation
4.2 Beschreibung der Funktion/Rollen der Projektbeteiligten
4.3 Entscheidungsgremien, Eskalation

5 Phasenplanung
5.1 Inhalt der Projektphasen und Beschreibung der Meilensteine
5.2 Veranschaulichung der Projektphasen

6 Projektstrukturplan
6.1 Darstellung und Codierung des PSP
6.2 Arbeitspaketbeschreibung

7 Ablauf- und Terminplanung
7.1 Vorgangsliste
7.2 Vernetzter Balkenplan

8 Einsatzmittel- und Kostenplanung
8.1 Einsatzmittelbedarf
8.2 Einsatzmittelplan
8.3 Projektkosten mit Erläuterung der Kostenberechnung
8.3.1 Kostenganglinie
8.3.2 Kostensummenlinie

9 Soziale Kompetenz
9.1 Teamarbeit – Teambildung und Konflikte
9.2 Führung – Führungsstile und Entscheidungsfindung

10. Wahlelemente
10.1 Beschaffung und Verträge

Abkürzungs- und Formelzeichenverzeichnis

Abkürzung/Formelzeichen Bezeichnung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung

Abbildung 1: Auszug eines Bewertungsergebnisses des Technologieauswahlprozesses 2006 am Standort Indianapolis

Abbildung 2 : Verfahrensablaufdiagramm des globalen Technologieauswahlprozesses, Rolls Royce plc

Abbildung 3: Projektsteckbrief

Abbildung 4: Zielhierarchie

Abbildung 5: Zielbeziehungsmatrix

Abbildung 6: Darstellung des Projektumfeldes

Abbildung 7: Darstellung der Projektorganisation

Abbildung 8: Darstellung der Eskalationsstufen im Projektverlauf

Abbildung 9: Darstellung der Projektstrukturplans

Abbildung 10: Vernetzter Balkenplan

Abbildung 11: Kostenganglinie

Abbildung 12: Kostensummenlinie

Tabellenverzeichnis

Tabelle

Tabelle 2: Zielbeschreibung

Tabelle 3: Darstellung des Projektumfeldes

Tabelle 4: Beschreibung der Interested Parties

Tabelle 5: Beschreibung der Interested Parties

Tabelle 6: Risikoidentifikation

Tabelle 7: Risikobewertung

Tabelle 8: Rollenbeschreibung (Seite 1 von 2)

Tabelle 8: Rollenbeschreibung (Seite 2 von 2)

Tabelle 9: Beschreibung der Projektphasen

Tabelle 10: Beschreibung der Meilensteine

Tabelle 11: Grafische Darstellung der Projektphasen

Tabelle 12: Arbeitspaketformular 1320

Tabelle 13: Arbeitspaketformular 1440

Tabelle 14: Tabellarische Auflistung der Vorgänge

Tabelle 15: Einsatzmittelbedarf

Tabelle 16: Einsatzmittelplan (Seite 1 von 3)

Tabelle 16: Einsatzmittelplan (Seite 2 von 3)

Tabelle 16: Einsatzmittelplan (Seite 3 von 3)

Tabelle 17: Projektkosten (Seite 1 von 2)

Tabelle 17: Projektkosten (Seite 2 von 2)

0 Problemanalyse

0.1 Aufgaben des Technologiemanagements im Unternehmen Rolls-Royce Deutschland

Das Technologiemanagement des Unternehmens Rolls Royce plant, organisiert, führt und kontrolliert Prozesse, die der:

- Bereitstellung neuer Triebwerktechnologien,
- Durchsetzung des Einsatzes dieser Technologien in den Triebwerken und/oder in den Herstellprozessen und der
- Verwertung neuer Technologien durch das Endprodukt Triebwerk dienen.

Mit Hilfe des Technologiemanagements erfolgt die Erfassung der technologischen Wettbe­werbsposition. Eine weitere Aufgabe des Technologiemanagements im Unternehmen Rolls Royce ist die Integration, Umsetzung sowie Betreuung von Strategien und Programmen zur Akquisition von Technologien.^[1] Dies beinhaltet die Auswahl von und Ressourcenzuordnung zu innovativen Technologiefeldern, die darauf basierende Projektauswahl sowie die Bestimmung der geeigneten Prozesse und Instrumente zur Durchführung aller zugehörigen Aktivitäten.

Das Ziel des Technologiemanagements des Unternehmens Rolls Royce plc ist es, die Planung, Organisation, Führung und Kontrolle der Technologieentwicklung so effektiv und effizient zu gestalten, dass das Unternehmen in der Lage ist, Triebwerke und entsprechende Herstellverfahren zu entwickeln, die den Kundenbedürfnissen bezüglich der Nutzen-Kosten-Relation möglichst optimal entsprechen. Ein weiteres Ziel ist die Erreichung der Position einer Technologieführerschaft, die eine besonders sorgfältige Analyse und systematische Planung der Technologien mittels des Technologieauswahlprozesses notwendig macht.

0.2 Der Technologieauswahlprozess im Unternehmen Rolls Royce

Das Ziel dieses Prozesses ist die Bereitstellung von Technologien für ein optimales R&T-Portfolio. Während des Prozesses wird entschieden, für welche Projekte das Unternehmen Ressourcen bereitstellt. Als Ergebnis stehen dem Unternehmen neu gewonnene Technologien zur Verfügung, die in zukünftigen Triebwerksprojekten Anwendung finden oder in existierende Produkte einfließen können.

0.2.1 Phasen des Technologieauswahlprozesses

Lokale Vorauswahl in der Rolls-Royce Deutschland Ltd & Co KG

Das Technologieauswahlverfahren im Unternehmen Rolls Royce durchläuft mehrere Phasen, die lokal oder global integriert sind. Die Vorschläge für neue Projekte werden im Rahmen des TST-Prozesses (Technology Selection Team) von Rolls Royce plc global behandelt, dem der interne Prozess in den Standorten Derby, Dahlewitz und Indianapolis zeitlich vorgeschaltet ist. Die lokalen Prozesse sind in den globalen Prozess integriert und verlaufen aufgrund der unterschiedlichen Anzahl der zu bewertenden Projekte hinsichtlich der Zeitbeanspruchung und Bewertung unterschiedlich.

Die lokale Vorauswahl von Projekten der Triebwerktechnologie findet einmal im Jahr statt und ist die Grundlage für die globale Technologieauswahl. Während dieses Prozesses bewerten Mitarbeiter der lokalen R&T-Management-Teams alle in ihrem Standort neu beantragten Projektvorschläge und wählen diejenigen aus, die mit dem in der Fünf-Jahres-Vereinbarung festgelegten, zur Verfügung stehenden R&T-Jahresbudget des Standortes umsetzbar sind und dabei den attraktivsten Nutzen-Mix für die Unternehmensziele versprechen.

Die lokale Vorauswahl der Technologieprojekte basiert auf regelmäßigen Absprachen zwischen den lokalen und globalen Modulverantwortlichen (Global Capability Owner – GCO) der Triebwerkmodule sowie den R&T-Management-Teams. Der Informationsaustausch dient der Identifizierung der R&T-Anforderungen an die neuen Technologien.

Die Anforderungen fokussieren vorausschauend auf einen Zeitraum von zwölf Monaten und sind identifiziert, bevor die formelle Aufforderung für die Einreichung der Projektvorschläge für den globalen Technologieauswahlprozess erfolgt. Die Projektvorschläge reflektieren relevante Geschäftsfelder und Ziele der Produkteigenschaften.

In den drei Technologiestandorten Dahlewitz, Derby und Indianapolis sind die Verantwortlichkeiten gleich geregelt. Die Abläufe unterscheiden sich jedoch durch die verschiedenen Bewertungsverfahren, der Dauer sowie der Anzahl der beantragten Projekte.

Während im deutschen Technologieauswahlprozess die Bewertungen mittels ABC-Verfahren - welches auf den Erfahrungswerten der R&T-Managern sowie dem Austausch mit den Modulverantwortlichen (MTO) beruht - durchgeführt werden, wendet Derby eine auf drei Kriterien (Benefit, Applicability, Timing) basierende High-Medium-Low-Bewertung an (Tabelle 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1:Auszug eines Bewertungsergebnisses des Technologieauswahlprozesses 2006 am Stand ort Derby

Hierbei ergeben sich jedoch Unstimmigkeiten. So ist das Kriterium Applicability (Anwendbarkeit) so niedrig gewichtet, dass Projekte trotz einer „Low“-Bewertung dieses Kriteriums höher priorisiert werden als Projekte mit einer „Medium“-Gewichtung. Wenn die Anwendbarkeit aber als so gering eingeschätzt wird, sollten Projekte mit einer höheren Bewertung des Kriteriums als nutzenreicher interpretiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Indianapolis wurde 2006 zur Projektvalidierung erstmalig - im Rahmen einer Master Thesis - das Bewertungstool Expert Choice angewendet, welches auf dem Analytisch Hierarchischen Prozess (AHP) basiert (Abbildung 1).

Abbildung 1: Auszug eines Bewertungsergebnisses des Technologieauswahlprozesses 2006 am Standort Indianapolis

Globaler Technologieauswahlprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dem globalen Technologieauswahlprozess ist der lokale zeitlich vorgeschaltet. Der Prozess startet, wie in Abbildung 2 dargestellt, mit der Vorbereitung der Projektanträge in Erwiderung auf die vom globalen R&T-Team verfasste Einreichung der Projektvorschläge.

Abbildung 2 : Verfahrensablaufdiagramm des globalen Technologieauswahlprozesses, Rolls Royce plc

Die Projektvorschläge beinhalten die Vorgabe der Auswahlkriterien, an denen sich die globale Auswahl orientiert, das Antwortformat, die aktuelle Fünf-Jahres-Vereinbarung, die zugelassenen Fördermöglichkeiten und die Modulverantwortlichen. Die Projektanträge werden lokal gewichtet und hinsichtlich ihres Nutzens geordnet von dem lokalen R&T-Team an das globale R&T Team eingereicht.

Das globale R&T-Team, dessen Mitglieder aus den drei Technologiestandorten stammen, überprüft die Übereinstimmungen der Vorgaben der Einreichung der Projektvorschläge, mit der Fünf-Jahres-Vereinbarung und der Zehn-Jahres-Vereinbarung sowie die strategischen Visionen, die enthaltenen Finanzierungsmöglichkeiten und zur Verfügung stehenden Mitarbeiterressourcen.

Eventuell vorhandene doppelte oder fehlende Elemente werden identifiziert und gegebenenfalls revidiert.

Weiterhin werden die Projektvorschläge auf ihre Standortkompatibilität untersucht, wobei als Ergebnis eine geänderte Standortvergabe des betreffenden Projektes erfolgen kann. Das R&T-Team muss mögliche standort- und produktübergreifende Eigenschaften lokalisieren, um Interdependenzen vorteilhaft nutzen zu können.

0.3 Die Notwendigkeit einer Verfahrensänderung

Bei der Entstehung moderner Flugtriebwerke werden zur Kostenreduktion immer kürzere Entwicklungs­zeiten angestrebt. Dies betrifft auch die Technologieauswahl. Falsche Entscheidungen verzögern die Entwicklungsprozesse, da nach Ersatzlösungen gesucht werden muss. Im ungünstigsten Fall erweisen sich die Produkte nicht als Markterfolg.

Hier stellt sich auch die Notwendigkeit einer globalen Technologieauswahl heraus. Nur ein global zusammengestelltes R&T-Team, welches unabhängig von lokalen Gegebenheiten agiert und sich auf die globale Unternehmensstrategie, alle daraus folgenden finanziellen, strategischen sowie organisatorischen Abhängigkeiten konzentrieren kann, wird eine objektive Übersicht bezüglich der Technologieanforderungen und deren Erfüllung, die sich an den Kompetenzen der jeweiligen Standorte orientieren muss, besitzen.

Die Fehlerquelle des momentanen Technologieauswahlprozesses ist die Unvergleichbarkeit der lokalen Technologieauswahl. Momentan basieren die Entscheidungen teilweise auf Erfahrungswerten und in den Standorten unterschiedlich angewendeter Methoden.

In Deutschland werden die Entscheidungen aufgrund von Meetings sowie den Kenntnissen der Manager bewertet und Großbritannien hingegen setzt ein im Standort bewährtes, auf drei Kriterien basierendes Entscheidungsmodell, welches auf der Nutzwertanalyse basiert, ein. Die Kriterien sind allgemein und nicht auf die Projektauswahl in der Triebwerksindustrie und deren spezifischen Bedürfnisse zugeschnitten. Die Bewertungen und die daraus folgenden Entscheidungen sind demnach außerhalb der internen Teams oft nicht in ihrer Gänze nachvollziehbar. Die Zuhilfenahme keiner oder ungünstig basierter Entscheidungsmodelle birgt die hohe Gefahr von Fehlentscheidungen.^[2]

Zusätzlich stellen die vor der Projektauswahl elektronisch eingereichten Projektvorschläge einen erhöhten Arbeitsaufwand für die Mitarbeiter der R&T-Abteilung dar. Auf ihnen sind zwar alle Informationen wie z. B. Kosten und angestrebte Verbesserungen zu den Projekten enthalten, aber die Vergleichbarkeit untereinander hinsichtlich des Nutzens für das Unternehmen Rolls Royce plc ist nicht gegeben. Es fehlt eine durch die Projektleiter auf einheitlichen Kriterien basierte Einschätzung des Nutzens der vorgeschlagenen Projekte. Durch das Fehlen dieses Überblickes ist es für die in die Auswahl involvierten Mitarbeiter sehr zeitintensiv, sich einen Gesamtüberblick zu verschaffen und die Projekte untereinander objektiv vergleichbar bewerten zu können. Weiterhin sind die Projektanträge bis zum Zeitpunkt der globalen Auswahl nur standortintern einzusehen, so dass es für die globalen Modulverantwortlichen schwer erkennbar ist, ob an ihren Themen in den anderen Standorten bereits gearbeitet wird.

0.4 Anforderungen an einen einheitlichen Verfahrensablauf

Um den Prozess der Technologieauswahl zu verbessern, sollte eine einheitlich verwendete Bewertungsmethode in den Auswahlprozess integriert werden. Das Ziel ist es, durch den Einsatz eines geeigneten Bewertungsverfahrens, den Nutzen der Technologieprojekte für die Integration der im Endeffekt zu entwickelnden Komponenten festzustellen. Die von Vahs zur Projektauswahl geforderte:

- Aufstellung eines Kriterienkataloges
- Gewichtung der Kriterien
- Einschätzung der Erfüllung
- Ableitung einer Bewertung sowie
- die darauf basierenden Auswahl der besten Lösung^[3]

werden infolge der Benutzung eines Entscheidungsmodells in den lokalen Auswahlprozess des Unternehmens Rolls Royce integriert. Durch den Einsatz von global verwendeten, auf einheitlichen Kriterien basierenden Bewertungsverfahren sollen zeit- und kostenintensive Meetings weitgehend unnötig werden. Zudem gewährleistet der Einsatz eines einheitlichen Bewertungsverfahren, dass Entscheidungen nicht subjektiv, aufgrund von Erfahrungswerten, sondern objektiv und bei einheitlicher Verwendung mit gleicher Sicherheit getroffen werden. Somit sind die Ergebnisse der Technologieauswahl ohne zusätzlich Transformation verwendbar, da deren Erzielung für die anderen Standorte transparent und nachvollziehbar ist.

Zusätzlich werden aufgrund der Benutzung von Bewertungskriterien, die Antragsteller gezwungen, den Nutzen ihrer Projekte darzustellen und diesen in den Meetings umfassend sowie einheitlich zu begründen

Die Projektanträge sollten durch eine globale Datenbank für jeden involvierten und zudem interessierten Mitarbeiter einzusehen sein. Dadurch erhöht sich auch die Effektivität der Zusammenarbeit bei standortübergreifenden Projekten. Veränderungen jeglicher Art sind somit sofort ersichtlich und die davon betroffenen Projektleiter in der Lage, darauf zu reagieren.

0.5 Projektdefinition

Die Vereinheitlichung des Technologieauswahlprozesses und die damit einhergehende Integration einer Bewertungsmethode bei dem global agierenden Triebwerkshersteller Rolls Royce sollen im Rahmen eines Projektes mit einer maximalen Dauer von einem Jahr erfolgen.

Hierbei müssen durch das Projektteam die unterschiedlichen Entscheidungs- und Bewertungsschritte in den Unter­nehmens­stand­orten USA, Großbritannien und Deutschland analysiert werden. Im Zuge der Analyse soll ein Vergleich mit bereits existierenden, wissenschaftlich basierten Entscheidungsmodellen erfolgen. Das beste Entscheidungsmodell soll ausgewählt werden und auf die Integrierbarkeit in den Rolls-Royce Prozess überprüft werden, so dass die globale Vereinheitlichung des Technologie­aus­wahl­prozesses, d. h. die Anpassung des Bewertungsverfahren für neue Technologien an die verschiedenen Anforderungen der drei Standorte, die bedingt durch ihre differenziertes Produktangebot unterschiedliche Präferenzen an ein Werkzeug zur Entscheidungsfindung haben, die nächste Projektphase sein wird. In Zusammenarbeit mit allen drei Standorten wird dabei ein Kriterien­katalog erstellt, in dem die Kriterienbedeutung für die Bewertung von neuen Technologien aufgeführt sind.

Im Rahmen dieser Auswahl wird zeitgleich auf dem Softwaremarkt nach einer automatisierten Variante der ausgewählten Software gesucht.

Schlussendlich wird von dem Projektteam die Bewertung neuer Technologien unter zu Hilfenahme der Bewertungsmethode durchgeführt und die Ergebnisse in verschieden Meetings lokal und global diskutiert. Das Ergebnis soll in einer Enschei­dungsmatrix zusammengefasst werden die den Führungskräften als Entschei­dungs­hilfe zur Seite gestellt wird.

Hinsichtlich der Technologieauswahl müssen durch das Projektteam dabei die folgenden Fragen untersucht werden:

- Wie sind die Technologieprojekte bezogen auf ihren Nutzen für das Unternehmen zu bewerten?
- Welche Bewertungsmethoden und –kriterien sind für die Projekte geeignet und anzuwenden?
- Inwiefern müssen die Kriterien auf den Technologiezielen des Unternehmens basieren, um erfolgreiche Triebwerke fertigen und anbieten zu können?
- In welcher Art und Weise sind die Technologien in die übergeordneten strategischen Ziele des Unternehmens zu integrieren, um Fehlentwicklungen in den Produkten vermeiden?
- Wie ist der Technologieauswahlprozess auf lokaler Ebene zu gestalten, damit die Ergebnisse vergleichbar und nachvollziehbar sind?

1 Projekt/Projektziele

Ein Projektziel ist die Aufstellung von möglichst quantifizierten Anforderungen, die erfüllt sein müssen, damit ein Projekt als erfolgreich abgeschlossen betrachtet werden kann. Das Projektziel enthält dabei in der Regel Aussagen zu allen drei Punkten des magischen Dreiecks, also sowohl zur Qualität des eigentlichen Produktes des Projektes, zur dafür zur Verfügung stehenden Zeit und zum Kostenrahmen.

Eine eindeutige und realistische Definition des Projektziels sollte in der Projektdefinition ausgearbeitet werden und Teil des Projektauftrags sein. Darauf zu achten ist, dass der Lösungsweg nicht vorgegeben wird. Am Ende eines Projektes steht der Abgleich des Projektziels mit dem Projektergebnis.

DIN 69901 definiert das Projektziel als "nachzuweisendes Ergebnis und vorgegebene Realisierungsbedingungen der Gesamtaufgabe eines Projektes".

Vor Projektbeginn werden die Projektziele definiert, um die Endresultate zu vereinbaren, die in einem vereinbarten zeitlichen Rahmen mit einem festen Budget und innerhalb vertraglicher Risikoparameter geliefert werden sollen.

Für die Erreichung der Projektzielsetzungen, die in diesem projekt aus einer Reihe von Teilzielen bestehen, ist der Projektleiter verantwortlich.

Das Projektziel ist die Vereinheitlichung des lokalen wie globalen Prozesses der Technologieauswahl unter der Integration eines automatisierten Entscheidungsmodelles. Die durchschnittliche Prozessdauer soll damit um 15 Prozent gemindert werden.

1.1 Projektsteckbrief

Zur Freigabe des Projektes wurde ist ein Projektauftrag nötig, in dem die wichtigsten Projektparameter definiert sind. Der für dieses Projekt erstellte Projektsteckbrief beinhaltet stichwortartig Informationen über den Auftraggeber, Projektkontext, Business Case, Motivation sowie Dauer (Meilensteine), Kosten und Verantwortlichkeiten (Abbildung 3). .Zusätzlich werden durch die Erstellung des Projektbriefes die Rahmenparameter gut strukturiert zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Projektsteckbrief

1.2 Zielbeschreibung

Zur Zeit beträgt die Dauer des Technologieauswahlprozesses sieben Monate. Der Technologieauswahlprozess ist eine der vielen Arbeitsaufgaben der R&T Teams und der MTOs, die parallel zu anderen Aufgaben erledigt werden. Daher ergibt sich durch interne Untersuchungen mittels der Beatrachtung von SAP-Buchungen eine reine Bearbeitungszeit aller involvierten Mitarbeiter von 7.920 Stunden, diese soll mit Hilfe der Projektergebnisse um 15 Prozent auf mindestens 6.700 Stunden gesenkt werden.

Aufgrund der unterschiedlichen Stundensätze ergibt sich hierbei eine interne Kosteneinsparung von 97.600 €.Personalkosten.

Durch die Integration einer globalen Datenbank sowie die Verwendung eines einheilichen Bewertungssystemes lassen sich weiterhin internationale Meetings in den verschiedenen Standorten sowie Link Calls sparen. Hier ergibt sich ein weiteres Einsparpotential von 25.000 €.

Die gesamten Prozesskosten pro Jahr sollen demnach um mindestens 122.600€ gesenkt werden.

Der Anschaffungspreis sowie die sich ergebenden Lizenzgebühren der Bewertungssoftware sollen sich durch die eingesparten Stunden und Kosten über einen Zeitraum von maximal vier Jahren amortisieren.

Zusätzlich erfolgt eine qualitative Verbesserung des Prozesses, in dem die Technologieauswahl durch die dann erfolgende Benutzung einheitlicher Methoden und Datenbänke nachvollziehbar und transparenter wird. Das Risiko von Duplikationen von Forschungsprojekten sowie subjektiver Fehlentscheidungen soll gemindert werden.

Das Projekt wird durch ein global zusammenzustellendes Projektteam bearbeitet, um die Integration aller Technologiestandortpräferenzen zu gewährleisten. Die Projektdauer beträgt ein Jahr. Die zur Verfügung stehenden Projektkosten betragen 250.000 €, wobei die Kosten für den Softwarekauf noch nicht integriert und somit verhandelbar sind.

Diese Ziele lassen sich in unterschiedliche Kategorien einteilen, z. B. in Kostenziele, Terminziele, Funktionsziele, soziale Ziele. Sie beinhalten alle wesentlichen Aspekte des Projektes in technischer, finanzieller bzw. wirtschaftlicher, sozialer, terminlicher, organisatorischer, vertraglicher oder qualitativer Hinsicht. Diese Einteilung vereinfacht die Kommunikation mit den Stakeholdern. Weiterhin unterstützt diese Differenzierung die Gewichtung der unterschiedlichen Zielkategorien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Zielbeschreibung

1.3 Zielhierarchie und Zielbeziehungen

Für das Projekt OPTECHAS ist die folgende Zielhierarchie erstellt worden (Abbildung 4, folgende Seite). In dieser Hierarchie sind die für das Projekt festgelegten Ziel in einem Organigramm dargestellt, und nach Priorität und Klasse unterteilt. Zusätzlich ist eine Zielbeziehungshierarchie erstellt worden, um die Zielbeziehungen der Beteiligten untereinander analysieren und grafisch darstellen zu können. Da das Projekt unterschiedliche Stakeholder hat, gibt es auch unterschiedliche Projektziele.

Beide Darstellungen geben einen besseren Überblick an die Anforderungen sowie Doppelspurigkeiten. Widersprüche sind somit leichter erkennbar und zu bereinigen.

1.3.1 Darstellung der Zielhierarchie

Im OPTECHAS-Projekt gibt es mehrere Ziele, die teilweise von unterschiedlichen Stakeholdern verfolgt werden. Daher ist es als sinnvoll erachtet worden, diese „Zielelandschaft“ in Form einer Zielhierarchie darzustellen. Aus ihr wird ersichtlich, was die Ober- und was die dazugehörigen Unterziele sind. Dargestellt wird dies in Form eines Organigramms. Zusätzlich sind in der Zielhierarchie auch unterschiedliche Zielklassen und Ziel-Prioritäten (rote Umrandung – hohe Priorität A, gelbe Umrandung – mittlere Priorität B, grüne Umrandung geringe Priorität - C) erkennbar.

Die Prioritäten wurden in einem Meeting vom Projektleiter sowie den Stakeholdern gewichtet und festgelegt. (siehe Abbildung XX, folgende Seite)

[...]

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^[1] vgl. Hessler, U.: VA 04-0234 der Rolls-Royce Deutschland Ltd & Co KG: Initiierung, Implementierung und Durchführung von Forschungs- und Technologieprojekten, Ausgabe 2005, S. 8

^[2] vgl. Gerpott, T. J.: Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement: Eine konzentrierte Einführung, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 1999, S. 170; sowie Laux H.: Entscheidungstheorie. Berlin, Heidelberg, New York: Springer Verlag Berlin, 1995, S. 14 und Eversheim, W.;Baessler, E:; Breuer, T.: Einleitung. In: Eversheim, W.: Innovationsmanagement für technische Produkte. Berlin, Heidelberg, New York: Springer Verlag Berlin, 2003, S. 2

^[3] vgl. Vahs, D.; Burmester R.: Innovationsmanagement: Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung. 3., überarbeitete Auflage, Stutt­gart: Schäffer-Poeschel Verlag, 2005, S. 140